Det ovan beskrivna boutiquehotellssegmentet blommade upp under 1990-talet med dotcom-erans stilmedvetna affärsresenärer som främsta målgrupp. Företrädare är med flera Ian Schrager Hotels och Starwood Hotels varumärke W. I Sverige räknas bland andra Lydmar Hotel (www.lydmar.se) i Stockholm till boutiquehotellens skara. Ter-men härrör från affärsmännen Ian Schrager och Steve Rubell som 1984 gjorde om det förfallna hotellet Morgans på Manhattan till ett litet och fashionabelt hotell. Under följande decennier utvecklades denna genre i små, ofta färre än 100 rum, renoverade urbana fastighe-ter och drog till sig trendmedvetna resenärer som sökte något annor-lunda som stod ut från de ofta förutsägbara hotellmiljöer som erbjuds av de stora etablerade hotellkedjorna. Begreppet ”boutique” stod i början för självständighet från de stora kedjorna och kännetecknades av en stark betoning på hög kvalitet, glamour, trend, coolhet, indivi-dualitet och avantgarde design som centrala värden. I likhet med många små familjeägda hotell präglas boutiquehotellen av en individs (ägarens eller inredningsarkitektens) uppfattning om vad ett hotell ska innebära i termer av estetik och service. Dessa sofistikerade arenor stämde väl överens med de ambitioner och ekonomiska förutsätt-ningar som styrde den nya ekonomins aktörer.
Nuförtiden har termen dock kommit att överskrida tidigare defini-tioner och har idag mer att göra med avantgardedesign än med stor-lek eller självständighet (se Rutes, Penner & Adams 2001). Boutique kan därför numera snarare betraktas som ett koncept som används också av flera av de stora hotellkedjorna, som idag inkluderar även mindre boutiquehotell i sin verksamhet. Exempelvis har Per Lydmar, skapare av Lydmar Hotel, engagerats av Hilton för att göra om ett av deras hotell vid Trafalgar Square i London till ett boutiquehotell med den ”rätta” känslan. Många boutiquehotell tillhör också någon kedja för distribution och bokning utan att för den skull göra avkall på este-tisk individualitet och personlig design. Genren omfattar därmed idag såväl små som stora, renoverade som nybyggda hotell, city som resort, och modernt såväl som traditionellt: The boutique segment has, in fact, blossomed into multiple sub-segments (Rutes, Penner & Adams 2001, s. 27). Många hotell av denna typ som med dagens standarddefinition skulle betecknas som boutiquehotell existerade naturligtvis före 1984. Termen hade bara inte myntats än.
Enligt boken Hotel Design (Rutes, Penner & Adams 2001) uppstod boutiquetrenden som en motreaktion mot den förutsägbarhet och uniformitet som präglar konventionell hotelldesign. Företrädarna för denna genre såg utstickande och provokativ arkitektur och design som en marknadsfördel när det gällde att tilltala den målgrupp av stil-medvetna affärsresenärer som, enligt författarna, sökte
An atmosphere where they could enjoy an artistic lifestyle; a setting that im-mersed them in the avant-garde where they could feel they belonged to a community of insiders whose taste was unequivocal. [...]Today’s young trave-lers require something new and innovative. They demand sex appeal and ex-citement. They want surroundings that stimulate and astonish them, an an-tithetic to Kemmon Wilson’s ’the best surprise is no surprise’ Holiday Inn (Rutes, Penner & Adams 2001, s. 27f).
I bokserien Hip Hotels definieras boutiquehotellet som ”an escape from the norm” (Ypma 2002):
A whole new travel phenomenon: hotels of such sheer style and individuality that they have redefined the travel experience. Through innovative architec-ture, outstanding design and world-class cuisine, hip hotels have become destinations in their own right. [...] The mainstream hotel trade radically underestimated the demand for originality and personality. The tables have completely turned. These new urban hip hotels have left the global chains panting in their wake (Ypma 2001, s. 7).
I speciallitteratur om boutiquehotell (se t.ex. Ypma 2001, 2002; Ru-tes, Penner & Adams 2001; Riewoldt 2002) kontrasteras denna typ av hotell ibland som en antites till de stora hotellkedjorna. All den kon-formitet som Hilton, Merriott, Radisson SAS och de andra kedjorna anses stå för tar boutiquehotellet avstånd från, och de värden som framhålls som centrala i boutiquehotellet (personlighet, individuali-tet, litenhet etc.) är kvaliteter som de globala kedjorna sägs sakna.
Denna positionering i kontrast mot något förefaller vara en viktig del av boutiquehotellets identitet; en strävan efter att skilja sig från mängden. Boutiquehotellen behöver med andra ord de stora kedjorna för att definiera sig själva. De är hotell som tillhandahåller något mer än övernattning och frukost; de är platser att bli någon på. De erbju-der besökaren image, livsstil och drömmar; abstrakta kvaliteter som, vilket jag kommer att hävda längre fram i texten, är centrala för mark-nadsföringen av Pans produkter.
Så vilka egenskaper besitter boutiquehotellet som möjliggör ett varumärkesbyggande och associativt ger hög status åt företaget?
Peter, John och deras kollegor valde exceptionella hotell för att skapa en distinkt personlig image åt företaget. Men framförallt utgick de från sig själva; vilka personligheter och intressen de hade, vad de ansåg vara god smak och bra design. Peter hävdar att det viktigaste är att hotellet stämmer överens med vem du själv är, att du kan hitta ditt
”rätta uttryck” i ett hotell. Häri ligger nyckeln till hur man lyckas att avge ett fördelaktigt intryck och framstå som intressant:
På nåt sätt, hittar man rätt i sitt uttryck på ett hotell och det hänger ihop, så drar det ju också till sig folk (Peter). Pans varumärke, eller identitet, byggdes på så sätt på de personligheter och karaktärer som utgjorde förlaget. Företa-gets identitet beskrivs här som den totala summan av de anställdas personlig-heter och smak: [Vår identitet] gick ju ut från oss själva som individer väldigt ofta, men det är det som bygger märket kanske. Vad vi då läser eller pratar om, lyssnar på och spelar och så där (Peter).
Att bo på boutiquehotell var naturligtvis betydligt dyrare än att bo på vanliga standardhotell. Pans ledning ansåg dock att det var värt peng-arna, då det intryck som skapades hade en så central betydelse. Men boutiquehotellet var inte bara ett verktyg för varumärkesbyggande, det var också ett personligt intresse för flera av Pans kollegor. Det fak-tum att de enskilda hotellen är olika sinsemellan, tillsammans med småskaligheten, estetiken och en betoning av avantgardedesign är kvaliteter som Peter och John framhäver som viktiga anledningar till deras preferens för boutiquehotell:
Om man bor på SAS Radisson så vet man vad man får på alla SAS-hotell i hela världen. Det är exakt samma deal. Bor man på Hilton så får man alltid Hil-ton-standard, och man vet vad det innebär. Men det är ju sjukt tråkigt. [...]
Det roliga är ju att hitta dom här hotellen där nån har tänkt. När dom byg-ger ett Hilton så måste det ju se ut som ett Hilton. Medan det är roligare att hitta dom här hotellen som är, där nån har tänkt helt fritt, det kanske är nån känd formgivare, känd designer, som har tänkt helt nytt (John).
Det privata intresset gjorde letandet efter och boendet på nya hotell till ett nöje. Denna idé om så kallat WorkPlay, att jobb och fritid gled in i varandra, präglade många av den så kallade ”nya” ekonomins unga och nytänkande företag. Att se till att de anställda har roligt på jobbet ansågs vara såväl ett sätt att stärka arbetsmoralen och att få de
an-ställda att stanna längre på arbetsplatsen som ett sätt att attrahera fler potentiella anställda (se exempelvis Willim 2002; Strannegård & Fri-berg 2001). Hotellen verkar ha fungerat som ett sätt för Pan att för-gylla de många affärsresorna genom att göra dem till äventyr i sig själva. Detta är en strategi som Peter har tagit med sig till sitt nuva-rande jobb:
Det finns en annan resepolicy på bolaget där jag är nu, så man får… ofta hand-lar det ju om ekonomi naturligtvis för det är ju rätt dyrt att bo på dom där ho-tellen. [...] Så till att börja med så bodde jag på rätt sunkiga hotell och fy fan vad jag tyckte det var tråkigt, jag drog mig ju för att åka till England och jag är där ju nästan varannan vecka. Men nu senaste månaderna har jag slutat med det, så nu bor jag jävligt bra igen. Och då är det lite roligare att åka. Det blir ju som en passion… [...] man längtar lite till det. Det är rätt skönt att komma dit, och checka in och bo bra. […] Det är ju nästan enda behållningen av det, om det är fint där man är (Peter).
Betonandet av lek, trivsel och rolighet som centrala förutsättningar för ett gott utfört arbete är ett återkommande tema i Peters och Johns berättelser om Pans verksamhet. Det lustfyllda blev så småningom en integrerad del av företagets varumärke, vilket nästa avsnitt kommer att diskutera.