U TVECKLINGSPROGRAM KRING MEDARBETARSKAP

I dokument Idén om medarbetarskap (sidor 117-122)

7. MEDARBETARSKAP I LANDSTINGET

7.4 U TVECKLINGSPROGRAM KRING MEDARBETARSKAP

En personalstrateg vid landstingets centrala förvaltning fick av den dåvarande personaldirektören uppdraget att utarbeta utvecklingsprogrammet, som var tänkt att fungera som ett verktyg för att utveckla medarbetarskapet på arbets-platserna. Konsult anlitades som hjälpte till att definiera vad som kunde vara viktiga komponenter i medarbetarskapet och med att skapa en struktur för programmet och dess implementering. Enligt konsulten fanns hos konsult-bolaget ett koncept. Dock skedde en hög grad av anpassning efter

lands-tingets uttryckta behov och ett helt nytt material utformades. Konsulten beskriver sitt förhållningssätt i processen enligt följande:

Ursprunget till medarbetarskap var ett färdigt koncept, men… jag tyckte det behövde göras mer flexibelt/…/ Jag liksom kunde se värdet av väldig tydlig lokal anpassning till den enskilde kunden. Jag hade mera med mig ett antal idéer på saker som man skulle kunna gå vidare med och sen blev det då i en växel-verkan med kunden ett kundanpassat koncept helt enkelt, utifrån vissa kompo-nenter då. (Konsult, Landsting)

Den personalstrateg som ansvarade för utformningen av programmet uttrycker att konsulten haft betydelse för utvecklingen av idén om medar-betarskap i det här stadiet. Konsulten gav substans till idéns konkreta inne-håll, samtidigt som de själva varit aktiva i processen.

…vi hade ju ganska lite alltså att ta på, för det var mycket genom konsultföre-taget… att dom såg: de här områdena är viktiga…Dom kunde ge oss exempel på teorier och sen har vi jobbat mycket själv med övningar man kunde använda på arbetsplatsen för att konkretisera de olika områdena. (Personalstrateg)

Innan programmet lanserades på bred front i organisationen, testades det på två pilotgrupper, en grupp som sattes ihop särskilt för ändamålet och en ordinarie arbetsplats. Konsulten fanns med i arbetet till 2002 och avslutade sitt uppdrag efter det att processtödjare utbildats.

Programmet består av en basdel och ett antal utvecklingssteg. Intentionen var att all personal inom landstinget skulle genomgå basdelen och sedan var det valfritt för arbetsplatserna att välja olika utvecklingssteg efter behov.

Basdelen, som beräknas ta åtta till tio timmar i anspråk, innehåller fyra avsnitt. Medarbetarskap i landstinget syftar till att tydliggöra medarbetar-skapet samt roller och ansvar i organisationen. Avsnittet ska också ge en helhetsbild av landstinget. Som diskussionsunderlag används den personal-politiska plattformen, samt medarbetarskapspolicyn och chefspolicyn. I del två, Värderingsstyrt medarbetarskap, arbetar man med värderingar genom att använda en för programmet särskilt producerad ”kortlåda”84. I den finns ett stort antal kort med händelser som skulle kunna inträffa på arbetsplatserna

84 Inför framtagandet av ”kortlådan” inbjöds de medarbetare som tidigare varit med i framtagandet av den personalpolitiska plattformen till en samling. De fick under en heldag arbeta i grupper med uppgift att skriva ner ”typiska händelser som händer i landstinget och på min arbetsplats. Det här är saker som ni hört talas om eller hänt”

(intervju med personalstrateg). De händelserna blev sedan stommen för händelsekorten. Av cirka 130 inbjudna deltog knappt 100 personer vid det tillfället.

och olika alternativ till lösningar. Händelserna, som har sin grund i medar-betares egna upplevelser, diskuteras i relation till landstingets personal-politiska värderingar. I det tredje avsnittet ”Vad ska känneteckna medar-betarskapet på vår arbetsplats?” diskuterar och besvarar varje arbetsplats frågan för sin del, utifrån landstingets värderingar och de grundläggande dokumenten som behandlats i det första avsnittet. Slutligen ska basdelen utmynna i ett utvecklingsprogram, specifikt för den egna arbetsplatsen. De kan här välja mellan tio utvecklingssteg (från början var det nio utvecklings-steg, men ett tionde ”hälsa” har lagts till senare). Till varje utvecklingssteg finns ett material utformat som ett häfte med teoriavsnitt, frågeställningar och övningar. Syftet är att väcka tankar, skapa insikt och att angelägna frågor lyfts fram att arbeta vidare med vid arbetsplatserna.

Medarbetarskap i landstinget

Värderingsstyrt medarbetarskap

Vad ska känneteckna medarbetarskapet

hos er

Arbetsplatsens vecklingsprogram

BASDEL

Utvecklingsstegen består av stegen självinsikt, mångfald, kommu

ut

Självinsikt Mångfald

Kommunikation Grupputveckling

Inflytande/ansvar Förändringsarbete

Kompetens/lärande Medarbetarsamtal

Arbetsplatsträffar

Hälsa

UTVECKLINGSSTEG

Figur 7.1: Utvecklingsprogram för medarbetarskap.

Källa: Slutrapport till Trygghetsfonden (bilden är modifierad genom att det tionde steget, hälsa, lagts till).

Utvecklingsstegen berör områdena självinsikt, mångfald, kommuni-kation, grupputveckling, inflytande/ansvar, förändringsarbete,

kompe-tens/lärande, medarbetarsamtal, arbetsplatsträffar och hälsa.85 I en informa-tionsbroschyr om medarbetarskapsprocessen där de olika utvecklingsstegen beskrivs, finns också ett stycke som berör fortsatta utvecklingsområden. Där uppmanas man att inte låta sig begränsas av de färdiga stegen i programmet när det gäller arbetsplatsen behov. Det ges också exempel på naturliga steg att fortsätta med såsom arbetstidsmodeller och lönekriterier i en form som är specifik för den egna arbetsplatsen. 86

I intervjuer och dokument rörande programmet, betonas att utvecklingen av medarbetarskapet inte ska ses som ett projekt utan en ständigt pågående process. Medarbetarskapsutveckling ska vara en naturlig del i verksamheten och måste därför få ta tid. Något som understryker det synsättet är att medar-betarperspektivet är ett av fyra perspektiv i landstingets balanserade styrkort, vilket innebär en uppföljning varje år av medarbetarskapet inom ramen för verksamhetsstyrningen.

7.4.1 Organisation för implementering och stöd87

De första som började arbeta med programmet var de högsta cheferna i landstinget, det vill säga landstingsdirektör och förvaltningschefer. Två seminarier genomfördes där de själva arbetade med materialet och även upprättade planer för hur de skulle implementera programmet i sina respek-tive förvaltningar. Tanken var sedan att varje chef skulle anordna seminarier för sina underställda chefer vid den egna förvaltningen för att introducera arbetet med medarbetarskap.

Cheferna var ansvariga för att initiera medarbetarskapsprocessen inom sitt ansvarsområde och se till att processen fortlever. Till stöd för arbetet med processen på arbetsplatserna utsågs ett antal processtödjare vid varje förvalt-ning. Från början var tanken att de som var intresserade skulle kunna söka

”rollerna”. Så har det fungerat i en del förvaltningar. Vid den studerade förvaltningen valde man dock att använda personalkonsulter som process-stödjare, som finns permanent i organisationen och har upparbetade kontakter med målgruppen. Den som fungerade som processtödjare till den studerade enheten påpekar vad hon uppfattar som fördelar med att arbeta mot chefer som hon redan sedan tidigare har en regelbunden kontakt med i följande citat:

…sen tror jag just det här att vi har jobbat med dom här cheferna i så många andra frågor…så känner vi varandra ganska väl så man kan .. man vet ju …var

85 Källorna som använts är främst slutrapport till Trygghetsfonden och intervjuer.

86 Broschyr: Medarbetarskap i landstinget.

87 Innehållet i stycket är hämtat dels från slutrapport till Trygghetsfonden och dels från intervju med personalstrateg.

dom svaga punkterna är och att man kan diskutera och stötta och vissa kanske man måste stötta mera …/I: Det vet du redan när du går in i arbetet vad dom skulle behöva hjälp med? /Ja det vet vi och vi vet vilka som kommer att säga att

”Stopp och det här vill jag inte” och vi vet vilka som kommer att fixa det här nästan själv. (Processtödjare IVA)

Processtödjarna har till uppgift att handleda chefer och medarbetare i utvecklingen av medarbetarskapet, exempelvis genom ett utvecklingssteg eller i diskussioner kring värderingarna. Processtödjarna har haft en stödjande roll men också marknadsfört medarbetarskapsprocessen till de verksamhets-områden de arbetar mot. Särskilt i början av arbetet kan behovet vara stort att få ett externt stöd, enligt personalstrategen som ansvarat för utvecklingen av programmet. Med tiden förväntas dock cheferna kunna klara arbetet mera på egen hand. Det är upp till cheferna att själva anlita den processtödjare som står till förfogande, med undantag av utvecklingsstegen självinsikt och grupputveckling, där kravet är att en processtödjare ska finnas med.

De som utsetts till processtödjare har deltagit i en utbildning, där de bland annat fick prova på att hålla i de olika utvecklingsstegen i materialet på varandra. Utbildningen har följts upp med regelbundna nätverksträffar.

Nätverksträffarna har också fungerat som en uppföljning och en kontaktyta mellan den operativa verksamheten och landstingets ledning. Personal-strategen har då fungerat som länk, då hon rapporterat till högre chefer hur man kommit igång med arbetet med medarbetarskapsprocessen, och vad som gjorts vid förvaltningarna.

Personalcheferna vid förvaltningarna har ett samordnings- och uppfölj-ningsansvar. Medan det är processtödjarna som deltar i och stöttar det opera-tiva arbetet vid enheterna.

7.4.2 Insatser från förvaltningsledning88

Vid den studerade förvaltningen inleddes arbetet med medarbetarskaps-processen hösten 2002 med ett seminarium för chefer på samtliga nivåer, fackliga företrädare och personalkonsulter. För seminariet ansvarade förvalt-ningens personalchef och sjukhusdirektören. Vid seminariet gjordes en genomgång av intentionen med medarbetarskapsprocessen. Därefter fick de i grupp arbeta med basdelen i programmet. Personalkonsulterna fick då också prova på rollen som processtödjare. Efter den delen samlades alla igen för reflektion kring vad de varit med om och deras upplevelse av det.

88 Innehållet i stycket bygger på intervjuer med personalspecialister vid sjukhuset samt slutrapport till Trygghetsfonden.

Krav ställdes att alla arbetsplatser skulle avsätta en halv dag till att genomföra basdelen. Detta skulle vara verkställt senast i december 2003.

Utvecklingsstegen var frivilliga, men sjukhusdirektören och personalchefen uppmanade cheferna att genomföra minst ett eller två utvecklingssteg för att de skulle få en uppfattning vad det handlade om. Då cheferna har ansvar för processen inom sitt ansvarsområde, innebär det att verksamhetscheferna, som också sitter i den centrala ledningsgruppen, har ett övergripande ansvar för sitt verksamhetsområde. Enhetscheferna har dock det operativa ansvaret att arbeta med medarbetarskapsprocessen inom sin enhet.

För att kunna genomföra vad som beslutats, krävdes enligt den dåvarande personalchefen vid den studerade förvaltningen att personalkonsulterna tillika processtödjarna kunde avsätta tid. Tid till fördjupning av sina kunskaper och till att ägna sig åt området. Personalchefen säger att de förutsåg som situa-tionen var då, att det skulle bli knappt om sådan resurstid för process-stödjarnas vidkommande. En möjlighet, som förmedlades via personal-direktören i landstinget, gavs att söka pengar från Trygghetsfonden, som under den perioden stöttade projekt som inriktades på utveckling av medar-betarskapet. Deltagande i satsningen innebar bland annat att de utvalda organisationerna skulle samverka i ett nätverk och det gav också möjlighet till informationsspridning om utvecklingsarbetet. Ansökan beviljande, vilket möjliggjorde att de kunde för en period anställa två ytterligare personal-konsulter som en extra resursförstärkning. Samtliga personalpersonal-konsulter, även de nyanställda, hade som en del i sin tjänst att vara processtödjare för medar-betarskapsprocessen.

7.5 Medarbetarskapsprocessen i

I dokument Idén om medarbetarskap (sidor 117-122)