• No results found

Utvärdering av verksamheten Nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser i Skåne

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Utvärdering av verksamheten Nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser i Skåne"

Copied!
83
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

UTVÄRDERING AV

VERKSAMHETEN

”NÄTVERKET FÖR

HÄLSOFRÄMJANDE

ARBETSPLATSER I SKÅNE”

PETER GROTH

D-uppsats Malmö högskola

Folkhälsovetenskapliga Hälsa och samhälle

Programmet, 160 p 205 06 Malmö

(2)

UTVÄRDERING AV

VERKSAMHETEN

”NÄTVERKET FÖR

HÄLSOFRÄMJANDE

ARBETSPLATSER I SKÅNE”

PETER GROTH

Groth, P, Utvärdering av verksamheten ”Nätverket för hälsobefrämjande arbets-platser i Skåne”. Examensarbete i folkhälsovetenskap, 20 poäng. Malmö Högsko-la: Hälsa och samhälle, 2005.

Utvärderingen är gjord på uppdrag av Region Skåne och Arbetslivsinstitutet Syd. Syftet är att undersöka om verksamheten följer den fastställda värdegrundens in-riktningar och om de angivna målen uppnåtts, samt beskriva verksamhetens bief-fekter. Utvärderingens frågeställningar är om nätverken bidragit till förändringar i organisation, ledarskap eller delaktighet för de anställda på de anslutna arbetsplat-serna samt vad som är väsentligt i nätverkens uppbyggnad och funktion för att dessa ska nå värdegrundens målsättningar. Studien innehåller en kvantitativ del som består av en enkätundersökning riktad till samtliga deltagare i de lokala nät-verken, samt en kvalitativ del som består av fokusgruppintervjuer med fyra lokala nätverk. Utvärderingen visar att intentionerna i värdegrunden har uppnåtts i vissa delar trots att nätverken drabbats av svårigheter i och med att samordningsfunk-tionen i stort sett försvunnit. 8 av 10 deltagare upplever att nätverket ökar möjlig-heterna att nå målsättningen med en hälsofrämjande arbetsplats. Nätverkens funk-tion har övergått till att i större utsträckning handla om personalärenden, och i mindre utsträckning om ämnen som är kopplade till värdegrundens definition av hälsofrämjande arbetsplatser. Nätverken behöver också beakta ledarskapsfrågan, sin sammansättning och att öppna för arbetstagarrepresen-tanter.

(3)

EVALUATION OF THE

ACTIVITY “THE NETWORK

FOR WORKPLACE HEALTH

PROMOTION IN SKÅNE”

PETER GROTH

Groth, P, Evaluation of the activity “The network for workplace health promotion in Skåne”. Degree project in public health, 20 credits. Malmö university: Faculty of health and society, 2005.

The evaluation are made at the request of Region Skåne and Arbetslivsinstitutet Syd. The objectives with the evaluation is to examine if the activity follows the directions in the established basis of valuations and reached the aims that was declaired and also describe possible sideeffects of the activity. Questions to be answered are if the network have made a contribution to any changes in organisa-tion, leadership or participation for the employes on the connected place of work and what is important in the networks construction and function for these to reach the objectives in the basis of valuations. The essay consist one quantitative part that holds an oponion poll with all participants in the local network, and also a qualitative part that is based on focusgroupinterviews with four different local networks. The evaluation shows that the intentions in the basis of valuation was reached in some part in spite of the function of coordination for the network in mostly part has disappeared. 8 of 10 participants experience that the network in-crease the possibility to reach the aim with a workplace health promotion. The networks function has changed to be more about personal matters and not so much about issues connected to the basis of valuations definition of workplace health promotion. The network also needs to concider the question of leadership, the composition of the groups and open for representants of the employees.

Keywords: evaluation, health promotion, network, participation, work

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING... 6

NÄTVERKET FÖR HÄLSOFRÄMJANDE ARBETSPLATSER - BAKGRUND, MÅLSÄTTNING OCH UTVECKLING... 6

Värdegrundens definition och teoretiska utgångspunkt ... 7

Luxemburgdeklarationen ... 8

Cardiff Memorandum... 9

Jakarta Statement on Healthy Workplace ... 9

Hälsa på lika villkor... 9

Nätverk – en teoretisk beskrivning ... 10

Nätverkets styrgrupps egna tips för att lyckas med nätverksarbetet... 13

UTVÄRDERING AV NÄTVERKET FÖR HÄLSOFRÄMJANDE ARBETSPLATSER... 13

Något om utvärdering ... 13

Syfte och frågeställningar... 14

Metoder... 15

Begränsningar ... 15

Etisk prövning ... 15

ENKÄTUNDERSÖKNINGEN... 15

Metoddiskussion ... 16

Förstudie inför frågeställningar i enkäten... 17

Enkätens uppläggning ... 17

Distributionssätt och hantering... 17

Bortfallsdiskussion ... 18

RESULTAT AV ENKÄTUNDERSÖKNINGEN MED KOMMENTARER ... 20

Enkätens frågor med svarsfördelning ... 20

Resultatanalys ... 30

Resultatanalys av samband mellan respondenternas svar... 31

Resultatanalys av skillnader mellan nätverken ... 37

FOKUSGRUPPER SOM DATAINSAMLINGSMETOD... 39

(5)

Underlag för analys av gruppintervjuer... 41

Analysmetoder... 41

Diskussion kring val av intervjufrågor... 41

Intervjuernas genomförande ... 42

Analysen av gruppintervjuerna. ... 43

FOKUSGRUPPER – RESULTAT, TEMATS FRAMTRÄDANDE OCH REFLEXIONER... 44

Tema val av deltagare... 44

Resultat ... 44

Hur temat framträder... 44

Reflektion ... 45

Tema uppstart ... 45

Resultat ... 45

Hur temat framträder... 46

Reflektioner ... 47

Tema struktur ... 47

Resultat ... 47

Hur temat framträder... 47

Reflektion ... 48

Tema ämnen på träffarna ... 49

Resultat ... 49

Hur temat framträder... 49

Reflektion ... 50

Tema den centrala samordningens betydelse. ... 51

Resultat ... 51

Hur temat framträder... 51

Reflektioner ... 52

Tema nätverkens sammansättning... 52

Resultat ... 52

Hur temat framträder... 53

Reflektion ... 53

Tema antal i gruppen ... 54

Resultat ... 54

Hur temat framträder... 54

Reflektioner ... 54

Övriga resultat och reflektioner ... 55

Den egna organisationen ... 55

Externa organisationer ... 55

Framtagande av goda exempel ... 56

Tema livskraft och framtidstro... 56

Hur temat framträder... 56

Reflektion ... 56

Tema bieffekter ... 57

HAR MÅLSÄTTNINGARNA I VÄRDEGRUNDEN UPPNÅTTS? 58 Beskrivning och måluppfyllnad med utgångspunkt i enkätsvaren ... 58

(6)

REFLEKTION KRING NÄTVERKENS PROBLEM OCH

MÖJLIGHETER ... 59

Nätverkets framtid... 60

REFERENSER ... 62

(7)

INLEDNING

Denna utvärdering av verksamheten Nätverket hälsofrämjande arbetsplatser i Skåne har gjorts som en D-uppsats vid det folkhälsovetenskapliga programmet på Malmö Högskola. Uppdraget gavs av den programansvarige för verksamheten, Kent Karlsson på Region Skåne och chefen på Arbetslivsinstitutet Syd, Bo Hag-ström.

Uppdraget var löst formulerat på så sätt att det som angavs var att man genom en utvärdering skulle se hur nätverken fungerar och i vilken mån de lyckats skapa förutsättningar för hälsofrämjande arbetsplatser. De grundläggande metodvalen gjordes efter dialog med uppdragsgivarna, men frågeställningar och tillämpningen av metoderna har justerats allteftersom dels min egen kunskap om nätverket ökat, dels efter dialog och inhämtade av synpunkter från nätverkens medlemmar. Utvärderingen kommer att ligga till grund för planeringen inför verksamhetens fortsättning, men kan också vara ett stöd för dem som engagerar sig i nätverken. Den kommer att publiceras på Region Skånes och arbetslivsinstitutet Syds hem-sida samt spridas till de befintliga nätverken och andra som har intresse av ämnet. Även om uppdraget kommit från dem som är programansvariga, har utvärdering-en helt och hållet haft sin utgångspunkt i de arbetsplatsrepresutvärdering-entanter som varit medlemmar i nätverken. Det innebär att det kan finnas delar i verksamheten som inte har beaktats i utvärderingen, och det beror i så fall på att det inte har nått ner till nätverken och kommit till medlemmarnas kännedom.

Andra arbeten kring nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser är en utvärdering av utbildnings- och utvecklingsprogrammet för kontaktpersoner i nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser, Nilsson (2002), samt Folkhälsoarbetet i Region Skåne – implementering av Region Skånes folkhälsostrategi, Bergvall (2002).

NÄTVERKET FÖR HÄLSOFRÄMJANDE

AR-BETSPLATSER - BAKGRUND, MÅLSÄTTNING

OCH UTVECKLING

På hösten 1999 startades nätverket på initiativ av Region Skåne, Försäkringskas-san i Skåne och Kommunförbundet Skåne. En folkhälsokoordinator på Region Skåne och en representant från försäkringskassan har varit programansvariga. Nätverkets övergripande inriktning och utveckling leds av en styrgrupp, som idag består av Svenska EFS-rådet, Arbetslivsinstitutet Syd, forskare från MAS (sam-hällsmedicinska institutionen), Lunds yrkes- och miljömedicinska enhet, Länsar-betsnämnden, Arbetsmiljöinspektionen, Företagshälsovården Tetra Laval, Malmö Brandkår, Allers Förlag, Grammer Sittsystem AB, Lindab Steel AB, Länsförsäk-ringar Skåne, SABA Frukt och grönt, Telia företag AB i Skåne, Weibulls och Working Woman samt de tre ovan nämnda initiativtagarna. Efter att man gjort en

(8)

gandet skulle organiseras blev det första steget att utforma en gemensam värde-grund. Där anges också riktlinjer för inriktningen på verksamheten och för hur arbetet ska bedrivas. I värdegrunden finns också en gemensamt framtagen defini-tion av vad som menas med begreppet hälsofrämjande arbetsplats och vilka do-kument och teorier den bygger på. (Nätverkets hemsida (2005), Bergvall (2002)). Under nätverkets inledande uppbyggnadsfas fanns en projektsamordnare, anställd på 80 % som dock är sjukskriven sen ett par år och ingen ersättare är tillsatt. Det finns för närvarande aktiva nätverk i 21 av Skånes kommuner med totalt ca 220 medlemmar i nätverken. De första nätverken startades i slutet av 2001. Varje nätverken består av 4 – 20 medlemmar enligt sändlistorna (det finns ingen uppgift om hur stor andel av dessa som är aktiva).

Målsättningen är att skapa lokala nätverk i varje kommun, för att på det sättet skapa arenor där lokala organisationer kan mötas utifrån de lokala förutsättningar-na.

Målsättningen har varit att involvera både privata och offentliga arbetsplatser i nätverken. För att komma igång med bildandet av de lokala nätverken har man utsett kontaktpersoner med målsättningen att få ett nätverk i varje kommun i Skå-ne.

En av de grundläggande idéerna var att använda sig av befintliga organisationer under uppbyggnaden, och av den anledningen blev försäkringskassan den instans som kom att få huvudansvaret för uppgiften att utse kontaktpersoner till nätverken inom sin organisation, genom sin kännedom om lokala arbetsplatser och genom sitt kontaktnät. För att skapa förutsättningar för dessa kontaktpersoner har de varit (informellt) organiserade i ett Skånskt (centralt) nätverk, där styrgruppen tillhan-dahållit ett utbildningsprogram där de fått utbildning i främst nätverksorganise-ring, samordnarrollutbildning med coaching samt teori och empiri kring hälso-främjande arbetsplatser (ur ”metodkonferens 19 nov”). Nätverkens styrgrupp har genom samordnaren också ordnat utbildningar riktade till de lokala nätverken och lagt ut nyhetsbrev med information till nätverkets kontaktpersoner, som dessa vidarebefordrar ut till nätverkets deltagare. Om nyhetsbrevens innehåll, se bilaga 1.

Av nyhetsbreven framgår att nätverket fick sin egen hemsida i april 2001 där in-formation och länkar och referensbibliotek varit tillgängliga. Hemsidan fick sin senaste uppdatering 2004-02-27

Värdegrundens definition och teoretiska utgångspunkt

Värdegrunden bygger på nationellt fastställda mål som har sin utgångspunkt i WHO och Nationella Folkhälsokommittén. Dessutom stöder man sig på dokument som Luxemburgdeklarationen samt Cardiff Memorandum.

Ur värdegrunden kan man hämta följande. (Värdegrunden i sin helhet – se bilaga 6)

Nätverkets definition av hälsofrämjande arbetsplatser utgår från Luxemburgdeklarationen där

(9)

Hälsofrämjande på arbetsplatser är den gemensamma satsningen av arbetsgivare, arbetsta-gare och samhället för att förbättra hälsan och välbefinnandet för människor i arbetslivet. Detta kan uppnås genom en kombination av

• Förbättring av arbetsorganisation och arbetsmiljö • Främjande av aktiv medverkan

• Uppmuntran till personlig utveckling. I värdegrunden slås vidare fast att:

En god arbetsorganisation med ett gott ledarskap är av största betydelse för att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats. Det centrala begreppet är delaktighet. För att uppnå detta är det viktigt med kontinuerlig kompetensutveckling för samtliga i organisationen.

Hälsofrämjande arbetsplatser utvecklas med en kombination av miljöinriktade åtgärder (si-tuationsförändringar) och individinriktade åtgärder (beteendeförändringar).

Att skapa hälsofrämjande arbetsplatser är ett kontinuerligt och långsiktigt föränd-ringsarbete

/…/

En god hälsa hos personalen bidrar till en ökad effektivitet och är viktig ur konkurrensper-spektiv

I värdegrunden beskrivs också de anställda, eller humankapitalet, som en resurs i

och en förutsättning för organisationens utveckling, att de anställda känner en

till-fredsställelse med arbetet och att ytterligare en viktig faktor är att det råder en

ba-lans mellan arbets- och privatliv.

Värdegrunden avslutas med att betona att varje medarbetare har en betydelsefull

roll och ett ansvar i en organisation att skapa en hälsofrämjande arbetsplats, men huvudansvaret ligger på arbetsgivaren …

Luxemburgdeklarationen

Luxemburgdeklarationen från 1997 är grunden för European Network for

Workp-lace Health Promotion verksamhet. Den bygger dels på ett ramverksdirektiv för

säkerhet och hälsa (Council Directive 89/391/EC), dels på den ökande inriktningen mot att se arbetsplatserna som en arena för folkhälsan.

Det Europiska nätverket syftar till att identifiera och sprida goda exempel på hälso-främjande arbetsplatser genom erfarenhets- och kunskapsutbyte. Där framhålls också ledarskapsprinciper och metoder, organisationskultur och arbetsorganisato-riska principer liksom personalpolicy som aktivt integrerar frågor med anknytning till hälsofrämjande åtgärder och att arbetshälso- och arbetarskyddsorganisationer är integrerade med varandra som viktiga faktorer för att förbättra de anställdas hälsa. Verksamheten beskrivs som ett tvärsektoriellt och tvärvetenskaplig samarbete som bara kan bli framgångsrikt om alla nyckelpersoner har tagit ställning för det. Inför framtiden ser man följande prioriteringar som nödvändiga:

• Öka medvetenheten

• Identifiera och sprida framgångsrika modeller • Utveckla riktlinjer

• Fokusera på de specifika utmaningar som arbetet med små och medelstora företag innebär.

(10)

Cardiff Memorandum

Den sista punkten specificeras i dokumentet Cardiff Memorandum (-98)

(Work-place Health Promotion in small and medium sized enterprices). I detta

doku-ment poängteras att den erfarenhet och kunskap om hälsofrämjande på arbetsplat-ser som finns är baarbetsplat-serad på stora organisationer. Man betonar också att graden av hälsa hos de anställda på dessa arbetsplatser är av största betydelse för dem själva, för organisationen i vilken de arbetar, för deras familjer, för samhället och för det ekonomiska välståndet i medlemslandet.

För att möta utmaningarna inför framtiden finns en fastställd prioriteringslista, där ökande av medvetenheten om frågan sätts i första rummet, följt av att identi-fiera och utveckla fungerande metoder för hälsofrämjande i små och medelstora företag.

Jakarta Statement on Healthy Workplace

Även dokument från WHO ligger till grund för värdegrunden, närmare bestämt

Jakarta Statement on Healthy Workplace. Detta dokument skiljer sig från

Lux-emburgdeklarationen på så sätt att man lägger fokus på den arbetande befolk-ningen vilket inkluderar den växande andelen arbetslösa, istället för på arbets-platserna som sådana: A healthy workforce is vital for sustaineble social and

economic development on global national and lokal level. Vidare beskrivs den

utveckling av arbetsmarknaden som sker globalt, med mer tillfälliga och deltids-arbeten, självsysselsättning och tele-arbete, och att höga tal av arbetslöshet kom-mer att bli ett av de största sociala problemen över hela världen. Liksom i Cardiff

Memorandum betonas också vikten av de mindre företagens betydelse för

län-dernas ekonomier.

Hälsa på lika villkor

Även den nationella folkhälsokommittén har sin utgångspunkt i den arbetande befolkningen, och inte primärt på arbetsplatserna. Liksom i Jakarta Statement beskrivs förändringar av arbetsmarknaden som en viktig orsak till ökande folkhäl-soproblem. Man anger också den ökande internationella rörligheten, som innebär en ökad risk för att förlora arbetet när industrin väljer länder med lägre arbets-kraftskostnader, som en orsak till den ökande ohälsan.

Folkhälsokommittén beskriver vidare den arbetande delen av befolkningens posi-tion i arbetslivet på följande sätt (SOU 2000:91).

”Både hälsa, sjukdom och död följer till stor del människors position i ar-betslivet. Positionen i arbetslivet har i sin tur klart samband med utbild-ningsnivån (…) Sambandet mellan hälsa och social position och utbildning gäller under hela livscykeln. Det finns ett långsiktigt behov av utbildning och vidareutbildning för vuxna därför att arbetsuppgifterna för korttidsutbil-dade minskar”. (s 98)

Folkhälsokommittén tar också upp frågan om rehabiliteringsproblematiken och dess betydelse för hälsan hos anställda: (SOU 2000:91)

”Arbetsgivarna har ett förstahandsansvar för rehabiliterig av anställda (...) Inom rehabiliteringsområdet behövs ökade insatser även av försäkringskas-sorna. Fler personer är idag sjukskrivna under allt längre tid, samtidigt som

(11)

riskerar i sin tur att leda till längre sjukskrivningar och förtidspension som kunde ha förhindrats /.../ Att förtidspensionera människor som både kan och vill utföra ett arbete är en uppenbar riskfaktor för hälsan. Det finns heller inte några samhällsekonomiska motiv för att göra det. (sid 99 – 100) I Mål för folkhälsan (prop. 2002/03:35) är målområde 4 Ökad hälsa i arbetslivet. Som mål inom målområdet återfinns jämlikhetspolitiken, integrationspolitiken och handikapp-politiken. Där anges också att målet är att frånvaron från arbetsli-vet pga sjukskrivning skall i förhållande till år 2002 halveras fram till år 2008.

I utredningen betonas särskilt vikten av ökad delaktighet:

Det är särskilt angeläget att ge arbetstagarna större inflytande över sina ar-betsvillkor, arbetstider, kompetensutveckling och arbetsmiljö. Inflytande kan ses som individens medel för att orka ett helt arbetsliv. Det är mot den bak-grunden som synsättet nu växer fram att göra arbetsplatsen till en arena för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser.

Nätverk – en teoretisk beskrivning

Eftersom hela verksamheten bygger på nätverk behövs en beskrivning av vad nät-verk egentligen är, vad som kännetecknar ett nätnät-verk och vad som krävs eller för-väntas av nätverksdeltagarna.

Nätverk definieras enligt Folkhälsovetenskapligt lexikon (Janlert, 2003) på föl-jande sätt:

”Gruppering av människor eller organisationer enligt en icke hierarkisk princip runt något ändamål som man aktivt och systematiskt verkar för, un-der ömsesidigt åtagande och förtroende.”

När det gäller den fördjupade teoretiska beskrivningen av nätverksorganisering har jag utgått från Daalsgard och Bendix (1998). Denna bok rekommenderades av nätverkets samordnare till nätverkens kontaktpersoner. Daalsgard och Bendix (a a) definierar nätverk som en vitt förgrenad grupp som håller ihop och hjälper

varandra (s 17). Ett nätverk är alltså mer än bara en grupp människor som träffas

för att man är intresserad av samma sak. Den kontakt som skapas genom dessa träffar ger en möjlighet för parterna att skapa mer än de kunnat göra bara genom att lägga ihop sina individuella insatser. Antalet gruppmedlemmar bör inte vara fler än att var och en kan kommunicera med alla och inte i andra hand eller genom andra. Mötet utlöser kreativitet, idéer, mod och lust att handla. Det är det ömsesi-diga beroendet av varandra som är det väsentliga i denna process. Enlig Daalsgard och Bendix (a a) finns nätverk i många sammanhang. Privata och sociala, såväl som intressenätverk och nätverk som främjar insikts och utveckling i arbetslivet. Man kan vidare skilja på nätverk som är organiserade och nätverk och som upp-stått spontant.

Samma författare skriver vidare att nätverksorganisering bygger på sex element. 1. Värdegrundlag

(12)

3. Mångsidiga ledarroller 4. Flexibla organisationsgränser. 5. Hög grad av inbördes beroende 6. Genomskinlighet

Nätverksorganisering innebär att många små enheter gör det möjligt för organisa-tioner att växa via enskilda människors optimala insats. Att verka i ett nätverk ställer vissa krav på deltagarna. De kan inte förhålla sig passiva, utan det bygger på ett engagemang, på så sätt att deltagaren måste kunna söka upp och förmedla ny, relevant kunskap. Information är alltså något man söker och ger, och inte bara något man mottar. Men samtidigt krävs det att man har insikt om hur mycket mot-tagarna kan hantera och ta emot. Detta är något som Daalsgard och Bendix kallar för nätverksorientering.

En grundläggande del i nätverksarbetet är alltså samarbete. Men man ska vara medveten om att de möten som uppstår i samarbetet både kan vara hämmande och främjande för arbetet. Daalsgard o Bendix skriver att konflikträdsla måste ersättas med insikten att där människor samlas, uppstår det konflikter. En grundläggande och primär uppgift i ett nätverk är därför att inleda en ”orientering mot samarbete” –det är en tuff uppgift och det krävs att gruppen fokuserar på processen genom att tala öppet med varandra, och ge, men också vara beredd att ta, kritik.

När det gäller ledning av nätverk anger Daalsgard och Bendix olika modeller. Det första som tas upp är kompetensledare, som innebär att utveckla, dokumentera, förmedla och träna medarbetarna inom sitt nätverksområde för att därigenom sörja för att företaget/en kan tillgodogöra sig den utveckling som sker inom nätverkets arbetsområde. Den personlige ledaren innebär att denne måste underkasta sig nät-verksorganiseringens princip om självledbarhet – den personlige ledaren definie-ras således som en som lär andra leda sig själva, menar Daalsgard och Bendix. Det kan också finnas behov av en formell ledare, som svarar för kontakterna utåt mot omvärlden. Det innebär inte att en formell ledare ska vara överordnad i bety-delsen högst upp i en hierarki. Sammantaget innebär dessa många ledarroller att det blir en ledning ”kors och tvärs”. Det gör att medarbetarnas inbördes relationer ändras beroende på vilket förhållande man möts i just då – man måsta vara beredd på att vara varandras chefer.

En fråga som är avgörande för ett nätverks möjlighet att bli livskraftigt är den grupputvecklingsprocess som påbörjas i samband med uppstarten. Daalsgard och Bendix delar upp denna process i tre delar. Den första, anpassning, innebär att alla roller inom nätverket blir tillsatta. Den andra, differentieringen, innebär att med-lemmarna börjar intressera sig för hur de skiljer sig från varandra – vad som kan accepteras och därmed också vilka normer som ska finnas inom gruppen. Förfat-tarna poängterar också att vid upptäckten av skillnaderna mellan deltagarna inom gruppen läggs grunden till konflikter. Det är också nu gruppen och dess ledning utsätts för påfrestningar och prövas. Detta stadium är avgörande för gruppens och därmed nätverkets fortsatta existens. Det sista stadiet, hantering, innebär att med-lemmarna har byggt upp ett förtroende för varandra, ledaren och uppgiften. Detta medför att gruppens inbördes kommunikation påverkas på så sätt att man i dialo-gen med varandra inte utrycker sig kontrollerat, utan att det sker mer spontant – man accepterar olikheter och kan söka kompromisser.

(13)

Daalsgard och Bendix beskriver nätverksarbetet med att exemplifiera, och använ-der sig av WDK1 som exempel för att beskriva de idéer som ligger till grund för att ett fungerande nätverk. Där beskrivs nätverket som något som måste vårdas kontinuerligt, eftersom det annars vissnar bort. Utvecklingen av nätverken är vik-tig, och de framhåller att nätverken måste utvecklas kring sina egna arrangemang och därför varierar hela tiden. WDK bygger på ett aktivt deltagande där plane-ringsgrupperna skiftar. Om någon nätverksdeltagare är i stånd att arrangera ett möte, och andra i nätverket är tillräckligt intresserade av att komma – då finns det grund för att ett möte kan komma tillstånd.

När det gäller ledarskapet i WDK beskrivs det som något informellt, något man tar på sig, inte något man får. Tar någon initiativ till en tillfällig workshop blir det initiativtagaren som också får ta på sig ledarskapet för den aktiviteten. De beskri-ver också ledning som att det handlar om innehåll – vad har jag att ge, även rent personligt. Finns det något jag kan ge dem, så att de vill följa mig.

Vilka gränser finns det för ett nätverk? Daalsgard och Bendix beskriver det som att gränsen går vid utbytet och utbredningen av kunskapen inom nätverkets speci-ella arbetsområde eller fält. Men också att den består av ad hoc- grupper, där själ-va gruppen utgör gränsen. Därför blir gränsen både temporär och perforerad – man kan ansluta sig och träda ur den efter behag. Samtidigt bygger nätverket på ett inbördes beroende som beskrivs som totalt: inget annat än det faktum att dessa

människor har användning av varandra håller ihop nätverket.

En annan förutsättning är nätverkets genomskinlighet och avsaknad av struktur. Detta gör också att alla inte passar i ett nätverk. Vissa människor, förklarar före-trädarna för WDK enligt Daalsgard och Bendix, vill inte delta just för att de sak-nar det formella, de vill bli inbjudna och registrerade om de ska delta i något. Morgens Myrup Andreasen, en av företrädarna för WDK säger: Jag är rädd att

strukturen tar bort pudret på fjärilens vingar – det som gör att den kan flyga..

De största svårigheterna med nätverksorganisering, menar Daalsgard och Bendix, är tvåfaldigt. Dels att uppnå det optimala kunskapsutbytet, dels att uppnå medar-betarnas tillvänjning till den nya kulturen. För den senare delen pekar författarna på två avgörande dimensioner, dels den psykologiska, dels den praktiska. När det gäller den psykologiska gäller det att vara medveten om att alla inte passar i ett nätverk. Dels kan man vara tillknäppt, utan något större behov av kontakt. För andra kan det vara svårt att ha det tålamod det innebär att vara delaktig i det sam-arbete ett deltagande i ett nätverk innebär. Men dessa sitter ofta inne med stora kunskaper, som ledaren i gruppen måste tillförsäkra sig om blir en allmän egen-dom i gruppen.

När det gäller den praktiska dimensionen är det i första hand att se till att vägarna för kommunikation fungerar. Men även att mötena är väl planerade och väl genomförda, annars skapas lätt ett dåligt klimat, som hindrar att deltagarna verkli-gen möts. Det är viktigt att skapa utrymme för kunskaputbytet.

Enligt Daalsgard och Bendix (a a) är det slutligen viktigt att bedöma till vilka som nätverkets samlade kunskap ska förmedlas. De menar att informationen inte ska spridas till hela organisationen, utan det ska ske målinriktat och selektivt. Detta

(14)

för att inte överinformera, vilket kan leda till att uppmärksamheten kan minska på det sakliga innehållet –ingen kan ta in allt. Den största utmaningen blir därför att skapa de optimala förutsättningarna för att relevant kunskap ska nå de rätta perso-nerna.

Nätverkets styrgrupps egna tips för att lyckas med nätverksarbetet.

Tipsen finns på nätverkets hemsida och är hämtade från KK-stiftelsens skriftserie2 1998:1. De lokala nätverken beskrivs som horisontella, till skillnad från de verti-kala som bildas i affärsrelationer. Tipsen punktas upp i 12 punkter, och i första punkten betonas allas aktiva deltagande och ansvar. Man menar vidare att det är viktigt med tillit i gruppen, samtidigt som det är viktigt att man har kul tillsam-mans. Utgångspunkten är att nätverket ska bygga på en dialog mellan deltagarna, samt att man gemensamt kommer överens om intervall för träffar, aktiviteter och förändringar. Där finns också en rekommendation om gruppens storlek, som an-ges till 10 – 15 personer. Man rekommenderar också att det bör finas en gemen-sam nämnare i gruppen, för att kunna ”känna igen sig i de frågor som diskuteras”, även om man samtidigt betonar att olikhet berikar. Om det finns en drivande per-son, en eldsjäl, är det bra, men i tipsen framhålls det viktiga i att dela på ansvar och arbetsuppgifter, samt att värdskapet för träffar såväl som ordförandeskap skall rotera. Beskrivningen avslutas med några allmänna tips, som att man ska ge nät-verket tid och lita på processen. Där poängteras också att nätnät-verket inte är en plats där man löser akuta problem, utan att man ska använda det till att diskutera ige-nom olika frågeställningar för att få dem belysta från olika håll.

UTVÄRDERING AV NÄTVERKET FÖR

HÄLSO-FRÄMJANDE ARBETSPLATSER

Vid val av litteratur om utvärdering har jag valt att utgå från Vedung (1998) för planering och uppläggning.

Något om utvärdering

Vedung avgränsar begreppet utvärdering för att göra det hanterbart inom offentlig förvaltning, och definierar utvärdering som ”en noggrann efterhandsbedömning

av utfall, slutprestationer eller förvaltning i offentlig verksamhet, vilken avses spela en roll i praktiska beslutssituationer” (s 33). Utvärdering kan göras av både

pågående och avslutad verksamhet. Med slutprestation menar Vedung det som lämnar offentliga förvaltningssystem och anger som exempel bidrag, lån eller skatteregler. Med utfall menas det som händer när dessa slutprestationer når slut-mottagarna, inklusive slutmottagarnas åtgärder, men också vad som händer bor-tom slutmottagarna. När det gäller utvärderingen av nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser är det således själva bildandet av nätverken som är slutprestationen och nätverkens uppfyllelse av värdegrundens målsättningar samt hur de deltagan-de arbetsplatserna användeltagan-der sig av nätverkens kunskap deltagan-dess utfall.

(15)

Utvärdering också kräver värdering, vilket förutsätter minst ett värdekriterium. Enligt Vedung vill en del författare endast använda interventionens egna mål, men ställer sig frågan varför man inte skulle kunna göra andra bedömningar och an-vända sig av andra måttstockar, exempelvis brukarnas egna förväntningar? Ved-ungs slutsats blir att utvärdering förutsätter värdering, men att utvärderaren själv kan välja vilka kriterier denna värdering ska utgå från.

Det finns flera modeller för utvärdering. En undran som uttrycks som vilken är

den grundläggande frågan som ställs i en utvärdering är vägledande för val av

modell. Exempel på frågor kan vara: Har programmet lett till måluppfyllelse eller motsvarar programmets resultat brukarnas önskemål? Den ursprungliga modellen är måluppfyllelsemodellen, och den ställer två grundfrågor: stämmer resultaten

överens med de beslutade insatsmålen? samt beror detta i så fall på insatsen? En

svaghet med denna modell är att den inte tar hänsyn till om insatsen leder till and-ra effekter än de som är de avsedda. Om måluppfyllelsemodellen kompletteand-ras med idén att offentliga ingrepp kan åstadkomma annat än avsedda resultat, får vi den modell som jag valt att använda mig av i denna utvärdering, nämligen bief-fektsmodellen. Bieffekter kan vara både positiva och negativa, och kan därför förstärka eller försvaga värdet av insatsens eventuella måluppfyllnad. Men efter-som en bieffekt inte kan värderas enligt det värdekritie efter-som ligger till grund för insatsens huvudmål, kan dessa inte värderas enligt de officiella målen för insatsen. En lösning på detta värderingsproblem är att överlåta till beställare och andra an-vändare av utvärderingen att själva göra den sammanvägande värdebedömningen. På det viset vilar utvärderingen fortfarande på en deskriptiv värderingsteori.

Syfte och frågeställningar.

Syftet med utvärderingen är att undersöka om nätverken nått de målsättningar som finns angivna i värdegrunden, samt att utgöra ett underlag för den fortsatta verksamheten. För att få en bredare kunskap om verksamheten gjordes utvärde-ringen i två delar. Den ena var att undersöka hur väl nätverken kan förmedla den kunskap de har inhämtat till de organisationer som är representerade i nätverket och om detta lett till några förändringar på respektive arbetsplats, i första hand i de faktorer som beskrivs som grundläggande, nämligen organisation, ledarskap och delaktighet för de anställda. Den andra var att studera hur nätverken fungerar, eftersom nätverken är de verktyg som ska leda till förbättringarna på arbetsplat-serna. Fungerar nätverken på olika sätt, har de olika sammansättning eller upp-byggnad och kan man i så fall med det som grund dra någon slutsats av nätver-kens funktion?

Det finns två frågeställningar som ska besvaras.

• Har nätverken bidragit till förändringar i organisation, ledarskap eller del-aktighet för de anställda på de anslutna arbetsplatserna.

• Vad är väsentligt i nätverkens uppbyggnad och funktion för att dessa ska nå värdegrundens målsättningar?

För att bedöma värdet av resultaten används nätverkens Värdegrund med dess målsättningar och teoretiska utgångspunkt som värdekriterie.

(16)

Metoder

För att undersöka om nätverken lyckats med målsättningen att förmedla och öka kunskap på arbetsplatserna gjordes en enkät som skickades ut till samtliga arbets-platser. Frågorna var slutna med fasta svarsalternativ och undersökte i vilken mån nätverkets arbete märkts och satt spår på företaget/arbetsplatsen.

Nätverken utvärderades med fokusgruppintervjuer i fyra nätverk. Valet av vilka nätverk som skulle intervjuas styrdes till stor del av möjligheten att kombinera intervjutillfälle med ett inplanerat nätverksmöte. Med det nätverk som återstod gjordes urvalet dels för att få en så stor spridning geografiskt som möjligt, dels med avseende på sammansättningen.

För att inte begränsa utvärderingen till att enbart undersöka värdegrundens utryck-ta målsättningar uutryck-tan att kunna beakutryck-ta och beskriva andra eventuella effekter av verksamheten valde jag att använda mig av den av Evert Vedungs beskrivna bief-fektsmodellen.

Begränsningar

Jag har i utvärderingen av utrymme och tidsskäl enbart undersökt de nätverk och deltagare som varit aktiva i nätverken. Någon studie av nätverk eller kontakt med kontaktpersoner som på ett eller annat sätt misslyckats med uppstart eller av annat skäl inte fått igång någon verksamhet har inte gjorts, även om detta skulle kunna ge värdefull kunskap om de problem som kan finnas.

I den utskickade enkäten fanns två tilläggsfrågor som efterfrågade statistiska upp-gifter om arbetsplatsens sjukskrivningstal under de senaste åren. Tanken var att undersöka om utvecklingen på de anslutna arbetsplatserna var bättre än den gene-rella utvecklingen. Denna del har inte fullföljts, dels på grund av stort bortfall, dels på grund av tids- och utrymmesbrist. Materialet är dock tillgängligt, avidenti-fierat, för kompletterande studier.

Etisk prövning

Studien är prövad och godkänd enligt beslut av etikprövningsnämnden MAH 2005-03-17.

Det insamlade materialet behandlas konfidentiellt. Verksamhetens officiella status samt karaktären på frågeställningarna gör att det inte bedöms innebära några ne-gativa effekter för dem som deltar i studien.

ENKÄTUNDERSÖKNINGEN

Syftet med enkäten är att undersöka hur väl nätverken kan förmedla den kunskap de har inhämtat till de organisationer som är representerade i nätverket och om detta lett till några förändringar på respektive arbetsplats, i första hand i de fakto-rer som i Värdegrunden för nätverket beskrivs som grundläggande, nämligen

(17)

or-för att visa på strukturella skillnader mellan olika typer och storlekar av arbets-platser.

Metoddiskussion

Ovan nämnda variabler är svåra att beskriva annat än genom subjektiva uppfatt-ningar, och för att komma så nära en korrekt bild av nätverkens arbete som möj-ligt har jag valt att göra en totalundersökning av nätverkets samtliga deltagare genom en enkät.

En fördel med en enkät är att frågeformuleringarna är standardiserade, dvs. alla respondenter får exakt samma frågeformulering, som de dessutom kan besvara utan att känna press från en intervjuare. Nackdelarna med enkätundersökning är att man inte får en lika djup kunskap. Man riskerar också ett större bortfall (Ej-lertsson 1996).

Jag har valt att göra frågorna slutna med fasta svarsalternativ Vid vissa frågor har jag dock

efterfrågat respondentens egna beskrivningar med öppna formuleringar för att ge en möjlighet att berätta med egna ord.

En utgångspunkt har varit att hålla nere antalet frågor för att underlätta för re-spondenten att svara utan att det innebär alltför stor tidsåtgång så att enkäten blir liggande eller i värsta fall helt obesvarad. Enligt Ejlertsson (a a) bör en enkät kun-na besvaras på en ½ timme, och därför inte innehålla mer är 40 – 50 frågor. Men eftersom frågorna i denna enkät bedöms kräva mycket eftertanke, och även efter-frågar egna kommentarer i en del fall, bedömer jag att antalet måste hållas nere än mer.

En fråga som var svår att avgöra var vem som skulle besvara enkäten Min ut-gångspunkt var att det ska vara en person på arbetsplatsen som inte deltagit i nät-verket, för att få en bättre bild av i vilken mån anställda och ledning är medvetna om nätverkets existens och betydelse. Det kan också finnas en risk för att en per-son som deltar i nätverket överskattar nätverkets betydelse därför att det kan fin-nas ett eget intresse i att det ska fortsätta, och en bild som inte är tillräckligt posi-tiv kan leda till att nätverket läggs ner. En svårighet om man ska låta någon person utanför nätverket besvara enkäten är dock vem i deras organisation man ska välja. Risken för bortfall bör bli större om respondenten inte är bekant med nätverket. Det kan också finnas risk för skillnader i svaren beroende på att respondenterna kan ha olika funktion i respektive organisation. En synpunkt jag fått vid telefon-samtal med några slumpvis utvalda kontaktpersoner har dock varit att många häl-sofrämjande åtgärder som genomförts inte sätts i samband med nätverkets arbete, även om idén kommer direkt därifrån. Detta kan leda till en missvisande bild som ger en underskattning av nätverkets betydelse. Det kan därför bli olika svar i enkä-ten beroende av vilken funktion respondenenkä-ten har. Detta kan påverka validiteenkä-ten i studien, med olika resultat beroende av vilken funktion jag väljer att respondenten ska ha. En sammantagen bedömning, där kontaktpersonernas åsikter har fått väga tungt, är att låta nätverkets deltagare bli respondent. Vid analysen av enkätsvaren är det dock viktigt att väga in risken att svaren kan präglas av en överskattning och ett visst eget intresse.

(18)

Förstudie inför frågeställningar i enkäten

För att få ett bättre underlag vid konstruktion av frågorna i enkäten ringde jag runt till en del spontant utvalda arbetsplatser. Jag frågade om vem de bedömde som bäst lämpad att besvara enkäten, om hur arbetet brukar gå till när nätverkets idéer och kunskaper ska överföras till arbetsplatsen och slutligen ville jag veta om per-sonen hade några egna idéer eller synpunkter värda att ta upp i samband med en-käten.

En person uppgav att de jobbar själva med de frågor som nätverket för fram. Hon tar upp det med närmaste chef, men fr a diskuteras det i rehabiliteringsgruppen. När det gäller allmänna synpunkter på nätverket nämnde man att nätverket funge-rar som stöd även mellan träffarna. Det har även förekommit arbetsbyte på så sätt att om en person inte kan sköta sina arbetsuppgifter på sin ordinarie arbetsplats kan man ringa runt till de andra i nätverket för att efterhöra om någon annan kan ta emot personen i fråga. En annan deltagare menar också att det inte är alltid man talar om att en idé till det hälsofrämjande arbetet kommer från nätverket, utan det kommer som ett förslag vilket som. Ytterligare en medlem instämmer i den tidiga-re uppfattningen att det är kontaktpersonerna som bör besvara enkäten.

Enkätens uppläggning

Enkäten åtföljs av ett följebrev (se bilaga 3) med en kort beskrivning av syftet med enkäten och utvärderingen. Där framgår att det är frivilligt att delta, men med stöd av syftet trycka på det viktiga med att delta ändå. Där framgår att även om de besvarar enkäten nu, är det fortfarande frivilligt att delta i eventuella komplette-rande frågor. När det gäller den vidare behandlingen av det insamlade materialet framgår det att det kommer att behandlas konfidentiellt, och att inget av materialet kommer att lämnas eller användas för kommande studier utan godkännande av det aktuella företaget/organisationen (Ejlertsson 1996).

Jag har delat in enkäten i avdelningar för att göra den mer överblickbar, och varje avdelning inleds med en kort introduktion för att motivera frågeställningarna och därmed svarsbenägenheten.

Distributionssätt och hantering

Enkäten har skickats till 220 personer, och det är 91 som har besvarat den, d v s 40 %. Svaren har sammanställts och förts in i databearbetningsprogrammet SPSS, version 11.5.

Jag skickade ut begäran om adresslistor, inkl mejladresser, till de olika nätverkens kontaktpersoner till de företag/arbetsplatser som ingår i respektive nätverk. Jag fick de flesta adresserna bara i e-postform och för att anpassa mig till detta valde jag att göra utskicket med mejl. För att minska risken för bortfall beroende av skillnader i datorstöd gjordes enkäten i ett vanligt Word-dokument. Jag skickade ut enkäten i ett gruppmejl till varje enskilt nätverk och skrev nätverkets hemkom-mun i ämnesrutan, som gjorde det lättare att identifiera vid svar. Dessutom fick respondenten ange nätverkets hemkommun i enkäten som gjorde den lättare att identifiera även om den skickats på annat sätt än genom att besvara utskicket. Fördelen med att skicka via e-post är att respondenten lätt kan kommunicera med den enkätansvarige genom att ställa frågor om oklarheter eller lämna synpunkter.

(19)

5 deltagare samt ett helt nätverk hade ingen tillgänglig e-postadress. Till dessa skickades enkäten ut i pappersformat med brev, sammanlagt 14 st. Några respon-denter valde att skriva ut den mejlade enkäten på papper och skicka in den med vanlig post.

Jag skickade ut två påminnelser, även dessa gjordes med mejl med enkäten bifo-gad som bilaga. De personer som redan svarat plockades då bort från sändlistan. För att undersöka om jag skulle kunna förbättra svarsfrekvensen genom att skicka ut en påminnelse med vanlig post med enkäten ringde jag upp 10 spontant utvalda deltagare för att höra om de skulle svara om de fick enkäten på papper. Ingen uppgav att det skulle göra någon skillnad.

I sista påminnelsen uppmanade jag de som inte svarat att berätta varför. Det var flera som gjorde det (31 st), och därmed fick jag en förklaring till en del av bort-fallet.

Bortfallsdiskussion

Målsättningen var att göra en totalundersökning av nätverkets medlemmar. Kon-taktpersonerna i tre kommuner fick jag aldrig kontakt med, trots flera påminnelser (en var sjukskriven). Ett nätverk med 12 personer, representerande 8 arbetsplatser, fick jag utan e-postadresser på adresslistan, och detta nätverk missades i den vida-re hanteringen och upptäcktes inte förrän i ett för sent skede, och hamnade därför utanför utvärderingen.

Som framgår under avsnittet distributionssätt och hantering var svarsfrekvensen endast

41 % (54 % om man räknar in de som med mejlsvar motiverade att de inte besva-rat enkäten).

Det kan diskuteras om en svarsfrekvens på 41 % gör en tolkning av enkätsvaren meningsfull. I vilken mån skulle svaren från de 59 % återstående medlemmarna ge ett annorlunda resultat?

I den rundringning till tio personer som gjordes för att undersöka om det fanns behov av påminnelseutskick med brev framkom också flera anledningar till att enkäten inte besvarats. Tre personer gav svar som tyder på problem med e-post kommunikationen (inte fått enkäten, skickat den men inte kommit fram, fel e-post adress) en person att det var ett gemensamt svar från en arbetsplats, 3 personer uppgav att de fått enkäten, men inte hunnit svara, medan en inte var aktiv och en hade fel roll i nätverket (kontaktperson) och två personer hade på något sätt miss-uppfattat situationen. Det är rimligt att anta att detta kan representera tänkbara orsaker till bortfallet, utan att generalisera proportionerna till hela bortfallet. Av de 31 som besvarade utskicket med motivering till att de inte besvarat enkäten angavs flera skäl där det dominerande var att vederbörande inte deltagit aktivt i nätverket (24 st). Andra skäl var att personen haft en roll som kontaktperson och därför inte ska besvara (2 st), att personen var nybliven medlem och saknade kun-skap om nätverket (3 st), att en annan arbetsplatsrepresentant svarat (1 st), att per-sonen inte haft tid samt att vederbörande varit med på en fokusgruppintervju, och därför inte tyckte att hon hade något mer att tillföra (1 st).

På ca15 arbetsplatser fanns det två medlemmar (på en arbetsplats 3). I de allra flesta fall har dessa deltagare valt att låta den ena svara (om de svarat gemensamt har jag ingen uppgift om). I samband med utskicket övervägde jag att endast göra

(20)

vika att dessa arbetsplatser skulle få dubbelt genomslag i utvärderingen. Men ef-tersom jag inte visste hur dessa organisationer såg ut, och om deltagarna represen-terade olika avdelningar oberoende av varandra, valde jag att låta dessa deltagare själva avgöra vad de ansåg lämpligt. Eftersom de generellt valt att låta den ene svara finns alltså ingen risk för dubbelt genomslag, och det förklarar också bort-fallet av 10 – 15 svar.

För att på ett meningsfullt sätt besvara enkäten krävs det att medlemmen varit aktiv i nätverket. Om de inte varit aktiva hade deras svar i avdelning två och tre inte varit meningsfulla och troligen hade det interna bortfallet i dessa delar blivit stort. Att de medlemmar som av olika anledningar inte aktivt deltagit i nätverket valt att inte besvara enkäten är då förklarligt. I efterhand kan man konstatera att det hade varit värdefullt med en filterfråga efter fråga 8, där de som inte har varit aktiva kunnat ge en förklaring till varför de inte deltagit (de hade inte heller be-hövt besvara resten av enkäten). Detta hade dels kunnat minska bortfallet, dels gett värdefull kompletterande information. Det kan också vara värt att notera att av de inkomna svaren hade ingen uppgett att de aldrig gick på nätverkens möten och enbart 13 st att de gick sällan ( se fig 1).

Kvar finns det bortfall som är föranlett av kommunikationsproblem – att e-posten inte nått adressaten, antingen ingående eller utgående. Hur mycket större detta bortfall är jämfört med om utskicket gjorts på traditionellt sätt är svårt att säga, men det är sannolikt att det är större. Felaktiga e-postadresser genererar som regel ett felmeddelande, så i de flesta fallen har felet kunnat rättas till, men inte i alla. I några fall fick jag meddelande om att den bifogade filen med enkät inte gick att öppna. Detta kunde rättas till med nytt utskick, men det är rimligt att anta att någ-ra valde att låta saken bero. Denna typ bortfall härrör sig till kategorin ”missing

data” (Ejlertsson 1996, sid 22), och påverkar endast undersökningsresultatet på så

sätt att det minskar underlaget.

Sammantaget bedömer jag att bortfallet, trots sin omfattning, inte på ett avgörande sätt gör resultatet snedvridet, men att det försämrar utvärderingens reliabilitet.

Hur ofta man deltar Enstaka Ofta Alla Procent 70 60 50 40 30 20 10 0

(21)

Kommun Antal besvarade enkäter Arlöv Bjuv + Eslöv Bromölla Båstad Ö. Göinge + Höganäs Kristianstad Landskrona Malmö 1 Malmö 2 Osby Simrishamn/Tomelilla Skurup + Sjöbo Svalöv Trelleborg Ystad Ängelholm 7 6 5 4 5 5 5 5 9 5 5 4 4 8 8 3 Total 91

Tabell 1. Antal besvarade enkäter från de olika nätverken i respektive kommun (några nätverk med

få besvarade enkäter är sammanslagna i tabellen)

Resultat av enkätundersökningen med kommentarer

Enkäten skickades ut till 220 medlemmar i 20 nätverk, och tabell 1 redovisar antalet svar nätverks-vis. Jag har valt att göra sammanställningen av enkätsvaren direkt i enkäten. Svarsfördelningen med bortfall finns angiven direkt i anslutning till frågan, i de fall svarsfördelningen är illustrerad med diagram återfinns dessa uppgifter där. Kommentarer finns både till frågans konstruktion och till den svarsfördelning som frågan givit. De skriftliga kommentarer som åtföljt några av frågorna kan åter-finnas i bilaga 5.

Enkätens frågor med svarsfördelning

1. Här ombads respondenten ange nätverkets hemkommun.

2.

Utgör din arbetsplats en del i en större organisation (ex kommun, myndighet eller företag med avdelningar eller verksamhet på fler olika ställen)?

A. JA = 64 B. NEJ = 25

(22)

En övervägande del uppger att de är del av en större organisation. Eftersom de offentliga arbetsplat-serna oftast kan räknas hit, gäller denna uppdelning främst de privata. En korstabulering med svaren i fråga 5 behövs därför för en meningsfull tolkning.

Fig 2. Hur många offentliga resp privata arbetsplatser som är del i en större organisation. N= 89, internt bortfall = 2

3. Hur många är anställda på din

arbets-plats? N = 85, internt bortfall = 6

Respondenterna uppgav det exakta antalet. Dessa svar är grupperade i tre grupper enligt nedan:

A: ≤50 anställda = 29 B: 51 – 200 anställda = 22 C: >200 anställda = 34

I frågan uppgav respondenterna antalet anställda på den egna arbetsplatsen. För att underlätta vid sammanställning och bearbetning har materialet delats in i tre grupper – små, medelstora och stora arbetsplatser. Jag har försökt hitta en indelning som är allmänt tillämpad för att underlätta vid even-tuella jämförelser med annat material. SCB uppgav som svar på en mejlad fråga att det inte finns någon generellt tillämpad indelning. Indelningen har därför gjorts enligt kriterierna att grupperna bör bli ungefär lika stora för att få ett material som blir meningsfullt att jämföra, samt att gruppin-delning ska vara lättförståelig. Tre grupper valdes för att fler grupper skulle ge för litet antal i varje grupp. Del av större organisation Nej Ja 40 30 20 10 0 Offentlig verksamhet Privat verksamhet

(23)

4. Hur många årsarbetskrafter motsvarar de

an-ställda på arbetsplatsen?

Svaren omräknat till genomsnittlig tjänstgöringsgrad för de anställda

N = 72, internt bortfall = 19

Svaren är omräknade till arbetsplatsens genom-snittliga tjänstgöringsgrad. Dessa är uppdelade i tre grupper

A: < 90 % = 32 B: 90 % – 99 % = 26 C: 100 % = 14

Gruppindelningen vid denna variabel har följt samma kriterier som i förra frågan. Att grupperna ändå blev olika stora beror på att det föreföll mest logiskt att göra den på detta sätt, med enbart hel-tidsanställda i en egen grupp.

Ett förhållandevis stort internt bortfall kan tyda på att frågan var svårtydd eller att uppgiften inte var lättillgänglig. Frågan har inte gett sådan information som motiverat att den fanns med.

5. Kryssa för det alternativ som stämmer in på din arbetsplats

A. Kommunal verksamhet = 25 B. Regional verksamhet = 7 C. Statlig verksamhet = 7 Summa A-C = 39 D. Privat sektor = 52 För privat sektor,

ange huvudsaklig inriktning

49 st svar Bortfall: 3 1. Tillverkning = 27 2. Byggnad = 2 3. Transport = 1 4. Tjänsteföretag = 9 5. Service/Handel = 2 6. Annan = 8

Jag har valt att enbart efterfråga verksamhetsinriktning på de privata företagen. Detta eftersom det i den offentliga, i synnerhet den kommunala sektorn, ofta är flera olika verksamheter i samma orga-nisation, och det kan bli svårtolkade svar. Det finns risk för att även reliabiliteten kan bli låg när det gäller svaren från de privata företagen vid den uppdelning som är gjord. Vilken inriktning man kryssar för kan avgöras av subjektiva bedömningar i de fall där det kan bli fråga om tolkningar, ex bilskrot, trädgårdsanläggningar och kyrkliga arbetsplatser. Det kan också finnas privata företag med flera inriktningar. Det krävs därför en försiktighet vid tolkning av dessa svar (fig.3).

Fördelningen inom de offentliga arbetsplatserna gav litet antal både vid regional och vid statlig verksamhet. Vid den vidare bearbetningen av materialet slås därför dessa ihop till en, enligt den summering som är gjord ovan (fig. 4).

(24)

Typ av arbetsplats An nan Se r/Ha nd Tj än ste Byg gn ad Tillv erknin g St atlig Re gion al Komm unal Antal 30 20 10 0

offentligt eller privat Privat verksamhet Offentlig verksamhet antal 50 40 30 20 10 0

6. Hur länge har din arbetsplats deltagit i

nät-verket hälsofrämjande arbetsplatser?

(Svaren indelade i grupper om när arbetsplat-sen gick med)

n = 80, internt bortfall = 11

Indelat i tre grupper

A: Under 2004 eller senare = 13 B: Under 2003 = 36 C: Under 2002 eller tidigare = 31

I enkätens fråga ombads respondenten att ange år och månad för när den egna organisationen blev medlem i nätverket. Svaren varierade dock med att enbart ange år, hur många år man varit med och att uppge ”sen nätverkets start”. En del av svaren har därför fått omräknas och i några fall tolkas. Den valda gruppindelningen föreföll vara den enda tänkbara.

Det interna bortfallet på den här frågan är förhållandevis högt. Ser man det sammantaget med de oklara svaren ger det en bild av att detta inte varit dokumenterat

7. Hur har Du blivit utsedd som

represen-tant för din arbetsplats i nätverket?

A. Anmält mig av eget intresse = 27 B. Blivit vald av arbetskamrater = 2 C. Utsedd och ombedd av chef = 13 D. Ingår i ordinarie arbetsuppgifter = 23 E. Annat = 11

Frågan undersöker hur personen som deltar i nätverket blivit utvald – är det av eget intresse, har hon/han blivit vald av arbetskamraterna eller är det ”beordrat” av företaget/arbetsplatsens ledning. Detta kan vara viktigt att ha som grund vid bedömningen av nätverkets förmåga eller möjlighet att verka på den anslutna arbetsplatsen och dess förmåga att implementera idéer eller förslag som kommit fram i nätverket.

Det blev ett förhållandevis stort internt bortfall även på denna fråga och det kan tolkas som att svarsalternativen inte varit tillräckligt tydliga. Flera har angett två svarsalternativ, vilket är logiskt

Fig 3

Antal av olika typer av arbetsplatser i nätverken N = 91, internt bortfall = 0

Fig 4

Fördelning mellan offentliga och privata ar-betsplatser

(25)

eftersom flera av alternativen inte är ömsesidigt uteslutande. Framför allt har man angett alternativ A och D samt C och D. Jag har

valt att kategorisera dessa som bortfall.

Resultat motsägs av resultatet av fokusgruppintervjuerna , där deltagarna beskrev att det var nätver-kens kontaktpersoner som i de flesta fall handplockade deltagarna genom personkännedom

Fig 5. Fördelning av olika sätt att bli utsedd som representant. N = 76, internt bortfall = 15

8. Hur ofta deltar du i träffarna med

nätverket? n = 91, internt bortfall =

0

A. Vid alla eller nästan alla tillfällen. = 55 B. Ofta = 23 C. Enstaka tillfällen = 13 D. Aldrig = 0

Syftet med frågan är att få en bild av hur aktiv respondenten är i nätverket. Det kan uppstå gräns-dragningsproblem för respondenten mellan svarsalternativen, men svarsalternativen är formulerade utifrån föreställningen att man som nätverksdeltagare inte ändå kan ange en exakt frekvens, inte minst eftersom den kan variera över tid.

Värt att notera är att de som besvarat enkäten är förhållandevis aktiva i nätverket. (Se vidare detta resonemang i diskussionen om bortfallet).

9. Sker någon form av återapportering från

nätverket till arbetsplatsen?

(Flera svarsalternativ kan markeras)

n = 89, internt bortfall = 2

A. Nej, jag hanterar nätverkets idéer och

förslag själv

B. Ja, jag informerar närmaste chef C. Ja, jag informerar vid personalmöte D. Ja, jag informerar någon form av

arbetsgrupp

E. Annat, nämligen: (se bilaga 5)

= 26 = 30 = 24 = 22 = 11

Värt att notera av dessa svar är att påfallande många har svarat att de hanterar idéerna själv, respek-tive informerar chef. Vid kontroll av om de som svarat att de hanterar informationen själv är det 3

12,1% 28,6% 19,8% 2,2% 31,9% 5,5% Annat Ingår Chef Arbkamr Intresse Missing

(26)

respondenter som också uppgett att de informerar vid personalmöte, arbetsgrupp och som uppger ”annat”; av dem som angivit att de informerar chef är det 14 st som dessutom informerar vid perso-nalmöte, arbetsgrupp och som uppger ”annat”. Det innebär att det är 38 st eller ca 44 % som enbart hanterar materialet själv eller enbart informerar chef. Detta stämmer inte med intentionerna i värde-grunden, som säger att ”deltagarna ska aktivt verka för att väcka intresse för och sprida kunskap framförallt till den egna organisationen …” I vilken mån chefen för informationen vidare framgår inte av materialet.

10. I nätverket finns ett antal olika arbetsplatser

anslutna. Förekommer det kontakter mellan din arbetsplats och andra arbetsplatser i nätverket utöver de som sker i samband med de plane-rade nätverksträffarna?

N = 89, internt bortfall = 2

A. JA, regelbundet = 14

B. JA, sporadiskt = 45

C. Nej = 30

Om NEJ, gå vidare till fråga 12.

11. Hoppa över om NEJ på fråga 10.

Vilka frågor diskuterar Ni vid de kontak-ter som sker utöver de planerade träf-farna med de andra arbetsplatserna i nätverket? (Flera alternativ kan väljas)

(28 svar C på fråga 10 ger 59 möjl. svar) n = 56, internt bortfall = 3

A. Vi diskuterar tänkbara lösningar

på arbetsmiljörelaterade problem = 27

B. Samarbete i personalfrågor (ex

omplacering av personal med

arbetsmiljörelaterade hälsoproblem) = 19

C. Gemensamma aktiviteter av

något slag = 17

D. Annat ange vad: = 16 (Se kommentarer i bilaga 5)

Fråga 10 och 11 är föranledda av en del idéer och förslag som kom fram vid min rundringning inför konstruktionen av frågorna. Avsikten är att undersöka nätverkens aktivitet samt om de har utveck-lats på andra sätt än det som från början var tänkt – finns det nya och annorlunda arbetssätt eller har det uppstått andra funktioner för nätverket än de enligt värdegrunden. Samtidigt var det frågor som jag var osäker på om jag skulle ta med, eftersom det var tveksamt om de skulle leda till någon vär-defull information. Svaren överraskade dock, på så sätt att de avslöjade en större aktivitet inom nät-verken än vad jag förväntat. Svarsalternativ B är uppkommet ur de diskussioner med en del kon-taktpersoner inför konstrueringen av frågorna där det framgick att detta var en förekommande akti-vitet, vilket bekräftas av svaren. Alternativ C är ett mindre lyckat svarsalternativ eftersom det egent-ligen inte säger något om ämnet för aktiviteten. Det borde ha kompletterats med en möjlighet att redogöra för vad, alternativt omformulering av frågan.

Men sammanfattningsvis antyder svaren, inte minst om man väger in alternativen under ”annat”, på att aktiviteterna i mindre utsträckning relaterar sig till begreppet hälsofrämjande arbetsplatser med de syften och mål som anges i värdegrunden.

12. Har deltagandet i nätverket på något sätt

påverkat företagets förhållningssätt till omvärlden (ex kontakter eller samarbete med myndigheter, andra nätverk eller föreningar)?

N = 88, internt bortfall = 3

A. JA = 34 B. NEJ = 54

Om ja, beskriv kortfattat hur:

(27)

Frågan är föranledd av Värdegrundens avsikt att nätverket ska dela med sig till andra organisationer i Skåne om vad som skapar hälsofrämjande arbetsplatser.

Av de sammanlagt 26 kommentarerna beskriver 9 relationen med försäkringskassan och 5 interna frågor. 8 av kommentarerna beskriver någon form av kontakter utåt. (Här betraktar jag inte försäk-ringskassan som en extern organisation)

Av kommentarerna att döma är aktiviteten stor i många nätverk. Nätverket har uppenbarligen satt igång och/eller bidragit till många aktiviteter. Intressant att notera är att så många upplever kontak-ten med försäkringskassan som så viktig, och att nätverket på ett så märkbart sätt tycks underlätta denna. Jämför också fokusgruppintervjuerna som ger en samstämmig bild med detta.

Av kommentarerna att döma har de kontakter med externa aktörer som nämnts främst syftat till att öka den egna kunskapen och inte att sprida kunskapen till andra.

I svarsalternativen till denna fråga saknas ett alternativ med ”ingen uppfattning”, som finns i övriga frågor av denna typ. För enhetlighetens skull borde ett sådant alternativ ha funnits med, vilket är en miss i enkätens utformning.

13. Har nätverket bidragit med kunskap eller

inspiration som lett till en förändring av arbets-organisationen, inklusive ledarskap?

A. JA = 26 B. Nej = 43 C. Ingen uppfattning = 18

Om JA, beskriv kortfattat på vilket sätt: (se bilaga 5)

Det är drygt 25 % som uppgett att nätverket bidragit till förändring av arbetsorganisation och ledar-skap (fig 6). Men den fjärdedelen har angett en mängd goda exempel på vad nätverket kan åstad-komma. I en av kommentarerna till frågan sägs att nätverket ökat den personliga kunskapen, men inte lett till någon förändring av organisation eller ledarskap. Med tanke på den förhållandevis korta tid nätverken varit igång är kanske detta helt naturlig – innan förändringarna ska kunna genomföras måste den egna/nätverkens kunskap öka.

Det finns inte något jämförelsematerial för att bedöma om det är ett bra eller dåligt resultat om en tredjedel av arbetsplatserna fått en förändring av organisation eller ledarskap till följd av nätverkets arbete.

(28)

Fig 6. Andel av respondenterna som anser att nätverket bidragit till en förändring av arbetsplatsens

organisation N= 87, internt bortfall = 4

14. Har nätverket bidragit med kunskap eller

inspiration som lett till arbetsmiljöförbättrande åtgärder?

A. JA = 33 B. Nej = 36 C. Ingen uppfattning = 18

Om JA, beskriv kortfattat på vilket sätt:

(Se kommentarer bilaga 5)

Här är det närmare 40 % som uppgett att nätverket lett till arbetsmiljöförbättring på sin arbetsplats (fig 7). Samma resonemang kan tillämpas som vid förra frågan. Att införa arbetsmiljöförbättrande åtgärder av de slag som anges i kommentarerna torde vara en snabbare genomförd process än att förändra organisation eller ledarskap genom den tröghet som alltid finns i en organisation. Detta skulle kunna förklara att denna förbättring gått bättre än den förra.

Fig 7. Andel av respondenterna som anser att nätverket bidragit till en förbättring av

arbetsplat-sens arbetsmiljö. N = 87, internt bortfall = 4 Förändring av organisation Förändring av organisation Vet Ej Nej Ja P roc en t 60 50 40 30 20 10 arbetsmiljöförbättring arbetsmiljöförbättring Vet ej Nej Ja Procent 50 40 30 20 10 0

(29)

15. Har nätverket bidragit med kunskap eller

inspi-ration som lett till insatser för att öka delaktigheten hos medarbetarna?

A. JA = 15 B. Nej = 48 C. Ingen uppfattning = 25

Om JA, beskriv kortfattat på vilket sätt:

(se kommentarer bilaga 5)

Här har knappt 20 % uppgett att de nått en förändring (fig 8). Man kan tillämpa samma resonemang på denna fråga som på de föregående. Funderar man kring varför denna förändring varit den svåras-te att åstadkomma kan man jämföra med svaren på fråga 9, där det framgår att det är 44 % som han-terar all information själv eller endast informerar sin chef. Resultatet borde också vara kopplat till organisationsförändringar, eftersom dessa borde leda till ökad delaktighet, enligt den definition av begreppet hälsofrämjande arbetsplatser som tillämpas i nätverket.

Fig 8. Andel av respondenterna som anser att nätverket bidragit till en ökad delaktighet. N = 88,

internt bortfall = 3

Fig 9. Andel av respondenterna som anser att nätverket bidragit till en ökad personlig utveckling. N

= 88, internt bortfall = 3 Ökad delaktighet Ökad delaktighet Vet ej Nej Ja Procent 60 50 40 30 20 10 0 Personlig utveckling Personlig utveckling Vet Ej Nej Ja P roc en t 50 40 30 20 10 0

(30)

16. Har nätverket bidragit med kunskap eller

inspiration som lett till ökade möjligheter för per-sonlig utveckling?

A. JA = 41 B. Nej = 27 C. Ingen uppfattning = 20

Om JA, beskriv kortfattat på vilket sätt:

(Se kommentarer bilaga 5)

Av kommentarer jag fått i samband med diskussion om enkäten framkom att en del uppfattat denna fråga på så sätt att den efterfrågade möjligheten till personlig utvecklig för respondenten själv, me-dan avsikten med frågan var att efterfråga personlig utveckling för medarbetarna på arbetsplatsen. Flera av kommentarerna till frågan (se bilaga 5) tyder på att många uppfattade den på det först-nämnda sättet och tolkningen av svaren måste sättas i relation till detta och kan därför bara jämföras med försiktighet med de tidigare enkätsvaren (fig 9).

17. Upplever du att nätverket bidragit till ökad

trivsel och förbättrat arbetsklimat på din arbets-plats.

A. Nej, inte alls = 35 B. Ja, något = 31

C. Ja, mycket = 0 D. Ingen uppfattning = 23

18. Upplever du att nätverket ökar möjligheterna

att nå målsättningen med en hälsofrämjande arbetsplats.

A. Nej, inte alls = 8

B. Ja, något = 64 C. Ja, mycket = 10 D. Ingen uppfattning = 8 Förbättrat arbetsklimat Vet Ej Något Nej Procent 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Fig 10. Andel respondenter som upplever att nätverket bidragit till ökad trivsel och ökat

(31)

Hälsofrämjande arbetplats Vet Ej Mycket Något Nej Procent 80 60 40 20 0

Fig 11. Andel respondenter som ökat möjligheterna att nå målsättningen med en hälsofrämjande

arbetsplats. N = 90, internt bortfall = 1

De två avslutande frågorna får betraktas som något av nyckelfrågor för hela utvärderingen: har nät-verken lyckats med uppgiften att skapa en hälsofrämjande arbetsplats i den egna organisationen? Tolkningen av frågorna kräver dock viss försiktighet. Båda frågorna efterfrågar något som är en ren upplevelse från respondenten. Men fråga 17 frågar efter något som redan har inträffat (fig 10), me-dan fråga 18 frågar efter möjligheterna att nå en förändring i framtiden av något som definieras i värdegrunden för nätverken som hälsofrämjande arbetsplats (fig 11). Att det finns en så pass stor skillnad i svaren är rimligt, med tanke på att nätverken varit i gång i förhållandevis kort tid och ännu inte kan förväntas nått fullt genomslag. Att knappt 40 % av deltagarna upplever att arbetskli-matet blivit något bättre sen nätverket bildades kan ses som ett gott resultat, även om man, enligt resonemanget i detta avsnitts inledning, bör tolka resultatet med viss försiktighet eftersom deltagar-na dels kan vara partiska, dels påverkas av de förväntningar som kan uppfattas ligga i utvärdering-en.

Att över 75 % tror att nätverket något kan öka möjligheterna att nå målsättningen om hälsofrämjan-de arbetsplats, och 10 % mycket, tyhälsofrämjan-der på en stark tro på möjligheterna som nätverket kan bidra med. Att frågorna, trots sin lika lydelse och placering efter varandra ändå gett en så markant skill-nad i svar, kan man tolka som att respondenterna verkligen övervägt vilka alternativ de valt i sitt svar, vilket i så fall ökar trovärdigheten.

Formuleringarna i frågorna kan uppfattas som ledande eftersom de enbart tar upp den positiva aspekten. Det finns inte heller med något svarsalternativ om försämring, Men eftersom syftet med projektet är så uttalat kan det snarare uppfattas som förvirrande om frågeställningen är för neutral.

Resultatanalys

I sammanställningen av enkätsvaren finns en mängd information om de olika nätverkens samman-sättning och deltagarnas uppfattning om nätverkens betydelse för att generera förändring. Materialet

Figure

Figur 1. Hur ofta deltagarna går på träffarna.
Tabell 1. Antal besvarade enkäter från de olika nätverken i respektive kommun (några nätverk med  få besvarade enkäter är sammanslagna i tabellen)
Fig 2.   Hur många offentliga resp privata arbetsplatser som är del i en större organisation
Fig 5.   Fördelning av olika sätt att bli utsedd som representant. N = 76, internt bortfall = 15
+7

References

Related documents

Enheten för lagstiftning om allmän ordning och säkerhet och samhällets krisberedskap (L4) Telefonväxel: 08-405 10 00 Fax: 08-20 27 34 Webb: www.regeringen.se Postadress: 103

Slutligen vill Datainspektionen framhålla att det ur integritetsskäl är viktigt att berörda myndigheter säkerställer att endast uppgifter som faktiskt har betydelse för

I den slutliga handläggningen av ärendet har även deltagit säkerhetsdirektören Kenneth Holm och chefen för sektionen för verksjuridik Per Henrik Hedbrant.

Riksdagens ombudsmän (JO) har beretts tillfälle att lämna synpunkter på promemorian Utökad möjlighet för Säkerhetspolisen att inhämta information i verksamheten för

I promemorian föreslås också att Säkerhetspolisen ska kunna få ta del av uppgifter från Kriminalvården samt utlåtanden över rättspsykiatriska undersökningar och para- graf

Den demografiska ökningen och konsekvens för efterfrågad välfärd kommer att ställa stora krav på modellen för kostnadsutjämningen framöver.. Med bakgrund av detta är

Subject D, for example, spends most of the time (54%) reading with both index fingers in parallel, 24% reading with the left index finger only, and 11% with the right

Då det kan vara svårt för anställda att förstå hur en aktivitetsbaserad arbetsplats kan se ut samt på vilket sätt de skulle gynna dem, är det av stor vikt att arbeta med beslutet