Hållbart ledarskap : En kvalitativ studie om hur chefer översätter social hållbarhet till praktik

Hållbart ledarskap

En kvalitativ studie om hur chefer översätter social hållbarhet till praktik

Författare: Danny Nelson och Gustaf Braunstein (921005 / 920526)

Vårterminen 2019

Uppsats, Kandidatkurs 30 hp Ämne: Företagsekonomi

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Mari-Ann Karlsson Examinator: Magnus Hansson

Abstract

Sustainable leadership is a highly topical issue within organizations worldwide. Both internal- and external forces requires organizations to be more aware of their impact on the

environment, society and economy. Sustainability and sustainable organizations have become a deeply ingrained trend in business contexts, therefore this study aims to examine and

explore the practical activities behind sustainable leadership within an organization since previous scientific researches definition of sustainable leadership tends to be quite narrow and inadequate. In order to become sustainable within an organization, the practices behind the sustainable leadership acts as a guiding tool in order to both attain and maintain an

organization that fulfils sustainability criteria. Through semi-structured interviews with executives from Swedish organizations with established and audited sustainability efforts, this paper explored and tried to define practical matters of how to empower sustainable

organizations through sustainable leadership. This study focused on social sustainability and how executives defined and interpreted the essence of social sustainability. Although

organizations shared a quite similar definition of social sustainability, the study found that the executive’s efforts to ensure social sustainability through sustainable leadership were

different. The executive’s personal characteristics, values, view on sustainability and

surroundings seemed to have great impact on the practical methods of sustainable leadership.

Keywords: Sustainability, social sustainability, sustainable leadership, organizations, interpretive theory.

Innehållsförteckning

2.3 Slankis ten pillars ... 14

2.4 Val av teoretisk referensram ... 14

3. Metod ... 16 3.1 Litteraturinsamling ... 16 3.2 Kvalitativ studie ... 16 3.3 Urval ... 17 3.4 Intervjurespondenter ... 17 3.5 Intervjufrågor ... 18 3.6 Analysprocess ... 20

3.7 Tabell 1. Exempel på analysprocess av data ... 21

4. Empiri ... 23

4.1 Välbefinnande och hälsa ... 23

4.2 Nytänkande och initiativtagande ... 25

4.3 Inflytande och delaktighet ... 28

4.5 Etiska värderingar ... 33

4.6 En gemensam målbild ... 35

4.7 Det framtida hållbarhetsarbetet ... 38

4.8 Viktiga ledaregenskaper ... 40

5. Analys ... 45

5.1 Idéspridning och översättning ... 45

5.2 Utvecklande ledarskap ... 47

5.2.1 Föredöme ... 47

5.2.2 Personlig omtanke ... 49

5.2.3 Inspiration och motivation ... 51

5.3 Slankis ten pillars ... 54

5.3.1 Business savvy and credibility = linking sustainability and stakeholder value. ... 54

5.3.2 Translational skills = thought into action. ... 55

5.3.3 Persuasiveness = communicating and building relationships. ... 56

5.3.4 Energy and passion = communicate vision and encourage innovation to drive innovation. ... 57

5.3.5 Mentoring and development = commitment to sound lasting leadership through development of people. ... 57

5.4 Resultat av analysprocess ... 58

5.4.1 Tabell 1.1 – Resultat av analysprocess ... 59

5.5 Resultat ... 62

5.5.1 Översättningsteori ... 62

5.5.2 Utvecklande ledarskap ... 63

5.5.3 Slankis ten pillars ... 63

6. Slutsats ... 65

Källförteckning ... 67 Bilaga 1 - Intervjufrågor ...

1. Inledning

Det undgår säkerligen inte någon att organisationer uppmanas arbeta mer hållbart, grunda sina beslutstaganden med hänsyn till diverse hållbarhetsaspekter samt kunna redovisa sitt

engagemang i att arbeta hållbart. Brundtlandkommissionen (1987) uppmärksammade, på uppdrag av Förenta Nationerna, begreppet hållbar utveckling och dess relevans för framtiden för mer än trettio år sedan. Den hållbara utvecklingen innefattar enligt

Brundtlandkommissionen flertalet faktorer som ska beaktas, men tillvägagångssättet i att arbeta hållbart tycks vara en aning diffus och inte minst sagt abstrakt då tidigare litteratur inte uttrycker en gemensam innebörd av begreppet. Hållbart ledarskap är ett förekommande begrepp i dessa sammanhang som kan antas fungera som ett verktyg för organisationer som strävar efter att etablera ett hållbarhetsarbete inom verksamheten. Tidigare definitioner kring begreppet tycks dock inte vara alltför omfattande. Detta kan eventuellt förklara varför chefers tillvägagångssätt i att arbeta hållbart är varierande. Hur fungerar då hållbart ledarskap i praktiken?

1.1 Problembakgrund

Hållbarhet är ett begrepp som florerat de senaste decennierna och som vidare blivit

institutionaliserat i ett stort antal organisationer. Då både interna- och externa aktörer i allt större utsträckning kritiserar organisationer för att på ett kortsiktigt sätt bedriva sina verksamheter på bekostnad av bland annat sociala- och miljörelaterade resurser, anses begreppets innebörd vara relevant (Brundtlandkommissionen, 1987). Men vad innefattar hållbarhetsbegreppet och hur går chefer tillväga för att arbeta hållbart? För att ge en djupare insikt i begreppet och dess begynnelse kan med fördel nedanstående definition av hållbarhet agera stöd till vidare resonemang;

”Hållbar utveckling är utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov”.

(Brundtlandkommissionen, 1987)

Enligt citatet innefattar begreppet även handlingar och arbetssätt som organisationer tar hänsyn till för att både tillgodose sina egna behov, men samtidigt möjliggöra framtida generationer att kunna göra detsamma (Brundtlandkommissionen, 1987). Detta ställningstagande har vidare givit upphov till ytterligare ett begrepp som beskriver hur organisationer ska realisera detta, benämnt hållbart ledarskap.

Likväl som hållbarhet, tycks hållbart ledarskap vara ett mångfacetterat begrepp och därmed förefaller definitionen av hållbart ledarskap variera beroende på sammanhanget. Sander, Tideman., Muriel, Arts, Danielle och Zandee (2013) menar på att hållbart ledarskap innebär att bedriva verksamheter ansvarsfullt där utfallet ska gynna både organisationer och omgivning på kort- och lång sikt. Mer specifikt beskriver dessa författare att hållbart

ledarskap ämnar förändra korrelationen mellan den ekonomiska utvecklingen, miljön och samhället från något negativt till positivt. Detta blir således endast möjligt då organisationer till fullo accepterar hållbarhet som en utvecklingsmöjlighet för verksamheten, och som vidare ska genomsyra organisationens samtliga led.

Slankis (2006) ger en mer detaljerad beskrivning av hållbart ledarskap där egenskaper och färdigheter hos de individer som syftar till att utöva hållbart ledarskap tas upp. Enligt Slankis är hållbart ledarskap grundat i att individen som ämnar utöva detta har en positiv inställning till förändring, en förmåga att se helheten inom organisationen, medvetenhet kring organisationens påverkan på dess omgivning, kunna sammankoppla hållbarhetsarbetet med värde för organisationen, inneha en förmåga att kunna anpassa sig, vara tålmodig, förmåga att kunna omvandla idéer till handling, förmåga att övertyga samt vara energisk och passionerad. Dessa egenskaper presenteras av Slankis via författarens ten pillars som innefattar följande:

1. Change orientation = a willingness to change an organisation. 2. Broad systems thinking = the ability to connect the organisation.

3. Social and environmental consciousness = viewing the role of the organisation externally and its impact.

4. Business savvy and credibility = linking sustainability and stakeholder value. 5. Adaptability = manage, implement and change.

6. Patience = commitment to the long-term. 7. Translational skills = thought into action.

8. Persuasiveness = communicating and building relationships.

9. Energy and passion = communicate vision and encourage innovation to drive innovation.

10. Mentoring and development = commitment to sound lasting leadership through development of people.

(Slankis, 2006)

Då både interna- och externa krafter på senare tid ställer krav på att organisationer aktivt ska engagera sig i hållbarhetsarbete tenderar fenomenet vara relevant för organisationer att ta hänsyn till. Hållbarhet uttrycks förekommande i de tre delarna; social-, ekologisk- och

ekonomisk hållbarhet. Denna rapport kommer att fokusera på den förstnämnda delen, social hållbarhet, samt hur chefer inom organisationer arbetar för att både uppnå och upprätthålla social hållbarhet inom organisationen.

Fiona Wilson, professor i organisatoriskt beteende vid University of Glasgow, beskriver komplexiteten av chefers val av att leda. Wilson (2017) menar på att ett av de svårare problemen för chefer är att bedriva ledarskap där fördelarna med ett demokratiskt förhållningssätt, delaktighet och tillfredsställelse, skall bidra till medarbetarnas engagemang och dessutom samspela med ett mer auktoritärt ledarskap som syftar till att upprätthålla ordning och bidra till konfliktlösning. Med hänsyn till dessa resonemang kan ledarskapets komplexitet tas i beaktning för att få en överskådlig bild av den invecklade process som krävs av en chef för att kunna rikta fokus mot nya mål, i detta sammanhang social hållbarhet, och samtidigt få medarbetarna att färdas i gemensam riktning. Med betoning på ett demokratiskt ledarskap, kan likheter av faktorer urskiljas i Slankis (2006) beskrivning av hållbart ledarskap, mer bestämt att hållbart ledarskap ska bidra till medarbetarnas delaktighet och

tillfredsställelse.

Sammanfattningsvis illustrerar Brundtlandkommissionen hållbarhetsbegreppets innebörd. Vidare ger Arts et al. en beskrivning på vad hållbart ledarskap innebär och hur organisationer kan implementera hållbarhet med hjälp av hållbart ledarskap. Wilsons resonemang belyser vilka faktorer chefer och deras ledarskap bör beakta och ta hänsyn till, där medarbetarna utgör en central och betydande del. Slutligen illustrerar Slankis resonemang via ten pillars vilka egenskaper som chefer bör besitta för att utöva hållbart ledarskap i

organisationer. I nästkommande avsnitt presenteras studiens problemområde, där ovannämnda resonemang problematiseras och mynnar ut i studiens forskningsfråga.

1.2 Problemområde

Som tidigare nämndes är både hållbarhet och hållbart ledarskap relativt abstrakta begrepp som förefaller ha varierande praktisk innebörd beroende på vilka som syftar till att bedriva

verksamheter enligt vad Brundtlandkommissionen definierar som hållbart.

Brundtlandkommissionen (1987) menar på att ledarskapet skall bygga på långsiktigt genomarbetade värderingar som, tillsammans med involverade aktörer, ständigt ska omvärderas, bearbetas och aktualiseras. Ledarskapet i förändringsprocesser kan påverka många faktorer inom en organisation som dessutom kan få externa konsekvenser. Dessa konsekvenser innefattar bland annat medarbetares hälsa, välbefinnande och

arbetstillfredsställelse som ingår i den del som benämns social hållbarhet.

(2017) medarbetarnas vitala del i den typ av ledarskap som tidigare nämnda forskare förespråkar. Men som även nämnts råder inga klara riktlinjer på hur en chef ska

operationalisera detta. Wilson (2017) beskriver själv att: “litteraturen om ledarskap är mycket

omfattande, ändå ställer den fler frågor än den ger svar om ledarskap och hur det bör eller kan skötas.” Samtliga av dessa forskares resonemang leder således fram till att det tycks råda

idéer kring vad hållbart ledarskap innefattar, vad social hållbarhet innebär och att

medarbetarnas roll inom detta område förefaller vara central. Men samtidigt tycks därmed även tidigare forskning och litteratur inte omfatta hur chefer ska översätta dessa idéer och ståndpunkter till praktisk handling. Dessutom uttrycks inte explicit om innebörden av social hållbarhet och hållbart ledarskap tenderar vara varierande beroende vart och/eller av vem som ska utöva hållbart ledarskap och arbeta med social hållbarhet. Genom att analysera

organisationers hållbarhetsrapporter kan visserligen respektive organisations idéer och visioner avseende social hållbarhet att identifieras, men fortsättningsvis erhålls ingen information kring hur chefer realiserar dessa idéer. En generell uppfattning, utan explicit vetenskaplig förankring, är att offentliga chefers ledarskap präglas av byråkrati i större utsträckning än vad chefer inom privat sektor gör. Denna uppfattning kommer att tas i beaktning vid analys av empiri.

Med stöd av Arts et al. och Slankis beskrivningar av vad som definierar hållbart ledarskap kommer studien att ställa empiriska data i relation till dessa resonemang inom ramen av social hållbarhet.

1.2.1 Social hållbarhet

Enligt Brundtlandkommissionen (1987) innebär delen social hållbarhet kortfattat att

människor skall leva ett gott liv med god hälsa inom ett jämställt samhälle. Detta utan några orättfärdiga skillnader. Detta innebär således att människors lika värde utgör en central del inom social hållbarhet och att samtliga människor inkluderas oavsett faktorer som exempelvis kön, utbildnings- och inkomstnivå, social status, etnisk bakgrund och religion. Människor skall inkluderas i samhällsutvecklingen som anses vara en grundsten för det demokratiska samhället och vidare avgörande för en gynnsam samhällsekonomisk utveckling. Dessa principer blir därmed även applicerbara inom organisationer för att främja social hållbarhet, exempelvis värna om medarbetarnas välbefinnande och hälsa för att på lång sikt gynna organisationens prestationer och resultat. Som presenterades tidigare arbetar flertalet

organisationer med social hållbarhet, men den praktiska biten och hur chefer går tillväga för att realisera detta kan fortfarande anses vara relativt outforskad mark.

1.3 Forskningsfråga

Utifrån detta förefaller det vara intressant och inte minst relevant att studera de

tillvägagångssätt som chefer tilltar för att arbeta med social hållbarhet och mer specifikt hur hållbart ledarskap omsätts i praktiken. Forskningsfrågan som skall besvaras är följaktligen:

Hur definierar och omsätter chefer hållbart ledarskap inom organisationer som bedriver etablerade och reviderade hållbarhetsarbeten?

1.4 Syfte

Denna studie syftar till att skapa förståelse för hur chefer omsätter och praktiserar hållbart ledarskap i praktiken. Genom att studera och analysera data från fyra individer med chefspositioner inom olika organisationer har denna studie som ambition att bidra med förståelse för hur begreppet och innebörden av hållbart ledarskap översätts till praktik.

1.5 Avgränsningar

I studiens genomförande avgränsas urvalet till chefer inom svenska organisationer. Detta då den valda metoden anses tillgodose all nödvändig information för att kunna framställa ett realistiskt och rättvisande resultat av det fenomenen som skall studeras. Med hänsyn till studiens tidsram har den avgränsats till fyra respondenter som deltagit i individuella intervjuer med en varaktighet på ca 40 minuter vardera. För att berika studiens utfall har urvalet baserats på respondenter med chefsroller inom olika branscher. Detta då risk för snedvridande resultat kan föreligga om data inhämtas från chefer inom en och samma organisation. Som tidigare presenterats, innefattar hållbarhetsbegreppet flertalet faktorer. Denna studie kommer att fokusera på och avgränsas till sociala hållbarhetsaspekter inom hållbarhetsområdet.

2. Teoretisk referensram

I denna del presenteras studiens teoretiska delar som vidare utgör grund för analysen i senare avsnitt. Avsnittet behandlar rapportens tre centrala teoretiska områden: översättningsteori, utvecklande ledarskap och Slankis ten pillars. Dessa tre områden belyser processen bakom organisatorisk förändring där den ledande individen utgör en betydande roll, ledarskapets roll och dess betydelse till att leda medarbetare, samt definitioner av vad som utgör hållbart ledarskap. Vidare agerar dessa teoretiska resonemang som analytiska verktyg för att skapa förståelse för det studerade fenomenet.

2.1 Översättningsteori

Kopplingen mellan översättning och förändring härrör från Barbara Czarniawska och Guje Sevón (1996) där idémodellen konstruerades och etablerades för första gången i boken

Translating Organizational Change. Modellen illustrerar samtliga steg i processen från

idéspridning till ett institutionaliserat beteende inom en organisation. Enligt författarna

handlar översättning om en kollektiv skapande-process där denna ger upphov till idéspridning som därefter efterföljs av att ett visst agerande uppkommer i organisationen. Mer specifikt menar författarna att denna kollektiva skapande-process innebär att idéspridning primärt härrör från artefakter av olika slag, exempelvis texter, bilder och prototyper. Dessa artefakter ger sedan upphov, via sociala interaktioner mellan organisationens samtliga aktörer, till att specifika ageranden äger rum. När dessa ageranden kontinuerligt upprepar sig tenderar de till att stabiliseras och institutionaliseras i organisationen. Figur 1 illustrerar denna process.

Figur 1. Idémodellen (baserat på Czarniawska, B., Joerges, B. (1996))

För att berika detta resonemang kan med fördel Røviks (2007) argumentation kring kontextualisering utgöra stöd till ovan nämnda teoretiska utgångspunkter. Røvik (2007) beskriver att kontextualisering innebär att idéer översätts i ett nytt sammanhang, annorlunda

formulerat att idéer översätts till praktik. I samband med kontextualisering menar Røvik (2007), likväl som Czarniawska och Joerges (1996), att ett kollektivt organisatoriskt meningsskapande är fundamentalt i strävan mot en djupare förståelse för det studerade fenomenet. För att kunna realisera en transformation från idé till praktik krävs, enligt Røvik (2007), specifika egenskaper hos den eller de individer som ämnar genomföra en förändring. Annorlunda formulerat krävs därmed en översättningskompetens hos översättaren för att möjliggöra kontextualisering.

Czarniawska och Joerges (1996) gav upphov till en tolkning över varför dessa förändringsprocesser faktiskt äger rum. Ur deras perspektiv utgår förändringsprocesser från att idéspridningar strömmar globalt. Själva förändringen anses uppstå ur en lokal idé som genom kollektivt agerande sedan, om den får fäste, måste materialiseras genom översättning. Idéen måste sedan objektifieras, som en form av design för att kunna betraktas som allmän kunskap. När dessa villkor är uppfyllda kan idéen därefter färdas till andra platser runt om i världen, och därav sprids den vidare. Idéen stimulerar andra individer att ta till sig

tillämpningen och applicera idéen för sin egen tolkning. En modetrend kan anses ha uppstått när allt fler applicerar idéen och om den blir väletablerad och lyckas överleva sin egen temporära trend, kan den transformeras till en institution.

Sammanfattningsvis visar samtliga författares teoretiska resonemang på att individer i en kollektiv kontext utgör vara producenter till de idéer som vidare översätts till praktiska handlingar. Detta kommer vidare utgöra vår teoretiska grundpelare i syfte att studera hur hållbart ledarskap transformeras från idé till praktik hos de chefer som intervjuats. Då denna studie syftar till att identifiera hur hållbart ledarskap realiseras i praktik förefaller

översättningsteori, som komplement till de övriga teoretiska resonemang som presenteras i nästkommande avsnitt, kunna appliceras som ett analytiskt verktyg på det empiriska material som har erhållits.

2.2 Utvecklande ledarskap

Det transformativa ledarskapet är en amerikansk ledarskapsmodell som formulerades av Professor Bernard M. Bass (1998) och innebär att ledare skall bidra med sitt egna

engagemang samt frammana stimulering och motivation till sin omgivning. Då modellen ibland har ansetts vara för allomfattande bidrog detta till att den svenska ledarskapsmodellen

Utvecklande ledarskap konstruerades av Försvarsmakten (Försvarsmakten, 2003). Vid

framtagandet genomfördes dessutom kulturanpassning för att bättre kunna appliceras i det inhemska organisationslandskapet. Modellen används som ett ledarskapsverktyg där ledaren

skall agera föredömligt för sin omgivning och utöva ledarskap baserat på tydliga etiska och moraliska värderingsgrunder som samtliga inom organisationen kan ta del av.

Modellen förespråkar vidare att ledaren skall kunna ge stöd, men även konfrontera, individer eller grupper inom organisationen. Konfrontationen anses nödvändig om den syftar till ett positivt utfall på individ-, grupp- och organisationsnivå. Modellen innefattar tre grundläggande komponenter som benämns vid ledarkaraktäristika, omgivningskaraktäristika och ledarstilar. Den förstnämnda syftar till att ju större grundläggande förutsättningar

som individen besitter, desto bättre möjligheter finns för utveckling till önskvärd kompetens hos ledarskapet. Omgivningskaraktäristika fokuserar på själva omgivningen som det faktiska ledarskapet bedrivs inom. Omvärlden, organisationen och gruppen är tre undergrupper som ömsesidigt influerar varandra och därför har inverkan på ledarskapsutövandet. Komponenten ledarstilar delas också in i tre delar som benämns utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap och destruktivt ledarskap. Utmärkande för det utvecklande ledarskapet gentemot tidigare, mer traditionella, ledarskapsmodeller är att denna inkluderar att medarbetarna tillsammans med ledaren strävar mot gemensamma mål. Därmed anses medarbetarna inom det utvecklande ledarskapet vara kärnan och drivkraften till de mål som uppfylls i kontrast mot de konventionella ledarstilarna där ledarskapet enbart anses vara en styrmekanism som bestämmer hur medarbetarna skall uppfylla de uppsatta målen. Inom det destruktiva

ledarskapet (så kallat låt-gå-ledarskap) innefattas icke-önskvärda egenskaper i ledares beteende, som arrogans, feghet och hot om bestraffningar.

Figur 2 illustrerar nivåerna icke-ledarskap, konventionellt ledarskap och utvecklande

Figur 2. Svenska ledarskapsmodellen (baserat på Försvarsmakten (2003))

I egenskap av att utgöra ett föredöme för sin omgivning, anses det utvecklande ledarskapet bidra till att skapa en trovärdighet som stärker tilliten, respekten och lojaliteten i gengäld. Ledaren skall utveckla en roll som handledare och mentor för att gagna medarbetarna via personlig omtanke samt efter deras individuella behov. Det anses essentiellt ur

utvecklingssynpunkt att kontinuerlig uppföljning och feedback formuleras med en rak och tydlig kommunikation från ledare till kollega. I den här processen är det därför också avgörande att ledaren i sin tur aktivt lyssnar till det som medarbetarna ger uttryck för, både verbalt och fysiskt. (Larsson, 2017)

Sammanfattningsvis utgör samtliga resonemang från detta avsnitt ett teoretiskt stöd till studien. Översättningsteorin, inkluderat Czarniawska och Joerges (1996) modell (Figur 1), beskriver processen av hur idéer översätts till institution. Detta fungerar vidare som stöd till denna studie genom att illustrera hur idéer, härrörande från hållbarhetsfrågorna, översätts till praktisk handling och vidare till institution i organisationer som åtagit sig att arbeta med hållbarhet. Vidare utgör Försvarsmaktens (2003) modell (figur 2) som kompletterande stöd genom att visa hur dessa idéer operationaliseras inom organisationer via olika typer av ledarskap. Då individer med chefsbefattningar förefaller vara avgörande för att forma både medarbetare och styra den framtida riktningen för organisationen, anses dessa individer och deras praktiska handlingar för att leda vara relevanta att studera i syfte att besvara studiens forskningsfråga (Wilson, 2017).

2.3 Slankis ten pillars

Koncept inom hållbarhet kan tillåta organisationer att åstadkomma konkurrenskraftiga fördelar. Detta förordas av Slankis (2006) som dessutom menar att en organisations

implementering av konceptet är en effektiv metod för att kontinuerligt förbättra prestationer inom verksamheten. Författaren menar att det finns ett värde i att nyttja hållbarhet som en kraft att räkna med för ledarskapets operationalisering i organisationen och förmågan att stimulera till innovation, tekniker och mer effektiva verksamhetsprocesser. Hållbart ledarskap används därför som ett verktyg för att åstadkomma goda verksamhetsförutsättningar både internt inom organisationen och externt i dess omvärld. Slankis forskning ledde till att han formulerade 10 olika personliga egenskaper som anses väsentliga att besitta för att utöva ett hållbart ledarskap.

1. Change orientation = a willingness to change an organisation. 2. Broad systems thinking = the ability to connect the organisation.

3. Social and environmental consciousness = viewing the role of the organisation Externally and its impact.

4. Business savvy and credibility = linking sustainability and stakeholder value. 5. Adaptability = manage, implement and change.

6. Patience = commitment to the long-term. 7. Translational skills = thought into action.

8. Persuasiveness = communicating and building relationships.

9. Energy and passion = communicate vision and encourage innovation to drive innovation.

10. Mentoring and development = commitment to sound lasting leadership through development of people.

(Slankis, 2006)

2.4 Val av teoretisk referensram

Samtliga teoretiska resonemang tillämpas separat för att åstadkomma en överskådlighet av de resonemang som förs och av det som analysen uppvisar. Översättningsteorin belyser

implementerandet av en organisatorisk förändring genom den kollektivt skapande-process som äger rum i dessa sammanhang, där chefen således blir en av de bidragande faktorerna genom att gå tillväga med praktiska handlingar för att realisera detta och vidare översätta det till institution (Czarniawska och Joerges, 1996). Modellen Utvecklande ledarskap utgör en

väsentlig komponent i utformandet av de formuleringar som berör insamlingen av empirin. Utifrån teorins tre centrala kärnvärden analyseras därefter datainsamlingen för att den skall kunna betraktas som värdefull. Personliga egenskaper hos ledare som anses som fördelaktiga med hänsyn till hållbart ledarskap sammanfattas i Slankis (2006) ten pillars och kommer också att appliceras på utformningen av formuleringar gällande empirin samt analys. Dessa personliga egenskaper kommer att agera mall för analysen av de empiriska fynden för att utmärka överensstämmande eller säregna drag hos respondenterna. Då flera av dessa

egenskaper huvudsakligen berör externa situationer, och därmed inte kan anses som relevanta för studien, kommer de tio egenskaperna som Slankis beskriver att avgränsas till de fem egenskaper som anses applicerbara för studien. Ytterligare avgränsning sker för att teorins innehåll inte skall distanseras i alltför hög grad från studieområdet.

Sammanfattningsvis kommer de tre områdena; översättningsteori, utvecklande ledarskap och Slankis ten pillars, att utgöra den teoretiska grund som vidare används som analytiska verktyg vid analyserandet av den empiri som inhämtas. I analysen sätts

inledningsvis empiri i relation till de tre teoretiska områdena var för sig, för att sedan utmynna i ett sammanfattande del där empiri och samtliga områden sammankopplas.

3. Metod

Metoden för studien är av kvalitativ karaktär där datainsamling genomförs via

semistrukturerade intervjuer som följaktligen agerar byggstenar för studiens genomförande. För att insamla det nödvändiga materialet som vårt val av studie kräver konstrueras

intervjuerna med hög struktureringsgrad. Intervjuerna kommer att ske genom fysiska möten i respondenternas egna arbetsmiljö, och då denna metod är synkron kommer intervjuaren vara närvarande under hela sessionen (Jacobsen, 2018). Intervjuformen är av informell karaktär där respondenten tilldelas möjligheten att fritt formulera sig och besvara frågeställningarna med egna ord, vilket anses vara fundamentalt för att berika denna studies resultat och bidrag. Restriktivitet från intervjuarens sida har efterföljts kontinuerligt under intervjuernas gång i syfte att erhålla en så rättvisande bild av respondentens egna åsikter som möjligt (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund, 2007). Valet av metod grundar sig på att studiens innehåll kräver en fördjupad förståelse för det studerade fenomenet. Vidare anses det att studien omfattas av en komplexitet som följaktligen kräver en mer djupgående metodologi, därav valet av en kvalitativ metod då datainsamling via en kvantitativ metod sannolikt inte kan tillhandahålla all nödvändiga data. I och med upprättandet av en intervjuform med öppna frågeställningar kan detta i gengäld ge innehållsrikt material och komplexa svar (Trost, 2010). För att uppnå hög intern validitet kommer respondenternas egna utsagor i form av citat att kombineras med författarnas återberättelser och beskrivningar av den insamlade data vid framställandet av empirin. Detta i syfte att reducera externa faktorer som eventuellt kan påverka studiens framställning av data (Jacobsen, 2018).

3.1 Litteraturinsamling

Tidigare forskning som kan anses central och därmed utgöra bas i arbetet kan hänvisas till den vetenskapliga artikeln Sustainable thinking, sustainable leadership-the new E.Q. av Erik Slankis (2006) och Försvarsmaktens (2003) ledarskapsmodell Utvecklande ledarskap. Czarniawska och Joerges (1996) översättningsteori och teoretiska resonemang avseende idéspridning utgör ytterligare bas för studien. Litteratur som för övrigt nyttjats kommer från ytterligare vetenskapliga artiklar, böcker och elektroniska källor inom ramen för

organisationsteori och hållbart ledarskap.

3.2 Kvalitativ studie

Datainsamling kommer att genomföras via kvalitativ metod för att uppmärksamma eventuella underliggande mönster som upptäcks i det insamlade materialet. Inom en kvalitativ analys

skall materialet genomgå kontinuerlig reduktion, strukturering och visualisering tills nytt material inte anses utgöra någon avgörande skillnad på utfallet av undersökningens resultat. I metodologin anses validiteten av analysen vara viktig och därmed bör resultatets generella tillämpbarhet i andra sammanhang vara primär. (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund, 2007) Enligt Jacobsen (2018) anses studiens validitet kunna stärkas då intervjuarens ständiga närvaro anses ha potential för att erhålla berikande resultat. Valet av metodologi grundar sig som sagt på studiens komplexitet, där kvalitativ metod anses mest tillämpbar då denne kan insamla mer djupgående och innehållsrik information jämfört mot vad en kvantitativ metod kan bistå med.

3.3 Urval

Då studien fokuserar på att undersöka hur chefer definierar och omsätter hållbart ledarskap i praktiken eftersöks i första hand organisationer med väl etablerade och reviderade

hållbarhetsarbeten. Detta innebär mer specifikt att urvalet består av organisationer som publicerar eller tillhandahåller handlingar som visar på ett aktivt hållbarhetsarbete, där social hållbarhet inkluderas. Detta uttrycks i form av exempelvis hållbarhetsredovisningar och offentliga dokument som visar på att organisationen innehar ett aktivt ställningstagande i att arbeta med social hållbarhet. Hälften av organisationerna är verksamma inom offentlig sektor och ägs således av staten och kommunen. Dessa karaktäriseras av ett mer eller mindre

politiskt styre och regleringar till följd av detta. Den andra hälften är verksam inom privat sektor och har således privata ägare. Fokus riktas på individer med chefspositioner där individerna med egna ord ges möjlighet att framföra åsikter kring egna såväl som

organisationens hållbarhetsarbete. De chefer som har kontaktats, och accepterat att delta som respondenter för studien, är verksamma inom organisationer som uppfyller samtliga av dessa kriterier vilket möjliggör den nödvändiga grund som studien kräver. Respondenterna arbetar inom organisationer från både privat- och offentlig sektor. Genom att inkludera organisationer från både privat- och offentlig sektor kan risken för snedvridande utfall reduceras och istället bidra till ett mer rättvisande resultat, jämfört mot om urvalet avgränsas till respondenter från en och samma organisation.

3.4 Intervjurespondenter

I denna studie används utsagor från chefer verksamma inom olika organisationer för att undersöka och studera hur dessa definierar och vidare omsätter hållbart ledarskap i praktiken. Det kan anses aktuellt att studera olika organisationer präglat av olika omgivningar och

förutsättningar då detta skall bidra till en mer rättvisande och allmängällande bild av hur chefer väljer att arbeta med social hållbarhet. Jämförelser skall också uppmärksamma

eventuella skillnader och likheter mellan chefer verksamma inom offentlig och privat sektor, samt hur dessa agerar i linje med organisationens målsättningar avseende social hållbarhet.

Samtliga valda intervjurespondenter är verksamma inom organisationer som utmärker sig för att aktivt arbeta med social hållbarhet, exempelvis genom hållbarhetsredovisningar och affärsmodeller rörande social hållbarhet, och därmed förefaller vara involverade inom

studiens tilltänkta undersökningsområde. Genom ett fokus på hållbarhetsrelaterade värderingar kan detta öppna upp för intresseväckande resultat för hur chefer omsätter och praktiserar hållbart ledarskap inom den egna organisationen. Därmed anses urvalet lämpligt för att vidare undersöka både hur och på vilket sätt som intervjurespondenterna väljer att sätta social hållbarhet i kontext till den egna verksamheten.

3.5 Intervjufrågor

Samtliga frågor som agerat grund för intervjuernas konstruktion baseras på tidigare forskning samt definitioner av vad som utgör ett hållbart ledarskap i förhållande till att arbeta med social hållbarhet. Formuleringarna skall bidra till att kunna urskilja diverse praktiska metoder som kan bidra till att översätta respondenternas utsagor om hur de arbetar och agerar för att uppnå och upprätthålla social hållbarhet hos sina medarbetare och organisationen i stort. Dessa metoder sammanställs i en intervjuguide efter respektive kategori och respondentsvar som de är hänförliga till.

Intervjun startar med två inledande frågor och fortsätter vidare med åtta sakfrågor av mer djupgående karaktär. Intervjun är konstruerad på följande sätt:

Inledande frågor:

1. Vilken position eller tjänst i företaget har du? 2. Hur länge har du arbetat hos företaget?

Motivering till inledande frågor: Frågorna har framtagits för att skapa en överblick av

respondentens aktuella befattning och hur länge denne har verkat inom organisationen. Detta medför även förutsättningarna för att kunna tydliggöra och särskilja mellan respondenternas olika chefspositioner och organisationer.

1. Vi har tagit del av information om att ni arbetar med hållbarhet inom er organisation, däribland social hållbarhet som innefattar bland annat individers behov, välbefinnande och hälsa. Hur gör du för att säkerställa social hållbarhet på din arbetsplats?

Motivering till fråga 1: Enligt Brundtlandkommissionen (1987) är individers hälsa, arbetsmiljö, rättvisa och arbetsvillkor några av faktorerna som tas i beaktning inom social hållbarhet.

2. Som ledare anses uppmuntrande till nytänkande och eget initiativtagande hos medarbetare vara viktigt. Hur gör du för att stimulera dina medarbetare till detta?

Motivering till fråga 2: Uppkomsten av frågorna kan hänvisas till de 10 stegen av vad som utgör ett hållbart ledarskap. Förändringsorienterad, energisk och passionerad anses vara viktiga faktorer för att stimulera medarbetare att arbeta såväl efter givna mål som att bidra självständigt med att utforma organisationens målbild, enligt Slankis, (2006).

3. Inflytande och delaktighet i organisationens målsättningar anses vara viktigt för både ledare och underordnade. Hur arbetar ni för att medarbetare skall känna sig delaktiga i verksamhetens beslut?

Motivering till fråga 3: Enligt Arts et al. (2013) är medvetenhet och igenkännande av både ledares och underordnades attityder en nödvändighet för att kunna bedriva ett hållbart ledarskap.

4. Hur arbetar ni för att skapa en god relation mellan samtliga inom er organisation?

Motivering till fråga 4: Det hållbara ledarskapet bör innefatta förmåga att främja en god kommunikation och relation med relevanta aktörer. Anställda bör klassificeras som en relevant grupp. Arts et al. (2013)

5. Inom social hållbarhet anser man att medarbetare inte skall behöva kompromissa om sina egna personliga etiska värderingar för att uppfylla organisationens krav. Hur arbetar ni för att säkerställa detta?

Motivering till 5: Medarbetare skall enligt Lovell (2002) inte behöva kompromissa om sina egna personliga etiska värderingar för att uppfylla organisationens krav. Detta anses också som en bidragande faktor till medarbetarnas tillfredsställelse.

6. Hur arbetar ni för att skapa en gemensam bild av vilka mål som skall uppnås inom er verksamhet?

Motivering till fråga 6: Hållbart ledarskap bör försäkra om att ledningen och medarbetarna strävar efter samma målsättningar inom organisationen. Detta innefattar både uppställandet av målen men även hur de skall uppnås. (Crane et al., 2004).

7. Anser du att ledningen kan göra mer för det framtida hållbarhetsarbetet? Vad hade du gjort?

Motivering till fråga 7: Medarbetare skall ha en positiv uppfattning av sin arbetsplats och ledning. Joyner och Payne (2002) menar att ledning som inte värdesätter sina medarbetares tillfredsställelse kan därmed försämra deras motivation och även den positiva uppfattningen gällande ledningen.

8. Med hänsyn till tidigare frågor, vilka tre egenskaper anser du är de viktigaste hos en ledare?

Motivering: Syftet med frågan är att identifiera tre utmärkande indikatorer hos individen kring hållbart ledarskap som vidare kan jämföras mellan samtliga respondenter i uppsatsens

intervjuguide.

Intervjufrågorna är öppna och komplexa i syfte att erhålla berikande svar från respektive respondent. Ambitionen vid formulerandet av frågorna är också att göra dem universella i syfte att undvika allt för stor påverkan av faktorer utöver respondentens ledarskap,

exempelvis vilken bransch eller typ av organisation respondenten verkar inom. Efter varje intervju har rådata transkriberats ner till textformat och vidare kategoriserats in under

respektive intervjufråga. I nästkommande avsnitt presenteras analysprocessens genomförande.

3.6 Analysprocess

Analysprocessen syftar till att identifiera hur cheferna, via praktiska tillvägagångssätt, arbetar med social hållbarhet. Som tidigare nämnt, är frågorna konstruerade utifrån vad den tidigare teorin förespråkar med avseende på hållbart ledarskap. Därmed anses de svar som erhållits från respondenterna vara indikatorer på hur hållbart ledarskap utövas i praktiken. Svar, eller delar av svar, plockas ut för att underlätta identifiering av indikatorer. Analysprocessen belyser även utmärkande egenskaper och karaktäristika hos respektive respondent.

Det första steget i analysprocessen är en sammanställning av samtliga respondenters svar under varje intervjufråga. Denna sammanställning presenteras i rapportens empiriavsnitt. Detta möjliggör en överskådlig bild av respondenternas utövande av ledarskap inom varje kategori. Nästa steg i analysprocessen är att, med stöd av teoretiska resonemang och modeller,

beskriva respondenternas praktiska tillvägagångssätt i att utöva hållbart ledarskap. Denna del fokuserar på chefernas praktiska handlingar samt beteende och presenteras i rapportens analysavsnitt. Det sista steget i analysprocessen är en komprimerad sammanställning av respondenternas utsagor, presenterat i en tabell. Detta illustrerar en överskådlig bild av chefernas praktiska tillvägagångssätt i linje med social hållbarhet och underlättar jämförelsen mellan chefernas metoder sinsemellan. Denna del presenteras i analysavsnittets slut och ligger till grund för den slutsats som följer.

Tabell 1 nedan exemplifierar hur den komprimerade data kommer att sammanställas i

analysen. I den vänstra kolumnen finns samtliga intervjufrågor (kategorier) uppradade. I de övriga kolumnerna presenteras varje respondents svar inom varje kategori. Exempel i Tabell 1 visar två av de fyra respondenternas svar på tre av de totalt åtta intervjufrågorna.

3.7 Tabell 1. Exempel på analysprocess av data

Intervjufrågor Respondent 1 Respondent 2

Vi har tagit del av information om att ni arbetar med

hållbarhet inom er

organisation, däribland social hållbarhet som innefattar bland annat individers behov,

välbefinnande och hälsa. Hur gör du för att säkerställa social hållbarhet på din arbetsplats?

Arbetar efter ett framtaget koncept, medarbetarenkäter och personalaktiviteter. Fokuserar på att se och lyssna på individen, både enskilt och i grupp.

Förhåller sig till

arbetsmiljölagen, genomför medarbetarundersökningar, friskvårdsinsatser och medarbetarsamtal.

Som ledare anses

uppmuntrande till nytänkande och eget initiativtagande hos medarbetare anses vara viktigt. Hur gör du för att stimulera dina medarbetare till detta?

Ger medarbetarna ansvar, uppmuntran och positiv feedback. Arbetar aktivt med utveckling tillsammans med medarbetarna.

Anser det vara viktigt att uppmuntra sina medarbetare och visa tillit och förtroende. Vara tydlig och få

medarbetarna att känna vad som förväntas av dem. Inflytande och delaktighet i

organisationens målsättningar anses vara viktigt för både ledare och underordnade. Hur arbetar ni för att medarbetare skall känna sig delaktiga i verksamhetens beslut?

Arbetar mycket med verksamhetsplanering. Anordnar

verksamhetsplaneringsdagar tillsammans med

medarbetarna och fokuserar på att visa tillit, tydlighet och närvaro.

Låta medarbetarna vara med och utforma

verksamhetsplanen och tillsammans göra en prioritetsordning av de saker som skall göras.

I nästkommande två avsnitt presenteras råmaterial, en komplett analys samt slutsatser utifrån den information som erhållits.

4. Empiri

Råmaterial som erhålls via de semistrukturerade intervjuerna, genomgår transkribering och kategorisering för att organisera och utvinna all nödvändig information som studien kräver. Processen sker stegvis, där transkribering av rådata bryts ner till textformat som sedan kategoriseras in under respektive tema. Kategoriseringen är konstruerad utifrån de

motiveringar som givit grund för varje intervjufråga. Detta möjliggör en överskådlig bild av data och underlättar således analysen. I detta avsnitt sammanställs och presenteras samtliga respondenters svar inom varje intervjufråga. Varje intervjufråga presenteras i form av en underrubrik. Citat från respondenterna som är hänförliga till och/eller tangerar respektive frågekategori presenteras inledningsvis under varje frågekategori. Därefter följer en mer omfattande och detaljerad presentation av empirin från samtliga respondenter.

4.1 Välbefinnande och hälsa

Citat från Respondent 1:

● “Avseende individens behov så följer vi de koncept som finns framtaget i

organisationen. Bland annat att man gör en medarbetarenkät som vi sedan får svar på nedbrutet på verksamheterna.”

● “Där gör man flera gånger om året olika frågeformulär med medarbetarna, tex risk-

och friskfaktorer: där medarbetarna får fylla i och sedan diskutera med mig på våra arbetsträffar (sådant som dom upplever som positivt och negativt).”

● “Avseende välbefinnande och hälsa har vi ytterligare medarbetarenkät som tar upp

om kränkande särbehandling där det finns tydliga policys och riktlinjer i organisationen om hur vi skall jobba med det."

● “Vi jobbar även med något som vi själva kallar personalsociala aktiviteter. Det finns

varje termin avsatta pengar i budgeten för dessa gemensamma aktiviteter för att skapa en god interaktion. Jag tror att mycket av den sociala hållbarheten handlar om att som chef möta, se och lyssna på varje person, både individuellt och i grupp. Att prata om hur man är mot varandra.”

Citat från Respondent 2:

● “Vi arbetar därför med systematisk arbetsmiljö och med den författningen så att säga.

I den så ingår det till exempel att vi har medarbetarundersökningar. Dessa håller vi vartannat år och det är ett sätt att kartlägga medarbetarnas välmående och då är det

dels hur man har det med sina arbetsuppgifter men också psykosocialt, alltså hur man påverkas, hur stressad man är och hur nöjd man är på arbetet.”

● “Sedan har vi många andra typer av insatser. Till exempel jobbar vi med

friskvårdsinsatser där alla medarbetare på arbetsplatsen har friskvårdsbidrag och även möjlighet att träna på arbetstid och motionssimma fritt på de kommunala baden. Det är små delar för att öka på välbefinnandet.”

● “Vi har en chefs- och medarbetarpolicy också som egentligen är nedtrattad från att vi

har en vision.”

Citat från Respondent 3:

● Första delen så har vi företagshälsovård där medarbetarna har möjlighet att träffa

läkare, psykolog eller dylikt om man har något medicinskt behov. Vi erbjuder även friskvårdsbidrag, exempelvis möjligheten att träna på lunchen, aktiviteter som exempelvis lopp där kollegor springer tillsammans. Detta då fysisk träning är ett väldigt forskningsbaserat sätt för att stärka relationer och samarbetsförmågan mellan medarbetarna. Det förbättrar även hälsan generellt då man eventuellt sover bättre, blir mer kreativ och ökar välmående överlag.

● “Vegetarisk kost är också ett sätt att tydliggöra att hållbarhetsfrågan är viktig för oss.

Detta då vi exempelvis tror att vegetarisk kost är bättre både för planeten men också för individen. Det är inte helt populärt bland alla medarbetare, något som eventuellt kan bero på en generationsfråga. Vi tittar också på cykelförmåner för att underlätta för medarbetare att cykla till jobbet samt volontärarbete på betald arbetstid.”

Citat från Respondent 4:

● “Det är alltifrån dagligen i arbetet då vi i sitter och jobbar nära varandra som man

fångar upp välmående, stress, symptom bara genom att vara observant. Sedan blir det ju lite mer formaliserat i varje planeringssamtal och uppföljningssamtal där vi har en mer formell agenda och stannar till mycket runt psykisk och fysisk arbetsmiljö. Det är så man fångar upp signaler. Människor är ju dock olika så i vissa fall tror jag att man kan behöva fråga en person rakt ut. Det kan handla om vad som helst som har hänt och som medarbetaren kanske har svårt att berätta om. Man skall också vara

observant på beteenden om någon verkar må dåligt för att göra det hela talbart. Detta för att vara coachande och agera som ett stöd.”

● “På min nuvarande arbetsplats får man istället ta sitt chefsansvar när man

observerar. Man har dessutom ett bra stöd från HR för att kunna förebygga välmående.”

Medarbetarnas välbefinnande och hälsa är väsentliga faktorer i utförandet av ett hållbart ledarskap. Samtliga respondenter visar på att en avgörande del av arbetet med medarbetarnas välbefinnande och hälsa handlar om att identifiera och vårda såväl den fysiska som

psykosociala hälsan hos dem. Detta kan därför inte anses som präglade mönster som är hänförliga till just offentlig eller privat sektor utan kan istället betraktas som allmänna prioriteringar inom organisationer. Respondenterna ger även intryck av att uppföljande och närvarande egenskaper anses viktigt för att upptäcka eventuella problem bland de anställda. Respondent 1 och 4 ger ett starkt intryck av att välbefinnandet och hälsan hos de anställda kräver ett personligt chefsansvar, där personlig interaktion, tycks ha en stark position genom att känna av, lyssna och betrakta omgivningen. Ansvaret tycks grunda sig mer på egen känsla och rörlighet än mall-mässiga riktlinjer som organisationen fastställt.

Respondent 2 och 3 tycks istället förespråka en mer kartläggande och systematisk karaktär av identifieringen, där mer konkreta och fasta verktyg erbjuds som lösningar. Detta i form av förmånspaket, kartläggning, psykolog-och läkarbesök. Respondent 3 uttrycker dock att hållbarhet måste betraktas som en helhetsfråga där fokus inte kan vara på enbart en del, utan måste istället omfatta en större kontext för att kunna fungera.

Respondent 1 och 2 lägger ett stort fokus på att arbetet för att säkerställa

medarbetarnas välbefinnande och hälsa genom att förhålla sig till tydliga policys och riktlinjer hänförliga till lagstiftning om arbetsmiljö samt arbetsrätt. Enligt med respondent 3 och 4 tycks fokus istället ligga på egenutvecklade metoder för att säkerställa välbefinnandet och hälsan på arbetsplatsen. Ur en tolkningssynpunkt kan därför detta betraktas som märkbara

skiljaktigheter som präglar offentlig och privat sektor.

4.2 Nytänkande och initiativtagande

Citat från Respondent 1:

● “Detta handlar alltså om flera nivåer, alltifrån medarbetarenkäten ända ner till det

enskilda samtalet. Och hur medarbetarna är mot varandra och att våga prata om det.”

● “Medarbetare får ansvar och feedback på att man faktiskt gör någonting bra fast på

olika sätt. Detta är faktiskt en utav frågorna i medarbetarenkäten gällande

motivationsindex. Den handlar om att medarbetaren får uppmuntran från sin chef.”

● “En annan sak för att stimulera sina medarbetare är ju också att inte bara slå sig till

ro och vara nöjd om allt för stunden i verksamheten fungerar bra. Man måste fortsätta att jobba framåt med utvecklingen tillsammans med sina medarbetare. Det ska ju vara roligt att gå till jobbet där man får utmaningar men även cred för detta.”

Citat från Respondent 2:

● “Det blir en chefsfråga och det är chefen som är den som ska uppmuntra medarbetare

men också visa på att man har tillit och förtroende till sina medarbetare. Det handlar om att sätta upp gemensamma mål, antingen om det är för en avdelning eller

institutionen. Medarbetaren ska tydligt veta vad denne ska sträva mot. Det är viktigt att man hela tiden håller sig till målen och följer dem.”

● “Hur man praktiskt gör för att åstadkomma detta är en fråga för den aktuella chefen

och dennes medarbetare och hur de löser det tillsammans. Medarbetarsamtal är ett sätt. Det är viktigt att medarbetaren är med och styr men chefen ska också givetvis ställa krav över en gemensam plattform. Om jag till exempel inte vet vad min chef har för förväntningar eller krav på mig så blir det ju svårt för att stimulera egna

initiativ.”

Citat från Respondent 3:

● “Det handlar mycket om att ha tydliga ramar, roller och mandat. Inom min roll eller

inom mitt område så har jag väldigt fria händer. Jag känner därmed att jag har stora möjligheter till att utvecklas inom mitt område och att jag är väl medveten om vad mitt område är och vad som förväntas av mig. Då blir det väldigt lätt för mig att vara kreativ och innovativ när jag vet vad som gäller och i vilken riktning vi ska. Därför försöker vi jobba väldigt mycket med riktning, mål och ramar.”

● “Det är inte alltid tydligt och vi kan ju inte förutspå hur framtiden kommer att se ut.

Därför måste vi hela tiden jobba med detta och att försöka tydliggöra, men att friheten inom de satta ramarna samtidigt ska vara hög, just för att skapa den här känslan av att jag kan styra mitt eget område och att skapa en inre motivation.”

● “Mina medarbetare är väldigt framåtriktade och har många idéer samtidigt som den

här miljön är ganska institutionell. Jag har snarare därför det motsatta problemet att hejda dem eftersom att det produceras fler idéer än vad vi kan förverkliga. Detta kan bli till en frustration då det känns som att man skulle kunna bygga en katedral

samtidigt som vi har begränsade resurser. Man väljer sina investeringar och vad man ska satsa på.”

● “När jag har varit chef tidigare så tror jag på den här öppenheten och att man

avsätter tid till workshops eftersom att flera hjärnor tänker bättre än en. Genom olika kompetenser och förmågor bygger man på varandras resonemang vilket leder till ett bättre resultat. Jag betraktar chefsrollen som en facilitator där man ser till att arenan och spelreglerna finns samt att vi ska samarbeta. Medarbetarna ska ha möjligheten att bidra till innehållet och resultaten.”

● “Annars är mitt och mina medarbetares uppdrag att exempelvis utveckla digitala

verktyg och hur vi ska transformera oss till att bli ett mer autonomt bolag som de flesta andra bolag. Mina medarbetare är väldigt framåtriktade och har många idéer samtidigt som den här miljön är ganska institutionell.”

Respondent 1 beskriver att hens metod består utav flera nivåer som innefattar alltifrån medarbetarenkäter till enskilda samtal med individer. Att medarbetarna ges ansvar och kontinuerligt får feedback från sin chef anses vara avgörande enligt Respondent 1 för att uppmuntra medarbetare till nytänkande och initiativtagande. Därefter tycks en ständigt pågående utvecklingsprocess mellan medarbetare och chef även vara en betydande och bidragande faktor till detta.

Detta förefaller inte vara det primära hos Respondent 2 och Respondent 3. Där framför respondenterna att tillit och tydlighet i organisationens målsättningar anses vara utmärkande och avgörande för att gynna medarbetarnas initiativtagande och nytänkande. Medarbetarna anses behöva tydliga ramverk av vad som skall göras och vad som förväntas av dem.

Respondent 4 beskriver att hens arbete till att uppmuntra nytänkande och

initiativtagande varit relativt obehövlig då medarbetarna besitter specialiserade kompetenser och således är naturligt självstimulerande. Dessa medarbetare arbetar huvudsakligen med utvecklingsprojekt inom organisationen och har därmed givit upphov till att Respondent 4 ibland kan ha behövt hejda medarbetarna till nytänkande och initiativtagande då det produceras fler idéer än vad som kan realiseras i praktik. Denna metod förefaller i detta specifika sammanhang vara nödvändig för att bibehålla en balans och den produktivitet som Respondent 4 strävar efter.

4.3 Inflytande och delaktighet

Citat från Respondent 1:

● “Vi jobbar mycket med den verksamhetsplanering som vi gör. Eftersom att vi är en

politiskt styrd organisation så utgår den ju från de mål som sätts upp i den politiska organisationen.”

● “Detta utförs tillsammans med medarbetarna via verksamhetsplaneringsdagar. Det är

viktigt att medarbetarna känner att det som de faktiskt jobbar med hör ihop med målen som politiker sätter uppifrån. Man måste skapa en typ av tratt här då det har med helhet och sammanhang att göra. Det är inte helt enkelt att jobba med då de aktuella målen är väldigt stora och man måste därför kunna omsätta dem till verklighet och vardag för medarbetarna.”

● “Man måste ju prata om dom framgångsfaktorer som man har. Då brukar det komma

fram väldigt mycket från medarbetarna genom att man visar tillit, tydlighet och närvarande som chef. Att medarbetarna känner att man har möjlighet att vara med och påverka.”

Citat från Respondent 2:

● “Om vi fokuserar på personalavdelningen är medarbetarna med och gör exempelvis

verksamhetsplanen varje år. Medarbetarna är då delaktiga i att lägga upp en plan för vad vi ska göra under de nästkommande tre åren. Det handlar om hur vi ska

prioritera, kartlägga de saker som vi skulle behöva förbättra på avdelningen och vart var och en kan bidra. Därefter hjälps vi åt för att göra en prioritetsordning. Sedan är det chefen som i slutändan bestämmer den faktiska ordningen.”

● “Att man dock först tar fram ordningen tillsammans bidrar ju däremot till delaktighet

då alla är överens. Då blir det hela mer tydligt och uppföljning sker av

verksamhetsplanen med jämna mellanrum under året. Med uppföljningen kan vi sedan se hur långt vi har kommit och om vi inte har hunnit med vissa delar och varför. Om fallet är så får vi revidera och göra upp en ny plan.”

Citat från Respondent 3:

● “Vi uppmuntrar väldigt mycket till delaktighet men vi är också tydliga med i vilka

frågor som delaktighet förväntas. Alla medarbetare kan ju inte vara involverade i alla frågor och beslut. I lagstiftning gällande arbetsmiljö så är det väldigt tydligt om att

det ska vara en hög delaktighet, även i den socialorganisatoriska arbetsmiljön, vilket vi uppmuntrar till.”

● “Medarbetarundersökningar är ett sätt. Vi genomför en större undersökning varje år

och även några mindre under årets gång. Resultatet ska sedan utmynna i dialog både på individuell- och på gruppbasis med chefen för att fastställa riktningen och hur vi ska nå målen.

● Vi försöker ha forum där det ska finnas möjlighet att kunna lyfta allt möjligt och att

inga dörrar ska vara stängda. Vill någon prata om exempelvis med mig så är jag alltid tillgänglig, likaså även Vd:n. Denna direkta dialog är möjlig då vi fortfarande är ett relativt litet bolag med cirka 100 anställda.”

Citat från Respondent 4:

● “Genom att inkludera. Bolaget sätter fokusområde och de övergripande strategiska

målen. Bolaget består också av många specialister med mycket specifik kunskap och det är nästintill omöjligt för en chef som sitter en bit ifrån att sätta rätt mål för den medarbetaren och funktionen. Risken är att det skjuter fel. När man väl bryter ner målen så tycker jag att det är vettigt att man gör det tillsammans och att den som är specialist på ämnet kan själv få komma in med vilka mål som borde anses som rimliga.”

● “Strategiska initiativ, målsättningar eller budgetramar är mer en styrelse- och

ledningsuppgift. Vad man ska åstadkomma är deras uppgift att framföra. När detta väl är klart så är jag också mycket för att släppa in medarbetare i bland annat workshop-format. För att man ska komma fram med ett bra val behöver kommunikationen gå åt båda hållen. Ledningen behöver ju självklart lyssna in medarbetarna och vice versa för att det ska fungera.”

I denna kategori beskriver Respondent 1 att hen, tillsammans med medarbetarna, arbetar med verksamhetsplanering som skapats av ledningen. Då Respondent 1 verkar inom offentlig sektor, där organisationen är politiskt styrd, är inflytande och delaktighet i den övergripande målsättningen relativt begränsad för både chefer och medarbetare. Dock menar Respondent 1 på att inflytande och delaktighet kan skapas genom att bryta ner målen och tillsammans med medarbetarna skapa en strategi för hur dessa mål skall uppnås. I praktiken skapas dessa strategier under verksamhetsplaneringsdagar, som tillsätts speciellt för dessa ändamål. Respondent 1 menar också på att inflytande och delaktighet samverkar med att medarbetarna känner tillit och tydlighet av vad som skall göras. Att vara närvarande som chef och

kontinuerligt prata om vad som skall göras är också praktiska ageranden som bidrar till att medarbetarna känner att de har inflytande och delaktighet i verksamhetsbesluten, enligt Respondent 1.

Dessa resonemang ligger i linje med hur Respondent 2 agerar för att medarbetare skall känna inflytande och delaktighet på arbetsplatsen. Respondent 2 beskriver på liknande sätt hur medarbetarna är delaktiga i den plan som konstrueras i syfte att uppnå målsättningar. Medarbetarna är även med och kartlägger vilka saker som kan förbättras samt vart var och en av dem kan bidra. En tydlig och kontinuerlig uppföljning anses också vara fundamental enligt Respondent 2.

Respondent 3 beskriver att hen likväl inkluderar medarbetare i beslutsfattanden men påpekar att det endast förekommer i frågor där delaktighet från medarbetarna anses lämpligt. Respondent 3 menar på att delaktighet uppmuntras men att en chef tydligt måste framföra i vilka frågor som delaktighet förväntas. Gemensamt för Respondent 1- och 3 är att närvaro och tillgänglighet som chef uttrycks vara betydande faktorer för ledarskapet med avseende på att få medarbetarna att känna inflytande och delaktighet.

Respondent 4 menar på att inkluderandet av medarbetarna är den primära metoden. Gemensamt med vad Respondent 1 beskriver anser även Respondent 4 att hen bryter ner målen tillsammans med medarbetarna och låter medarbetare få framföra vad och hur dessa skall genomföras. Respondent 4 förklarar också att hen anordnar workshops för medarbetarna i syfte att möjliggöra en gemensam strategiplanering, något som tycks vara synonymt med de verksamhetsplaneringsdagar som Respondent 1 anordnar. Respondent 4 beskriver

avslutningsvis att en väl fungerande kommunikation inom samtliga led är fundamentalt för att kunna möjliggöra detta.

4.4 En god relation

Citat från Respondent 1:

●

● “Medlingen mellan samtliga led fungerar väl eftersom att jag själv har en väldigt bra

tillsammans med verksamhetschefen där jag kan föra vidare saker till henne. Har man inte denna relation så skulle arbetet vara väldigt svårt. Det är själva relationen snarare än strukturen som möjliggör detta. Det handlar ju också väldigt mycket om tillit, men också att man tar de olika ansvaren på de olika nivåerna.”

Citat från Respondent 2:

● “Vi träffas genom regelbundna möten. Vi har avdelningsmöten en gång i månaden

och avstämningsmöten varje vecka. Sedan har vi även sociala aktiviteter som sätter en typ av standard för det sociala klimatet, till exempel om någon fyller år eller om någon ska sluta på arbetsplatsen, after-works och liknande. Detta styr personalen själv över vilket jag också tror är viktigt för att det hela ska bli genuint.”

● “Det finns också förväntningar på att man deltar aktivt. Vi har en viss struktur på

arbetsplatsen, till exempel fika på morgonen där man förväntas vara delaktig. Där har chefen en viktig roll genom att låta alla komma till tals vid sådana tillfällen. Det gäller dock ibland att hitta olika forum. Att sitta på ett stormöte med många

medarbetare gynnar inte alla i gruppen. De som är bekväma pratar givetvis medan de som inte är bekväma är tysta. Alla ska känna sig bekväma i att kunna uttrycka sina åsikter.”

Citat från Respondent 3:

● “Som nämndes tidigare anordnas bland annat sportevenemang och lopp för att skapa

en god relation mellan samtliga inom företaget. Vi ordnar också after-works och gruppkonferenser.”

● “Utöver vad arbetsmiljölagen säger kring arbetsmiljö så arbetar man vidare med

social hållbarhet genom mångfald, ej mobbning, ej sexuella trakasserier, tydlighet i roller, icke-diskriminerande arbetsplats. Skapa en arbetsplats där alla är välkomna.”

● “Rent praktiskt ser man till att ha nolltolerans mot trakasserier och man vill ha högt i

tak. För att ytterligare säkerställa en god arbetsmiljö har man bytt från att skicka chefer till fler chefsutbildningar till att skicka dem på endast en chefsutbildning som hålls av en och samma leverantör som man tror på (12 heldagar). Men sedan insåg jag att vi inte kan få full verkningsgrad på den här ledarskapsutbildningen om inte alla har samma vokabulär. Då bestämde vi att satsa på alla medarbetare också ska få denna chefsutbildningen för att säkerställa en gemensam vokabulär.”

● “Vi har ett verktyg för hur vi kommunicerar med varandra. Vi har lärt oss ge

gör att man kan göra det svåra talbart i ett tidigt läge. Jag som chef skapar då möjligheten för att lösa konflikter genom dialog. Det har blivit mycket bättre sedan vi införde detta. Vi mäter detta och har sett att vi har toppbetyg på medarbetarnöjdhet.”

Citat från Respondent 4:

● “Det handlar om det här med öppenhet. Alla ska få komma till tals och att man skapar

en miljö där alla känner sig trygga, tror jag. Man ska kunna vara sig själv men att man samtidigt tar sin roll på arbetet. När det är öppet och talbart kan man hjälpas åt och lösa de hinder och problem som kan uppstå på vägen. I de fall då det är

funktionellt tror jag på att det är bra att arbeta i team och att inte vara helt ensam med arbetsuppgifter.”

● “I gruppen jag har nu har medarbetarna ganska olika funktioner och uppdrag vilket

gör att det aldrig kommer att bli ett effektivt team i avsaknad av ett gemensamt mål och syfte. Därför blir det istället lite som egna team i gruppen. Därför är det viktigt att vara medveten om att det här är grupp och att den har ett liv. Den behöver stöd i form av exempelvis månadsmöten där utbyte av erfarenheter kan ske. Sedan när man kommer ned till teamet kan man arbeta mer tight med samarbete inom dessa genom hjälp och stöd.”

Samtliga respondenter verkar för att upprätthålla en god relation till sina medarbetare och medarbetarna sinsemellan. Respondent 1 uttrycker att denne känner en stor förväntan av att agera förespråkare för medarbetarnas räkning. Denne betraktar sig i mitten av dessa och ledningens förväntningar för att upprätthålla en balans mellan dem. Eventuella problem eller klagomål skall tas vidare genom utvalda kanaler för att lösa det aktuella problemet och respondenten menar på att det är själva relationerna snarare än organisationsstrukturen som möjliggör detta. Tillit och att ta ansvar på de olika företagsnivåerna är därför väsentliga komponenter i utförandet.

Respondent 2 lyfter fram att säkerställandet av en god relation bör följas upp genom regelbundna möten på olika nivåer och genom att anordna sociala aktiviteter. Förväntningar på ett aktivt deltagande finns men att det även är viktigt att upprätthålla en frivillig basis för detta gällande medarbetarna. Egenskaper som lyhörd och anpassning lyfts därför fram som uppbärande delar för att möjliggöra en god relation.

Liksom Respondent 2 vill Respondent 3 också förespråka att aktiviteter anordnas. Energi läggs dessutom på snabb konfliktlösning genom att framföra tydliga värderingar om