I följande avsnitt kommer jag att presentera de teoretiska utgångspunkter som jag har valt till min studie. Jag börjar med teori om makt enligt Gareth Morgan (1999), och därefter följer begreppet ledarskap utifrån Ingela Thylefors (1991), Lars Svedberg (2003) Anna Wahl m.fl. (2001) som är författare till en bok om teorier om organisation och kön. Slutligen presenteras teorin om begreppet könsroller utifrån Ingela Thylefors (1991), men även Göran Ahrne m.fl. (1996) och Mats Alvesson och Yvonne Due Billing (1999). Könsrollsteorin presenterar huvudsakligen den kvinnliga könsrollen, då det är det perspektiv som uppsatsen är inriktat mot.
3.1. Makt
På senare tid har organisations- och ledarskapsteoretikerna fått en helt annan insikt i hur viktigt det är att uppmärksamma maktfaktorn, särskilt när man ska förklara vad som händer och sker i organisationen. Men det finns
meningsskiljaktigheter mellan forskarna då vissa menar att makt är en form av resurs, medan andra uppfattar makt som en social relation som kännetecknas av någon form av beroende. De flesta forskare inom organisationsteorin brukar emellertid utgå ifrån den definition av makt som den amerikanska statsvetaren Robert Dahl har föreslagit. Han menar att makt inbegriper en förmåga att få en annan människa att göra något som denne inte annars skulle ha gjort (Morgan, 1999).
Enligt Morgan finns det 14 källor till makt, och jag har valt ut de källor som jag tycker är mest relevanta för min studie. Den första är formell auktoritet, och denna form av auktoritet menar Morgan är den mest uppenbara källan till makt i en organisation, och den är en form av legitimerad makt som respekteras och erkänns av dem som man samspelar med. Denna form av auktoritet uppstår när människor inser och erkänner att en person har rätt att styra och bestämma på något område, samt att det är deras skyldighet att lyda denna person (a.a.).
Kontroll över beslutsprocessen är den andra källan till makt som jag anser vara relevant i min studie, och denna form av makt innebär att man har en förmåga att påverka resultatet av olika beslutsprocesser. Kontroll som ett nyckelord i denna källa till makt, kan delas in i tre relaterade element, vilka är beslutspremisser, beslutsprocesser och vilka frågor och mål som besluten är inriktade på. Genom att kunna påverka premisserna för ett beslut, kan man också därmed kontrollera själva grunden för beslutsfattandet. Vidare kan man förhindra att viktiga beslut fattas och man kan gynna eller öka sannolikheten för att beslut som passar bättre överens med det man egentligen vill. Att ha kontroll över premisserna för ett beslut kan dock vara svårt, och det är lättare om man väljer att kontrollera
beslutsprocesserna. Då kan man välja om ett beslut ska fattas, vilka ska få reda på det, behövs det ett skriftligt underlag osv. I det sista elementet som innebär att man försöker påverka vilka frågor som ska tas upp samt vilket målet är för dessa, kan olika beslutsfattare utöva ett högst avsevärt inflytande över beslut som kan tas. Detta genom att man kan lyfta fram vissa faktorer, bedöma de alternativ som står till buds och fokusera på vissa effekter. Det som utökar en persons maktsfär är verbal förmåga, kontroll över fakta, engagemang eller ren uthållighet (a.a.).
En annan källa till makt är symbolisk makt och hantering av mening, och detta innebär att man kan bli innehavare av makt inom en organisation om man har förmågan att övertala andra att skapa eller agera i en verklighet som gynnar de intressen man arbetar för. Ledarskap innebär att man som ledare har en förmåga att definiera verkligheten för andra. Här kan man urskilja två typer av ledare, vilka är auktoritär och demokratisk. Den auktoritära ledaren försöker sälja eller beordra en verklighet för de personer som lyder under denne, medan en demokratisk ledare utformar definitionerna för situationen i samarbete med andra medarbetare (a.a.).
3.2. Ledarskap
Ledarskap genomsyrar alla verksamheter som är människoförändrande, och så gott som alla anställda inom organisationen arbetar med att påverka andra oavsett om de har en ledande funktion eller ej. Personalen inom dessa organisationen kännetecknas även av att de är självstyrda och kan fungera hyggligt även om deras chef inte gör det. Dagens organisationer kännetecknas av ledare som har en alltmer koordinerande roll än förr, och därför behöver dagens ledare en väl utvecklad social kompetens (Thylefors, 1991).
Men ledarskapet är komplicerat, då det i hög grad består av att väga samman och integrera olika intressenters rättmätiga behov och önskningar. Chefer styrs i sina arbeten av politiker, brukare, chefer, kollegor, medarbetare, specialister men även av sin professionella kunskap (a.a.). Vidare finns det förväntningar på chefen att denne ska visa lojalitet upp mot de överordnande, solidaritet inåt organisationen mot kollegor, trohet utåt mot klienter eller kunder, och på samma gång vara sann mot sig själv (Svedberg, 2003).
Hur organisationer leds är en central frågeställning inom organisationsteorin, och begreppet ledarskap har visat sig vara ett svårfångat fenomen vilket i sin tur lett till ett brett fält av många teorier. Eftersom ledarskap har fått en central roll inom forskningen om organisationer, har även stora delar av organisationsteorin med ett könsperspektiv kommit att fokusera på ledarskap och ledare. Genom att man lägger ett könsperspektiv på ledarskap blir det intressant att se hur villkoren ser ut för manliga respektive kvinnliga ledare, samt vilken roll det faktum att män dominerar i ledande befattningar spelar för våra föreställningar om ledarskap, manlighet och kvinnlighet (Thylefors, 1991).
Thylefors menar att det som är återkommande i forskningen kring ledarskap, är huruvida ledarskap ska ses som en egenskap som tillhör en särskild individ eller om man ska betrakta det som en social process. Ser man på ledarskap utifrån individperspektivet, d v s en medfödd egenskap hos en individ, kan inte vem som helst vara ledare. Skulle ledarskap däremot ses som en social process, skulle allt fler inom ett socialt system kunna vara ledare. Det skulle inte här heller föreligga någon på förhand given skillnad mellan ledare och ledda (a.a.).
Inom den dominerande ledarskapsforskningen kan man urskilja fyra olika sätt att förhålla sig till fenomenet ledarskap. En av dessa fyra olika perspektiv är
egenskapsperspektivet. Egenskapsperspektivet utgår från antagandet om att vissa människor är naturliga ledare, och detta med hänvisning till att de har begåvats med särskilda egenskaper (Wahl m.fl., 2001).
3.3. Könsroller
När det kommer till frågan om könsroller finns det förväntningar som påverkar vem vi är, hur vi uppträder och hur andra ser på oss (Alvesson & Due Billing, 1999). Ser man på uppväxtvillkoren för flickor och pojkar skiljer dessa sig åt, och vilket kön man tillhör påverkar sorteringen av individer till olika positioner i samhällets organisationer. I såväl familj som arbetsliv ger könsfördelningen männen större tillgång till resurser, makt och status än kvinnorna (Ahrne m.fl., 1996).
Genom att man som medborgare i samhället accepterar de kulturella regler som är överenskomna, som de förmedlas genom de människor som vi interagerar med, internaliserar vi därmed de normer som kommer genom den kultur som vi lever i.
Vi lever upp till de förväntningar som finns på oss och begränsar oss därmed på olika sätt till de könsroller som råder i samhället (Alvesson & Due Billing, 1999).
För att man ska kunna förstå vad som är manligt respektive kvinnligt, är det viktigt att man har förståelse för dessa två rollbegrepp. Könsrollen är den roll som vi har i egenskap av kvinna, respektive manligt, och detta är vad man kallar det sociala könet. Förväntningarna som samhället har på de olika könen, d v s vad deras egenskaper kännetecknas av, är generella till sin natur. För kvinnans del innebär dessa förväntningar att hennes egenskaper ska kännetecknas av att hon ska vara mjuk, varm, blid, kärleksfull, förstående, inställd på samarbete, känslig för andras behov, ängslig, intuitiv, beroende samt relationsorienterad (Thylefors, 1991).
Man skulle kunna beskriva de kvinnliga egenskaperna såsom att de är inriktade mot relationer, och att kvinnorna styrs av principen att relationerna ska vara goda.
Kvinnor strävar efter känslomässig närhet och en kontakt som fungerar på alla plan. Deras intuition och förmåga till empati resulterar i att de har lätt att förstå andra människor och sätta sig i deras situation. De är inte bara lyhörda för andras behov, utan tar också ansvar när det kommer till tillfredsställelsen hos andra individer. Dessa egenskaper som Thylefors menar kännetecknar egenskaperna hos en kvinna, resulterar i att kvinnor generellt sett känner sina medarbetare på ett helt annan sätt än vad männen gör (a.a.).
Det mönster som kan urskönjas hos kvinnor, sammanfaller med den s.k.
helhetssynen som ska råda i förhållande till patienter, elever och brukare, men denna helhetssyn kan även appliceras på arbetskamrater. Att kvinnor har denna förmåga till helhetssyn, gör att hon snabbt kan ta in fler aspekter i ett resonemang, vinkla problem från olika håll och se dem genom andra personers ögon (a.a.).
I vårt samhälle finns det många jobb som karakteriseras av roller som vi
förknippar med antingen kvinnor eller män, eller något feminint eller maskulint.
Det är fortfarande ovanligt att se manliga sjuksköterskor eller kvinnliga poliser, detta eftersom de är i minoritet inom sin yrkeskår. Historiskt sett kan man se tabun mot att ett visst kön arbetar inom ett område som anses tillhöra det andra könet. Kvinnor kan betraktas som okvinnliga om de är verksamma inom de yrken som betraktas som manliga, och det kan vara en svår balansgång att vara chef eftersom detta hänger ihop med manliga normer. På samma sätt som kvinnor betraktas som okvinnliga inom de mansdominerade yrkena, är det samma sak för de män som finns inom de kvinnodominerande yrkena (Alvesson & Due Billing, 1999).