Ledare med grit som motiverar
En kvalitativ studie om grit och ledarskap
Leader with grit who motivates
A qualitative study of grit and leadership
Karl Feldt
Ledarskap och organisation Kandidatuppsats
15hp HT 2020
Handledare: Helgi-Valur Fridriksson Examinator: Jonas Lundsten
1 INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 2
1.3 FORSKNINGSFRÅGOR OCH SYFTE ... 4
2 TEORI ... 5
2.1 LEDARE MED GROWTH MINDSET ... 5
2.2 GRIT ... 6
2.2.1 Grit Scale Test ... 7
3 METOD ... 8
3.1 FORSKNINGSANSATS ... 8
3.2 DATAINSAMLING ... 8
3.2.1 Grit Scale Test ... 9
3.2.2 Intervjuer ... 11
3.3 URVAL ... 12
3.4 ANALYS AV DATA ... 13
3.5 FORSKNINGSETIK ... 14
3.6 METODDISKUSSION ... 14
4 EMPIRI & DISKUSSION ... 16
4.1 LEDARSKAP ... 16
4.2 MOTIVATION ... 18
4.3 MOTGÅNGAR ... 22
5 DISKUSSION & SLUTSATS ... 25
5.1 VIDARE FORSKNING ... 26
REFERENSLISTA ... 27
Sammanfattning
Forskning har länge försökt hjälpa organisationer att bli bättre och förstå vad som gör en organisation eller en person att nå sina mål eller inte. Under Angela Duckworth forskning fann hon att personer som hade förmågan att hålla sig motiverad under längre perioder klarade av en av den svårare officersutbildningen i USA. Det var inte den starkaste, smartaste eller snabbaste kandidaten som klara sig genom alla motgångar. Förmågan att vara motiverad trots motgångar och längre prövningar kallar Duckworth för ”grit”. Studiens syfte är att undersöka hur ledare med grit kan motivera sina medarbetare under längre perioder. Via kvalitativa intervjuer, intervjuades ledare med grit om hur de motiverar sina medarbetare. Materialet analyserades med hjälp av en innehållsanalys. Resultatet av studien visade att det var svårt att avgöra utifrån ett test ifall en person hade hög eller låg grit. Ledare med grit försöker motivera sina medarbetare genom att nå ut till de på ett personligt plan och motivera andra så som ledaren själv blir motiverad. Slutsatser som dragits är att nivån på grit är svår att avgöra med hjälp av ett test, framtida studier hade kunnat undersöka närmare på hur grit testet stämmer överens med hur ledaren agerar i praktiken.
Nyckelord
Abstract
Research has long sought to help organizations get better and understand what makes an organization or person achieve their goals and not. During Angela Duckworth's research, she found that people who could stay motivated for extended periods managed one of the more difficult officer training in the United States. It was not the strongest, smartest, or fastest candidate who managed through all the adversity. Duckworth calls the ability to be motivated despite adversity and prolonged trials "grit". The purpose of the study is to investigate how leaders with grit can motivate their employees. Through qualitative interviews, leaders were interviewed with grit about how they motivate their employees. The material was analyzed using content analysis. The results of the study showed that it was difficult to determine from a test whether a person had high or low grit. Leaders with grit try to motivate their employees by reaching out to them on a personal level and motivating others as the leader himself is motivated. Conclusions drawn are that the level of grit is difficult to determine with the help of a test, future studies could have examined in more detail how the grit test corresponds to how the leader acts in practice.
Keywords
Förord
Denna studie är resultatet av ett examensarbete i Ledarskap och organisation, skriven av Karl Feldt och genomfört vid fakulteten kultur och samhälle. Jag skulle vilja ta tillfället att tacka alla deltagare som deltog i min studie för både deras tid och deras stora engagemang. Utan deras intresse av att delta i studien hade den aldrig varit möjlig. Stort tack.
1
Inledning
I följande avsnitt presenteras en bakgrund till studiens ämne och problemdiskussion, studies syfte och forskningsfrågor.
1.1
Bakgrund
Många har länge funderat på vad det är som göra att vissa når sina mål och vissa gör det inte. Går det att finna svaret på vilka psykologiska faktorer som är avgörande för att en person når sina mål? Flera forskare har länge varit besatta i att förstå varför vissa människor eller organisationer inte ger upp när de misslyckas och vad gör att vissa lyckas, medan andra inte. Dick Reppucci och Carol Dweck (1973) började att studera hur studenter hanterar problem i skolan. Dweck (2015) beskriver i sin bok ”Mindset: Du blir vad du tänker” att det Dweck och Reppucci (1973) förväntade sig, var att det skulle finnas olikheter hur studenterna hanterade och upplevde svårare uppgifter, men det forskningen fann förvånade Dweck och Reppucci (1973). Dweck (2015) beskriver att flera studenter hade uttryckt att de ”älskade” svåra utmaningar och motgångar. Även Alhadabi och Karpinski (2020) menar att grit och själveffektivitet är de egenskaperna som gör att en student klarar de många bakslag som sker inom skolväsendet. I tidigare studier har flera olika forskare försökt hitta svaret på varför människor är olika och klarar av sina uppsatta mål. Barriopedro (2018) menar att det finns ett flertal exempel på idrottare som berättat att passion, engagemang och grit är det som tagit de igenom skador eller andra svårigheter i deras sport.
Alfred Binet (1975) menade tidigt att skillnaden på varför människors beteende skiljer sig kan bero på de olikheter som finns i människors bakgrund, utbildning, erfarenheter och inlärningsmetoder. Binet (1975) tog därmed fram IQ-testet där han ville använda sitt test för att finna de barn som inte har dragit nytta av offentliga skolor i Paris. Under den här tiden var Binet (1975) unik och kritiserade då andra forskare i sin bok ”Modern ideas about children” med att påstå att för att människa ska bli mer intelligent, så behövs övning och systematik.
När Melody et al. (2020) studerade hur grit och så kallade sov-kronotyper hänger ihop, var resultatet att inte endast grit är orsaken till att vara motiverad under en längre tid. Utan grit och kronotyper hänger ihop. Meoldy et al. (2020) menar att en persons kronotyp kan förutsäga en persons grit, exempelvis kom studien fram till att morgonmänniskor har mer grit än så kallade nattugglor.
1.2
Problemdiskussion
Tina Harr (2020) arbetar på Sveriges största arbetsmiljötidning, ”Arbetsliv”. Hon beskriver att arbetslivet och arbetsplatser förändras i en oförutsedd takt. Inte ens experter anser sig själva veta hur framtiden kommer att utspela sig. Ett exempel är den pågående coronakrisen som slagit till under året 2020. Krisen har ställt nya krav på chefer som under press har fått finna kreativa lösningar när snabba förändringar skett. Enligt Bosse Larsson och James Nottingham (2018) är det är din egen inställning som är avgörande för hur väl du klarar av de snabba förändringarna i arbetslivet.
Dweck (2015) beskriver att människan besitter två olika tankesätt. Det statiska, även kallat för fixed mindset. Andra tankesättet kallar hon för dynamiska tankesättet, eller så kallat growth mindset. Ifall en person tror på att förmågor och prestationer är något som kan byggas upp genom nya kunskaper och erfarenhet anses den personen ha ett growth mindset . Personer som anses ha ett growth mindset är därmed mer öppna för att lära sig nya saker trots motgångar. Motsatsen är ett fixed mindset, där istället förmågor och talanger ses som en medfödd egenskap och därmed inte kan byggas upp genom nya kunskaper. En person kan beroende på situation har olika tankesätt, därmed kan en person ha ett growth mindset i en situation och ett fixed mindset i en annan. Fixed mindset anses enligt Larsson, Nottingham (2018) och Dweck (2015) vara som mest effektivt när en individ inte stöter på några utmaningar. Eftersom utmaningar ofta är vanligt bland individer anses chefer med ett growth mindset klara av dagens
omständigheter bättre enligt Larsson, Nottingham (2018) och Dweck (2015).
Harr (2020) beskriver att när det sker snabbare och större förändringar i arbetslivet blir det också mer krävande av människan att vara öppen för utveckling. Under
coronakrisen så finns det flera exempel på verksamheter som snabbt tvingats att ställa om, se nya möjligheter och utmanat sig själva. Andra verksamheter har blivit kvar på samma ställe hjälplösa. Detta har inte bara med ett mindset att göra utan även andra förutsättningar för olika verksamheter enligt Harr (2020).
Enligt Lager och Ekenstam (2019) visade World economic forum under 2019 att det krävs cirka 101 dagar av kompetensutveckling för varje medarbetare fram till 2022. För att medarbetarna ska kunna klara av sitt arbete i takt med digitaliseringen. Detta gör att det krävs mer av cheferna än att bara motivera och inspirera medarbetarna regelbundet. Därför är också avgörande hur vi ser på människors utvecklingsmöjligheter. Lagers och Ekenstam (2019) tidigare erfarenhet är att en arbetsplats med growth mindset kan leda till både arbetsglädje och innovation.
Lundberg (2016) menar att medarbetare över hela världen saknar motivation i sitt arbete. Han menar att bara en tredjedel av medarbetarna är engagerade i sitt arbete. Enbart 16% av Sveriges medarbetare upplever sig motiverade i sitt arbete. Bushe (2010) menar att i modern tid krävs ett ledarskap som fokuserar på att motivera sina anställda för att nutida organisationer ska uppnå framgångsrika resultat. Lundberg (2016) beskriver att många ledare i modern tid anser att motivation är något medarbetaren naturligt ska ha på en arbetsplats. Istället för att förstå att motivation påverkas även av andra faktorer såsom hur ledaren behandlar sina anställda.
Angela Duckworths (2017) forskning visar att alla kan lära sig vara motiverade under lång tid, oavsett tidigare bakgrund eller ekonomiska förutsättningar. Faktorn att hålla sig motiverade under långa perioder kallar hon för grit. Duckworth (2017) menar att
personer kan ha hög eller låg nivå av grit, där desto högre nivå desto längre kan du hålla dig motiverad långsiktigt.
Duckworth (2017) anser att Grit och Growth mindset hänger ihop på det sätt att en person utan growth mindset inte kan uppnå hög nivå av grit. Eftersom grit är en
påverkande faktor för att nå högre prestation och personlig, är den stora frågan hur kan en person utveckla grit och growth mindset på bästa sätt för att öka högre prestation.
Motivation behövs på alla arbetsplatser (Lundberg, 2016; Lager, Ekenstam, 2019) och grit har visat sig vara en egenskap som har en påverkan på motivation under längre perioder (Dweck, 2016; Larsson, Nothingham, 2018). Men hur anser sig ledare med grit motivera sina medarbetare? Kan grit utvecklas hos de anställda med hjälp av ledaren? Eftersom det krävs mer av cheferna att utveckla och engagera sina medarbetare kan det vara ett intressant ämne att studera, då kanske en förståelse om grit kan hjälpa ledare att fungera som motivator.
1.3
Forskningsfrågor och Syfte
• Hur arbetar ledare med grit för att motivera sina medarbetare? • Vad är hög och låg grit?
• Hur påverkar ledarskap motivation?
Studien syfte är att bidra med ökad kunskap om grit och hur ledare med grit arbetar med motivation. Förhoppningen är att studiens slutsatser kan medföra att organisationer kan använda grit som ett begrepp på arbetsplatsen för att få bättre insikt i hur ledare kan arbeta med att motivera sina medarbetare på arbetet.
2
Teori
I följande avsnitt presenteras teorier som använts för att diskutera det empiriska materialet utifrån studiens syfte.
2.1
Ledare med Growth Mindset
Dweck (2015) menar att det finns två olika mindset en person kan ha som ledare. Antingen ett fixed eller ett growth mindset . En ledare med ett fixed mindset tankesätt innebär att ledaren definierar den anställdes kompetens genom hur snabbt personen kan slutföra en uppgift, desto snabbare desto bättre. Ledaren med ett fixed mindset
uppmanar sällan sina anställda att utveckla sina förmågor, utan uppmanar hellre de anställda till att fokusera på att ständigt prestera och leverera ett bättre resultat. Ett fixed mindset kan enligt Jeanes, E. (2021) enkelt urskiljas hos de personer som beskriver sig vara födda till ledare, medan en ledare med ett growth mindset hade istället beskrivit sig som någon som kan utvecklas till en ledare.
En ledare med det dynamiska mindset innebär enligt Dweck (2015) att ledaren uppmanar sina anställda att utveckla sina förmågor. Om de skulle misslyckas med en uppgift hjälper ledaren till så att den anställde kan hitta nya vägar för att bli bättre. Denna ledare tänker sällan på sig själv och utgår istället ifrån ett vi-tänk, där ledaren vill höja personerna i sitt team. De belönar alltid lagarbete före enskilda genier. Heslin och Keating (2017) menar även att ledare med growth mindset är de enda som kan lära sig av sina misstag eftersom de beskrivs finnas i ett ”learning mode”, som innebär att personen är mottaglig för att lära sig.
Ett transformations ledarskap är enligt Caniëls et al. (2018) vanligt hos personer med ett growth mindset, och innebär enligt Lauckner el al. (2018) att det är ledaren som
inspirerar och uppmuntrar medarbetarna till att vara innovativa för att hjälpa till att forma organisationens framtid. Enligt Caniëls et al. (2018) så är ett transformations ledarskap mycket mer effektiv på medarbetare som har ett growth mindset, och samtidigt ineffektivt på personer som har ett fixed mindset.
2.2
Grit
Begreppet grit definieras som den ihållande och passionerade strävan av ett visst
intresse eller av eller mål (Duckworth, Peterson, Matthews, & Kelly, 2007). Innebörden av grit är långsiktig uthållighet jämfört med kortvarig intensitet. Att upprätthålla
ansträngning och intresse över år, trots sådana problem som distraktioner, brist på feedback, pågående platåer, bakslag och misslyckanden är vad man kallar för grit (Duckworth & Eskreis-Winkler, 2013; Duckworth et al., 2007).
Enligt Kelly, Matthes och Bartone (2014) har konceptuellt grit en uppenbar koppling till de krav som ställs exempelvis inför en examen på officershögskolan West Point i USA. Grit eller “karaktärsfasthet” är liktydigt med styrka eller mod, och är kärnan i vad akademin upprätthåller och kräver av sina kadetter samt akademiker. Utifrån
Duckworth et al. (2007) som gjorde studien om grit på officershögskolan fann de också att två separata klasser av kadetternas grit, hade en högre avvikelse av grit. Av alla kadetter så var dessa två separata klasser 60% mer troliga att slutföra sommarens utbildning. Innan Duckworth påbörjade sin forskning på kadettskolan, arbetade forskaren Bartone (1989, 1999, 2000) med att undersöka kadetternas prestation.
Kadetterna som slutförde sin utbildning visade sig vara mer motståndskraftiga samtidigt som de utsattes för flera miljö stressande faktorer. De tenderar även att förbli friska och prestera bra trots höga stressnivåer. (Bartone, 1989; Bartone, 1999; Bartone, 2000). Klingberg (2016) beskriver att grit verkar vara delvis medfött, precis som andra personlighetsdrag. Men det har också stor inverkan på så kallade personliga
miljöfaktorer. Saker som hobbyer, lärare och vänner. Sammanfattningsvis anser Kelly, Matthews och Bartone (2014) att det med det forskningen visar så tyder det på att ihärdighet är förknippat med grit och är viktigt för att slutföra sin militärutbildning på West Point.
Duckworth et al., (2007) anser att det generellt behövs ytterligare forskning för att belysa de specifika processer eller beteenden som startats av grit och andra variabler associerade med prestation. Medan Klingberg (2016) anser att det fortfarande är svårt att avgöra hur grit ska tränas upp och att det snarare behövs mer forskning om vad som påverkar grit förmågan.
2.2.1
Grit Scale Test
Grit innebär en orubblig, ihållande, och passionerad strävan efter ett visst intresse eller mål. I praktiken är det långvarig uthållighet, trots motgångar och distraktioner
(Duckworth et al., 2007). Under en av Duckworts et al., (2007) studie användes en “grit-skala” som baserades på 12 frågor. Frågorna är skapade för att få en förståelse för en högpresterande persons attityd och beteendeegenskaper, även förmågan att
upprätthålla motivation trots motgångar. De 12 frågorna mäter två faktorer, intresse och uthållighet. Testet var från början på 27 frågor, för att sedan kortas ner till totalt 12 frågor. Frågorna baserades på 6 frågor som handlar om intressen och de resterande handlar om uthållighet. Enligt Duckworth et al., (2007) framkom det att ingen av frågorna var mer förutsägbara än den andra, och därmed behålls de 12 frågorna som testet idag består av.
Denna skala ska visa graden av grit eller även kallad gritpoäng (Duckworth et al., 2007). Respondenten svarar på frågorna genom att välja hur väl uttalande frågorna stämmer överens med respondenten eller inte. Svarsalternativen är på en fem-punktsskala, allt från fem (mycket likt mig) till ett (inte så likt mig). Shaban (2020) validerade i sin studie om grit scale test fungerar inom sportvärlden. De utförde Grit-O testet med 12 frågor, men menade att Duckworth och Quinn (2009) egentligen
rekommenderade den kortare versionen av testet, som kallas för Grit-S där endast tio frågor finns med. Shaban (2020) menade att Grit-O testet funkade för att kunna analysera atleters uthållighet och passion. Duckworth (2016) beskriver även att en jämförelse med andra amerikaner som gjort grit-testet kan göras som en generaliserad jämförelse av gritpoängen.
Enligt Kelly et al. (2014) kan mätningen av grit vara svåra eftersom respondenten som svarar på frågorna då kräver personen ser sig själv objektivt. Ibland kan det bli att vissa svar snarare är önsketänkande situation än vad personen faktiskt gör i verkligheten.
3
Metod
I följande kapitel presenteras den metod som studien har använt sig av. Detta förs utifrån rubrikerna forskningsansats, datainsamling, intervjuer, urval, analys av data, forskningsetik och metoddiskussion där metodval, källkritik, validitet och reliabilitet diskuteras.
3.1
Forskningsansats
Som forskare bör en ansats väljas innan studien påbörjas, de ansatser som finns är induktiv, deduktiv och abduktiv (Bryman, 2011). I denna studie baseras
forskningsansatsen på ett deduktivt ansats. Ett deduktivt angreppssätt innebär enligt Jacobsen (2017) att forskaren går från teori till empiri. Det innebär att empirin styrs av den teori som tagit fram, vidare innebär detta att forskaren behöver ha en klar bild på vilken teoristudien ska utgå ifrån.
Studien baseras på det deduktiva synsättet då teorin har legat till grund för insamlingen av empirin. Enkäten som genomfördes baserades på Duckworths (2017) tio frågor grit scale test (se tabell 1).
3.2
Datainsamling
Bryman (2011) beskriver att forskaren kan välja mellan ett kvalitativt och kvantitativt arbetssätt för datainsamlingen. Den kvalitativa data beskrivs ofta med hjälp av ord då den typen av data inte går att mäta med hjälp av siffror. Kvalitativ forskning är datainsamlingsmetoder som intervjuer, fokusgrupper och observationer. Johannessen och Tufte (2003) beskriver kvantitativa forskningsdata som kan baseras på mätbara data från undersökningar som exempelvis enkäter eller liknande metoder.
Denna studie bygger på en kombination av kvalitativa och kvantitativa
datainsamlingsmetoder. Jacobsen (2017) menar att det kan vara en bra idé att använda sig av både en kvalitativ och kvantitativ metod för att samla in data. Att först genomföra en kvantitativ undersökning och sedan komplettera med en kvalitativ metod menar Jacobsen (2017) kan ge ytterligare klarhet i enskilda fall. Även Ahrne och Svensson (2015) menar att en kombination av datainsamlingsmetoderna kan ge en tydligare bild av forskningsämnet. Nackdelen är att det fortfarande kan finnas oklarheter i de olika fallen samt att det önskade resultatet möjligtvis ändå inte kommer uppnås trots kombinerade metoder (Jacobsen, 2017).
Datainsamlingen påbörjades med att alla respondenter som deltog fick göra Duckworths (2017) grit scale test i form av en enkät (se bilaga 1). Därefter genomfördes en
kvalitativ intervju för att undersöka ett specifikt ämne djupare. Totalt var det fyra respondenter som deltog i studien och både intervjun och enkäten genomfördes via ett videosamtal. Alla respondenter fick samma typ av frågor för att finna eventuella mönster vid analysen av data.
3.2.1
Grit Scale Test
Grit var mätt genom tio olika frågor från Grit Scale testet (Duckworth, 2016). Totalt var det fyra olika deltagare i studien. Varje deltagare fick börja med att göra ett online test för att avgöra deras enskilda grit nivå. Respondenterna var frågade att rapportera på vilken skala ett (mest olikt mig) till fem (mest likt mig) som var mest passande. Skalan baseras på två olika komponenter, passion och uthållighet. Varje komponent hade fem frågor tillägnade var. Resultatet var kalkylerat för varje faktor och det totala resultatet användes som ett mått på grit nivån. Duckworth (2016) beskriver att beroende på vad deltagarna får i poäng kan de jämföras med en generalisering av det amerikanska snittet av gritnivån. Efter att deltagarna gjort sitt grit-test som visas i tabell 1, så kunde sedan deras gritpoäng placeras in i olika procentandelar för en jämförelse med en
Tabell 1 Grit Scale Test stämmer inte alls in på mig stämmer inte så mycket in på mig stämmer delvis in på mig stämmer mestadels in på mig stämmer väldigt mycket in på mig
Nya idéer och projekt får mig ibland att tappa fokus på det jag gör just nu
5 4 3 2 1
Motgångar gör mig inte modfälld. Jag ger inte upp så lätt.
1 2 3 4 5
Jag sätter ofta upp ett mål men väljer sedan att satsa på ett annat
5 4 3 2 1
Jag arbetar hårt. 1 2 3 4 5
Jag har svårt att hålla fokus på projekt som tar mer än några månader att slutföra
5 4 3 2 1
Jag avslutar allt jag
påbörjar 1 2 3 4 5
Mina intressen ändras
från år till år. 5 4 3 2 1
Jag är flitig. Jag ger
aldrig upp. 1 2 3 4 5
Jag har varit besatt av en viss idè eller ett projekt en kort tid men sedan tappat intresset
5 4 3 2 1
Jag har övervunnit motgångar för att klara en viktig utmaning 1 2 3 4 5 Tabell 2 Gritpoäng-tabell Procentandel Gritpoäng 10% 2,5 20% 3,0
30% 3,3 40% 3,5 50% 3,8 60% 3,9 70% 4,1 80% 4,3 90% 4,5 95% 4,7 99% 4,9
3.2.2
Intervjuer
Trost (2005) beskriver att syftet med att använda kvalitativa intervjuer är att metoden bygger på att förstå individens åsikter och känslor om ett visst ämne, och vilka
erfarenheter och kunskaper som är relaterade till individens sociala bakgrund. Eftersom strävan efter att förstå mer om hur ledarna motiverade sina anställda ansågs semi-strukturerade intervjuer vara lämplig som datainsamlingsmetod. Utifrån det teoretiska ramverket skapades en struktur som användes som intervjumall. Intervjuer anpassades efter en struktur där det var 16 frågor användes som en mall för intervjuerna (se bilaga 1). Denscombe (2018) beskriver att varje fråga ska vara kopplat till en kategori och följdfrågorna ska vara kopplat till respektive kategori för att skapa en semistrukturerad intervju. Totalt genomfördes fyra intervjuer på en längd på cirka 30–40 minuter
respektive intervju. Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015) beskriver att fördelen med semistrukturerade intervjuer är att forskaren kan få delvis fasta svar på frågorna och samtidigt öppna svar. Hade en strukturerad intervju valts med förutbestämda frågor kan viktiga insikter i ämnet gå förlorade (Alvehus, 2013). De frågor som valdes som fasta frågor presenteras i bilagor. Enligt Smith (2019) så är det lätt att jämföra svaren på semistrukturerade intervjuer, vilket också var syftet med intervjuerna. Det negativa med semistrukturerade intervjuer är enligt Smith (2019) att intervjufrågorna behöver mer eftertanke samt att frågorna kan kännas opersonliga eftersom de möjligtvis inte kommer
Intervjuerna genomfördes via det digitala konferens verktyget Zoom och påbörjades med att syftet med studien presenterades för respondenten. Därefter genomfördes två introducerande frågor, detta för att enligt Denscombe (2018) är det fördelaktigt för att skapa en avslappnad intervju. Under intervjun ställdes frågan om det var okej för respondenten att intervjun spelades in. Efter godkännande spelades sedan intervjun in för att i efterhand kunna lyssna och analysera den insamlade data. I slutet av intervjun skedde en kort diskussion om vad som ansågs relaterat och inte. Trost (2005) beskriver att en avslutande diskussion kan vara mycket värdefullt i framtida dataanalys.
3.3
Urval
Det finns enligt Jacobsen (2017) ett flertal urvalskriterier forskaren kan använda sig av för att välja vilka personer som kommer inkluderas eller exkluderas ifrån studien. Denna studies urval baseras på urvalskriteriet information, som enligt Jacobsen (2017) innebär att forskaren väljer ut respondenter som anses ha stora kunskaper om ämnet sedan tidigare. Där kan forskarna också kan veta att respondenterna kommer ha en hel del information att dela med sig. Totalt fyra respondenter valdes ut för studien.
Respondent 1 arbetade som ledare på klädbutiken Mango vid tillfället för intervjun. Hen hade ett ansvar för övriga anställda i butiken och hur butiken ser ut invändigt.
Respondent 2 arbetade som ledare på butiken Peak Performance och hade i första hand ansvar för butiken men också för att lära upp nyanställda. Respondent 3 arbetade som ledare på Wayne’s Coffee och hade ansvar för alla anställda som var på plats samt för att lära upp nyanställda. Respondent 4 arbetade som ledare på ett filmprojekt och hade ansvar för de anställda som hierarkiskt var på en lägre nivå än personen själv.
Respondenterna för denna studie valdes ut baserat på ett bekvämlighetsurval som enligt Bryman (2002) menas att personer som deltar i studien är lättast att nå. Denscombe (2018) menar att fördelen med att genomföra ett bekvämlighetsurval är att det blir lättare för mindre forskningsprojekt med begränsade resurser att genomföras. De
respondenter som kontaktades är personer som ingår i forskarens bekantskap och är inte okända för forskaren sedan tidigare. Dessa personer har eller arbetat som ledare i dagsläget. Bryman (2011) anser att problemet med bekvämlighetsurvalet är att det inte kan representera befolkningen eftersom det bara är ett urval nära forskaren.
3.4
Analys av data
Enligt Larsen (2018) är det av stor vikt att kategorisera och sortera ut det material som har samlats in för att vidare kunna sammanfatta innehållet från den kvalitativa studien. Efter de kvalitativa intervjuerna transkriberades därför det material som ansågs relevant för studien. Enligt Bryman (2011) behövs inte allt material transkriberas, utan att istället spela in intervjuerna så att materialet kan återuppspelas för att inte missa viktiga delar ur materialet.
Vidare genomfördes en innehållsanalys där det enligt Jacobsen (2017) är av stor vikt att hitta relevanta kategorier för att kunna sammanfatta materialet. Formen av
kategoriseringen för denna uppsats kallas enligt Jacobsen (2017) för axial kodning, vilket innebär att kategorisering sker efter att forskaren har genomfört den första analysen av data. Larsen (2018) beskriver att en innehållsanalys används ofta i kvalitativ forskning för att kunna göra grunden för argument mot tidigare forskning. Arbetet påbörjades genom att läsa igenom det transkriberade materialet från
intervjuerna för att få helhetssyn på materialet som samlats in. Efter genomläsningen gjordes en sortering av det insamlade materialet. Kategorierna som hittades var kategoriseringarna ledarskap, motivation och motgångar. Varje kategori fylldes sedan med innehåll som citeras i transkribering från materialet. Slutligen sammanställs materialet enligt dessa kategorier för att kunna lägga grunden för resultatet av den datainsamlingen som genomfördes.
3.5
Forskningsetik
Under datainsamlingen har varje respondent fått ge sitt godkännande till att delta i undersökningen, vilket är en grundläggande förutsättning för en studie enligt Jacobsen (2017). Enligt Bryman (2011) bör de fyra forskningsetiska krav tillämpas av forskaren,
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet innebär att syftet med studien beskrivs för alla deltagare.
Samtyckeskravet innebär att deltagarna får dela i beslutet i hur de ska bestämma hur de vill delta i forskningen. Alla deltagarna blev tillfrågade innan något material börjades samlas in om syftet med studien och valmöjligheten att delta. Efter deras godkännande påbörjades sedan materialinsamlingen. Konfidentialitetskravet innebär att vikten av att deltagarnas personuppgifter skyddas från tredje part. Under transkriberingen tilldelades deltagarna med nummer som används i transkriberingen för att undvika att benämna namn. Nyttjandekravet innebär att det material som samlas in får enbart användas för den beskrivna studien. Därför fick alla deltagarna materialet om materialet skulle enbart användas i studiens syfte och inte till någon annan studie än nämnt.
3.6
Metoddiskussion
Studien genomfördes mitt under en pandemi, COVID-19 som ledde till att alla
intervjuer som genomfördes gjordes digitalt. Ahrne och Svensson (2011) beskriver att det är viktigt att välja rätt miljö vid form av en intervju för att skapa trygghet hos den intervjuade. I och med det var en digital intervju blev det svårt att tolka om personen som deltog i intervjun kände sig trygg i sin miljö eller inte. Vid tidpunkten då studien genomfördes hade en stor del av samhället börjat att använda sig av digitala
konferensverktyg och alla deltagarna som deltog hade använt det konferensverktyg som användes tidigare. Alla deltagarna frågades om de kände sig bekväma vid att använda ett digitalt kommunikationsverktyg. De frågades också ifall de hade erfarenhet av verktygen sedan tidigare och det upplevdes inte som ett problem från någon av deltagarna. Detta gjordes för att försöka säkerställa för att alla deltagarna skulle nå en sådan säker miljö som möjligt för en digital intervju (Ahrne & Svensson, 2011).
Angela Duckworths grit scale test har använts i studier såsom “Validation Of Grit Scale
In The Arabian Context For Egyptian Players” (Shaban, 2020), för att kunna resonera
kring hur grit har olika påverkan på personens motivation och prestation. Det finns dock ingen forskning än Duckworths egna som har kritiserat själva grit testet för att få fram ett provresultat på grit. Detta påverkar reliabiliteten på testet eftersom all forskning bör granskas och ifrågasättas för att öka validiteten (Eliasson, 2013). Att ingen kritiserar testet gör även att testet inte heller kan förbättras eller ge säkrare resultatet i framtiden.
4
Empiri & Diskussion
Nedan presenteras empiri av grit scale test samt totalt fyra separata semistrukturerade intervjuer. Resultatet av intervjuerna är kategoriserade efter teman ledarskap,
motivation och motgångar. Respondent 1 fick resultatet 4.0, respondent 2 fick 3.9, respondent 3 fick 3.7 och respondent 4 fick 4.4 på grit scale testet.
4.1
Ledarskap
I den första kategoriseringen skulle respondenterna berätta om deras närmaste ledares bra och dåliga egenskaper. Samlat för samtliga respondenter var att de hade svårt att ge någon bra egenskap till deras närmsta ledare. De började i första tag berätta om de dåliga så de behövde påminnas om att det var de bra egenskaperna som de skulle berätta om först. När respondenterna förstått vad de skulle svara på var svaren blandade. En svarade att ledaren hade mycket driv, en annan att det var bra att ledaren hade mycket kontroll. Att vara kommunikativ och kunna göra så personen kände sig speciell var också svar respondenterna gav. Vid dåliga egenskaper var respondenterna mer villiga att lägga ut orden och en respondent berättade att personalen var som soldater som skulle arbeta ihjäl sig för ledarens eget intresse. En annan respondent berättade att ledaren var dålig på att se när personalen gjorde något bra och att samma ledare hade svårt att betala ut lön i tid. En respondent berätta om att ledaren spelade på folks känslor medan en annan respondent berättade om hur det var problematiskt att ledaren var så konflikträdd.
Respondenterna blev sedan ombedda att berätta vad en bra ledare var enligt de själva. Den första respondenten svarade att en bra ledare är någon som lyssnar och visar intresse för sin personal. Någon som inte arbetar för sin egen vinning svarade en annan respondent och en annan svarade att det är viktigt att ledaren är kompetent och vet vad den gör. Den sista respondenten tyckte det var viktigt med en ledare som är på plats och är lyhörd.
Utifrån innehållsanalysen verkar framförallt respondenten 2 och 4 har haft ledare med ett fixed mindset . Dweck (2015) definierar en ledare med ett fixed mindset som en person som ständigt försöker hylla sig själv och sänka andra. Respondenternas ledaren verkar försöka trycka ner sina medarbetare och har större fokus på sig själv snarare än sina medarbetare. Respondent 3 verkar också haft en ledare med inslag av fixed mindset, samtidigt så verkar den ledaren endast inte har sett sina medarbetare men har inte nödvändigtvis försökt trycka ner de på något sätt. Respondent 1:s ledare har varit positivt och försökt tänka på medarbetarna i första hand utifrån innehållsanalysen. Detta menar Dweck (2015) är typiska drag för ett growth mindset hos en ledare.
Tabell 3 Ledarskap
Frågor Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3 Respondent 4
Beskriv din närmsta ledares bästa egenskap.
Sättet hon kunde motivera, hon gjorde så jag kände mig speciell. Förbereda för nästa steg i karriären genom utlärning. Pratar om deras bra sidor, bra motiverare. Kommunikativ, social, inte för hård. Bra kompetens. Kontroll, egna
erfarenheter ledaren hade mycket driv, motivation till att genomföra projektet oavsett motgångar. Han engagerad. Beskriv din närmsta ledares sämre egenskap. Konflikträdd, rädd att säga till andra medarbetare om något är fel. Spelar på folks känslor, ger en skuldkänslor. Härskarteknik. Dålig på att ge feedback, dålig på att se när man gjorde nåt bra, svårt att betala ut pengar i tid.
Lyssnade inte på alla människor, ovillig att ändra på sig utefter miljö och person. Kunde inte ändra åsikt. Extremt stort kontrollbehov, stort ego, hans åsikt var bättre än alla andras. Jag och resten av teamet var som soldater och bara jobba ihjäl oss. Han snackade skit om alla medarbetare bakom ryggen. Vad är en bra ledare enligt dig? Alltid motiverande, på plats och lyhörd. Viktigaste är att
kompetent, han vet vad han gör. Motiverar sina anställda utifrån
Någon som inte jobbar för sig själv. Många ledare har bara
Någon som lyssnar och tar sig tiden att visa intresse för personalen. Tycker
efter mål men ändå ta med hela laget. Som ledare ska man kunna göra de och bära andra med sig. Ledaren ska motivera mig och andra.
Anpassar efter
medarbetaren. ledare för att få mer pengar eller ansvar. En som jobbar för att vara en förebild.
litet, lyssnar tar in problem och
prioriterar de som är viktigast.
Strukturerad efter sitt arbete och ser personligheter. Visar beröm.
4.2
Motivation
I den andra kategoriseringen skulle respondenterna berätta om motivation och till att börja med vad motivation är för de själva. Två av respondenterna svarade snarlikt med att det är viljan att fortsätta med något och att det är drivkraften att sätta igång och genomföra saker. Respondenternas beskrivning är mycket lik Duckworth, Peterson, Matthews, & Kellys (2007) beskrivning av grit, som anses vara kraften att fortsätta med något under längre tid. Respondent 4 anser dock att motivation är en inställning vilket går emot Klingberg (2016) som menar att grit delvis kan vara medfött och därmed inte bara är en inställning som alla har tillgång till. Motivation för de två resterande
respondenterna var att ledaren sätter sig in i medarbetarnas roll och inser att de är viktiga. Respondenternas förklaring av motivation kan tyda på en förklaring av det dynamiska tankesättet där Dweck (2015) menar att ledaren hjälper medarbetarna att utveckla sina förmågor. Respondenterna verkar mena på att om ledaren hade hjälpt dem att utveckla sig själva så ökar även deras motivation.
Respondenterna skulle vidare berätta om hur de håller sig själva motiverade. Respondent 1 och 2 berättade att de håller sig själva tillfredsställda och kan därmed hålla sig motiverade genom att de själva vet när de gjort klart något. Utifrån Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) så innebär grit förmågan att kunna hålla sig motiverad under längre tid utan att påverkas av hinder såsom brist på feedback. Respondent 1 och 2 kan visa på en hög grad av grit då de inte anser sig behöva yttre påverkan för att öka motivationen utan reglerar detta själva, och verkar därmed inte påverkas av yttre faktorer.
Respondent 4 menar att motivation är något som kommer i vågor och att det är viktigt att vila upp sig man behöver hålla sig motiverad under längre tid. Utifrån Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) finns det ingen uppladdning inför ökad motivation, utan det är något som ska finnas med hela tiden under längre perioder. Att motivation går i vågor enligt respondent 4 kan visa på låg nivå av grit så grit alltid ska finnas där oavsett distraktioner enligt Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007). De sista respondenterna motiverade sig själv genom att sätta upp fem mål varje dag om personen klarade målen så belönades personen med något. Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) har ingen teori till hur grit byggs upp och därmed är det inte möjligt att veta om att sätta upp fem mål varje dag har effekt för att bygga upp grit eller inte.
Respondenterna blev sedan tillfrågad om hur de motiverar sina medarbetare. Utifrån innehållsanalysen kan respondenterna 1, 3 och 4 svar tyda på ett growth mindset eftersom de i första hand tänker på medarbetarna och inte sig själva. Vilket enligt Dweck (2015) är egenskaper en ledare med ett growth mindset har. Respondent 2 svarade att hen motiverar genom att visa på kompetens, vilket enligt Dweck (2015) kan tyda på ett fixed mindset där ledaren fokuserar på att höja sig själv och inte sina
medarbetare.
Nästa fråga vad respondenterna gör när de känner sig omotiverade. Respondent 2 och 4 accepterade känslan och väntade på att den ska gå över. Respondent 1 och 3 kämpade emot känslan och försökte utföra sitt arbete oavsett. De två sistnämnda respondenterna svarade på nästkommande frågan “Hur gör du för att motverka distraktioner?” att de gör en prioriteringslista och försöker inse när de blir distraherade för att inte bli det längre. Att arbeta emot hinder som låg motivation och distraktioner är Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) ett tecken på att Respondent 1 och 3 har hög nivå av grit. Respondent 2 och 4 svarade på frågan om distraktioner att de fokuserar på det som måste göras och försöker motverka distraktionerna. Detta visar även det enligt Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) på en hög nivå av grit, dock så nämnde respondent 2 och 4 att de hoppas att känslan av låg motivation ska gå över och att de acceptera känslan när de kommer. Detta kan enligt
Dweck (2015) tyda på att de inte kan hantera distraktioner utan att de påverkar deras motivation under längre tid.
Sista frågan var om de upplevt brist på feedback någon gång och hur de gjorde i den situationen. Tre av respondenterna sa att frågar efter feedback om de inte känner att de fått tillräckligt. Detta kan enligt Duckworth och Eskreis-Winkler (2013) och Duckworth et al., (2007) tyda på att respondenterna upplever att bristen på feedback påverkar deras motivation, vidare att de då även har låg grad av grit. Respondent 2 menar att man förväntar sig ett bra jobbat men att det aldrig kommer, då gjorde hen inget utan hoppades på att det kommer i framtiden. Vilket kan tyda på att respondenten inte låter sig påverkas av distraktioner såsom feedback.
Tabell 4 Motivation
Frågor Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3 Respondent 4
Hur skulle du beskriva motivation? När en ledare har förtroende för medarbetaren och vet att rollen är en viktig del för hela teamet. Kommunikation är en del av motivation. Engagement för medarbetaren. Motivation är för mig att ledaren kan sätta sig in i min roll och visar hur man kan göra saker. Inte bara hejar på, ledaren visar kompetens. Viljan att fortsätta med något.
En drivkraft till att sätta igång och genomföra saker. Motivation är också en inställning, det kommer inte från en klar himmel utan är en inställning. Hur arbetar du
med att hålla dig själv motiverade?
Tillfredsställer mig själv genom att veta att jag är nöjd med de jag gjort. Jag vet vad jag ska genomföra inför dagen. Jag får en uppgift av ledaren och presterar mer än 100%. Jag kan tillfredsställa mig själv när jag vet att jag gjort klart något. Tillfredsställer ledarens behov. Sätter mål varje dag, främst 5 mål, efter de är klara så belönar jag mig själv alltid. Då vet jag att jag kommer få en belöning och få saker gjort.
Att hålla sig motiverade kommer i vågor, då kan jag inte hålla mig
motiverad. Om ett projekt kommer som kommer ta månader, då ser jag till att vila upp mig för att vara redo. För att arbetsbördan kommer vara stor. Jag försöker alltid ha en målbild över vad jag ska ta mig, då jag kan se slutet på resan och enklare att kämpa
i de sämre dagarna. Enklare att kämpa sig igenom.om alla medarbetare bakom ryggen. Hur motiverar du dina medarbetare? Motiverar genom att motivera andra så jag vet jag blir motiverad. Försöker
kommunicera på ett bra sätt och visa mig engagerad i medarbetarens egenskap är viktiga. Motiverar genom att visa mål, hur vi ska nå dit och hur ska vi anpassa dem efter dig.
Visar kompetens, genom att stöta på problem.
Genom att direkt på morgonen så frågade jag hur de mådde och var glad för deras skull oavsett mitt egna humör. Förklara varje dag varför deras arbete eller arbetsuppgift var viktig. Gav belöningar i form av kakor till den som gjort ett bra arbete den dagen före mig själv. Gav dem möjligheten att äta före mig.
Försökt se till att alla hade svar på sina frågetecken, alla skulle veta vad de skulle göra varje dag, ge dom beröm vid varje tillfälle. Tog mig tiden att se dom och höra dom, trots de var mycket annat som hände. Beskriv en sak du gör när du känner dig omotiverad?
Push thru, oavsett hur omotiverad jag är, vet jag att jag valt de själv. Då får man bara orka med tills man inte orkar mer. Vet att jag har en tid, sedan släpper jag allt. Hoppas att de blir bättre genom tiden, hoppas jag kommer göra något som blir slutfört.
Då skriver jag upp de jag måste göra, se till att göra de sakerna. Oftast enbart 5 saker, då vet jag att jag måste bara klara de sen är jag klar. Acceptera de, försök inte kämpa genom en känsla. Låg motivation är bara temporärt. Det kan vara som ett mål på himlen. Man ska inte vara rädda att känna sig omotiverad. Då blir de lättare att hantera omotivation. Hur gör du för att motverka distraktioner? En priolista, en lista på vad som ska prioriteras. En lista på kanske 3 grejer sedan börjar du jobba med en punkt i taget. Om de inte hinns klart ger jag uppgiften vidare. Keep your mind on your game, håller ögonen på de som måste göras. Försöker inse när jag blir distraherad och då avbryter jag de som gör mig distraherad. Byter miljö där de inte finns distraktioner, om inte möjligt försöker jag fokusera. Frågar om mer tid innan de blir en distraktion. Har du upplevt
brist på
Jag säger alltid tid när de är brist på
Man förväntar sig bra jobbat,
Brist på
feedback är brist
Jag frågar efter feedback, vad
någon gång, vad gjorde du i den
situationen?
frågar alltid. Man ska inte vara rädda att fråga eller tycka saker.
inte de. Då gör jag inget, då förväntar jag mig de längre fram. jag försöker fråga om de finns något mer som kan göras eller något mer jag ska tänka på. Då brukar jag få feedback. bättre. Om inte får feedback så utvärderar jag mig själv för att göra bättre.
4.3
Motgångar
I den tredje och sista kategoriseringen skulle respondenterna berätta deras erfarenheter av motgångar. Den första frågan var vad respondenterna gör när de stöter på ett
problem. De respondent 2 och 4 svarade liknande att de försöker förstå hur stort
problemet är och avgöra om det går att lösa själv eller inte, för att sedan lösa det så snart som möjligt. Medan respondent 1 och 3 löser problemet direkt oavsett storlek.
Respondenterna blev sedan tillfrågad vad de gör när en medarbetare har gjort ett misstag. Samtliga av respondenterna svarade att de tar medarbetaren åt sidan och löser problemet som uppstått. Vilket Dweck (2015) menar tyder på att growth mindset ledarskap där ledaren hjälper medarbetaren att ständigt förbättras. Nästa fråga var vem respondenterna vänder sig till när de själva har ett problem. Två av respondenterna svarade att de pratar med sina kollegor, de andra två svarade att de tar kontakt med närmsta ledare direkt.
Respondenterna blev vidare tillfrågade hur de ser på misstag som de själva har gjort, ingen av respondenterna menade att de skulle skylla ifrån sig på någon av medarbetarna om de upptäckt ett misstag de själva gjort. Därmed tyder det på ett growth mindset enligt Dewck (2015). Dock så är det inte säkert att en ledare med ett fixed mindset hade erkänt att de brukar skylla på någon annan medarbetare. Ytterligare observationer hade behövts för att fastställa.
Sista frågan till respondenterna var hur de gör när de inte riktigt nått fram till ett mål. Respondent 2 svarade att det aldrig har hänt. Vilket enligt Duckworth et al (2007) kan tyda på att respondent aldrig upplever att den misslyckas, vilket vidare kan tyda på hög nivå av grit. Resterande respondenter utvärderade varför de inte nådde sitt mål och förutom respondent 4 som utvärderade om det var värt att fortsätta kämpa för det. Enligt Duckworth et al (2007) så bör en person med hög grit aldrig ge upp på sitt mål oavsett hinder, därmed kan det tyda på att respondent 4 har lågnivå av grit.
Tabell 5 Motgångar
Frågor Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3 Respondent 4
Vad gör du när du stöter på ett problem? Du fixar de, om inte jag vem annars.
Hanterar det, är det ett problem som inte kan väntas så tas det. Prioriterar om och hanterar. Riskbedömning. Hanterar den själv. Jag lär mig om de på plats. Ta reda på vad problemet är, försöker lösa de så fort som möjligt. Jag tänker först, hur stort är problemet, vad innebär de om de inte går att lösa. Jag försöker lösa de själv och inte blanda in mer människor än vad som krävs. De jag kan fixa själv gör jag, om inte så får jag anpassa situationen. Vad gör du när en medarbetare gjort ett misstag?
Man kan säga hur man kan förebygga detta problem inför nästa gång, visar hur man kan göra rätt nästa gång. Man blickar framåt och man hjälper varandra. kollar på problemet med medarbetaren, kollar på problemet utan att förminska den som gjort problemet. Kommunikationen ska vara på ett bra sätt, man berättar vad som blivit fel och hur de kan lösas. Man visar hur man lär sig inte göra fel nästa gång.
Då går jag fram och frågar vad som blivit fel, då tog jag över ansvaret och löste problemet. Sedan tog jag medarbetaren åt sidan och förklarade att de var lugnt. Sedan förklarar jag vad de kan göra nästa gång.
Jag säger alltid tack för du sa till, vi löser detta. Jag vill ge förtroende att de kan komma med problem till mig och vi löser de sedan. Om jag ser personer gör misstag, då säger jag till att de inte funkar tar jag de till sidan. Jag anpassar efter personen. Vem vänder du dig till när du har ett problem? Någon annan jag kollega jag känner mig trygg med.
Närmsta ledare Dom som är på
plats, folk som är närmsta kollegor. Annars ringde
Jag går till den
närmsta ansvariga, eller över mig. Små
jag till övre
chefen. assistent hjälpa mig med. Hur ser du
på misstag gjorda av dig själv?
Det första jag känner är besvikelse, jag ser de också som en läxa lite efteråt.
Om det är ett misstag jag kan lösa så löser jag de nästa gång.
Då vet jag alltid att de är mitt fel vilket var skönt då de inte låg på någon annan, jag blev lättad att de inte blev någon annan. Jag vet att jag kan hantera problem själv. Andra anställda kanske känner sig osäkrare. Jag erkänner de först och för andra. Jag tar på mig ansvaret och ger en konkret lösning på problemet. När du inte nått riktigt ända fram till ett mål, vad gör du då? Tänker först, varför når jag inte mitt mål? Jag gör om målet så jag kan nå målet. Vad är mål B då? Hur kan göra nästa gång bättre.
Aldrig hänt, ett beslut jag tagit att inte nå ett mål.
Jag utvärderar varför jag inte nått ända fram och sätter upp samma mål igen och försöker nå det nästa gång.
Är det lönt att ge arbete på att göra mer eller göra om för att ta sig längre. Det kan också vara upp till gruppen så det är ett gemensamt beslut. Ta ett gemensamt beslut om vad “slutmålet är”.
5
Diskussion & Slutsats
Nedan besvaras frågeställningar: ”Hur arbetar ledare med grit för att motivera sina medarbetare?” och ”Vad är hög och låg grit?” och ”Hur påverkar ledarskap
motivation?”, avslutningsvis presenteras studiens slutsatser.
Utifrån studien så arbetar ledare med att försöka nå sina medarbetare på ett personligt plan. Vanligt utifrån resultatet verkar vara att prata direkt med personen vid misstag för att motivera medarbetaren att förbättras, samt att försöka använda samma medel som ledaren ger till sig själv när den behöver motivation.
Låg grit visade sig utifrån resultatet innebära ledare som inte kan hålla sig motiverade under längre tid, som inte anser sig ha medel att kämpa sig igenom hinder såsom låg feedback, distraktioner eller låg nivå av motivation. Medan hög nivå av grit har visat sig vara personer som inte har några problem att hålla sig motiverade under en längre tid, som inte påverkas av låg nivå av feedback eller av låg motivation. Utifrån intervjun var respondent 2 den som visade sig ha högst nivå av grit, trots att samma respondent hade näst lägst nivå av grit utifrån grit scale testet. Respondent 4 hade utifrån intervjun lägst nivå av grit trots att den hade högst nivå av grit utifrån grit scale testet.
Utifrån innehållsanalysen så kan ledarskap vara avgörande för motivation för de personerna med låg nivå av grit, eftersom de blir mest påverkade av ledaren. Medan ledarskap har väldigt lite inverkan på personer med hög nivå av grit utifrån
innehållsanalysen.
Studien visar att respondenternas resultat på grit scale testet skiljer sig mycket ifrån de svar de gett under intervjuerna. Respondenterna som fått hög nivå av grit på testet visar sig inte ha lika hög grit på frågorna som ställdes under intervjun. Därmed är det tydligt att det är en stor utmaning att försöka klargöra om en person har hög eller låg nivå av grit och hur de sedan agerar som ledare utifrån nivån av grit. Vidare observationer av varje respondent hade behövts. Förhoppningsvis kan studien ligga till grund för ledare och organisationer hur grit kan ha en påverkan på arbetsplatser.
5.1
Vidare forskning
Grit är ett populärt ämne under tiden studien genomfördes och sprider sig till allt fler olika branscher och organisation. Forskning om grit och praktiska förslag har ännu inte genomförts i större utsträckning inom organisation och ledarskap. Vidare forskning inom grit hade varit givande för organisation och ledarskap. Genom att tillämpa den kunskap om grit som finns idag för att hjälpa organisationer och ledare att utvecklas inom sitt arbete. Det hade därför varit nödvändigt att framtida forskning hade varit inom organisationer för att veta hur grit påverkar deras resultat och effektivitet.
Avslutningsvis hade det varit nödvändigt att undersöka vidare hur individers grit påverkas av yttre faktorer såsom arbete, miljö och ansvar. Genom att vidare undersöka hur olika faktorer påverkar en individs grit nivå, hade det underlättat för forskare varför en gritnivå är högre eller lägre jämfört med individer i andra arbeten, miljöer och ansvarskrävande roller.
Referenslista
Ackerman, C., & Brander, E. 1974-ill. (2007). Chefen och medarbetaren : tankar om personlig utveckling och samspel på arbetsplatsen. Ekerlid.
Ahrne, G. aut edt, & Svensson, P. edt. (2011). Handbok i kvalitativa metoder (1. uppl.). Liber.
Ahrne, G., & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm: Liber. Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. (1. uppl.) Stockholm: Liber.
Amal Alhadabi, & Aryn C. Karpinski. (2020). Grit, self-efficacy, achievement orientation goals, and academic performance in University students. International
Journal of Adolescence and Youth, 25(1), 519–535.
https://doi.org/10.1080/02673843.2019.1679202
Arran Caza, & Barry Z. Posner. (2019). How and when does grit influence leaders’
behavior? Leadership & Organization Development Journal, 40(1), 124–134.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/LODJ-06-2018-0209
Arran Caza, & Barry Z. Posner. (2019). How and when does grit influence leaders’
behavior? Leadership & Organization Development Journal, 40(1), 124–134.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/LODJ-06-2018-0209
Barriopedro M. I.; Quintana, I., & Ruiz, L. M. 2018, La perseverancia y pasiónen la consecución de objetivos: Validaciónespañola de la Escala Grit de Duckworth. RICYDE. Revistainternacional de ciencias del deporte. 54(14), 297-308.
Bartone, P. T. (1999). Hardiness protects against war-related stress in Army Reserve forces. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51(2), 72–82.
Bartone, P. T. (2000). Hardiness as a resiliency factor for United States forces in the Gulf War. In J. M. Violanti, D. Paton, & C. Dunning (Eds.), Posttraumatic stress intervention: Challenges, issues, and perspectives (p. 115–133). Charles C Thomas Publisher.
Bartone, P. T., Ursano, R. J., Wright, K. M., & Ingraham, L. H. (1989). The impact of a military air disaster on the health of assistance workers: A prospective study. Journal of
Nervous and Mental Disease, 177(6), 317–328.
https://doi.org/10.1097/00005053-198906000-00001
Bengtson, I., & Karlsson, A. ill. (2001). Ketchupeffekten : utveckla laganda, ledarskap
och motivation, med resultatgaranti! Ekerlid.
Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1989/2003
Binet, A. (1975). Modern ideas about children. (S. Heisler, Trans.). Suzanne Heisler, Publisher.
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder (1. uppl.). Liber ekonomi. Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder (2. uppl.). Stockholm: Liber AB. Carol S., D., & N. Dickon, R. (1973). Learned helplessness and reinforcement
responsibility in children. Journal of Personality and Social Psychology, 25(1), 109– 116.
Collins, Jim. (2001). Good To Great: Why Some Companies Make the Leap… and
Others Don’t. New York: HarperCollins.
Comeet (2019) Differences Between Structured, Unstructured and Semi-Structured
Interviews. https://www.comeet.com/resources/blog/structured-unstructured-semi-structured-interviews?fbclid=IwAR20lHMpkNSQTygL_nx7brPRGMLI4U1QzZ7JRP7B4LH9JqqcEdjFH 3zTTms
Deci, Edward L. & Richard Flaste. (1995). Why We Do What We Do: Understanding
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken : för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna (4. uppl.). Studentlitteratur.
Duckworth, A. aut, & Jonasson, C. trl. (2017). Grit : konsten att inte ge upp. Natur & Kultur.
Duckworth, A. L., & Eskreis-Winkler, L. (2013). True grit. Aps Observer, 26(4). Duckworth, A. L., & Quinn, P. D. (2009). Development and validation of the Short Grit Scale (GRIT–S). Journal of Personality Assessment, 91(2), 166–174.
https://doi.org/10.1080/00223890802634290
Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: perseverance and passion for long-term goals. Journal of personality and social psychology, 92(6), 1087.
Duckworth, Angela. (9 Oktober, 2020). Grit Scale.https://angeladuckworth.com/grit-scale/
Dvorak, J. (2019). Grit: The Power of Passion and Perseverance by Angela Duckworth. Learning Assistance Review (TLAR), 24(2), 53–55.
Dweck, C. S. (1975). The role of expectations and attributions in the alleviation of learned helplessness. Journal of personality and social psychology, 31(4), 674.
Dweck, C. S. (2015). Mindset : du blir vad du tänker (1. utg.). Natur & kultur.
Ekenstam, B. af, aut, & Lager, P. aut. (2019). Förändringsprinciper : skapa en kultur av förändring och omvärldsanalys (Första upplagan.). Sanoma utbildning.
Ekstam, K. (2000). Handbok i konflikthantering. Malmö: Liber AB Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början (3., uppdaterade uppl.). Studentlitteratur.
Eriksson-Zetterquist, U. & Ahrne, G. (2015) Intervjuer. I: G. Ahrne & P. Svensson (red.), Handbok i kvalitativa metoder (s. 34-54). (2., [utök. och aktualiserade] uppl.) Stockholm: Liber.
Harr, T. (23 november 2020). Growth mindset – ett sätt att tänka.
https://www.prevent.se/arbetsliv/ledarskap1/2020/growth-mindset--hur-ska-man-tanka/
Hede, S. 1961. (2017). Perceptions of crisis preparedness and motivation: A study among municipal leaders. Safety Science, 95, 83–91.
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2017.02.010
Heslin, P. A., & Keating, L. A. (2017). In learning mode? The role of mindsets in derailing and enabling experiential leadership development. The Leadership Quarterly, 28(3), 367-384.
Jacobsen, D. I. (2017). Hur man genomför undersökningar? introduktion till samhällsvetenskapliga metoder. Studentlitteratur AB.
Jacquemot, N. aut. (2018). Självledarskap : konsten att hitta rätt i livet och på jobbet (Första utgåvan.). Naåtur & Kultur.
Jeanes, E. (2021). A meeting of mind(sets). Integrating the pedagogy and andragogy of mindsets for leadership development. Thinking Skills and Creativity, 39.
https://doi.org/10.1016/j.tsc.2020.100758
Jeoung Han, Soo. Stieha, Vicki. (2020). Growth Mindset for Human Resource
Development: A Scoping Review of the Literature with Recommended Interventions . Tidskrift. DOI: 10.1177/1534484320939739
Johannessen, A. & Tufte, P.A. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. (1. uppl.) Malmö: Liber.
Kelly, D. R., Matthews, M. D., & Bartone, P. T. (2014). Grit and hardiness as predictors of performance among West Point cadets. Military Psychology, 26(4), 327-342.
Klingberg, T. aut. (2016). Hjärna, gener & jävlar anamma : hur barn lär (1. uppl.). Natur & Kultur.
Larsen, A.K. (2018). Metod helt enkelt: en introduktion till samhällsvetenskaplig metod. (2. uppl.) Malmö: Gleerup.
Lauckner, H., Fenton, L., Gallant, K., White, C., & Taylor, K. (2018). Deepening partnerships through co-leadership: Integrating first voice perspectives into the Recreation for Mental Health (R4MH) project. Scandinavian journal of occupational therapy, 25(5), 325-334.
Lomas, T. ( 1 ), & Schimschal, S. E. (n.d.). Gritty Leaders: The Impact of Grit on
Positive Leadership Capacity. Psychological Reports, 122(4), 1449–1470.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1177/0033294118785547
Lundberg, T. (2016). Motivationskoden: om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement. Malmö: Roos Tegner AB.
Marjolein C.J. Caniëls, Judith H. Semeijn, & Irma H.M. Renders. (2018). Mind the mindset! The interaction of proactive personality, transformational leadership and growth mindset for engagement at work. Career Development International, 23(1), 48– 66. https://doi.org/10.1108/CDI-11-2016-0194
McCall, Moran W. (1998). High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press.
Melody F. Allee, Sarah E. Anderson, Myra J. Bloom, Scarlet R. Jost, Donald P. Keating III, Andrew S.I.D. Lang, Nancy V. Mankin, Zachary W. Mast, Philip P. Nelson, Esther M. Spear, & Enrique F. Valderrama. (2020). The Influence of Chronotype and Grit on Lifestyle and Physical Activity. Building Healthy Academic Communities Journal, 4(2), 57–70. https://doi.org/10.18061/bhac.v4i2.7617
Nottingham, J. aut, Larsson, B. aut, & Sundmyr, E. trl. (2018). Utmanande tankesätt : utveckla motivation genom ett dynamiskt mindset (Första utgåvan.). Natur & Kultur. Nylander, Lotta. (9 November, 2017). Grit är grejen – om du vill lyckas i skolan.
Pink, Daniel H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books.
SHABAN, N. M. (2020). Validation of Grit Scale in the Arabian Context for Egyptian Players. Ovidius University Annals, Series Physical Education & Sport/Science,
Movement & Health, 20(2), 153–157.
Sternberg, R. J. (2005). Intelligence, competence, and expertise. Handbook of competence and motivation, 15-30.
Steven J. Gould. (1981) The Mismeasure of Men. New York: Norton. Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. (3. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Westby, C. (2020). Growth Mindsets: Ideas from Carol Dweck. Word of Mouth
6
Bilaga 1 - Intervjumall
Introduktion• Kan du berätta lite om din arbetsplats?
• Vad var din roll i företaget?
Ledarskap
• Beskriv din närmsta ledares bästa egenskap?
• Beskriv din närmsta ledares sämre egenskap?
• Vad är en bra ledare enligt dig?
Motivation
• Hur skulle du beskriva motivation?
• Hur arbetar du med att hålla dig själv motiverade?
• Hur motiverar du dina medarbetare?
• Beskriv en sak du gör när du känner dig omotiverad?
• Hur gör du för att motverka distraktioner?
• Har du upplevt brist på feedback någon gång, vad gjorde du i den
Motgångar
• Vad gör du när du stöter på ett problem?
• Vad gör du när en medarbetare gjort ett misstag?
• Vem vänder du dig till när du har ett problem?
• Hur ser du på misstag gjorda av dig själv?
