Funkce a zodpovědnosti manažera

I dokument ZAVEDENÍ VÝROBKU DO SÉRIOVÉ VÝROBY S VYUŽITÍM PROCESU ESC (sidor 30-51)

Funkce

- zajišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace,

- sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vohodnocování vzhledem k danému rozpočtu.

- tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů),

- rozdělení práce v týmu, instruktáž pracovníků, rozdělení zodpovědností a pravomocí,

- předvídání vzniku problému a návrhy na jejich řešení, Zodpovídá za

- výběr členů týmu (interních a externích),

- vyřizování pracovních nároků problémů členů týmu, - poskytování informací o průběhu realizace projektu,

- vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení, - formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí,

(Zdroj: Převzato z [12]).

Projektový manažer je zodpovědný za tyto manažerské činnosti, které jsou řádně, úspěšně a včas dokončovány v jednotlivých etapách projektu, při dodržení rozpočtu a standardu kvality. Z funkcí manažera projektu je nejnáročnější funkce vyjednavače, kdy musí manažer prokázat schopnost diplomatického a kontroverzního vyjednavače situace.

Projektový manažer zodpovídá za kvalitu projektu, vybírá vhodné postupy a politiky řízení projektu a následně řídí a kontroluje kvalitu. [14]

Manažeři projektu musejí být silnými vůdci, stejně tak musejí být i dobrými řečníky a mít porozumění k lidem. Musí být pružní, tvořiví, vynalézaví a přizpůsobiví, aby dokázali čelit nečekaným problémům. V případě nejistoty či při řešení vážných konfliktů v mezilidských vztazích musí být ochotni a schopni převzat iniciativu, chovat se asertivně a sebevědomě. [7]

Manažer projektu musí být osobnost autoritativní ve správném slova smyslu, protože špatně formulovaná nebo nedostatečná autorita manažera projektu může vést:

31

 k problémům řízení předmětu projektu, které vedou k nedodržení stanovených cílů projektu

 k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém podřízení inklinují k výkonu pokynů svých liniových nadřízených, a projekt se pak dostává do časového skluzu a následuje překročení peněžního rozpočtu

 těžko zvladatelným mezilidským konfliktům

 k nedorozuměním při řešení projektu – dochází ke komunikačnímu šumu, při kterém dochází k chybným interpretacím stavů a skutečností [14]

Důležitým úkolem manažera projektu je zajištění motivace u jednotlivých členů týmu.

Na motivaci pak závisí soudržnost týmu při překonání dobrého i špatného období projektu. Musí vytvářet prostředí, které podporuje součinnost týmu.

Dobrý manažer projektu by měl být „týmovým hráčem“, který umí naslouchat, je otevřen návrhům a iniciativám nejen svým nadřízeným, ale i ostatním. Důležitou vlastností projektového manažera je zaměřit se na cíl a výstupy, pracovat strukturovaně a vést lidi ve svém týmu, kde je důležité pěstovat soudržnost, důvěru a spolupráci.

2.6 Normování času

Němec ve své publikaci Projektový management [12] specifikoval normování času jako proces složený z mnoha součástí, kde každá součást zabere několik operací, pro které je nutné stanovit normu času. Tyto normy pak určují výrobní plán výroby, který je normami podrobně rozepsán od manažerů až po dělníky. Norma je tedy především nástrojem projektovým, plánovacím a organizačním.

32

Normování neslouží pouze pro výpočet mzdy dělníka. Takovéto chápání normy pak vede k tomu, že jsou potom zakrývány stávající organizační a technické nedostatky a firma zaostává za konkurencí. Je tedy nutné oddělit činnost normovací od mzdové politiky: norma musí být organizačně a technicky zdůvodněna, kdežto sociální hledisko lze ohodnotit tarifní a prémiovou sazbou.

Každý podnikatel má zájem snižovat spotřebu času potřebného k zhotovení výrobku nebo k poskytované službě, protože tím se zvyšuje produktivita práce a celková produkce firmy. Překážky bránící snižování spotřeby pracovního času je nutné rozpoznat, aby v zápětí mohly být co nejrychleji odstraněny, což je také úkolem normování.

Správně stanovené normy jsou pak oporou firmy při sjednávání nových zakázek. Slouží pro předkalkulaci a napomáhají ekonomickému rozboru výhodnosti zakázky. Je tedy vhodné je použít v záležitostech ekonomických i obchodních.

Tyto normy udávají čas, za který má dělník splnit uložený úkol. Jsou vyjádřeny v jednotkách normovaného času – normohodinách nebo normominutách nebo na jednotku úkolu – na 1kus, 1 kg, 1 m3, apod., tedy v Nh/ks, Nmin/ks atd. Norma času se nejčastěji používá v kusové a sériové výrobě. [12]

2.7 Podávání zpráv o průběhu projektu a kontrolní schůzky

K jednotlivým milníkům projektového plánu je nutné reportovat průběh a plnění projektu například komunikačním plánem. Ten určuje: kdo bude zprávy podávat, komu se budou podávat, obsah těchto zpráv, kdy zprávy budou reportovány a jakým způsobem budou zprávy předávány.

Jen tak je možné zajistit, aby projektový tým dostal včas přesné zprávy a podle nich se mohl řídit při rozhodování řízení projektu. Frekvence těchto zpráv je obvykle nastavena tak, aby tým měl dostatek zpráv pro správné řízení projektu, ale aby nebyl zahlcen množstvím zbytečných zpráv. Tento interval je často stanoven jako přibližná třetina z průměrné délky trvání projektu. Je-li zjištěna při první kontrole nežádoucí

33

odchylka, je provedeno nápravné opatření a zkontrolována účinnost. Tím je docíleno, že činnost bude dokončena včas. Pokud zjistí, že termín nebude dodržen při druhé kontrole, je možné alespoň organizovat další opatření. U těchto zpráv o současném stavu je třeba přiložit stanovisko k možné předpovědi budoucí situace a upozornit na možné předpokládané změny.

Kontrolní schůzky patří mezi hlavní nástroje monitorování projektu. Kontrolní schůzky jsou zpravidla periodické, ale mohou být i tematické. Mají za úkol, aby byl průběh projektu řádně projednán. Na schůzce vždy vyplynou problémy na povrch a manažer musí najít vhodné řešení. Manažer projektu si musí zapisovat průběh schůzky a problémy, které nastaly, a určit, kdo za ně odpovídá a předpokládaný termín splnění – což je předmětem následné kontroly.

Některé činnosti nevyžadují okamžitou nápravu. Mají vytvořenou rezervu, neovlivní tedy délku celého projektu. Důležité je hlídat činnosti, které jsou v tu chvíli kritické, ale také změnu nekritické činnosti, která se může stát činností kritickou – „změna trvalou součástí projektu“. [7] [13]

2.8 Problémy při řízení projektu

Při řízení projektu se dnes a denně vyskytují situace, kdy nastanou nějaké problémy a je nutné ho rychle, efektivně a správně vyřešit. Tyto problémy mohou být například technické, řídící, administrativní, finanční, specifické pro typ projektu, personální, kvality apod.

Velmi závažné a velmi časté jsou problémy na projektu týkající se časového vymezení, nákladů, rizik nebo výstupů. Možnost řešení zahrnuje snížení rozsahu výstupů v projektu, prodloužení časového rámce nebo zajištění dalších zdrojů. K řešení problému lze využít různé metody, například zavedení systematických procedur pro identifikaci problému a zajištění jádra problému, podporu tvorby nápadů a alternativ řešení problémů (brainstorming). Je však důležité informovat zainteresované osoby před rozhodnutím o tom, jak budeme postupovat dále.

34 Procesní kroky při řešení problému:

1. Implementace postupů detekce problému do projektového plánu.

2. Identifikace situace, za které je potřeba použít proceduru řešení problému.

3. Analýza konkrétního problému a zjištění jádra problému.

4. Použití kreativních metod pro zachycení a vyřešení problému.

5. Vyhodnocení nápadů a výběr nejlepší metody.

6. Realizace vybraného řešení, přezkoumání jeho efektivity.

7. Dokumentace celého procesu, aby získané poznatky mohly být použity v budoucích projektech.

Schopnost efektivně a rychle řešit problémy, které se objevují při řízení projektu, je možno považovat za jeden z klíčových faktorů úspěšnosti projektového týmu. Pokud není tento faktor zvládnut, produktivita celého týmu je snížena a ohrožuje to průběh celého projektu.

Úspěšný projektový tým není tým, který nemá problémy, ale tým, který je dokáže efektivně řešit. Pokud problémy v projektu nejsou řešeny, hrozí jejich nahromadění, vzápětí pak neřešitelnost těchto problémů a tím hrozí likvidace celého týmu i projektu.

[13]

35

3 Řízení jakosti

Jakost neboli kvalita je spojována s produktem, službou nebo vykonávanou činností. Má mnoho definic a přístupů:

 Kvalita je způsob pro užití (Juran).

 Kvalita je shoda s požadavky (Crosby).

 Kvalita je to, co za ni považuje zákazník (Feigenbaum).

 Kvalita je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice dále způsobí (Taguchi).

Tyto definice jsou podvědomě určovány zákazníkem. Jeho požadavky na kvalitu jsou různé a proměnlivé v čase a ovlivněny řadou faktorů, jsou to například biologické, sociální, demografické a společenské.

Pro uspokojení zákazníka je třeba se zabývat nejen jakostí výrobku či služby, ale také jakostí procesů, zdrojů a jakostí systému managementu. Tyto roviny se vzájemně doplňují a tvoří jeden celek. Výsledný proces produktu je:

 kvalita projektu (návrh produktu, koncept)

 jakost navazujících procesů (zásobování, poskytované služby)

 jakost použitých zdrojů v procesu

 jakost firmy, která produkt nabízí

Kvalitnímu výrobku nestačí být pouze bezvadný, musí také splňovat požadavky zákazníků a tyto požadavky si udržet po celou dobu své životnosti. Proto je třeba měnit přístupy managementu k zabezpečení jakosti v každé společnosti. [1]

36

3.1 Metody řízení kvality

Kvalita se stala samozřejmostí výrobků i služeb. Pro zajištění kvality výrobku musí být zabezpečeno řízení kvality ve všech stádiích výrobku, tedy od nominování zákazníkem, přes přípravu výrobku, nákup, výrobu, až po realizaci a servis.

Pro řízení managementu kvality existuje mnoho různých metod. Mezi nejčastěji používané patří řízení managementu jakosti podle koncepce TQM a ISO, které jsou více rozpracovány v následujících dvou kapitolách.

3.1.1 ISO

Metody řízení kvality podle norem ISO řady 9000 byly vytvořeny tak, aby organizacím všech typů a velikostí umožňovaly efektivní řízení kvality. Tyto metody vycházejí z nejlepších praktik úspěšných firem, které pak budou uplatňovány v dalších organizacích, při kterých vzniknou funkční a efektivní systémy řízení kvality. Tyto přístupy vyžadují:

 udržování pořádku

 respektování zákonných požadavků

 uplatnění pravidel orientace na zákazníka

 dokumentování rozhodujících provozních činností

 zapojení pracovníků organizace do úsilí o kvalitu a plnění požadavků zákazníka

 identifikování klíčových procesů a zajištění jejich způsobilosti

 monitorování a měření procesů a výrobku

 zjišťování případných neshod a určování nápravných a preventivních opatření

37

 vedení záznamů

 vyhodnocování zjištěných údajů

Základním pojetím těchto norem je skutečnost, že systémy managementu jakosti už nejsou považovány za množinu prvků, ale za soustavu na sebe navazujících procesů, tím respektují princip procesního přístupu k systémům managementu jakosti, který je znázorněn na obrázku 6.

Organizace musí být schopna uskutečňovat procesy, které realizují požadavky zákazníků do podoby produktů splňující jejich požadavky. Tyto procesy musí být plánovány, řízeny, zabezpečeny potřebnými zdroji se zpětnou vazbou od zákazníka.

Zpracovaná data musejí být monitorována, dále jsou využívána k rozhodování směřujícímu k dalšímu zlepšování a rozvoji systému managementu jakosti, o kterém rozhoduje vrcholové vedení. [9]

Obrázek 6: Procesní model systému management jakosti v koncepci ISO.

(Zdroj: převzato z [9]).

Pokud jsou pravidla správně nastavena a systém skutečně odpovídá konkrétním podmínkám organizace, pak by měl napomáhat k efektivnějšímu fungování a rozvoji společnosti. [5]

38 3.1.2 TQM

Koncept TQM (Total Quality Management) je jedním z nečastěji používaným přístupů řízení kvality v organizaci. TQM je systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, které jsou zaměřeny na jakost a spokojenost zákazníků.

 Total – vyjadřuje úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak v zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy a jiné.

 Quality – jedná se o pojetí jakosti, které má splňovat očekávání zákazníků, jako vícerozměrný pojem zahrnující výrobek nebo službu, ale i proces výroby daného produktu.

 Management – zahrnuje řízení společnosti z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerského, jako je plánování, motivace, vedení nebo kontrola.

Významným modelem TQM je EFQM Excellence. Tento model ukazuje, jak řídit organizaci v zájmu dosažení vynikajících výsledků. Zdůrazňuje úlohu vůdcovství v podniku, použitou strategii a plánování, působení na pracovníky, využívané zdroje a partnerství. Výsledkem těchto procesů je vztah se zákazníky, pracovníky, ale i vztah ke společnosti, což představuje výsledky klíčových činností podniku.

Model EFQM Excellence vychází z předpokladu, že vynikající výsledky mohou být dosaženy jen za podmínek maximálního uspokojení zákazníků, zachování určitého respektu k okolí a spokojenosti zaměstnanců. Tento model je definován kritérii:

1. Vedení – kritérium hodnotící, jak manažeři naplňují mise a vize, jsou vzorem pracovníkům, a jak se angažují a motivují lidi.

2. Lidé – zde je hodnoceno, jak organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje znalosti zaměstnanců na úrovni jednotlivců, týmů a celé struktury.

39

3. Politika a strategie – vedení organizace by mělo určit politiku a strategii, tak aby vycházela z požadavků zákazníka a pracovníci by se s ní snadno ztotožnili.

4. Partnerství a zdroje – u toho kritéria je hodnoceno řízení zdrojů a rozvoj vztahů s dodavateli v rámci dobrých vztahů a efektivního budování partnerství.

5. Procesy – kritérium hodnotící zlepšování a řízení procesů, které pak uspokojují zákazníka.

6. Výsledky vzhledem k zákazníkům – v rámci toho kritéria se hodnotí dlouhodobý pokrok v oblasti spokojenosti zákazníků, a jak tyto pokroky hodnotí zákazník.

7. Výsledky vzhledem k zaměstnancům – zaměstnanci jsou součástí organizace, proto je vhodné hodnotit vnímání firmy zaměstnanci.

8. Výsledky vzhledem ke společnosti – kritérium hodnotící, jak je organizace vnímána okolím – společností, úřady…

9. Klíčové výsledky výkonnosti – v poslední řadě je hodnoceno dosahování plánovaných finančních i nefinančních výsledků a výkonnost při řízení procesů.

Organizace, která se rozhodne využívat pravidla TQM v řízení svých aktivit a využívat pro zlepšování fungování model EFQM, má předpoklad trvalého zlepšování a uspokojení zákazníka. [5] [6]

3.2 Sedm základních nástrojů jakosti

Tyto základní nástroje bývají většinou znázorněny graficky a jsou využívány pro zvyšování kvality především v linkové výrobě, kde lze snadno detekovat zmetkovitost, chybovost jednotlivých strojů, či zaměstnanců. Tyto metody jsou hojně využívány pro svou jednoduchost.

Patří mezi ně:

 diagram příčin a následků

40

 histogram

 vývojový diagram

 regulační diagram

 Paretova analýza

 bodový regulační diagram

 kontrolní tabulky

3.2.1 Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram)

Často používaný nástroj kvality, který se používá při hledání nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému s jakostí. Diagram následků a příčin je také nazýván Ishikawův diagram nebo i diagram rybí kosti. Jeho účelem je stanovení nejpravděpodobnějšího problému, který řešíme. Pro snadnější a přehlednější řešení problému se příčiny znázorňují do diagramu nazývaného „rybí kost“ viz obrázek 7.

Nejefektivnější využití tohoto nástroje je v týmu, pomocí brainstormingu, kde jsou generovány a zaznamenány všechny možné i málo pravděpodobné příčiny problému, který právě řešíme.

Vyhodnocení diagramu příčin a následků:

1. určení nepravděpodobnějších příčin daného problému 2. stanovení nejdůležitějších příčin

3. analýza nejdůležitějších příčin

Tuto metodu lze hodnotit pomocí metody bodového hodnocení. Každý člen týmu má určitý počet bodů, v několika dalších kolech přiděluje body dle vlastního uvážení k nejpravděpodobnějším příčinám. Jednotlivé příčiny se dále mohou zpracovat například pomocí Paretovy analýzy, kde výsledkem je odstranění příčen. Dále je třeba navrhnout a zavést nápravné opatření na odstranění příčin.

41 .

Obrázek 7: Struktura diagramu příčin a následků (Ishikawův diagram).

(Zdroj: převzato z [20]).

3.2.2 Histogram

Tento nástroj slouží k analýze spojitých dat. Histogram je grafické znázornění distribuce dat za pomoci sloupcového grafu se sloupci stejné šířky, vyjadřující šířku intervalů, kde výška sloupců vyjadřuje četnost sledované veličiny v daném intervalu.

Využití histogramu je velice široké, je možné jím vyjádřit například způsobilost procesu. Pokud histogram vykazuje pravidelný tvar – tvar do zvonu, lze předpokládat, že je proces je stabilní. V případě, že histogram má asymetrický tvar, pravděpodobně na proces působí speciální vlivy, které činí histogram nestabilním. [21]

Postup sestavování histogramu lze shrnout do následujících bodů:

1. výpočet rozpětí souboru R 2. stanovení počtu a šíře intervalů 3. sestavení tabulky četností 4. stanovení hranic intervalů 5. stanovení středů intervalů

42

6. přiřazení naměřených hodnot do intervalů v tabulce četností za pomocí čárkovacích metod

7. sestrojení vlastního histogramu [9]

Obrázek 8: Histogram – příklad.

(Zdroj:převzato z [21]).

3.2.3 Vývojový diagram

Tento diagram se využívá jako grafická pomůcka ke znázornění jednotlivých procesů a činností ve firmě. Popisuje posloupnost činností ve firmě a při tvoření si pomáháme otázkami ANO/NE. Co se stalo první? Co následuje? Co se stane, když odpověď bude ano/ne? Kdo rozhoduje? Nevhodná je otázka proč? Tato otázka odvádí pozornost od popisu procesu.

Vývojový diagram představuje vhodný nástroj k provedení analýzy procesu.

Na obrázku 9 je znázorněn jednoduchý vývojový diagram vyobrazující začátek procesu, vlastní proces a konec daného procesu. [22]

43 Druhy vývojového diagramu:

 lineární vývojový diagram (nejjednodušší typ vývojového diagramu)

 vývojový diagram vstup/výstup (podobný jako lineární, jen doplněn na pravé straně o výstupy a na levé o vstupy z dané činnosti)

 integrovaný vývojový diagram (nejkomplikovanější, popisuje posloupnost samotného procesu, vstupů a výstupů, které pak popisují jednotlivé činnosti a matici zodpovědností) [9]

Obrázek 9: Vývojový diagram – příklad.

(Zdroj: převzato z [22].)

3.2.4 Regulační diagram

Regulační diagram je základní nástroj statistického řízení jakosti, jehož smyslem je poskytnout prostředek pro zhodnocení, zda služba ve výrobě je nebo není ve „statisticky

44

zvládnutelném stavu“. Tento diagram slouží k určení, zda je proces stabilní, nebo zda se změnil v čase.

Základem regulačního diagramu je základní linie (CL – Central Line) – určuje střední hodnotu monitorovaného znaku jakosti. Dále pak dolní regulační mez (LCL – Lower Control Lever) a horní regulační mez (UCL – Upper Control Level). Pro řízení procesu stanovujeme kontrolní meze procesu UCL a LCL (užší pásmo než tolerance jmenovitého rozměru) a sledujeme pomocí grafů trend – predikce nežádoucích událostí.

Teorie regulačních diagramů rozděluje dva typy variability na náhodnou variabilitu způsobenou „náhodnými příčinami“ a na variabilitu představující reálnou změnu ve výrobním procesu – „vymezitelné příčiny“. [15]

Obrázek 10: Regulační diagram – příklad.

(Zdroj: vlastní).

3.2.5 Paretova analýza

Tato analýza byla poprvé definována italským ekonomem Vilfredem Paretem. Je vyjádřena tzv. Paretovým pravidlem, podle něhož je 80 % problémů způsobeno 20 % příčin. Pomáhá určit priority, na které je třeba se zaměřit (na které produkty, procesy, činnosti) tím, že uspořádá položky podle četností výskytu relativní kumulované četnosti. V praxi se uplatňuje pro analýzu reklamací, zmetkovitost apod.

45

Paretův diagram nám názorně ukáže, na jaké položky se máme přednostně zaměřit při řešení problémů s kvalitou, tak aby bylo dosaženo co největší využití zdrojů a tím byl dosažen maximální výsledný efekt.

Využití Paretovy analýzy:

 analýza reklamací z hlediska finančních ztrát

 analýza příčin výroby neshodných výrobků

 analýza poruch zařízení

 analýza opotřebení nářadí

 analýza nápravného opatřen [9]

Obrázek 11: Paretovo analýza – příklad.

(Zdroj: převzato z [1]).

3.2.6 Bodový regulační diagram

Graficky znázorněný diagram, který slouží pro vyjádření vztahu mezi dvěma proměnnými (např. mezi dvěma znaky jakosti produktu, mezi znakem produktu a parametrem procesu…). Rozmístění bodů v bodovém diagramu charakterizuje směr, tvar a míru těsnosti závislosti mezi sledovanými proměnnými.

46

Takto graficky znázorněný diagram podává základní grafickou informaci o vzájemné závislosti dvou sledovaných proměnných. [23]

Obrázek 12: Bodový diagram – příklad závislostí.

(Zdroj: převzato z [1]).

3.2.7 Kontrolní tabulky

Kontrolní tabulky jsou jedním z nejzákladnějších nástrojů kvality. Využívají se různé formuláře v tabulkové podobě, které sumírují potřebná data. Význam tabulek spočívá v systematickém uspořádání informací a podchycení důležitých souvislostí.

Kontrolní tabulky slouží k ručnímu sběru a záznamu dat o procesu spolehlivým, organizovaným způsobem.

Kontrolní tabulky mají 3 základní oblasti využití:

1. jsou nástrojem pro záznamy výsledků čítání různých položek (např. různé druhy vad)

2. jsou nástrojem zobrazení rozdělení souboru měření

47

3. jsou nástrojem zobrazení místa výskytu určitých jevů (např. vady na výrobku)

3. jsou nástrojem zobrazení místa výskytu určitých jevů (např. vady na výrobku)

I dokument ZAVEDENÍ VÝROBKU DO SÉRIOVÉ VÝROBY S VYUŽITÍM PROCESU ESC (sidor 30-51)