Den första korrelationsanalysen säger att det finns samband mellan alla variabler och chefens medelvärde. Ju närmare 1,0 desto högre grad av samband och vi fick värden som varierar från 0,28 som är ” Under medarbetarsamtalet har vi tagit fram individuella mål för mig” till 0,61 som är ”Jag är som helhet nöjd med
medarbetarsamtalet”. Vad vi kan säga om detta är att alla våra variabler korrelerar med chefens medelvärde, dock i olika grad av styrka.
Scatterdiagrammet, diagram 1, förtydligar våra resultat i korrelationsanalysen och kopplar samman det linjära sambandet mellan chefspoängen och våra variabler med hur medarbetarna har besvarat frågorna. Variablerna är fördelade mellan bevara, åtgärda, avvakta och bevaka. Våra resultat visar på att ungefär hälften av våra variabler är väldigt positiva områden i kommunen, både de som har ett starkt linjärt samband med chefspoängen och de som inte har ett lika starkt samband. Ungefär en fjärdedel av våra variabler har placerat sig som områden som behövs åtgärdas och ytterliggare en fjärdedel ligger under avvakta. Avvakta innebär att dessa variabler inte har så stor påverkan för vad medarbetarna anser om chefen men det kan dock påpekas att medarbetarna inte är nöjda med dessa områden. Faktoranalysen har gett oss en struktur på våra variabler då dessa har grupperats enligt en underliggande faktor. Resultatet blev sex faktorer med mellan tre och sex variabler i varje faktor. I den andra korrelationsanalysen som är baserad på våra sex faktorer hittar vi framförallt två faktorer som är intressanta att titta närmare på då de placerar sig högt i grad av samband med chefens poäng, vilket betyder att de har större påverkan än övriga faktorer, på nöjdheten med chefen.
5.1.1│ Kommunens drivkrafter respektive utvecklingsområden
Den kommunala organisationen har vissa karakteristiska drag som skiljer sig från privata företag. Våra resultat visar att kommunen har ett antal drivkraftsområden och ett antal utvecklingsområden som vi vill titta närmare på utifrån ett
organisatoriskt perspektiv, vilket innebär att vi knyter an våra resultat till dessa karakteristiska drag.
Följande variabler tillhör kommunens drivkrafter då medarbetarna är väldigt nöjda inom dessa områden:
Drivkrafter
På min arbetsplats arbetar vi mot tydliga mål
Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer och sker inom min enhet
Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar och vilka befogenheter jag har
På min arbetsplats har vi effektiva arbetsrutiner
Jag har de befogenheter jag behöver för att kunna fatta beslut och agera i viktiga situationer Jag tycker att min kunskap och mina erfarenheter tas tillvara i arbetet
Jag får den kompetensutveckling jag behöver för att utvecklas i mitt arbete
Jag känner mig starkt delaktig i vad som görs och beslutas i min arbetsgrupp
På min arbetsplats är vi motiverade att nå de mål som finns formulerade för verksamheten Det känns roligt att gå till jobbet Vi har en bra arbetsfördelning på arbetsplatsen
Inom min arbetsplats tar alla ansvar för helheten, dvs enhetens resultat och inte sin egen
Jag är starkt engagerad i mitt arbete
Jag känner mig nöjd med vad jag uträttar på arbetet
Verksamheten som sådan präglas av en hög formaliseringsgrad vilket innebär att styrning i många avseenden sker genom regler och byråkrati49. Detta karakteristiska drag avspeglar sig i flera av de drivkrafter som listats ovan. Tydligheten kring arbetsrutiner, arbetsfördelning, klara målsättningar samt att medarbetarna har de befogenheter som behövs för att agera bidrar till att medarbetarna ser strukturen som något positivt i sin verksamhet. Vi anser att drivkrafterna är specifika för den kommunala verksamheten då denna präglas just av det byråkratiska, och har gjort så under oerhört lång tid. Att ha den grundläggande strukturen i sin verksamhet kan också vara en följd av den offentlighetsprincip som karaktäriserar verksamheten. Offentlighetsprincipen medför att det måste vara möjligt att visa upp sin verksamhet offentligt eftersom vem som helst kan begära att få titta närmare på de dokument som finns i verksamheten50. Den kommunala verksamheten är inte sällan under medias lupp där den granskas ingående och kritiseras i många avseenden. För att ha rent mjöl i påsen är det viktigt för verksamheten att ha de rutiner som krävs där man lutar sig tillbaks på de kommunala lagar som till stor del styr verksamheten. Att dokumentera är också något som är viktigt för att kunna visa upp vad som ligger till grund för de beslut som tagits vilket medför att det finns en mängd information i verksamheten. Detta bidrar till en hög grad av tillgänglighet när det gäller den information som de anställda behöver inom verksamheten. Alltså präglas den kommunala verksamheten av en helt annan form av öppenhet än om man jämför med den privata sektorn som inte alls har samma krav på sig när det gäller framförallt öppenheten och risken för allmän granskning. Vidare sätts de politiska ramar kring verksamheten, ofta väldigt snålt och med litet utrymme att ta in ytterliggare kompetens eller köpa in externa tjänster, istället är det ofta nedskärningar som är i fokus för kommunerna. Vi anser att detta medför att medarbetarna känner att deras kunskap och erfarenheter tas tillvara i arbetet eftersom varje medarbetares kompetens utnyttjas i så hög grad som möjligt
49 Abrahamsson & Andersen Organisation: att beskriva och förstå organisationer (2006) s. 60 50 Premfors et al Demokrati och byråkrati (2003) s.50
för att få hela verksamheten att gå ihop. Dessutom är medarbetarna väldigt positiva till den kompetensutveckling som ges, vilket också kan vara en följd av de resursmässiga begränsningarna eftersom det totalt sett blir mer fördelaktigt att kompetensutveckla en medarbetare än att anställa någon ny som innehar
kompetensen som efterfrågas, då hela anställningsprocessen är otroligt kostsam. Vi drar paralleller mellan strukturen i verksamheten och den gamla hederliga byråkratin. Byråkratin som har präglat den kommunala verksamheten under väldigt många år, har visat sig vara något som medarbetarna upplever som väldigt positivt. Det är också något som i stor utsträckning påverkar hur man ser på sin chef. Chefens tydlighet har betydelse för hur väldefinierad medarbetarens roll blir i organisationen genom att det finns bestämda arbetsbeskrivningar och formella beslutsvägar att luta sig tillbaks på som medarbetare. Var och en medarbetare får, av sin chef, tilldelat sig en roll där det är klart och tydligt vilka arbetsuppgifter som ingår, vilka mål som ska nås och hur arbetet ska utföras dels genom att det finns rutiner men också genom att lagar i väldigt stor utsträckning styr den kommunala verksamheten som till exempel socialtjänstlagen. Vidare så anser vi att tydligheten som finns inom den kommunala verksamheten samt att
kompetensutveckling är något som prioriteras gör att medarbetarna tycker att det är kul att gå till jobbet. Att var och en medarbetare tas tillvara i sitt arbete gör att det totalt sett tas ett ansvar för verksamheten som helhet och man är som
medarbetare engagerad vilket också leder till att man känner sig nöjd med det som uträttas på arbetet.
Vi drar slutsatsen att kommunen och framförallt chefen tjänar på att hänga kvar i den gamla byråkratiska, formella och regelstyrda verksamheten då denna skapar tydlighet för medarbetaren vilket också medarbetaren är väldigt positiv till. Att fortsätta att prioritera kompetensutveckling är också något som chefer i kommunal verksamhet bör lägga vikt vid eftersom de anställda tycker att detta har stor
betydelse för hur man ser på sin chef men också för att det bidrar till att
medarbetaren får använda sin fulla kompetens och erfarenhet samt att det sker en vidareutveckling genom kompetensutveckling något som är väldigt positivt, enligt våra åsikter.
Nedan följer de variabler som har stor betydelse för nöjdheten med sin närmsta chef, men som dessvärre inte utgör kommunala verksamheters styrkor.
Utvecklingsområden
På min enhet följer vi regelbundet upp att vi når våra mål
Vi på enheten har de resurser och förutsättningar som krävs
Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer och sker inom kommunen
Jag är nöjd med min fysiska arbetsmiljö
Inom min förvaltning finns goda möjligheter att utvecklas vidare i arbetet
Den samlade kompetensen inom vår arbetsplats är tillräcklig för att vi ska nå verksamhetens mål
Under medarbetarsamtalet har vi tagit fram individuella mål för mig
Vi har gemensamt tagit fram en individuell utvecklingsplan för mig
Vi har samtalat om vilka förväntningar chefen har på mig
Vi har samtalat om vilka förväntningar jag har på min chef
Jag är som helhet nöjd med medarbetarsamtalet
Jag har möjlighet att själv prioritera bland mina arbetsuppgifter
Kraven som ställs på mig i mitt arbete är tydliga
Kraven som ställs på mig i mitt arbete är möjliga att leva upp till
De särdrag som har betydelse för chefers handlingsutrymme i kommunala verksamheter bestämmer också vad chefer kan välja att prioritera och vad som får stå tillbaka. De typiska särdrag som enbart återfinns i kommunal verksamhet kan förklara varför missnöjet är stort med ovan listade variabler. Relationen mellan den politiska och den administrativa nivån har betydelse för chefens handlingsutrymme51. Detta speglas främst av den arbetsdelning som finns mellan politiska och administrativa enheter där politiker beslutar medan tjänstemännen verkställer. Denna typ av arbetsdelning återfinns också mellan chef – medarbetare där chefen beslutar och medarbetaren utför. De beslut som tas av chefen har sin grund i lagar och direktiv från politisk nivå vilket innebär att de inte kan kompromissas bort eller på annat sätt omvandlas av medarbetaren. Det betyder alltså att resurser, förutsättningar, krav, fysisk arbetsmiljö och prioriteringar av arbetsuppgifterna inte kan påverkas nämnvärt om det inte sker på politisk nivå. Den inneboende trögheten i kommunal verksamhet speglar alltså också medarbetarnas uppfattning om deras närmsta chef52. Annat som har inflytande över chefens handlingsutrymme är de villkor som bestämmer vem som ska bli chef. De flesta chefer har befunnit sig länge i verksamheten och är formade av den struktur som finns i kommunal verksamhet, vilket kan innebära att gamla mönster och uppfattningar om vad ledarskap är, hänger kvar och reproduceras. Vidare styrs allt myndighetsutövande (som många kommunala medarbetare utför) av normer och regler, parallellt med en övergripande föreställning om opartiskhet, likabehandling och ansvar i varje del av kommunens serviceutövande53. Detta skapar liten incitamentsstruktur för att kommunicera ut verksamhetens mål och ta hand om medarbetarnas behov. Ofta säger man att det är ett kall att hjälpa andra människor, då antas man också vara nöjd med sin arbetsplats i kommunal verksamhet54. Ovanstående resonemang kan förklara varför medarbetarna är missnöjda med den tid och det engagemang som ges dem. Återigen återkommer vi till medarbetarsamtalet och dess betydelse för medarbetaren. Av allt att döma så spelar medarbetarsamtalet och dess innehåll såsom utvecklingsplaner, förväntningar och genomförande väldigt stor roll för hur nöjd man är med sin närmsta chef. Sammantaget kan vi se att kommunikationen mellan medarbetare och chef är av sämre karaktär och troligen hade undersökningens resultat varit av annan karaktär om dessa bitar fått större utrymme i kommunal verksamhet.
51 Hagström Chef i offentlig verksamhet (1988) s. 21 52 Ahrne Stater som organisationer (1998) s. 153 53 Hagström Chef i offentlig verksamhet (1988) s. 29 54 Ibid s. 32
5.1.2│ Fokus för chefer i kommunal verksamhet – nöjda medarbetare Vi har sett att den formella ordningen i kommunen är en positiv konsekvens av byråkratin, det vill säga arbetsrutiner, arbetsfördelning, mål och delaktighet kring arbetet och besluten som tas. Vi drar paralleller till vår strukturella teori och menar att resultaten handlar om just detta, struktur. Strukturen är viktig för verksamheten eftersom den, enligt den strukturella teorin, bidrar till ökad
produktivitet och minimerar problematiken55. Vår analys visar på att detta faktiskt är kommunens styrka då detta har ett starkt samband med hur medarbetarna ser på sin chef men också att det är områden som medarbetarna är väldigt nöjda med. Struktur
På min arbetsplats har vi effektiva arbetsrutiner På min arbetsplats arbetar vi mot tydliga mål Vi har en bra arbetsfördelning på arbetsplatsen På min enhet följer vi regelbundet upp att vi når våra mål
På min arbetsplats är vi motiverade att nå de mål som finns formulerade för verksamheten Jag känner mig starkt delaktig i vad som görs och beslutas i min arbetsgrupp
Det strukturella perspektivet talar om vertikal samordning, under detta begrepp faller vikten av att skapa struktur genom hårda värden som att chefen tilldelas sin roll och därmed det formella ansvaret men också att det finns tydlig
arbetsfördelning och standardförfaranden som gör att arbetet görs på liknande sätt hos alla anställda samt att handlingsfriheten finns inom begränsade ramar56. De effektiva arbetsrutinerna är just ett tydligt exempel på den vertikala samordning som finns inom kommunen som fungerar väl enligt medarbetarna men som också är viktig för att chefen ska uppfattas som bra. Arbetsfördelningen är också viktigt för den vertikala samordningen eftersom den skapar struktur till arbetsplatsen genom att det är tydligt vem som gör vad och vilka befogenheter som tillhör de olika rollerna i verksamheten.
Att tala om mål inom kommunen är alltid intressant eftersom de kan vara både komplexa och diffusa då det dels finns en inneboende motsättning i verksamheten där den politiska dimensionen sätter ramarna för vilka resurser som finns
tillgängliga och vad som ska uppnås med dessa medan man ute i verksamheten har en annan bild av sin organisation57. Så här låter det i stort sett alltid när det talas om mål inom den offentliga sektorn men våra resultat visar på något helt annat nämligen att medarbetarna i kommunen anser att de arbetar mot tydliga mål och att det finns motivation att nå de mål som finns uppsatta. Däremot skulle det behöva satsas mer i kommunen på uppföljningen av mål eftersom medarbetarna är endast medelmåttligt nöjda med det arbete som görs idag. Vi ställer oss lite
kritiska till hur bilden av mål ställs upp här eftersom det idag råder mycket kritik mot mål i kommuner både i litteratur och i media. Våra resultat visar på att det är en styrka men vi frågar oss om det verkligen är en styrka då uppföljningen av mål inte är helt tillfredsställande hos medarbetarna. Det är enkelt att säga att man arbetar mot tydliga mål och att man är motiverad att nå de mål som ställs upp om det inte mäts att målen verkligen nås. Frågan är varför det inte bedöms hur väl
55 Bolman & Deal Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003) s. 75 56 Ibid s. 82
målen nås? Är det ett problem att målen faktiskt är så luddiga som det sägs trots att medarbetarna säger sig arbeta mot tydliga mål eller finns det tydliga mål satta för enheterna som gör att medarbetarna känner att det finns tydliga mål satta som är tillgängliga för dem men att det saknas utrymme att mäta att de nåtts?
Nedan följer de variabler som återfinns i faktorn ”Medarbetarsamtal”. Alla dessa variabler ligger under rubriken åtgärda i scatterdiagrammet, diagram 1, vilket innebär att variablerna har en stor påverkan på hur man uppfattar sin närmaste chef, men medarbetarna är inte nöjda med hur medarbetarsamtalen genomförs idag.
Medarbetarsamtal
Vi har gemensamt tagit fram en individuell utvecklingsplan för mig Vi har samtalat om vilka förväntningar jag har på min chef
Åtgärder vi kommit överens om i medarbetarsamtalet har genomförts Vi har samtalat om vilka förväntningar chefen har på mig
Jag är som helhet nöjd med medarbetarsamtalet
Det strukturella perspektivet tar inte upp medarbetarsamtalet direkt utan vi drar våra egna slutsatser när vi säger att medarbetarsamtalet skulle klassas som ett strukturellt problem. Vi baserar detta på att det krävs rutiner och policy för hur ett medarbetarsamtal ska gå till och vad som ska åstadkommas med det. Rutiner och policy är två punkter som är viktiga inom det strukturella perspektivet. En chef har ofta många medarbetare under sig som alla ska få medverka i sina
medarbetarsamtal. För att det ska bli genomförbart så är det viktigt att de
genomförs på liknande sätt samt att det finns en struktur för samtalet så att chefen och medarbetaren kan gå tillbaks och jämföra tidigare års medarbetarsamtal. Flera av variablerna under faktorn medarbetarsamtal hamnar bland de variabler som har starkast samband med hur medarbetarna ser på sin chef så för att chefen ska öka nöjdheten hos medarbetarna så är det viktigt att arbeta fram rutiner för hur
medarbetarsamtalen ska genomföras och hur en individuell utvecklingsplan skulle kunna se ut, samt vilka förväntningar som finns både på medarbetaren och på chefen.
5.1.3│ Chefernas drivkrafter respektive utvecklingsområden
Nedan följer en redogörelse för hur scatterdiagrammet, diagram 1, kan tolkas utifrån Adize´s ledarskapsstilar. Vi har sett att fördelningen i diagrammet även går att härleda till olika strategiers styrkor och svagheter, vilket kan vara intressant att ta hänsyn till när det gäller nöjdheten hos sina medarbetare. Styrkorna hamnar under ”bevara” och följer nedan:
Bevara
På min arbetsplats arbetar vi mot tydliga mål
Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer och sker inom min enhet Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar och vilka befogenheter jag har
På min arbetsplats har vi effektiva arbetsrutiner
Jag har de befogenheter jag behöver för att kunna fatta beslut och agera i viktiga situationer Jag tycker att min kunskap och mina erfarenheter tas tillvara i arbetet Jag får den kompetensutveckling jag behöver för att utvecklas i mitt arbete
Jag känner mig starkt delaktig i vad som görs och beslutas i min arbetsgrupp
På min arbetsplats är vi motiverade att nå de mål som finns formulerade för verksamheten Det känns roligt att gå till jobbet Ovanstående har stor betydelse för nöjdheten med chefen och de har fått goda betyg vilket betyder att om chefen ger sina medarbetare tydliga mål, tillvaratar deras kompetens, ger handlingsutrymme för egna beslut så finns det också motivation hos medarbetarna att utföra sina sysslor och de tycker det är roligt att gå till jobbet. Det kan också betyda omvänt att om medarbetarna tycker det är roligt att gå till jobbet så finns motivation att utföra sina arbetsuppgifter. Chefer i kommunal verksamhet är alltså bra på att kommunicera ut vilka målen är, ge de befogenheter som medarbetarna behöver, ha effektiva arbetsrutiner och ta hand om medarbetarnas kompetens och önskningar. Enligt Adize´s ledarskapsteori betyder det att det finns många chefer som använder sig av strategin som Integrerare, det vill säga att de är måna om sina medarbetare och vill att varje person i verksamheten har sin plats varför tydliga mål och uppföljning ses som en självklarhet. Integreraren lyssnar på sin medarbetare och tar deras åsikter på allvar. Integrerarens mål är att få medarbetarna som grupp så pass självständiga att de kan arbeta utan särskild inblandning från chefen. Chefen fungerar då enbart som en stöttepelare och ett bollplank. Risken med denna ledarskapsstrategi är att konflikter och oro inte tas om hand och att chefen sysslar mer med att ena gruppen än att leda den58. Här kan det finnas samband med chefens kön, då kvinnor generellt har en annan ledarskapsstil än män och återfinns i större antal i offentliga verksamheter än i privata. Detta är dock inget vi har belägg för men tänkvärt som reflektion. Under rubriken ”Åtgärda” finns de variabler som har hög betydelse för nöjdheten med chefen men som de är mindre bra på att utföra, vilket skapar missnöje hos medarbetarna. Denna ruta innehåller alltså de specifika variabler som spelar roll för nöjdheten med chefen, men som alltså inte utförs i rätt utformning eller inte utförs alls. Dessa är; Åtgärda Jag är som helhet nöjd med medarbetarsamtalet
Åtgärder vi kommit överens om i medarbetarsamtalet har genomförts
Vi på enheten har de resurser och förutsättningar som krävs
Vi har gemensamt tagit fram en individuell utvecklingsplan för mig
Vi har samtalat om vilka förväntningar chefen har på mig
Inom min förvaltning finns goda möjligheter att utvecklas vidare i arbetet
På min enhet följer vi regelbundet upp att vi når våra mål
Utifrån dessa variabler kan vi dra slutsatsen att medarbetaren saknar en dialog med sin chef. Medarbetarsamtalet spelar väldigt stor roll för nöjdheten med sin