Implementeringsstrategier - Avgörande faktorer för valet av implementeringsstrategi vid införandet av affärssystem

Teknik och samhälle Datavetenskap

Examensarbete

15 högskolepoäng, grundnivå

Examen: Kandidatexamen 180 hp Huvudområde: datavetenskap Program: Affärssystem Datum för slutseminarium: 2013-05-29

Implementeringsstrategier

- Avgörande faktorer för valet av implementeringsstrategi vid införande av affärssystem

Strategies of implementation

- Factors that determine the choice of strategy when introducing an ERP-system

Handledare: Helena Holmström Olsson Andrahandsbedömare: Johan Gustavsson

Jöneros, William

Sivnert, Sara

Jöneros, Sivnert

Sammanfattning

Syftet med föreliggande studie är att identifiera och beskriva de faktorer som avgör valet av implementeringsstrategi vid införande av verksamhetsstödjande system i Sverige. I litteratur-undersökningen framkom att forskning avseende kritiska framgångsfaktorer genomförts i stor utsträckning, däremot var forskningen avseende val av strategi bristfällig. Som ett resultat av detta formulerades frågeställningen för studien till vilka faktorer som påverkar valet mellan big bang och fasad strategi vid införandet av verksamhetsstödjande system inom Sverige. För att svara på studiens frågeställning genomfördes nio semi-strukturerade intervjuer med pro-jektledare och personer med stor erfarenhet inom ämnet. Intervjuerna baserades på kritiska framgångsfaktorer, däribland ledningsstöd, realistiska måldatum och förändringsengagemang. Resultaten visar att valet av strategi till viss del varierar beroende på kontext och projektle-dare, dock finns det två avgörande faktorer som samtliga respondenter uppger att de måste ta ställning till. Första avgörande faktorn är huruvida systemet som ska implementeras är det första systemet inom organisationen eller om det ersätter ett gammalt system. Andra avgö-rande faktorn är bolagets struktur som antingen kan vara övergripande för hela organisation-en, eller vara uppdelad i olika legala enheter.

Jöneros, Sivnert

Abstract

The purpose of this study is to identify and describe the factors that determine the choice of implementation strategy at the introduction of operational support systems in Sweden. The literature survey revealed that research on critical success factors had been done to a large extent however; research regarding the selection of strategy was underrepresented. As a re-sult, the research question was formulated: which factors influence the choice between the big bang and phased strategy for introducing operational support systems in companies in Swe-den. To answer the research question, nine semi-structured interviews were conducted with project managers and executives in the industry. The interviews were based on critical suc-cess factors, this including management support, realistic target dates and change commit-ment. The results show that the choice of strategy to some extent varies by project manager; however, there are two crucial factors that all respondents stated that they must consider. The first determining factor is whether the system to be implemented is the first system in the organization or if it replaces an old system. The second crucial factor is the company's struc-ture that can either be global for the entire organization, or be divided into different legal enti-ties.

Jöneros, Sivnert

Innehållsförteckning

1. Inledning... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 1 1.3 Syfte ... 2 1.4 Avgränsningar ... 2 2. Teoretisk referensram ... 3 2.1. Begreppsprecisering ... 3 2.2 Affärssystem ... 4 2.3 Implementering av affärssystem ... 4 2.3.1 Implementeringsstrategier ... 5 2.3.2 Kritiska faktorer ... 6 3. Metod ... 8 3.1 Vetenskapligt förhållningssätt ... 8 3.2 Forskningsstrategi ... 8 3.3 Forskningsdesign ... 8 3.4 Litteraturundersökning ... 9 3.5 Primärdata ... 9 3.5.1 Insamling av primärdata ... 9 3.5.2 Urval ... 10 3.5.3 Intervjugenomförande ... 10 3.5.4 Respondenter ... 10 3.5.5 Analys av primärdata ... 10 3.6 Sekundärdata ... 11 3.6.1 Insamling av sekundärdata... 11 3.7 Kvalitet ... 11 3.7.1 Reliabilitet... 11 3.7.2 Validitet ... 12 3.7.3 Etiska ställningstaganden ... 12 4. Empiri ... 13 4.1 De kritiska faktorerna ... 13

4.2 Avgörande faktor för val av strategi ... 17

4.3 Mest kritiska faktorer vid implementering ... 17

5. Analys och diskussion ... 19

5.1 Kontext ... 19 5.2 Sammanställning av analys ... 22 6. Slutsats ... 24 6.1 Slutsatser ... 24 6.2 Metodologisk reflektion ... 26 6.3 Vidare forskning ... 26 Referenser ... 27 Bilagor ... 29 Bilaga 1 – Intervjumall ... 29

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Affärssystem är datorbaserade system som används av företag och syftar till att tillhandahålla verksamhetsstödjande funktioner [2]. Användningen av affärssystem inom verksamheter ökar ständigt, vilket statistik från Statistiska Centralbyrån [22] visar. Tabell 1 visar en samman-ställning över denna statistik där det går att utläsa att användningen av affärssystem på svenska företag ökar inom såväl små- och medelstora företag som stora företag.

Tabell 1: Andel svenska företag som använder affärssystem, efter storleksklass och per år [22]

2008 2010 2012

10-49 anställda 24 % 30 % 33 %

50-249 anställda 48 % 58 % 61 %

250+ anställda 71 % 78 % 83 %

Ett av de främsta argumenten till att företag väljer att införa ett affärssystem är enligt Mag-nusson och Olsson [17] att företaget kan göra stora operativa vinster genom att integrera verksamhetens informationsflöden i systemet i syfte att förkorta onödiga ledtider. Ett annat argument som används är enligt Rainer och Cegielski [20] att ett verksamhetsintegrerat af-färssystem innebär att information har möjlighet att friktionsfritt transporteras inom organisat-ionen vilket medför att föränderlig information snabbt når berörda personer i verksamheten. Implementeringen av ett affärssystem i verksamheten är en omfattande process och enligt Dominguez [7] fann 44 % av företagen under 2009 implementeringen utmanande, 24 % ansåg implementeringen vara misslyckad och enbart 32 % ansåg implementeringen vara lyckad. En historisk tillbakablick över liknande mätningar visar att år 1994 ansåg enbart 16 % att imple-menteringen varit lyckad. Dominguez [7] menar därför att utvecklingen gått framåt och att det är mycket tack vare förbättrad expertis, bättre erfarenhet inom området och bättre verktyg. Trots att de problem som uppstår i samband med implementering av affärssystem är väldo-kumenterade, avskräcker det inte kunder att satsa på affärssystem. Enligt Bradley [3] spende-rade företag 47 miljarder dollar under år 2001 på affärssystem och det tros fortsättningsvis vara företags största investering inom informationsteknik. Även Loh och Koh [10] menar att antalet implementeringar stadigt ökar för varje år.

1.2 Problemdiskussion

I tidigare forskning inom ämnet går det att identifiera olika strategier för att implementera ett affärssystem i verksamheten vilka utgörs av två huvudstrategier; big bang och fasad imple-mentering [17, 6]. Strategin big bang innebär att hela systemet förs in samtidigt i verksamhet-en och på så kort tid som möjligt medan fasad implemverksamhet-entering innebär att man istället gradvis för in systemet i verksamheten baserat på tidigare planerade förutsättningar såsom per modul eller per enhet [17, 6].

En studie av Duplaga & Astani [8] vars resultat finns sammanställt i tabell 2 visar att 57 % av små och medelstora företag använder big bang strategin och att endast 25 % av stora företag

2

använder sig av samma strategi. Studien visar även att av små och medelstora företag är det 43 % som använder fasad implementering och bland stora företag är det 75 % som använder samma strategi.

Statistiksiffrorna av fördelningen av strategival visar en stor spridning mellan valen av stra-tegi. Detta tyder på att den ena strategin inte kan anses bättre än den andra utan att situations-specifika premisser påverkar valet av införandestrategi. Enligt Mandal och Gunasekaran [18] görs denna övervägning i ett planeringsstadium eller i en förstudie innan implementerings-processen tar vid. Det kan tänkas att vid stor omfattning kan en sådan utredning bli långdra-gen och kostsam då flera förutsättningar måste studeras innan valet av strategi och arbetspro-cess kan fastställas. En utredning som identifierar och tydligt visar vilka premisser som på-verkar valet av implementeringsstrategi och på vilket sätt hade därmed kunnat fungera som riktlinjer vid dessa övervägningar och därför potentiellt förenklat och kortat ned förstudien. Detta leder till frågeställningen:

 Vilka faktorer påverkar valet av implementeringsstrategi vid införandet av verksam-hetsstödjande system inom Sverige?

1.3 Syfte

Syftet med denna undersökning är att identifiera och beskriva de faktorer som avgör valet av implementeringsstrategi vid införandet av verksamhetsstödjande system inom Sverige.

1.4 Avgränsningar

Undersökningen är avgränsad till att endast studera implementeringsprocessen på företag i Sverige, Eftersom författarna anser att företag som är verksamma inom Sverige kan ha orga-nisationskulturella skillnader med andra länder. Skillnader i organisationskulturen kan inne-bära att resultatet potentiellt blir annorlunda, speciellt avseende faktorer som rör ledarskap och anställda.

Denna studie riktar sig till de som är intresserade av ämnesområdet och dess komplexitet samt har ett intresse av att förstå problematiken vid implementering av affärssystem. Den praktiska nyttan kan sedan beskrivas i termer av råd och riktlinjer för branschfolk. Uppsatsens disposit-ion åskådliggörs i figur 1.

Figur 1: Uppsatsens disposition (egen illustration)

Tabell 2: Fördelningen av strategival vid implementering [8]

Big bang Fasad

Små och medelstora företag 57 % 43 %

Jöneros, Sivnert

3

2. Teoretisk referensram

2.1. Begreppsprecisering

ERP: är en akronym av Enterprise Resourse Planning och är det engelska ordet för ett

affärs-system [21].

Modul: Inom affärssystem syftar en modul på en viss typ av funktionalitet inom ett specifikt

verksamhetsområde, exempelvis finans, controlling och e-handel [17].

Små- och medelstora företag: Småföretag är organisationer som har 1-49 anställda där

om-sättningen eller balansomslutningen inte överstiger 10 miljoner euro årligen [10]. Medelstora företag är organisationer som har färre än 250 anställda där omsättningen inte överstiger 50 miljoner euro eller att balansomslutningen inte överstiger 43 miljoner euro per år [10].

Leverantörer: För denna undersökning avses leverantörer de företag som levererar

affärssy-stem till kunder.

Kritiska faktorer: Kritiska faktorer är den svenska översättningen för Critical Sucess

factors (CSF) och är enligt Magnusson och Olsson [17] olika faktorer som påverkar en im-plementering. Efterföljs de uppsatta kritiska faktorerna har man betydligt större chans att lyckas med implementeringen.

Driftstart: Enligt Magnusson och Olsson [17] är driftstarten den punkt då projektet är

avslu-tat och systemet används.

CRM: är en akronym av Customer relationship management och syftar till ett system som

hanterar kundkontakter genom att exempelvis skapa nya, underhålla befintliga eller fördjupa kundrelationen [17].

SCM: är en akronym av Supply chain management och syftar till ett system som hanterar

materialflödet genom företaget [17]. Det kan delas in i tre olika underflöden: produktflöden, informationsflöde och penningflöde.

4

2.2 Affärssystem

Enligt Aladwani [2] är ett affärssystem eller Enterprise resource planning (ERP) system ett system med integrerade program som tillhandahåller understöd för verksamhetens kärnverk-samhet såsom tillverkning, logistik, finans och redovisning samt försäljning och marknadsfö-ring. ERP systemet ska hjälpa de olika delarna av organisationen att dela data, kunskap och reducera kostnader. De vanligaste ingående delarna i ett affärssystem illustreras i figur 2.

Figur 2: ERP system. Egen illustration över några delar som ingår i ett affärssystem. med inspiration av [11].

Affärssystem eller ERP kan enligt Magnusson och Olsson [17] definieras som standardise-rade verksamhetsövergripande stödsystem. I denna definition finns två begrepp som enligt Magnusson och Olsson [17] kan diskuteras vidare, det är standardiserade och verksamhetsö-vergripande.

Standardiserade innefattar egentligen två begrepp enligt Magnusson och Olsson [17], den ena förklaringen är att systemet som köps in av företaget tas emot såsom det är, vilket innebär att företaget måste vara noggrant då det investerar i ett system eftersom det medför att företaget måste anpassa sig efter systemet. Den andra förklaringen lyder att affärssystem marknadsförts åt bransch- eller industrispecifika lösningar där leverantörer marknadsfört systemet som “best-practice” när det gäller ett specifikt företag [17].

Verksamhetsövergripande syftar enligt Magnusson & Olsson [17] till systemets möjlighet att ha kontroll över företagets all data. Det innebär till exempel att du som anställd inom företa-get enkelt kan ta reda på samtliga transaktioner som genomförts det senaste året. Då besluts-fattare eftersträvar att fatta beslut baserade på rationella grunder är det en stor tillgång att ha ett system som innehåller all information från företaget [17]. Enligt Davenport [5] samlar alla organisationer stora mängder data och utan ett affärssystem sparas dessa data ner på olika datorer runt om i organisationen. Alla datorer ingår i olika system vilket medför att informat-ion inte kan färdas friktinformat-ionsfritt mellan olika system. Detta får till följd att beslutsfattare inte har tillgång till fullständig information vilket hindrar dem från att ta rationella beslut baserade på allt underlag. Enligt Davenport [5] är ett affärssystem designat utifrån syftet att lösa frag-menteringen av information inom organisationer.

2.3 Implementering av affärssystem

Jöneros, Sivnert

5

det ställer högre krav på implementeringsfasen, eftersom organisationen måste anpassas efter systemet. Davenport [6] menar att en sådan implementering inte bara innebär stora teknolo-giska förändringar utan även stora förändringar inom verksamhetens befintliga processer samt inom den organisatoriska strukturen och kulturen.

Leonard- Barton [14] definierar implementering av en teknisk innovation som en nyinvention av befintlig teknologi samt anpassning av organisationen och menar vidare att detta är en dynamisk process där flera anpassningar sker parallellt. Hong och Kim [12] identifierar ett antal osäkerhetsvariabler vid implementering. Dessa variabler rör hur väl systemet passar befintlig verksamhet, hur mycket anpassningar som behöver göras inom organisationens be-fintliga processer samt hur mycket organisatoriskt motstånd implementeringsprocessen möter av medarbetare.

Hong och Kim [12] menar vidare att för att lyckas med en implementeringsprocess måste organisationen passa väl med affärssystemet. Denna faktor delar man upp och mäter i tre va-riabler; Data Fit, Process Fit samt User Fit [12]. Det handlar därmed om hur väl data som behandlas i det kommande affärssystemet passar med befintlig data i verksamheten, hur väl processerna går att integrera i det nya systemet samt hur väl systemet passar användarna. För att mäta hur lyckad en implementeringsprocess varit jämför man enligt Hong & Kim [12] förväntat utfall och verkligt utfall uppdelat i fyra variabler; kostnad, tid, prestanda samt för-delar.

2.3.1 Implementeringsstrategier

Som tillvägagångssätt vid implementeringsprocessen har det i tidigare forskning identifierats två olika huvudtyper av strategier, big bang och fasad [15, 17]. Big bang utgörs av mini-big bang och komplett big bang medan fasad implementering utgörs av fasad per modul samt fasad per site.

Big bang innebär att systemet ska föras in i verksamheten så fort som möjligt [17]. Mabert et al [16] menar att mini-big bang innebär att man använder sig av samma big bang metod, med skillnaden att man bryter ner driftstartspunkterna i olika moduler. Big bang och mini-big bang har som gemensam nämnare att det finns en viss driftstartspunkt då man byter från det gamla systemet till det nya [17].

Fasad implementering innebär istället att systemet gradvis implementeras i verksamheten. Fasad per modul avser implementering modul för modul, exempelvis först implementering av CRM-systemet sedan SCM-systemet. Fasad per site avser implementering enhet för enhet där enhet ofta utgörs av geografisk placering [17]. Davenport [6] talar om tre olika metoder vid fasad implementering. Geographical phasing som innebär att man implementerar per geogra-fisk placering med prioriteringen att börja med det viktigaste, process phasing som innebär att implementering först sker där processerna som utförs är viktiga för företagets kärnverksamhet och slutligen business unit phasing vilket innebär att man ska prioritera enheter/processer i verksamheten som är mer isolerade än andra för att inte riskera driftstopp för hela verksam-heten eller dess kritiska processer vid inledande implementering. Den stora skillnaden mellan big bang och fasad är att punkten för driftstart är tydlig vid användandet av big bang eller mini-big bang, men inte vid fasad implementering.

6

2.3.2 Kritiska faktorer

Det har bedrivits omfattande forskning kring ämnet som brukar benämnas Critical success factors (CSF) för implementeringsprocessen av affärssystem. Utifrån dessa studier har många faktorer tagits fram som anses kritiska för att processen ska bli lyckad. Magnusson & Olsson [17] menar att dessa faktorer kan ses som ”tydligt definierade identifierare när det gäller hin-der på vägen till framgång, eller nödvändiga kriterier som måste uppfyllas för att nå fram-gång” [17, s. 98].Parr och Shanks [19] har baserat på tidigare forskning listat de faktorer som definieras som nödvändiga, men inte tillräckliga för att säkra lyckad implementering. De identifierade kritiska faktorerna sammanställs och beskrivs kortfattat i tabell 3.

Ledningsstöd är en kritisk faktor som utgörs av ledningens främjande av systemet samt att rätt resurser tillhandahålls projektet [19]. Främjandet av systemet beskrivs av Magnusson & Ols-son [17] som att medarbetarna upplever att det finns individer inom organisationen som kan förmedla mening bakom implementeringsprocessen då ledningsgruppen erkänner och stödjer denna. Vidare menar Magnusson och Olsson [17] att detta bidrar till att samtliga inom organi-sationen känner sig delaktiga i processen.

Tillgång till verksamhetsexpertis innebär att kunskap om verksamhetens befintliga processer är en viktig kompetens som även bör representeras i styrgruppen i kombination med andra kompetenser såsom projektledning och förändringsaktiviteter för bästa möjliga utfall av pro-jektet [17].

Beslutsutrymme för beslutsfattare handlar om att beslutsfattarna i ett projektteam måste ges möjlighet att fatta snabba beslut [19]. Denna faktor kan kopplas till den tidigare beträffande expertisen inom projektteamet och styrgruppen då de ingående medlemmarna besitter nöd-vändig expertis varpå ett snabbt beslut fattat på projektnivå kan vara mer fördelaktigt än om det behöver gå via högsta ledningen som kanske inte besitter samma kompetens inom områ-det.

Realistiska måldatum innebär att det under planeringsstadiet är viktigt att sätta upp realistiska milstolpar och måldatum [19].

Ledarskapet eller styrgruppen i en implementeringsprocess är av symbolisk betydelse då den

Tabell 3: Översikt över kritiska faktorer

Kritisk faktor Beskrivning

Ledningsstöd Ledningens främjande av systemet, rätt resurser tillhandahålls projektet Tillgång till verksamhetsexpertis Kunskap om verksamhetens befintliga processer

Beslutsutrymme för beslutsfattare Möjlighet för beslutsfattare i projektteam att fatta snabba beslut Realistiska måldatum Milstolpar och måldatum måste vara uppnåbara

Ledarskap Ledarskap/styrgrupp bör representera hela organisationen för att proces-sen ska uppfattas meningsfull

Minimera anpassningar Komplett lösning med så få och okomplicerade anpassningar som möjligt Mindre omfattning Fördelaktigt att minska omfattning; få moduler, lite funktionalitet, få

platser, få slutanvändare

Definition av omfattning och mål Tydliga och fastställda mål och omfattning för motivera medlemmar Balanserade team Optimal mix av verksamhetsanalytiker, tekniska experter samt användare

och externa konsulter

Förändringsengagemang Viljan att förändras krävs för att kunna hantera vanligt förekommande problem i processen

Jöneros, Sivnert

7

eller de personer som leder projektet ska representera hela organisationen och så länge dessa personer stödjer projektet uppfattas det av medarbetarna som meningsfullt [17].

Minimera anpassningar innebär att man implementerar ett komplett affärssystem med så få och okomplicerade anpassningar som möjligt [19].

Mindre omfattning innebär att det är fördelaktigt att minska omfattningen på implemente-ringsprocessen genom att inkludera så få moduler och så lite funktionalitet som möjligt samt på färre platser och med så få slutanvändare som möjligt [19].

Definition av omfattning och mål bör fastställas på förhand och vara tydligt för att sedan ef-terföljas under projektets gång [19, 17]. Betydelsen av tydliga mål anses viktigt för att samt-liga medlemmar inom organisationen ska motiveras till förändringsprocessen [17].

Balanserade team innebär en optimal mix av verksamhetsanalytiker, tekniska experter samt användare och externa konsulter [19]. Magnusson och Olsson [17] poängterar också vikten av dessa välbalanserade projektteam där man menar att alla roller måste representeras samt att rätt expertis och kompetens måste finnas tillgänglig.

Förändringsengagemang innebär att det måste finnas en vilja att förändras inom organisat-ionen för att kunna hantera de problem som kan följa vid en implementerings-process [19]. Magnusson och Olsson [17] menar vidare att detta handlar om att organisations-kulturen måste uppfylla två kriterier; a) organisationskulturen måste vara öppen för förändring och b) vara en så kallad ”lärande kultur” vilket innebär att anställda tar lärdom av sina tidigare erfa-renheter och på så sätt är mer öppna för att ta in och lära sig nya moment i verksamheten.

8

3. Metod

3.1 Vetenskapligt förhållningssätt

Det vetenskapliga förhållningssättet för studien är grundat på interpretativismen, eller tolk-ningsperspektivet [4]. Denna ståndpunkt motiveras med att det krävs ett perspektiv som ser människors sociala förutsättningar som olika beroende på vilken perceptionsförmåga betrak-taren har snarare än det positivistiska perspektivet som uppfattar den sociala verkligheten mer objektivt likt naturvetenskapen [4]. För att uppfylla studiens syfte där påverkansfaktorer vid implementeringsprocessen identifieras och beskrivs utifrån aktörers erfarenheter och uppfatt-ningar anammas därför ett tolkande perspektiv som ger utrymme åt att hänsyn tas till indivi-ders olika uppfattning och tolkning.

3.2 Forskningsstrategi

Studiens kunskapsteoretiska ståndpunkt är ett tolkningsperspektiv där en viss objektivism behålls då teori och forskning tydligt hålls isär. Med en tydlig avgränsning mellan teori och forskning baseras studien på redan befintlig forskning inom området vilken används som teoretisk referensram och i detta avseende antar studien en deduktiv ansats [4]. Även induk-tiva inslag förekommer då det empiriska underlaget insamlas i syfte att förvärva de sociala aktörernas uppfattningar kring implementeringsprocessen men där utrymme lämnas för öppen tolkning och uppkomst av nya teorier.

Denna kombination av deduktiv och induktiv ansats innebär att studien utförs med abduktiv ansats [1] vilket ger starkare förankring mellan empiri och teori. Studien utförs med kvalitativ forskningsstrategi vilket går i linje med det delvis induktiva synsätt som antas där teori kan genereras utifrån insamlad data men också med de tolkande och konstruktivistiska ställnings-tagandena. Den kvalitativa strategin ger större möjlighet att undersöka individernas uppfatt-ningar än vad en kvantitativ och mer objektiv strategi gjort vilket underlättar i att söka förstå den konstruerade sociala kontext som studeras.

3.3 Forskningsdesign

Baserat på studiens forskningsfråga och syfte utförs en litteraturundersökning med målet att dels ge en uppfattning om hur forskning kring ämnet ser ut idag samt för att bygga upp en teoretisk referensram. Den teoretiska referensramen utgör sedan det perspektiv ur vilket empi-risk data samlas in, behandlas och analyseras.

Som forskningsdesign för studien har tvärsnittsstudie valts. Detta val grundas på att data sam-las in från mer än ett fall vid en viss tidpunkt vilket är karakteristiskt för tvärsnittsdesignen [4]. En alternativ forskningsdesign för studien hade kunnat vara fallstudie där endast ett fall studerats och att man med hjälp av detaljerad och ingående analys av detta fall uppnått studi-ens syfte, denna design är enligt Bryman och Bell [4] ofta väl lämpad för kvalitativa studier. Motivet till att istället välja tvärsnittsdesign grundar sig på det faktum att forskningens slut-satser blir mer generaliserbara om de baseras på fler än ett fall. En andra alternativ forsk-ningsdesign hade varit flerfallstudie, där flera fall studerats ingående [25]. Valet faller på tvärsnittsdesign för att med hänsyn till undersökningens omfattning och tidsbegränsning möj-liggöra uppfyllande av studiens syfte att beskriva och identifiera de påverkansfaktorer som är avgörande för valet av strategi vid implementering. Detta möjliggör belysande av de

svårig-Jöneros, Sivnert

9

heter som uppstår i samband med implementeringsprocessen snarare än att ge den djupare förståelse som en flerfallstudie bidragit till.

Då studiens syfte är att identifiera och beskriva de påverkansfaktorer som är avgörande för valet av implementeringsstrategi anses semi-strukturerade intervjuer lämpliga för ändamålet. Enligt Bryman och Bell [4] är den semi-strukturerade intervjun flexibel då intervjuguiden består av på förhand bestämda teman snarare än slutna frågor vilket sedan ger respondenten möjlighet att diskutera fritt kring dessa teman. Syftet med dessa intervjuer är att förvärva en djup förståelse för hur respondenten värderar och uppfattar sin verklighet.

3.4 Litteraturundersökning

I syfte att skapa sig en djup förståelse av det aktuella forskningsläget används Googles sök-motor Google.scholar via Malmö högskolas hemsida. Då informationssökningens huvudsyfte är att förvärva kunskap kring implementeringsstrategier och implementerings-processer utgör ett antal sökord basen för sökningarna, däribland:

“affärssystem”, “ERP-systems” och “implementering”.

Med hjälp av bearbetning av resultaten av sökningar med basorden kan nya och mer specifika sökord användas som avgränsning inom den stora mängd data som uppkommit. Dessa speci-ficerade sökord behandlar snarare implementeringsprocessen och de olika strategierna än ämnet affärssystem i stort. Som sökord för denna andra sökning används därför: “implemen-teringsstrategier”. “big bang vs phased implementation”.

En tredje och sista avgränsning görs efter bearbetning av resultaten vid tidigare sökningar. Denna sista avgränsning rör kritiska faktorer vid implementeringsprocessen då dessa faktorer återkommande nämns och beskrivs vara betydande i tidigare forskning. Därmed utgörs denna sökning av nyckelorden: ”Critical success factors” och ”Kritiska faktorer”.

Majoriteten av förvärvad data i litteraturundersökningen utgörs av artiklar som blivit publice-rade av forskare i vetenskapliga tidskrifter, ingen senare än år 2000 då vi vill undvika forsk-ning som inte anses aktuell, men även relevant litteratur samt doktorsavhandlingar används som grund för teoriinsamlingen.

3.5 Primärdata

För att uppnå studiens syfte är ett empiriskt underlag en förutsättning. Det empiriska underla-get förvärvas i form av semi-strukturerade intervjuer med respondenter i syfte att fånga re-spondenternas åsikter och uppfattningar.

3.5.1 Insamling av primärdata

Som insamlingsmetod av primärdata används semi-strukturerade intervjuer. En intervjuguide med ämnen sammanställs baserat på den teoretiska referensram som ligger till grund för undersökningen. Genom att basera intervjuguidens ämnen på den teori som framkommit ur litteraturundersökningen underlättas även analysen av insamlad data då datatyp och kategorier är kända innan insamlingen äger rum [25]. Den slutgiltiga analysen kräver ett synsätt baserat på människors förståelse och sker är därför ur ett tolkande perspektiv. Ämnen för intervjuerna rör därför de båda implementeringsmetoderna samt de kritiska faktorer för processen som presenteras i den teoretiska referensramen. De båda

implementerings-10

metoderna utvärderas därmed utifrån de kritiska faktorerna enligt respondenternas uppfatt-ning och erfarenhet.

3.5.2 Urval

Då syftet med studien avser fördjupning inom ett specifikt skeende i en process är det av yt-tersta vikt att respondenterna utgörs av en skara människor som är relevanta för detta syfte. Med det som bakgrund kontaktas företag som är verksamma inom implementeringar av af-färssystem. De respondenter som utgör urvalet har erfarenhet av implementeringar av affärs-system i små och medelstora företag.

3.5.3 Intervjugenomförande

Både telefonintervjuer och personliga intervjuer genomförs med respondenterna. Vid telefo-nintervjuer minimeras risken för störande moment i omgivningen genom att de utförs i tysta miljöer. Samtliga intervjuer spelas in, varför inspelningsutrustning testas innan intervjun hålls.

Underlag skickas till samtliga respondenter innan intervjun där information beträffande studi-ens syfte och bakgrund presenteras samt begreppsdefinitioner över begrepp som förekommer i de ämnen och kategorier som ämnas diskuteras. Även en intervjuguide bifogas där dessa teman presenteras. Detta görs i syfte att ge intervjupersonen en inblick i ämnet samt möjlighet att förbereda och fundera över relevanta åsikter att framföra. Ett andra syfte med utskick till intervjupersoner innan intervju är att säkerställa att frågor inte missuppfattas och att intervju-are och intervjuperson pratar om begrepp som man har gemensam förståelse för. Detta andra syfte är framför allt betydande vid telefonintervjuer då dessa inte ger möjlighet att tolka re-spondenters reaktioner och kroppsspråk varpå en eventuell missuppfattning är svårare att uttolka. För att minimera dessa risker bifogas tydliga begrepps- och ämnesdefinitioner på förhand samt att en kort avstämning sker med respondenten innan intervjun startar.

3.5.4 Respondenter

Respondenterna presenteras i tabell 4 med nuvarande yrkesroll, antal års erfarenhet av im-plementeringar samt vilka system de arbetat med att implementera.

Tabell 4: Tabellen visar deltagande intervjurespondenter, samt deras nuvarande roll och erfarenhet inom implementeringar

Respondent Roll Erfarenhet System

A Projektledare 1 år Microsofts CRM-system & Microsoft AX

B Regionchef 5 år Sharepoint

C Projektledare 8 år Microsoft Dynamics & Ramos

D IT Performance Architect 15 år SAP

E Konsultchef 6 år Lundalogiks CRM-system

F Projektledare 2,5 år Lundalogiks CRM-system

G Projektledare 15 år SAP & CRM-system

H Konsultchef 15 år Microsoft Dynamics & Microsoft AX

I Projektledare 5 år SAP

3.5.5 Analys av primärdata

Analys av intervjuer grundas på den generella strategi som Yin [25] beskriver genom att den baseras på den teoretiska referensram som styr studien. Den teoretiska referensramen ligger tillsammans med studiens syfte som grund för framtagande av ämnen för intervjuguiden och på samma vis ger detta riktlinjer för vilken data som är relevant och hur den bör analyseras

Jöneros, Sivnert

11

[25]. Denna generella strategi är i sitt synsätt positivistisk och kan ses som studiens deduktiva inslag då den tydligt avskiljer teori från empiri.

Som analysmetod används öppen kodning som faller inom ramen för meningskodning. Kod-ningen utgörs av att ett antal nyckelord knyts till intervjutexterna vilket är i linje med den generella analysstrategin då nyckelorden utvinns ur studiens teoretiska referensram [13]. I denna process bryts intervjutexterna ned och kategoriseras baserat på nyckelorden i syfte att undersöka, jämföra och begreppsliggöra insamlad data. Denna studie bygger på intervjuer kring olika kritiska faktorer, som ett exempel kommer kodningen brytas ner till ett antal nyckelord däribland ledning, projekt- och teknisk omfattning samt personal.

3.6 Sekundärdata

Sekundärdata utgörs av offentliga dokument och dokumentation beträffande de företag inom vilka de personer som utgör populationen för undersökningen arbetar. Även dokumentation beträffande projektprocesser och implementeringar insamlas. Syftet är att ge en förkunskap som i sin tur gör att primärdatainsamling kan ske optimalt och möjliggör utvinnandet av så mycket relevant data som möjligt ur intervjuerna.

3.6.1 Insamling av sekundärdata

Insamling av sekundärdata sker främst genom genomgång av de aktuella företagens hemsi-dor. Här insamlas data om de specifika företagen och systemen de arbetar med. Om möjlighet finns att utläsa arbetsgång och projektarbetssätt utgör även detta en del av undersökningen. Även andra projektdokumentationer som behandlar implementerings-processen har insamlats från olika företag i syfte att ge en bra bild av processen.

3.7 Kvalitet

Reliabilitet är ett mått som mäter hur konsekvent svaren från respondenterna är och validitet är ett mått som förklarar om man mäter det man verkligen avser att mäta. Figur 3 bygger på tre måltavlor där varje grå prick motsvarar ett svar från en respondent. Den vänstra måltavlan visar en konsekvent svarsfrekvens från respondenterna, men svaren är inte i centrum av mål-tavlan dvs hög reliabilitet och låg validitet. Den mittersta målmål-tavlan visar en spridning i sva-ren över hela måltavlan dvs låg reliabilitet och låg validitet, medan den högra måltavlan visar konsekventa svar i mitten av måltavlan. Det är således den högra måltavlan som är att föredra eftersom den högra måltavlan har både hög reliabilitet och hög validitet.

Figur 3 Validitet. Egen illustration med inspiration från [24].

3.7.1 Reliabilitet

12

en större fråga inom kvantitativ forskningsdesign. Reliabilitet handlar om huruvida resultatet blivit detsamma om studien utförts på nytt och det är svårt att säkra reliabiliteten i denna kva-litativa undersökning då det finns många faktorer som kan tänkas påverka respondenternas svar. En viss grad av reliabilitet kan dock säkras genom att ämnena för intervjuerna är base-rade på tidigare forskning inom området samt försäkrandet av att respondenterna inte miss-uppfattar de begrepp som tas upp under intervjuerna. En faktor som ytterligare kan stärka reliabiliteten något är att flera respondenters sammanställda svar analyseras varpå resultatet är baserat på data från flera källor.

3.7.2 Validitet

Validitet är ett mått på att studien mäter det den avser att göra Bryman & Bell [4]. I denna studie är syftet underbyggt av en djupgående litteraturgenomgång inom ämnet och intervju-metodiken underbyggs genom att följa metodik som finns beskriven i forskning inom områ-det. Då studien avser skapa en djupgående förståelse kring implementeringsstrategier är det av yttersta vikt att respondenterna är kompetenta och har kunskap inom det berörda ämnet. För att säkra validitet under insamlandet av empiri baseras samtliga frågor på aktuell forsk-ning.

3.7.3 Etiska ställningstaganden

Enligt Bryman & Bell [4] rör etiska ställningstaganden frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet för de deltagare som är involverade i denna studie. Författarna informerar respondenterna om syftet med studien samt vilken respondenternas roll är i föreliggande stu-die. Samtliga deltagare informeras om att deltagandet är frivilligt och att samtliga har rätt att avbryta när så önskas. Deltagarnas uppgifter hanteras med största konfidentialitet. Person-uppgifter och var respondenterna arbetar kommer inte publiceras i studien. De insamlade uppgifterna används endast i forskningsändamålet och nyttjas inte på något annat vis. Mode-ratorerna håller sig objektiva under all kontakt med deltagare i syfte att undvika vilseledande information alternativt påverka respondenterna på något vis.

Jöneros, Sivnert

13

4. Empiri

Det empiriska materialet utgörs av intervjuer som är genomförda tillsammans med personer som alla har en roll inom projektimplementering av affärssystem eller informationssystem. De respondenter som förvärvats för det empiriska materialet utgörs av projektledare, projekt-chefer och konsulter. Intervjustrukturen följer den semi-strukturerade metoden enligt Bryman & Bell [4].

Intervjuerna är baserade kring tio kända kritiska faktorer enligt Magnusson och Olsson [17] och avser att undersöka hur, varför och när respondenterna väljer big bang eller fasad strategi för implementering. De kritiska faktorer som användes som grund i intervjuerna var:

 Ledningsstöd

 Tillgång till verksamhetsexpertis

 Beslutsutrymme för beslutsfattare

 Realistiska måldatum

 Ledarskap

 Minimera anpassningar

 Mindre omfattning

 Definition av omfattning och mål

 Balanserade team

 Förändringsengagemang

4.1 De kritiska faktorerna

Ledningsstöd

Avseende denna faktor var samtliga respondenter överens om att det är väldigt viktigt att ledningen visar stöd för implementeringsprocessen, utan ledningens stöd kan processen falla platt. Det som respondenterna beskrev påverkades mest av ledningsstödet var viljan att för-ändras inom organisationen, ett starkt ledningsstöd kan bidra med att förmedla mening bakom processen vilket ofta också kan leda till en starkare vilja att förändras. Flera av respondenter-na merespondenter-nar att ledningsstödet är mer kritiskt vid en big bang strategi då den inte ger lika stora möjligheter för användarna att vänja sig vid systemet stegvis. Att användare får prova på sy-stemet och introduceras till det kontinuerligt lite i taget minimerar risken för negativa attity-der gentemot systemet. Respondent C beskriver vikten av ledningsstöd:

”Det är superviktigt, i de flesta fall man implementerar så finns det alltid folk som tycker det var bättre förr och då får man en negativ implementering. San-ningen med implementering är att det är ofta struligt i början, och har man då inte ledningen som är tydlig angående vilka målen är med implementeringen, kan det bli väldigt jobbigt för den som är ansvarig för implementeringen.”

Tillgång till verksamhetsexpertis

Respondenternas åsikter angående detta är att det finns ett behov av att ha verksamhetsexper-tis, det behövs tillgång till anställda med ingående expertiskunskap från kundens sida i pro-cessen. Respondent G beskriver behovet av verksamhetsexpertis:

”Verksamheten är våra kunder och det är de som ska använda systemet. Det är deras processer som ligger till grund för de utvecklingar vi gör, därför måste de passa in i processerna.”

14

Denna faktor anses även mer kritisk vid fasad implementering vilket motiveras med att im-plementeringen sker fortare vilket leder till att man tidigare kommer till delresultat som krä-ver krä-verksamhetsexpertis. Det tar även längre tid att passa in en fasad implementering mot verksamhetens processer.

Beslutsutrymme för beslutsfattare

Eftersom implementeringar av större IT-projekt är kostsamma innebär det att besluten som tas kan röra stora belopp. En förutsättning för att implementeringen ska fungera friktionsfritt är att projektgruppen behöver ha mandat att fatta vissa beslut alternativt ha nära samarbete med personer som har mandat att fatta beslut. Respondent C beskriver:

”Det blir väldigt svårarbetat om man måste gå till chefen med varje fråga, dock beror det på vilken storlek bolaget är. Mindre bolag har ofta färre antal an-ställda och då blir problemet inte lika stort, det är värre i större organisationer för då kanske chefen sitter någon helt annanstans.”

Att behöva ta beslut via ledningen kan leda till att projektet drar ut på tid. På grund av detta kan denna faktor anses mer kritisk vid en big bang strategi då datumen vid en sådan imple-mentering är mer definitiva och kritiska.

Realistiska måldatum

Respondenterna ger en delvis splittrad bild av realistiska måldatum. En del anser att datumet i sig inte behöver vara det viktigaste utan snarare att det inte tummas på kvaliteten på systemet bara för att måldatumet närmar sig. En central punkt är att man för en dialog med kunden om hur viktigt det är att datum hålls. Respondent E beskriver:

”Det varierar från projekt till projekt, för vissa kunder är datumet kritiskt och för andra kunder är det kritiska att det tas emot bra och det täcker in allt som det är tänkt att det ska göra.”

Respondent C beskriver:

”IT-projekt tenderar ofta att dra ut på tiden och därför är det viktigt att be-stämma något i ingången av projektet så alla parter är väl införstådda i proble-matiken. Det är viktigt att sätta realistiska tidpunkter eftersom det uppstår besvi-kelse om systemets implementering blir försenat.”

Trots att det råder delade meningar om detta anser den största delen av respondenterna att denna faktor är mer kritisk vid en big bang strategi. Man menar att ett go-live datum vid denna typ av implementering är mer kritisk då det är många fler faktorer att ta i beaktning under ett och samma tillfälle jämfört med vid fasad implementering.

Ledarskap

Respondenterna anser att ledarskapet är viktigt, att ha en styrgrupp som ser åt de anställdas intressen eftersom de anställda ska arbeta i systemet. Respondent I beskriver:

”Att verksamheten representeras är viktigt. Ofta får man chefer med i processen, vilket är farligt för då når man inte medarbetarna på samma sätt. Workshops är bra för då kan medarbetarna vara delaktiga. Det kan vara bra att börja med cheferna för dessa har i regel bra insikt i verksamheten, men man måste nå medarbetarna också.”

Samtliga respondenter anser att detta är kritiskt för båda strategierna men en åsikt som fram-förs är att det kan tänkas vara mer kritiskt vid en fasad strategi då det finns en risk att ledar-skapet är intensivt bara vid projektets första faser för att sedan avta i samband med att

pro-Jöneros, Sivnert

15

jektet fortlöper, vilket kan resultera i att kvaliteten försämras.

Minimera anpassningar

Samtliga respondenter är överens om att implementeringsprocessen förenklas med så få an-passningar som möjligt. Respondent F beskriver detta:

”Anpassningar innebär stora risker för tid, kostnad och kvalitet. Varje anpass-ning ökar risken och minskar kvaliteten i projektet.”

System idag har väldigt bred funktionalitet och det system som bäst motsvarar kundens efter-fråga på funktionalitet är det system som ska implementeras. Det är ofta mer fördelaktigt att företagen är beredda och villiga att förändra sina befintliga verksamhetsprocesser. Man strä-var alltså efter en verksamhetsanpassning mot systemet snarare än tvärtom vilket även kan innebära fördelar för företagen då systemen är utvecklade efter best-practice.

Det framkommer både positiva och negativa aspekter med anpassningar. En del respondenter är negativa till anpassningar då man menar att de gör systemen svårare att utveckla, imple-mentera och underhålla och därmed också mer kostsamma. Andra respondenter poängterar att det finns positiva aspekter med anpassningar, såsom att de kan vara avgörande för att få in användare i systemet eller för att underlätta företags specifika processer. Denna faktor anses mer kritisk vid big bang då fasad implementering kan utföras så att man implementerar stan-dardsystemet först och anpassningar efter hand som behoven uppkommer.

Mindre omfattning

Respondenterna är eniga om att omfattningen är kritisk vid implementering. Ett mindre och enklare system innebär färre risker vilket också ökar chanserna att lyckas med implemente-ringen. En lösning kan vara att börja enkelt för att senare bygga ut. Respondent C säger:

”Att implementera allt samtidigt, alla moduler och på alla platser, är bra men det är nästan omöjligt och förenat med höga risker.”

Det är viktigt att välja ett system och en implementering som täcker de behov som finns samt att man kan lära sig använda hela komplexiteten i systemet och utnyttja det maximalt. Om mindre omfattning kan täcka de behov man identifierat så är detta att föredra. Vidare identi-fieras denna faktor som mer kritisk vid big bang strategin eftersom allt implementeras samti-digt vilket också innebär att samtliga problem kommer att uppkomma vid samma tillfälle. En fasad implementering ger möjlighet att hantera problemen efter hand som de dyker upp.

Definition av omfattning och mål

Enligt respondenterna är det mycket viktigt att målen med processen är tydliga och fastställda innan projektet startar då man inte vill ha föränderliga mål eftersom det resulterar i instabila projekt. Respondent H beskriver:

”Det är väldigt viktigt att ha en tydlig målbild, det styr både huvudplaneringen och hur vi väljer att prioritera tiden.”

Respondent C beskriver:

Det är viktigt att sätta realistiska tidpunkter eftersom det uppstår besvikelse om systemets implementering blir försenat. Men generellt är det kunden som be-stämmer, kunden kanske har datum som vi måste förhålla oss till.

Det framkommer också att denna faktor är viktig för konsulterna då implementeringen ofta inte alltid blir perfekt vid första tillfället. Ofta väljer konsulterna att inte utforma det perfekt vid första tillfället eftersom det är förenat med höga kostnader och långa tider. Samtidigt är

16

det viktigt att känna till slutmålet för systemet. För kundens del är det viktigt eftersom det är en stor investering, och man måste veta vad man kan förvänta sig av det färdiga systemet. Det är också viktigt att alla på företaget har samma bild av vad systemet ska utföra annars finns det en risk att olika användare har olika förväntningar på systemet vilket leder till miss-nöje då någons förväntningar inte kommer att uppfyllas. På grund av detta är ledningens roll betydande här, då det är där omfattning och mål definieras för att sedan kommuniceras uppi-från och ned i organisationen. Denna faktor beskrivs som mer kritisk vid fasad implemente-ring då projektets omfattning tenderar att vara mer ombytligt och därför dyrare och mer be-svärligt att kommunicera ut.

Balanserade team

Respondenterna anser att det är viktigt med balanserade team vilket innebär att projektteamet utgörs av en optimal mix av kompetenser och roller. Det kan tänkas att vissa roller är mer viktiga beroende på hur systemet ser ut. Exempelvis kan ett väldigt standardiserat system innebära att verksamhetsanalytiker blir ytterst kritiska, eftersom de krävs för att förändra verksamheten mot de nya processerna som systemet kräver. Man anser också att det är viktigt för att det inte ska uppstå kommunikationsproblem; samtliga berörda måste vara delaktiga för att inte problem och förseningar ska uppstå. Respondent D beskriver:

”Det är Jätteviktigt. Man behöver flera olika kompetenser i gruppen, detta ger helt klart ett mervärde.”

Respondent G beskriver:

”Ja, man behöver ha samtligas roller representerade i ett team för att man ska kunna se hur detta ska tas emot av alla användarna och beställarna. Om du mis-sar en del i detta kan det bli förödande konsekvenser.”

Denna faktor anses mer kritisk vid big bang strategi då man inte har samma möjlighet att upptäcka fel och brister under projektets gång som vid fasad implementering och att man vid detta enda tillfälle är mer beroende av att allt stämmer och att rätt kompetenser finns tillgäng-liga.

Förändringsengagemang

Beträffande förändringsengagemang anser respondenterna bland annat att det är viktigt att det inte är en persons drivkraft som blir styrande, utan att fokus ligger på användaren och den nytta systemet ger. Förändringar tenderar att väcka negativa reaktioner inledningsvis hos an-ställda, varför det är viktigt att verksamhetsanalytiker och ledningens stöd är tydligt då detta stärker förändringsengagemanget.

Det är också viktigt att de ansvariga för ett system inte pratar illa om det då detta fort sprider sig. Projektgruppen måste därför vara positiv hela vägen trots att systemet alltid i början är segt och fungerar dåligt, för att sedan anpassas mer till företaget. Det är viktigt att ledarna förmedlar ett positivt budskap till övriga anställda så att alla är medvetna om att systemet kommer att bli bättre med tiden. Respondent F säger:

”Det är jättebra om alla ser nyttan med systemet, men så är det sällan. Det vik-tiga är att den som beställer och de ansvariga ser det positiva med systemet och kan förmedla detta till användarna.”

Respondent C säger:

sy-Jöneros, Sivnert

17

stemet kommer bli bättre med tiden.”

Nyckelpersonerna måste alltid vara redo för förändring och då implementeringsprocesser inledningsvis ofta stöter på många problem riskerar man att användarna blir negativa, men detta vänder ofta senare när användarna upplever den verkliga nyttan med systemet och funktionerna som gör deras arbete enklare.

Denna faktor anses mer kritisk vid big bang strategi då det kan vara lättare att hantera perso-nalens ovilja om man fasar ut systemet, det ger också möjlighet att stoppa projektet tidigare om det inte alls tas emot som förväntat. Det bör dock noteras att det kan krävas tydligare am-bassadörer för systemet vid fasad strategi eftersom användarna kontinuerligt får ta emot nya leveranser.

4.2 Avgörande faktor för val av strategi

Samtliga av studiens respondenter anser att två faktorer är avgörande för val av strategi. Den ena faktorn är om systemet ersätter ett befintligt system eller om det är företagets första sy-stem. Andra faktorn är hur bolaget är uppbyggt.

Ersätter ett befintligt eller för in ett helt nytt system: Vilka ingående premisser finns? Om

ett befintligt system ska ersättas kan man enligt respondenterna använda big bang strategi eftersom användarna är vana vid att använda system, och fördelarna med big bang överväger nackdelarna. Däremot om företaget ska implementera ett affärssystem för första gången är en fasad implementering att rekommendera med tanke på att inlärningstiden för användarna är lång och därmed ger en fasad implementering användarna en längre startsträcka och på så sätt får de längre tid på sig att lära känna systemet.

Bolagets struktur: Bolagets organisation är en faktor som enligt respondenterna spelar stor

roll för val av strategi. Är organisationen uppbyggt av olika legala enheter är en fasad strategi att föredra, men om företaget har samma juridiska organisation är en big bang strategi att föredra i denna situation, dock behövs det enligt en respondent en tydlig kravbild om man vill använda big bang med tanke på att man inte har lika stor frihet att förändra funktioner i sy-stemet när sysy-stemet väl är på plats.

4.3 Mest kritiska faktorer vid implementering

Utifrån respondenternas svar går det att identifiera ett fåtal faktorer som är speciellt viktiga vid implementering av affärssystem:

- Tillgång till verksamhetsexpertis

Det viktigaste är att man har rätt personer representerade i gruppen, det rör både rätt kompe-tens inom projektgruppen samt experter som har god förståelse för företagets processer.

- Förändringsengagemang

Respondenterna nämner även att det är kritiskt att ha nyckelpersoner eller så kallade eldsjälar på företaget, där deras styrkor ligger i att föra implementeringen framåt.

- Ledningsstöd

Det är viktigt att ledningen visar sitt stöd och att styrgruppen har eldsjälar som ser nyttan med implementeringen, det kan till och med vara så att eldsjälar kan täcka upp för ledningens bris-tande intresse.

18

resurser till projektet, förvärva nyckelpersoner och få ledningens stöd är det enligt responden-terna en stor chans att man får ett system som ligger i linje med kundens behov och på så sätt genomför man en lyckad implementering. En respondent menar även att en eldsjäl kan täcka upp för en lednings bristande intresse.

Jöneros, Sivnert

19

5. Analys och diskussion

5.1 Kontext

Baserat på de empiriska data som samlats in går det att identifiera ett antal kategorier som samtliga respondenter återkommer till och diskuterar. Dessa kategorier rör ledning, omfatt-ning, personal och teknisk omfattning. Denna kategorisering har utförts för att matcha de kritiska faktorerna, resultatet av det empiriska materialet kan enligt författarna delas in i fyra centrala kategorier som är baserade på empirisk data. Kategoriseringen ger vidare en god överblick över den kontext som studerats.

Ledning: Kategorin ledning handlar om ledningens roll i implementeringsprocessen.

Led-ningen är central för processen främst då implementeringsinitiativet ursprungligen kommer härifrån. Det är ledningens beslut att ett nytt system ska införas i verksamheten vilket innebär att man har någon beslutsgrund och ser nyttan med ett nytt system. Undersökningens resultat visar att det är kritiskt för en lyckad implementering att denna nytta och förändringsvilja för-medlas till resterande delar av organisationen vilket också kan kopplas till det främjande av systemet som Parr och Shank [19] beskriver som en kritisk faktor för implementeringen sam-tidigt som det även ligger i linje med Magnusson och Olssons beskrivning av samma faktor [17]. Resultatet visar vidare att detta förmedlande av mening bakom processen är av större vikt vid big bang strategi då användare inte ges samma möjligheter att prova på systemets olika funktioner innan det ska börja användas i verksamheten.

Ledningens roll blir tydlig även vid flera andra stadier i implementeringen då den genomsyrar hela processen. Det är ledningen som fattar de stora besluten och undersökningen visar att beslut rörande huruvida man tilldelar beslutsmandat till projektmedlemmar samt hur man definierar och kommunicerar projektets omfattning och mål är kritiska för att implemente-ringen ska lyckas, vilket även ligger i linje med de kritiska faktorer som identifieras av Mag-nusson och Olsson [17]. Tidigare forskning fokuserar sällan på dessa kritiska faktorer utifrån ett ledningsperspektiv trots att det är här grunden för implementerings-processen läggs. Ett gediget grundarbete från ledningen vid implementeringens initiala stadium där man säkrar att man tilldelar projektet rätt resurser, rätt kompetenser, rikligt beslutsutrymme samt tydligt formulerar och kommunicerar projektets omfattning och mål skapar bättre förutsättningar för ett lyckat implementeringsprojekt.

Projektomfattning: Denna kategori handlar om projektets omfattning i en

implementerings-process, det rör allt från styrgruppen till tydligt definierade måldatum. Det centrala med kate-gorin projektets omfattning är att den ska utgöras av personer som är relevanta för projektet, och dess premisser. För att återkoppla till Magnussons & Olsson [17] där de diskuterar vikten av att ha balanserade team i projektet beskriver respondenterna att fel personal kan ge för-ödande konsekvenser för implementeringen. Ytterligare en central aspekt är att projektteamen måste representeras av dess användare, även om användarna enligt respondenterna inte spelar en större roll i implementeringsteamet är det viktigt att deras åsikter tas i beaktning då det är de som ska arbeta i systemet, det kan göras genom att använda sig av tydliga projektspecifi-kationer, testgrupper och utbildningar. Avseende tydligt definierade måldatum varierar åsik-terna ganska mycket mellan respondenåsik-terna. Somliga anser att tydliga datum är av högsta prioritet medan andra säger att det är mer flytande. Detta kan möjligtvis bero på att

imple-20

menteringar av större IT-projekt ofta blir försenade och därmed tar projektgruppen med detta i sina beräkningar. Det viktigaste enligt vissa respondenter är att man har en öppen dialog från första början där man går igenom vikten av att hålla datum, om man har en kund som planerar att utföra sin implementering under en lågsäsong är datumet en väldigt kritisk faktor, medan man i andra fall kan ha ett företag som värderar att användarna är väl insatta i systemet högre är datumet. Ovanstående resonemang ligger i linje med Parr & Shank [19] då de menar att styrgruppen på förhand måste ha väl formulerade mål i ingående fas av projektet. Trots att åsikterna är delade angående måldatum anser majoriteten av respondenterna att det är mer kritiskt då man använder big bang strategi, de anser att det finns fler faktorer att tänka på då man använder big bang, samt att riskerna är högre vid en big bang implementering. Enligt respondenterna är det viktigt att projektet blir tilldelat rätt resurser och denna kritiska faktor är mer kritisk vid fasad implementering då respondenterna anser att fasad implementering leder till snabbare delresultat, vilket kräver verksamhetsexpertis. Respondenterna menar även att en fasad implementering tar längre tid att anpassa till verksamhetens processer. Detta tar Mag-nusson och Olsson [17] också upp där de menar att det viktigaste är att man knyter rätt perso-ner till projektet då fel persoperso-ner kan ge ett dåligt resultat. Även faktorn definition av omfatt-ning och mål är mer kritisk vid fasad implementering med bakgrund att processen blir mer utdragen, vilket innebär att det kostar mer pengar och tid. Respondenterna anser att balanse-rade team är mer kritiskt vid big bang eftersom man inte har samma möjlighet att upptäcka fel och brister med tanke på att man implementerar hela systemet vid ett tillfälle. Ställs detta i relation till fasad implementering finns större möjlighet att anpassa sig under projektets gång eftersom man implementerar mindre delar vid olika datum.

Personal: Denna kategori rör faktorer som motivation, delaktighet och engagemang.

Resulta-tet av undersökningen visar att det är av stor vikt för en lyckad implementering att samtliga berörda känner en vilja att förändras och kan återkopplas till den kritiska faktorn förändrings-engagemang som identifierats i tidigare forskning [18;17]. Ur undersökningen framgår också att ledningens roll är betydande i förmedlandet av denna vilja genom att man ställer sig bakom processen och tydligt kommunicerar nyttan och syftet med det nya systemet. Ett nytt system innebär ofta en omfattande förändring för organisationen och implementeringsproces-sen är i de initiala stadierna känsligt för negativa åsikter om systemet då dessa fort rotas och sprids mellan medarbetarna varpå det är av stor vikt att ansvariga och ledning förmedlar positivitet. Det framgår också ur undersökningen att en del av detta ansvar indirekt vilar på de externa konsulter som kan vara inblandade i processen. Som deltagare i ett projektteam är det betydande att man är positiv genom hela processen även i en extern roll då dessa budskap ofta förmedlas och anammas av resterande delar av organisationen. Ett nytt system upplevs ofta inledningsvis negativt då man kan stöta på många problem och det är därför viktigt att samt-liga medarbetare har en tydlig bild av vad man kan förvänta sig av systemet och de fördelar det medför i ett senare skede när systemets komplexitet kan utnyttjas maximalt. Om ett tydligt syfte inte förmedlats ut till alla organisationens delar finns en risk att olika personer har olika förväntningar på systemet, vilket leder till missnöje då någons förväntningar inte kommer att uppfyllas. Det ligger i linje med Magnusson och Olsson [17] där de tar upp vikten av att le-darskapet är tydliga med syftet bakom implementeringen. Denna risk kan minimeras om man säkrar att organisationens alla delar finns representerade i projektteamet. En representativ projektgrupp eller styrgrupp bidrar dels till att förmedla det positiva budskapet med föränd-ringen men också till att samtliga berörda känner sig delaktiga i förändföränd-ringen. Denna delak-tighetskänsla är betydande för hur systemet tas emot men också för att alla ska känna att man

Jöneros, Sivnert

21

bidrar i processen vilket leder till en vilja eller ett engagemang att förändras. Förutom att en projektgrupp där alla roller representeras blir en sådan projektgrupp viktig då den bidrar till djup verksamhetsexpertis som annars kan vara svårt att nå. En projektgrupp bestående av bara chefer och ledning riskerar att inte ta hänsyn till verksamhetens befintliga processer då de ofta inte besitter samma verksamhetskunskap som den personal som arbetar i processerna daglig-en.

Detta förändringsengagemang anses vara mer kritiskt vid big bang strategi då en ovilja att förändras kan vara lättare att hantera om man fasar ut systemet då man kan hantera en mindre grupp slutanvändare åt gången. Det är lättare att motivera och kommunicera det positiva med det nya systemet mot en mindre grupp personer åt gången samtidigt som denna grupp männi-skor kan ha positiv inverkan på förmedlandet mot nästa grupp. Det kan också vara lättare för personer att ta emot mindre förändringar stegvis om man istället fasar ut systemet funktions-baserat jämfört med en omfattande förändring. Det bör dock noteras att denna process kan tänkas bli mer kostsam än vid en big bang strategi då det krävs fler ambassadörer för systemet då användarna ständigt får ta emot nya leveranser samtidigt som själva processen är mer tidskrävande och därmed också mer kostsam.

Teknisk omfattning: Rör faktorer som funktionaliteten, mängden anpassningar samt

ersät-tande av befintligt system. Undersökningen visar att enklare och mindre system där man ut-fört färre anpassningar är lättare att implementera än ett komplext system med flera anpass-ningar. Detta bekräftar den kritiska faktorn beträffande minimerande av anpassningar som Parr och Shank [19] identifierat i tidigare forskning. Anpassningar ökar risken för att imple-menteringen misslyckas samt minskar kvaliteten på projektet då man har fler och mer kom-plexa utföranden under samma tidsrymd. Vidare tyder resultaten på att det finns en uppfatt-ning om att standardsystemen idag inte bara är enklare att implementera utan också kan bidra med ett mervärde till verksamheten då de är baserade på best-practices och ständigt uppdate-ras. Det finns flera system och olika funktionalitet att välja mellan så det handlar snarare om att välja det standardsystem som bäst passar verksamheten än att försöka anpassa ett mindre passande system. Det är också fördelaktigt för implementeringen ifall företaget är villiga att anpassa sina processer mot systemet snarare än tvärtom vilket då också kan leda till best-practice fördelar för företaget. Ur perspektiv som extern konsult kan man dock identifiera vissa fördelar med anpassningar som handlar om att företag knyts mer till sina respektive konsultbolag för framtida underhåll av systemet. En annan positiv aspekt med anpassningar som framgår är att det kan vara avgörande för att få in användare i systemet då en del verk-samhetsprocesser kan vara väldigt specifika och användare kan då kräva en del anpassningar för att processerna ska vara fortsatt genomförbara. Ur ett konsultperspektiv kan det därför vara att föredra att vid införandetillfället implementera ett standardsystem utan eller med väl-digt få anpassningar för att senare bygga på med nödvändig eller efterfrågad funktionalitet. På så sätt minskar man riskerna vid implementeringstillfället samtidigt som kunden knyts till en och användarna hinner introduceras successivt till de kommande anpassningarna.

Det framgår också att premisserna för systemet är betydande vid implementeringsprocessen. Om det är ett helt nytt system med helt andra processer och utföranden än vad organisationen tidigare arbetat med försvåras implementeringen och innebär fler risker. Om förutsättningarna istället är sådana att det är ett liknande system som ska ersättas, med bara mindre eller ett fåtal större förändringar jämfört med tidigare system, förenklas istället processen då användarna är