• No results found

Universitetets strategiska utveckling

Universitetet poängterar att det anser sig vara unikt med sitt fokus på multidisciplinaritet, entreprenörskap och innovation, och att den nya universitetslagen var en förutsättning för lärosätet. Bland anses universitetets autonomi, tillgången till egna medel och möjligheten att få äga fastigheter som viktiga faktorer för den långsiktiga utvecklingen. Ett mål för universitetet är att få innovation och forskning att närma sig varandra och bli mer synergi-stiska. Enligt en intervjuad utnyttjas dock inte lärosätets innovationspotential ännu tillräck-ligt mycket, och samverkan med näringslivet behöver förbättras ytterligare liksom

samhällspåverkan i vidare mening.

I samband med att Aalto-universitetet skapades, och de tre tidigare lärosätena fusionerades, formulerades en strategi15 på lärosätesnivå. Strategin var ett resultat av workshops, samråd och rapporter under 2008–2009, och slutfördes i dialog mellan lärosätets ledning, dess anställda och studenter. Även externa nationella och internationella intressenter och utvärderingspaneler involverades i arbetet. En viss dialog och koordination skedde med andra finska lärosäten.

I Aalto-universitetets strategi finns flera centrala värderingar definierade vilka påminner om de vid många andra lärosäten. Något som dock utmärker lärosätet är att man många

14 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/professors_council/

15

http://www.aalto.fi/sv/midcom-serveattachmentguid-1e4a0910ffec6a4a09111e4a4de336f0d02edfeedfe/aalto-gånger återkommer till att verksamheten ska ha fokus på utvalda vetenskapliga och konst-närliga områden, vara multidisciplinär och innovationsnära.

Utvärderingar har identifierat utvecklingsområden för Aalto-universitetet som är likartade de vid många andra europeiska lärosäten. Dessa är bland annat relaterade till karriär-strukturer, forskningsinfrastruktur, internationalisering och akademiskt ledarskap.

Strategin fokuserar på ett flertal utvecklingsområden inom forskning, utbildning och lärande, konstnärliga aktiviteter och samhälleliga effekter (impact). Något som nämns många gånger är att man vill excellera inom utvalda forskningsområden. Horisontella kopplingar (exempelvis mellan utbildning och forskning), strategiska partnerskap, entre-prenörskap och olika former av Open Innovation är bland de mekanismer som poängteras särskilt.

Universitetet har inte, som en del andra lärosäten, nöjt sig med att definiera breda mål och utvecklingsområden. Istället har man utvecklat ett antal (3–6 per huvudområde) nyckel-indikatorer (KPI, Key Performance Indicators) för att kunna följa och utvärdera progressen gentemot definierade mål eller inom speciellt utvalda områden (exempelvis vetenskapliga publikationers kvalitet). Utvecklingen för många KPI:s återfinns i den årliga rapportering-en från styrelsrapportering-en.16 Lärosätet har dessutom definierat utvecklingsområden för ”strategic enablers” som kan vara stöd till personalen, internationalisering, infrastruktursatsningar eller service. KPI:s har utvecklats även för ”strategic enablers”.

Internationalisering är ett centralt utvecklingsområde för lärosätet och man uppmuntrar internationellt forskningssamarbete. Dessutom vill man att universitetets studenter ska få internationella erfarenheter, och man vill attrahera fler studenter och forskare från andra länder. Införandet av ett karriärsystem av tenure track-modell (se avsnitt 3.6.1 om rekryte-ring) kan delvis ses som ett led i att öka lärosätets internationella attraktivitet. Andelen anställda med utländsk bakgrund är cirka 20 procent.

Den centrala strategin ska inom kort uppdateras och i strategiutvecklingen används såväl interna och externa samråd och workshops, som öppna remissförfarande.

Strategisk dialog med skolorna

Universitetets centrala strategi är kompletterad med strategier på skol- och institutions-nivåerna, i vilka det av naturliga skäl finns mer detaljerade mål, tidtabeller och resurs-avsättningar. Dessa strategier på lägre nivå måste rymmas inom den centrala universitets-strategin.

Strategiska dialoger som leds av rektor utförs varje år med skolorna. Dessa är kopplade till resursfördelningen inför det kommande året och i dialogerna bedöms och diskuteras

generellt sett ökat. För närvarande är, som redan nämnts, andelen personal med utländsk bakgrund cirka 20 procent.18

Tenure track-systemet (Figur 10) är i princip utformad efter traditionell amerikansk modell med två perioder som ”Assistant Professor”, befordran till ”Associate Professor” och därefter till ”Associate Professor” med tenure (tills vidare-anställning). Nästa steg därefter är full professor.

Figur 10 Aalto-universitetets karriärsystem för forskare och lärare.

Källa: Aalto-universitetet.

Rekrytering kan ske till samtliga nivåer i systemet och det är också möjligt att kalla professorer (rekrytering genom inbjudan av specifika individer). Det senare används dock mycket sällan. En ytterligare tjänsteform är så kallad ”professors of practice” vilka i allmänhet är exceptionella professionella utanför akademin som kan få en professur vid universitetet under en begränsad period.19

Det finns en viss flexibilitet vad gäller de olika periodernas längd i tenure track-systemet.

Utvärderingar, bland annat med internationella bedömare, sker på flera nivåer i systemet innan den anställde tillåts fortsätta till nästa steg. Stöd till individen för hans eller hennes karriärutveckling används och i de fall en kandidat inte tillåts fortsätta till tenure tillåts ett års avvecklingstid. I många fall lämnar dock individen redan innan detta blir aktuellt.

Tenure track-systemet vid Aalto-universitetet karakteriseras i allt högre grad av fler öppna utlysningar inom relativt breda områden. De flesta nya professorerna återfinns dock inom prioriterade områden. Till tjänster på tenure track är ett startanslag kopplat men forskarna uppmuntras dessutom att söka externa anslag relativt tidigt.

Kvalifikationer, kompetens och lämplighet är det som avgör vem som anställs. Enligt reglerna ska hänsyn dessutom tas till jämlikhet och diversitet vid rekrytering, i synnerhet om kallelse-förfarande används. Det är rektor som efter förslag tar beslut om att en tenure track-tjänst får utlysas (Figur 11). Även vid beslut om tills vidare-anställning är det slutliga beslutet rektors, men för tjänster i de tidigare faserna i systemet kan beslut tas av en skolas dekan. Rådgivande tenure track-kommittéer finns på såväl skol- som universitetsnivåerna.

Andelen postdocs vid universitetet har ökat från cirka 300 till cirka 500 under de senaste åren.

18 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/

19

Figur 11 Översiktlig beskrivning av tenure track-systemets rekryteringsprocesser.

Källa: Aalto-universitetet

Related documents