• No results found

Hur arbetar man tillsammans utan att faktiskt vara tillsammans? : En kvalitiv studie kring teamledares förhållnings- och arbetssätt i effektiva team som påverkats av covid-19-pandemin

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Hur arbetar man tillsammans utan att faktiskt vara tillsammans? : En kvalitiv studie kring teamledares förhållnings- och arbetssätt i effektiva team som påverkats av covid-19-pandemin"

Copied!
41
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Fakulteten för Kultur och Samhälle

Hur arbetar man tillsammans utan att

​faktiskt​ vara tillsammans?

En kvalitativ studie kring teamledares förhållnings- och arbetssätt i effektiva team som påverkats av covid-19-pandemin

How do we work together without

​actually​

being together?

A qualitative study exploring the approach by team leaders to promote sustainability of effectiveness in teams during the covid-19-pandemic

​Jag upplever att teamets prestation är mycket baserat på individnivå,

mer just nu än förut eftersom det krävs så mycket mer återkoppling och coaching i och med allt det nya och ovana med online-arbete​” ​- K1

Tara Bellini & Malin Johannesson

Ledarskap och Organisation III, HT2020

Kandidatuppsa​ts, 15 h​p Handledare: Jonas Lundsten

(2)

Förord

År 2020 har varit ett minst sagt omvälvande år, troligtvis för alla. Covid-19-pandemin har satt sina spår i allt från hur vi rastar våra hundar till hur vi bedriver våra studier. Det är en utmaning att skriva uppsats med någon man inte känner, ännu större är utmaningen när vi inte har kunnat träffas - vilket lett till att även vi som studenter har behövt tillämpa de teorier och metoder som studerats inför uppsatsen. Vid slutförandet av denna uppsats har ett vaccin mot covid-19 börjat distribueras för personer i riskgrupper. Trots detta kommer det givetvis att ta tid innan resterande befolkning får tillgång till vaccinet och samhället uppnår flockimmunitet, men det har gett oss hopp om ett 2021 med lite färre restriktioner och fler sociala sammankomster - något som i varje fall vi har saknat under det gångna året, både privat men också vad gäller våra studier, våra

klasskamrater och våra lektorer.

Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Jonas Lundsten som bidragit med enormt mycket stöd och som utmanat oss med följdfrågor och diskussioner i syfte att lära oss så mycket som möjligt på vägen, detta var till stor hjälp i navigeringen genom hela studien. Jonas har bidragit med kämpaglöd och vidgat våra vyer med problemlösningar när motgångarna var många. Återigen, Tack Jonas!

Ett stort tack till Jan Larsson, som tålmodigt har hjälpt till med infallsvinklar, korrekturläsning och som har varit en viktig stöttepelare under hela arbetets gång.

Ett stort tack till Martin Vig som agerat kontaktperson på den i studien medverkande organisationen och alla respondenter som generöst har delat med sig av sin tid och sin information och som inte bara har hjälpt oss vidare under arbetet med denna uppsats utan även gett oss kunskaper och lärdomar att ta med oss i vidare utbildningstillfällen och till arbetslivet.

Och ett extra stort tack till Tara som har varit ankaret i stormen som det här året har inneburit! (/Malin)

Tara Bellini och Malin Johannesson Malmö, 7 januari 2021

(3)

Sammanfattning

Syftet med föreliggande studie var att undersöka hur teamledare försökt möjliggöra för bibehållandet av effektivitet i team vid de abrupta förändringar som covid-19-pandemin och virtuellt hemifrån-arbete har inneburit för organisationer, specifikt en tjänsteproducerande och säljande organisation. Med utgångspunkt i teamledarens roll ämnar studien finna nyckelfaktorer samt kartlägga effektiva teamledare och deras virtuella arbetsprocess genom förändringen. Tidigare forskning kring virtuella team och virtuellt ledarskap finns det gott om, men att med kort varsel och på obestämd tid förlägga hela eller delar av en organisation virtuellt, som dessutom möts av omfattande samhälleliga förändringar är däremot ett outforskat område som studien ämnar att bidra med kunskap till. Studien, som är av kvalitativ typ, tog form genom grundad teori och genomfördes med semistrukturerade intervjuer som sedan låg till grund för det teoretiska arbetet.

I studiens resultat identifieras vikten av individanpassning som informanterna beskriver i sina upplevelser. På grund av den rådande samhällssituationen som covid-19-pandemin bidragit med visar studien på hur

teamledarna har fått individanpassa en rad andra olika förhållningssätt som inte hade förekommit om

hemifrån-arbetet under rådande situation varit ett faktum. Teamledarna har även stött på behovet att ytterligare individanpassa feedback och coaching för varje teammedlems arbete och prestation, detta i relation till varje persons unika behov som till stor del påverkas av den privata situationen.

Studiens slutsats bygger på en anpassning utifrån skiftande behov och ett axlande av fler arbetsrelaterade uppgifter hos teamledaren, som i annat fall hade hanterats av andra delar av organisationen. Vikten av god sammanhållning och en öppen och ärlig kommunikationsform visade sig också vara grunden till samtliga teamledares gynnsamma resultat vad gäller effektivt virtuellt arbete i den plötsliga omställning som gjorts.

(4)

1. Inledning 6

1.1 Bakgrund 6

1.2 Covid-19-pandemin 6

1.3 Abrupt change 7

1.4 Hemifrån-arbete och virtuellt arbete (remote work/work from home) 8

1.4.1 Arbetsmiljö 8

1.4.2 Ökat behov av kommunikation mellan teammedlemmar och teamledare 8

1.5 Företaget 9

1.5.1 Om framtiden 9

1.6 Syfte och problemformulering 10

1.7 Frågeställningar 10

1.8 Avgränsningar 10

2. Teoretisk referensram 12

2.1 Grupper blir team 12

2.2 Effektivt teamledarskap 13

2.3 Situationsanpassat ledarskap 13

2.4 Virtuella team 15

2.5 Virtuellt ledarskap 16

3. Metod och genomförande 19

3.1 Metodval 19

3.2 Urval och begränsningar 20

3.3 Datainsamling och genomförande 22

3.4 Bearbetning och analysmetod 23

3.5 Forskningsetik 24

4. Resultat, analys och teoretisk tolkning 25

5. Slutsats och förslag till vidare forskning 35

5.1 Slutsatser 35

(5)
(6)

1. Inledning

I följande kapitel beskrivs den bakgrund som ligger till grund för studiens problemformulering. Centrala begrepp förklaras och därefter följer syfte, frågeställning och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Med anledning av de stora förändringar som har skett på samhällelig nivå relaterat till covid-19-pandemin är det oundvikligt att forskning som rör människors varande både i år, och kommande år, kan komma att handla om hur oplanerade snabba anpassningar sker - både organisatoriskt så väl som på individnivå.

En pandemi sveper över världen och tidigare kontorsförlagt arbete sker nu i stor utsträckning hemifrån på obestämd tid. Social distansering, uppmaning om att undvika folktäta platser och att inte lämna hemmet i onödan - restriktionerna är många för att minska smittspridningen och på detta vis försöka minska belastningen på sjukvården. Organisationer förlägger arbete virtuellt där det är möjligt och de som tidigare har träffat kollegor och haft rutiner på en fysisk arbetsplats uppmanas av Folkhälsomyndigheten från mitten av mars 2020 att ​stanna hemma.

I denna studie undersöker vi den plötsliga omställning det har inneburit för ett effektivt team som tidigare har haft en fast arbetsplats men som nu övergått till att arbeta hemifrån för att följa de direktiv som har utfärdats av Folkhälsomyndigheten löpande under året. Studien kommer utgå från teamledarens roll och förhållningssätt för möjliggörandet av fortsatt effektivt arbete trots den förändrade arbetsmiljösituationen.

Problemformuleringen i denna studie bygger på bristen av forskning kring effektivitet i team vad gäller just plötsliga aktuella förändringar och den snabba anpassning i arbetsförhållanden som råder. Studien vill undersöka hur teamets effektivitet påverkats och hur teamledaren har gått till väga för att möjliggöra för fortsatt effektivt arbete. Hur framtidens förhållningssätt ter sig gällande arbete hemifrån eller på kontor är oviss, således är bibehållande eller återskapande effektivisering av team som genomgår en stor omställning av arbetsförhållanden både aktuell och användbar. Att arbeta på distans är inte nytt i sig och team som redan arbetar på detta vis går att finna i tidigare forskning. Att förlägga hela sitt arbete och sin organisation på distans med kort varsel, på obestämd tid, för team som inte tidigare har gjort det och som dessutom möts av

omfattande samhälleliga förändringar är däremot ett outforskat område som studien ämnar att bidra till.

1.2 Covid-19-pandemin

Under slutet av 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus i Kina som har fått namnet SARS-CoV-2

(SARS-coronavirus-2). Coronavirus Disease 2019 som även benämns som “Covid-19” är det officiella namnet för sjukdomen som orsakas av det nya coronaviruset. Den 11 mars 2020 deklarerade World Health

(7)

Organisation “Covid-19” som en pandemi med snabb smittspridning. Sjukdomen yttrar sig hos de flesta som en luftvägsinfektion och en rad olika förkylningssymptom kan förekomma. Vissa grupper kan få svårare symptom såsom andningsbesvär och utveckla svåra lunginflammationer. Riskgrupper inkluderar personer äldre än 70 år, personer med underliggande sjukdomar eller tidigare sjukdomshistoria samt övervikt. (FHM

Folkhälsomyndigheten, 2020)

Det har inte förrän i slutet av 2020 funnits något vaccin mot Covid-19, och i skrivande stund (2021-01-05) är vaccinet endast tillgängligt för en del av riskgrupperna. Det är ännu oklart när vaccinet blir tillgängligt för övrig befolkning, varför det är extra viktigt att fortsätta förhindra smittspridningen. Det gör man genom att hålla avstånd till andra människor både inomhus och utomhus, detta gäller samtliga offentliga platser likaväl som privata tillställningar. Folkhälsomyndigheten råder att undvika allmänna färdmedel om möjligt, och välja ett färdmedel där platsbokning kan göras eller trängsel undvikas. I ytterligare ett led att minska

smittspridningen rekommenderar Folkhälsomyndigheten att så många som möjligt ​arbetar hemifrån​. Arbete hemifrån ska väljas i samförstånd med arbetsgivaren så att inte verksamheten drabbas av negativa effekter. Det är viktigt att arbetsgivaren tar ansvar för arbetsmiljön även vid arbete hemifrån. (FHM, 2020)

Åtgärderna för att minska smittspridningen kallas ofta för ​social distansering​. Ibland används istället ​fysisk

distansering i samma betydelse. Innebörden är densamma - att hålla avstånd! Social distansering kommer med

sina egna utmaningar som kan spela roll för det effektiva teamets arbete. (Språktidningen, 2020)

I en artikel från tidskriften Fokus publicerad i april 2020 beskrivs av den amerikanska beteendevetaren Chris Segrin hur social distansering skapar ensamhetskänslor som i sin tur är stressframkallande. Denna stress påverkar såväl den kroppsliga som psykiska hälsan, effekterna på hjärtat och blodcirkulationen märks snabbt och blir ännu starkare ju längre tid vi är isolerade, vilket i sin tur kan påverka arbetet och teamen som helhet.

1.3 Abrupt change

Plötslig oplanerad förändring, engelskans ​abrupt change, definieras av Cambridge English Dictionary (2020) som “plötslig och oväntad förändring, ofta obehagligt eller oangenämnt”. Det verkar inte finnas någon vetenskapligt förankrad term kopplad till plötslig oplanerad förändring, vilket troligtvis kommer att ändras inom snar framtid med tanke på de många omställningar som har behövts göras i pandemins kölvatten. I denna uppsats definieras uttrycket ​plötslig oplanerad förändring som den organisatoriska förändring vad gäller arbetsmiljö som gjorts med omedelbar verkan för att möta de rådande rekommendationer och restriktioner som Folkhälsomyndigheten ständigt uppdaterar. Termen används för att understryka uppsatsens syfte, att undersöka teamledarens roll för bibehållande av det effektiva teamet vid plötslig oplanerad förändring i arbetsmiljö och arbetsrutin.

(8)

1.4 Hemifrån-arbete och virtuellt arbete (remote work/work from home)

Remote work, är definierat av Choudhury, et al. (2019) som att arbeta inom en viss radie från arbetsplatsen,

antingen hemifrån eller från annan plats. Termen är återkommande inom forskning av virtuellt arbete. Zigurs (2003) definierar virtuellt arbete i team som ​“We define a virtual team as a collection of individuals who are geographically and/or organizationally or otherwise dispersed and who collaborate via communication and

information technologies in order to accomplish a specific goal.” Vi utgår i studien från begreppet

hemifrån-arbete och virtuellt arbete när det rör arbetstagare som rekommenderas att inte arbeta från sina ordinarie kontor eller arbetsplatser, gärna hemifrån enligt gällande restriktioner, med hjälp av digitala distansmötesverktyg. Den situationen skiljer sig i praktiken från de villkor som ofta ingår i till exempel distansanställningsavtal (Arbetsmiljöverket).

1.4.1 Arbetsmiljö

Arbetsmiljölagen säger att arbetsgivaren är ansvarig för arbetsmiljön även vid arbete hemifrån. Arbetsgivaren ska förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa eller olycksfall vilket kräver ett gott samarbete och en regelbunden dialog mellan chef och medarbetare. Några viktiga aspekter i hemmiljön att ta hänsyn till är ergonomi, belysning, ljud, temperaturer samt den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Andra aspekter handlar om vilka rutiner som gäller för till exempel avstämningar och andra samtal, mötestider samt regler för digitala möten. Att skapa och behålla rutiner, behålla den vanliga arbetstiden och upplägget av arbetet kan vara gynnsamt (Arbetsmiljöverket, 2020).

1.4.2 Ökat behov av kommunikation mellan teammedlemmar och teamledare

Att arbeta hemifrån ställer högre krav på alla inblandade för att arbetet ska kunna fortlöpa som tidigare, särskilt när denna omställning har skett i tvära kast. Än saknas vedertagen forskning inom det här området men åtskilliga artiklar skrivna under covid-19-pandemin återkommer till samma gemensamma nämnare för att underlätta den snabba, oplanerade övergången till hemifrån-arbete, nämligen individanpassning och tvåvägskommunikation.

Professor June West, en organisatorisk kommunikationsexpert vid University of Virginia, beskriver i sin artikel från april 2020 vikten av ledarens förmåga att anpassa sitt ledarskap för varje individuell medlem i teamet då varje person hanterar plötsliga förändringar på olika sätt. Även sättet som kommunikation sker på kan behöva anpassas, vissa föredrar att prata med sin teamledare i telefon medan andra hellre väljer mejl som kommunikationskanal. Oavsett kanal är det extra viktigt att kommunikationen är tydlig och att återkoppling blir en del av rutinen. West (2020) menar även att uppmuntran och hejarop kan vara viktigare än tidigare då pandemins framfart har påverkat fler aspekter av livet än bara arbetet.

(9)

I en artikel från Florida International University betonar psykologiprofessorn Valentina Bruk-Lee och ledarskapsprofessorn Nathan Hiller att kommunikationen mellan teamledaren och det högpresterande teamet med fördel bör inkludera att teamledaren månar om sina teammedlemmars mående då det i hög grad bidrar till en hälsosam företagskultur. De menar att det är viktigt att teamledaren visar empati för teammedlemmarna om eller när de känner ängslan, oro eller svårighet att anpassa sig till den nya situationen. Det skapar förtroende och kan i sin tur underlätta övrig kommunikation mellan teamledaren och teammedlemmarna. (Fattal, 2020)

1.5 Företaget

Företaget där teamledarna som har intervjuats arbetar är den största av ett tiotal franchisetagare till ett

internationellt möbelvaruhus, där de står för över 90% av moderbolagets totala butiksförsäljning världen över. Företaget jobbar efter devisen att deras medarbetare är grundstommen i verksamheten och att utan

medarbetarnas passion, kunskap och kundfokus skulle företaget inte vara där det är idag. De beskriver själva sin företagskultur som att jobba med vänner - en arbetsplats med mångfald och jordnära medarbetare med passion för heminredning och en vision om att skapa en bättre vardag för den breda massan. I deras

framtidsplaner och visioner jobbar de vidare med sitt förändringsarbete för att hålla jämna steg med världens utveckling gällande växande städer, klimatkrisen och ohållbar konsumtion. För att uppnå detta läggs fokus på medarbetarna genom att ge ett tydligt ramverk för prioriteringar och på så sätt underlätta för dem att

upprätthålla företagets kultur och vision lika väl som närheten till kunderna. Företaget arbetar aktivt för att uppdatera sin affärsmodell under de närmaste åren genom att omvärdera samtliga delar av organisationen och förenkla sitt ledarskap, arbete, rekrytering och organisation.

Företaget har flera olika avdelningar, varav kundtjänst och försäljning är två. Dessa avdelningar tar del av företagets egna välutvecklade virtuella kommunikationsplattformar som innefattar bland annat mejl, chattforum, videochatt och telefonsamtal framförallt internt men även med kunder, samt statistiska resultat- och prestationsprogram. Båda avdelningarna har sedan tidigare utvecklat konceptet “utökade öppettider” för att tillgodogöra de behov kunderna haft även efter kontorsförlagd arbetstid. Dessa har inneburit att delar av kundtjänst och försäljningsteam haft sitt arbete förlagt hemma på utökade arbetstider, alltså arbete som genomförs på annan plats än på kontoret. Det har skett i liten utsträckning, och har gett företaget tidigare kunskaper om hemifrån-arbete och de anpassade resurser för sina medarbetare som detta krävt. (Informant K1, 2020)

1.5.1 Om framtiden

Covid-19-pandemin har bidragit till en världsomfattande arbetsmiljöförändring, arbete hemifrån kallas “det nya vanliga” och verkar vara här för att stanna. I en artikel producerad av BBC Worklife (Nov 2020) säger VD:n för företaget Slacks, Stewart Butterfield, ​“We all know that work will never be the same, even if we don’t

yet know all the ways in which it will be different”.

(10)

I en annan artikel producerad av partners och digitala experter från det internationella konsultbolaget Mckinsey (Nov 2020) beskrivs agila organisationer som skapade för att vara snabba, uthålliga och anpassningsbara. Mckinsey är ett amerikansk globalt konsultföretag specialiserade kring strategier och management. Enligt företagets mätningar har agila organisatoriska strukturer i företag överträffat andra typer av organisatoriska strukturer vad gäller att anpassa sig till covid-19-pandemin och de förändringar som den inneburit för arbetsmiljön. De menar även att företag med agil organisatorisk strukturering kan komma att bli vanligare i framtiden.

1.6 Syfte och problemformulering

Syftet med studien är att nå kunskap om hur teamledare har försökt möjliggöra för effektiva team att bibehålla sin effektivitet vid de abrupta förändringar som covid-19-pandemin och hemifrån-arbete har inneburit. Studien ämnade dock inte endast att undersöka likheter mellan empiri och befintlig vetenskaplig teori, utan även de icke beforskade skillnader som utmärker sig i den aktuella situation som organisationens teamledare och teamledare runt omkring i Sverige befinner sig i. Vi ställer oss frågan “Hur har teamledare arbetat för att effektiva team ska bevara sin effektivitet under det rådande förändrade arbetsförhållandet, hemifrån-arbete?”. Vi vill med denna studie, med utgångspunkt i teamledarens arbete, identifiera nyckelfaktorer samt kartlägga effektiva teamledare och deras virtuella arbetsprocess för att på detta vis bidra till forskning kring utveckling av bibehållande effektivitet i team, utifrån teamledarens perspektiv. Vår tanke är således att oavsett vad ett team arbetar med, ska det kunna ta lärdom av andras erfarenheter för att applicera på sina egna omständigheter.

1.7 Frågeställningar

Följande övergripande frågeställningar ämnar studien att besvara:

● På vilket sätt har teamledaren på Företaget arbetat med sitt team under den förändring och plötsliga omställningen till hemifrån-arbete som covid-19-pandemin bidragit till?

● Hur har teamledarna på Företaget gått tillväga för att återfå eller bibehålla effektiviteten i teamet under omställningen?

1.8 Avgränsningar

I denna studie fokuserar vi på teamledare som leder uttalat effektiva team, vilket här definieras som ett team som över tid har nått eller överträffat de uppsatta målen för teamet och i samband med detta upprätthållit en god sammanhållning i gruppen i relation till prestationer. Eftersom de team och teamledare vi undersöker är uttalat effektivt sedan tidigare, kan skapandet av effektiva team utelämnas i denna studie. Vad vi istället fokuserar på är hur man möjliggjort för bibehållandet av effektiviteten i de rådande situationerna kring covid-19 och den arbetsmiljöförändring som skett. Att endast teamledare har intervjuats ger en större samlad

(11)

överblick på hur just teamledare har arbetat under de omställningar som har behövts göras i pandemins fotspår men lämnar även en kunskapslucka i resterande teammedlemmarnas upplevelser genom processen som gärna hade undersökts vidare i mån av tid. Likaså har intervjuerna endast genomförts med teamledare från ​ett stort företag. Således har vi en homogen grupp respondenter som kan ge en samlad bild av deras arbete, samtidigt som det utelämnar hur arbetet hade kunnat se ut på mindre företag eller organisationer med färre/andra resurser och organisatoriska strukturer.

(12)

2. Teoretisk referensram

Studien genomförs inom forskningsområden för effektiva team samt virtuellt arbete med fokus på teamledaren. Med studien vill vi undersöka hur teamledare har gjort för att möjliggöra ett fortsatt effektivt arbete under påverkan av den ofrivilliga omställning till virtuellt arbete som covid-19-pandemin bidragit till. På detta vis blir även forskningsområde kring virtuellt teamarbete och att virtuellt leda ett team relevanta. En hel del forskning finns kring virtuellt arbete vilket i sig inte är ett nytt fenomen. Den forskningen är ofta genomförd på företag och organisationer som frivilligt och med noga planering valt att förlägga allt eller en del av sitt arbete virtuellt. Vad vi ämnar undersöka är hur ett effektivt teams teamledare hanterar de faktorer som påverkar deras arbete, i detta fall en oplanerad plötslig omställning i arbetsmiljön. Vi kommer därför att redogöra för de områden som rör effektiva team, i synnerhet ledarskapet i dessa, samt virtuella team och situationsanpassat ledarskap.

2.1 Grupper blir team

Vad är ett team? JR Katzenbach och D.K Smith definierar team som: ​”… a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which

they hold themselves mutually accountable.” (Kohn & O’Connell, 2007).

Grupputveckling och gruppfaser är sedan tidigare väl beforskat och beskrivs tydligt av Susan Wheelan (2010) i boken ”Att skapa effektiva team”. Wheelan är ett etablerat namn i forskarvärlden och har mångårig forskning kring team och effektiva team i ryggen. Hon skriver​”…en arbetsgrupp som består av medlemmar som strävar efter gemensamma mål och vill utveckla en effektiv och fungerande organisationsstruktur för att uppnå dessa mål. En arbetsgrupp blir ett team när man kommit fram till effektiva metoder för att förverkliga målen” (Wheelan, 2010), vilket kan summeras som att team bara kan uppnå effektivitet när ​målet ​och ​visionen ​är etablerat hos gruppens alla medlemmar, det vill säga förståelse för vad gruppen ska åstadkomma och varför. Gruppens utveckling kännetecknas av olika faser. De fyra faserna i grupputveckling utgörs av 1;

tillhörighetsfasen 2; opposition- och konfliktfasen 3; tillit- och strukturfasen och 4; arbets- och

produktivitetsfasen. För att gruppen ska utvecklas till ett effektivt team måste gruppen genomgå alla fyra faser. Målet för den fjärde fasen, det effektiva teamet, är att genomföra allt arbete väl, fatta beslut, stärka

sammanhållning i gruppen och under tiden hantera uppgiftsrelaterade konflikter, allt detta för att upprätthålla en högpresterande nivå. (Wheelan, 2010)

Wheelan (2010) beskriver i sin bok att upprätthålla höga prestationer ofta kräver följande tre punkter:

(13)

● Att teamet får, ger och utnyttjar eller använder feedback om sin effektivitet och sin produktivitet. ● Att teamet regelbundet evaluerar och granskar sin prestationsförmåga, både inom gruppen och med

hjälp av yttre källor.

● Att teamet aktivt agerar för att utvecklas och undvika att fastna i rutiner.

Att generera ett effektivt team kräver således tid, engagemang och ofta väl strukturerade grupper med stöd från organisationen. (Wheelan, 2010)

2.2 Effektivt teamledarskap

Det finns delade åsikter kring ledarens betydelse för gruppens framgång. Vad gäller effektiva och

högpresterande team anses det råda ett ömsesidigt beroende mellan ledare och medlemmar och på detta sätt hålls alla medlemmar ansvariga för skapandet av ett effektivt team. Ledaren kan istället för en central och grundläggande del för framgång ses som en del av processen tillsammans med resterande medlemmar. Således kan gruppens framgång eller misslyckande ses som följd av en gemensam inverkan snarare än endast en produkt av ledarens förmåga att leda (Wheelan, 2010).

Grupper genomgår olika faser för att kunna utvecklas till effektiva team. Ledarens ledarstil kan med fördel, för gruppen och ledarens vidareutveckling till ett effektivt team, förändras utifrån gruppens behov i dessa faser vilket i sin tur leder till att medlemmarnas syn på ledarens roll också förändras under gruppens utveckling genom faserna. Den allmänna uppfattning som ordet ledare har klingar auktoritärt och tryggt i mångas öron, en individ med ansvar och som sitter på alla lösningar med förmåga att fatta de beslut som är bäst för gruppen (ibid). Effektiva team som tagit sig igenom utvecklingen av de första faserna har etablerat tydliga roller och mål i gruppen vilket leder till att ledarens funktion kan vara mindre framträdande. Detta är en naturlig del för gruppens utveckling till högpresterande effektiva team eftersom gruppens övriga medlemmar ofta åtar sig mer av de uppgifter som ledaren tidigare varit ensam om. En sådan, för gruppen, gynnsam utveckling är endast möjlig om ledaren också utvecklas i faserna och blir mindre styrande och mer konsultativ. Wheelan (2010) menar att det ingår tre olika sorters ledarskap för ledaren av ett effektivt team, och att de genomsyrar varandra. Ledarskapet inkluderas att verka som chef, coach och ledare. Chefen är den som redogör och förtydligar mål och rollfördelning samt övervakar och följer upp resultat för att sedan övergå till en coachposition. Coachen är engagerad i gruppens dagliga arbete och bidrar med goda råd, medan ledarens position blir upprätthållandet av utvecklingen i gruppen. Ledaren ser också till att gruppens engagemang och motivation bibehålls. (ibid)

2.3 Situationsanpassat ledarskap

En av de mest omtalade teorier inom ledarskap är den situationsanpassade ledarskapsteorin. Paul Hershey och Ken Blanchard utvecklade teorin år 1969 och sedan dess har den blivit vidareutvecklad och reviderad flera

(14)

gånger (Northouse, 2016). Situationsanpassat ledarskap ämnar för ledaren att identifiera behov hos individer och i teamet som helhet för att sedan möta dem på bästa möjliga sätt. Covid-19-pandemin faller i hög grad under “situationer” vad gäller team, arbetssätt och arbetsrutiner.

För att citera grundaren av teorin, Dr. Paul Hershey ​“Leadership is any attempt to influence the behavior of

another person or persons” och genom situationsanpassat ledarskap kan ledaren anpassa sitt sätt att leda för att

möjliggöra för effektivitet. Den reviderade versionen, kallad situationsanpassat ledarskap II (SLII), förespråkar Hershey, Blanchard & Johnson (2001) att ledare har möjlighet att ändra sitt beteende och sin ledarstil beroende på vem de leder. Hershey har uttryckt sin teori att vara mer i likhet med en modell som kan appliceras och modifieras för alla typer av ledarskapssammanhang (Mujtaba & Jatuporn, 2011). I modellen nedan (figur 1) förklaras de fyra olika metoder som en situationsanpassad ledare kan komma att använda sig av. Metoderna består av komponenter som arbetsvillighet och engagemang samt kompetens i relation till ledarskapet som de olika kombinationerna enligt modellen kräver.

Figur 1. Situationsanpassat ledarskap SLII

Enligt modellen är till exempel en högt engagerad medarbetare med god kompetens i behov av lite styrning och lite stöd vilket ger ledaren möjlighet att endast delegera uppgifter. En högkompetent medarbetare med varierande engagemang kan komma att behöva en ledare med lite styrning men som ger mycket stöttning. Om den sistnämnde medarbetaren pendlar mellan högt och lågt engagemang, skulle detta kräva av ledaren en anpassning av sitt ledarskap utifrån situation, trots en och samma individ. Ledaren anpassar således sin ledarskapsstil utifrån behovet, situationen, individen och teamet. Modellen är välanvänd världen över i många organisatoriska sammanhang men har också fått en del kritik. Endast ett fåtal vetenskapliga studier har genomförts för att rättfärdiga teorins antaganden vad gäller ledarskap. (Northouse, 2017)

(15)

2.4 Virtuella team

Virtuella team, vilka är team som leds virtuellt och oberoende av arbetsplats så som kontor eller liknande, har en del egna premisser. Penny Pullan (2016) menar att teknik ofta tros vara den enda variabeln för effektivt virtuellt arbete men är egentligen endast en möjliggörare. Remote work, eller virtuellt arbete, är i sig inget nytt forskningsområde. Den forskning som finns kring virtuellt arbete är behandlar dock frivilliga och framförallt välplanerade virtuella satsningar. Vad som inte beskrivs i forskning i dagsläget är hur organisationer, företag och deras anställda samt deras arbete påverkas av den oplanerade övergången till virtuellt arbete som just nu råder i vårt samhälle. Remote work, eller virtuellt arbete, är definierat av Choudhury, et al. (2019) som att arbeta inom en viss radie från arbetsplatsen, antingen hemifrån eller från annan plats. ​Arbete från annan plats bidrar enligt tidigare studier med flexibla arbetstimmar, reducerar sjukdagar och minskar eller avlägsnar pendlingsbehovet. Remote work är dessutom enligt några studier direkt kopplat till en ökad produktivitet med stöd för ökad lönsamhet (Bloom et al., 2013)(Choudhury et al., 2019). Förutom den ökade lönsamheten tillkommer även en del andra aspekter med virtuellt arbete såsom ensamhet och isolering samt svårigheten att separera på när fritid tar vid och arbetstid slutar menar Grant et al. (2013) vilket har haft både negativa och positiva resultat. Å ena sidan upplevs en ökad socialisering i hemmet med den närmsta familjen som positiv, å andra sidan visar studier på att avsaknaden av den sociala delen av kontorsnärvaro haft negativ inverkan på den generella hälsan (Eriksson & Petrosian, 2020).

Likt Pullan beskriver Edwards och J.R Wilson (2016) hur teknologi inte ska misstas som den enda variabeln för team att ha i åtanke när arbete i team förläggs virtuellt. Edwards och J.R Wilson (2016) beskriver vikten av “sharing, caring och daring” (se figur 2).

Figur 2. Managing a virtual team

Under kategorin “sharing” beskriver författarna hur det virtuella teamet utvecklar metoder att kommunicera på, som utgör grunden av kommunikation för gruppen. Med detta menas även de teknologiska aspekterna såsom plattformar och övriga sociala och teknologiska kontaktnät men framförallt hur och på vilket sätt de används i

(16)

relation till medlemmarna i gruppen. Kategorin “caring” beskrivs som en utvecklande fas för teamet. Edwards och J.R Wilson (2016) menar att virtuella team möter många fler motgångar vad gäller utvecklandet och bibehållandet av förtroende, gemenskap och sociala band än team som arbetar på en och samma fysisk arbetsplats. Det blir svårare att lära känna och ta del av varandra för en grupp som arbetar enbart virtuellt och därför menar författarna att under kategorin “caring” är det viktigt att avsätta tid för att utveckla och vårda relationerna i teamet. I sista kategorin, “daring”, beskriver författarna hur teamets etablerade kultur och förhållningssätt nu möjliggör för kreativt och innovativt tänkande vilket även bidrar till ett mer

lösningsorienterat tänkande vid eventuella hinder. När dessa sedan utvecklas till handling återgår de till erfarenheter som delas i de nätverk som utvecklats för att vårda relationer, det vill säga att figuren fortskrider som en cykel. (Edwards & J.R Wilson, 2016)

2.5 Virtuellt ledarskap

Att vara en virtuell ledare i team kan vara utmanande, det kan ta längre tid att bygga förtroende i virtuella arbetsrum än på en fysisk arbetsplats. Det sociala utbytet eller de gemensamma nämnarna hos arbetskamrater som dyker upp på lunchraster eller vid mötespauser är borta och vikten av att skapa ett förtroende för ledaren och team sinsemellan är avsevärt större än på en fysisk arbetsplats (Wise 2013).

När det kommer till att leda effektiva team bör den effektiva ledaren anpassa sin ledarskapsstil så att den passar gruppens behov vid alla tillfällen. Den effektiva ledaren anpassar sig under gruppens alla faser och genomgår, liksom grupper, en utveckling. För att generera effektiva team krävs också ett effektivt ledarskap. Vad gäller virtuellt ledarskap har Penny Pullan (2016) skrivit boken “Virtual leadership: ​Practical strategies

for getting the best out of virtual work and virtual teams”. I bokens förord skriver David Taylor ​“…as we

gather together without actually being together…”, en mening som är högst aktuell under den rådande

covid-19-pandemin och som upprepats den senaste tiden av en mängd olika företag och organisationer i stöttande informationssyfte.

Pullan (2016) beskriver både för- och nackdelar med hemifrån-arbete och fokuserar på just virtuellt ledarskap. Hon menar att virtuellt arbete är mer än bara teknologi. Det handlar om att engagera människor att arbeta tillsammans, vilket bygger på en delad vision om att tillsammans klarar vi allt. Boken lägger stor vikt vid den mänskliga faktorn i virtuellt ledarskap, hon menar att för att effektivt leda andra bör man vara medveten om sina styrkor och svagheter för att kunna använda dem på ett effektivt sätt. Pullan (2016) har sammanfattat området kring en skicklig virtuell ledare med att kommunikation, förtroende och medvetenhet är av vikt framförallt vad gäller just effektiva team. I figur 3 illustrerar Pullan den virtuella ledarskapsmodellen, vilka förutsättningar hon anser krävs samt i vilken ordning. Som viktigaste komponent för framgångsrikt virtuellt ledarskap menar Pullan är den mänskliga faktorn och medvetenheten kring sig själv. Nästa förutsättning för ett

(17)

lyckat virtuellt ledarskap är hur man arbetar tillsammans med andra, alltså hur man fungerar i grupp, vilket ofta går hand i hand med medvetenhet kring sig själv och sina handlingar. Den tredje viktigaste komponenten i utvecklingen menar Pullan är den struktur som teamet har för det virtuella mötet mellan teammedlemmar, teknologin som möjliggör kontakt, och den tid då man inte har kontakt med varandra. Därefter menar Pullan att komponenter som kultur, åldersskillnader, språk och tidszoner kommer in i bilden. (Pullan, 2016)

Figur 3. Virtuell ledarskapsmodell

I linje med Pullans modell menar Kirkman och Harris (2017) att den virtuella ledaren, trots teknologisk utveckling av olika kommunikationssätt, möts av andra svårigheter än den som leder på fysisk arbetsplats. Kirkman och Harris (2017) har sedan sent 1990-tal hjälpt organisationer förstå och utveckla det virtuella ledarskapet. I enlighet med vad Edwards och J.R Wilson (2016) nämner kring virtuella team, beskriver Kirkman och Harris (2017) att virtuella team ofta inte är lika bekanta med varandra och en del har aldrig eller väldigt sällan haft fysiska träffar. Detta kan innebära att ledaren kan möta en del relationsbaserade hinder redan innan man tar sig an gruppens uppgift vilket i sin tur kan hämma effektiviteten och gruppens vidareutveckling (Kirkman & Harris, 2017).

Ett team består av många olika individer och som virtuell ledare kan man komma att behöva leda sitt team på både individnivå och teamnivå. Ett sådant ledarskap kan för en del kännas både obekvämt och obehagligt på grund av bristen av den sociala aspekten en virtuell ledare har med sig. Enligt Kirkman och Harris (2017) är det en balansgång - en virtuell ledare som inte tar tillräckligt mycket kontakt med individerna i teamet, utan bara med teamet i helhet, kan komma att få svårigheter med engagemang och motivation. En virtuell ledare som väljer bort den individanpassade kommunikationen och relationsskapandet för att endast fokusera på gruppens uppgift kan komma att skapa en känsla av ouppskattning och förvirring vad gäller måletablering i gruppen. Kirkman & Harris (2017) menar att tidigare forskning pekar på att virtuella ledare som lägger större vikt på relationsbyggande generellt sett är mer uppskattade av sina teammedlemmar. Ett effektivt sätt för

(18)

relationsbyggande kan vara dagliga “check-ins” via någon kommunikationskanal som till exempel mejl, telefonsamtal eller textmeddelande. Genom att engagera sig på en individnivå kan den virtuella ledaren verka för att minska känslan av ensamhet och social frånkoppling som virtuella teammedlemmar kan komma att uppleva. På detta sätt kan ledaren skapa en relationsbas med sina teammedlemmar vilket i sin tur kan göra att utveckling för gruppen, så som att förmedla förväntningar och ge feedback, sker mer naturligt. Vidare menar Kirkman & Harris (2017) att forskning visar på en sammankoppling mellan frekvent kommunikation och innovativa och effektiva team.

Ett ständigt återkommande namn inom forskningsfältet för virtuellt ledarskap är Kozlowski som redan 2002 skrev den välciterade ​A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. ​Där lyfts frågan om hur teamledaren på ett effektivt sätt ska nå sina teammedlemmar både gällande arbetsuppgifter och mål men även coaching och mentorskap. Det återkommande temat är alltid ​tydlig kommunikation anpassad efter varje

individ. (Kozlowski, 2002). 2014 gjorde Kozlowski en stor empirisk undersökning av ett hundratal virtuella

team där resultatet visade att typisk ledarskapshierarki inte alltid faller väl ut hos virtuella team, utan teamets prestationer verkar gynnas av plattare hierarkier och vad de kallar ​shared team leadership​. (Kozlowski, 2014) Ett tillvägagångssätt för att fördjupa den individuella kontakten med sina teammedlemmar kan enligt Schmidt (2014) vara att öka den personliga och informella kontakten med varje person. Teamledare i virtuella team som uppmuntrar personliga anekdoter och historier knyter an med sina teammedlemmar och lär känna varandra på ett sätt som annars är lättare att göra över kaffemaskinen på kontoret.

(19)

3. Metod och genomförande

I detta kapitel kommer studiens metodologi att redogöras för. Kapitlet börjar med en redogörelse för den metodologiska ansats som använts samt varför den ansågs mest lämpad för studien. Vidare presenteras urval, datainsamling och databearbetning, analysmodell, genomförande och forskningsetiska principer. Parallellt löper de för- och nackdelar som de metodologiska valen har inneburit.

3.1 Metodval

Med utgångspunkt i att nå kunskap om hur teamledare har försökt möjliggöra för effektiva team att bibehålla sin effektivitet vid de abrupta förändringar som covid-19-pandemin och hemifrån-arbete har inneburit har studien genomförts med en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer. För studien genomfördes åtta semistrukturerade intervjuer med teamledare från två olika avdelningar på Företaget; kundtjänst och

försäljning. Med en kvalitativ metod avser man undersöka människors upplevelser, i vårt fall teamledarens upplevelser, och ämnar att på så vis visa på komplexitet och nyansrikedom i sitt insamlade material. Vetenskapssociologen Bruno Latours aktör-nätverks-teori grundar sig i hur olika aktörer påverkar

händelseförlopp, det vill säga hur aktörer påverkar de nätverk de tillhör. I vårt fall är det teamledaren i dessa händelseförlopp i det nätverk, det vill säga det effektiva teamet, som hen ingår i och utfallet av dessa (Alvehus, 2013).

Studien genomförs med en grundad teori, vilket beskrivs som en generering av teori med empiri som grund. Med en grundad teori utgår man från empirisk data man samlat in och bygger vidare sitt teoretiska ramverk efteråt. Med den grundade teorin är det alltså inte en befintlig teori som testas, utan snarare ett kunskapsgap i teorier och tidigare forskning som inte har fyllts man ämnar att nå. Med detta sagt är det viktigt att den datainsamlingsprocess som genomförs av forskaren sker systematiskt men utan förutfattade meningar eller idéer kring vilken sorts data man kommer samla in (Jan Hartman, 2001) och vi måste således vara varsamma i våra tolkningar och förhålla oss till en medvetenhet om att våra, som forskare, tidigare erfarenheter och kunskaper kan påverka dessa tolkningar.

Ahrne & Svensson (2016) beskriver begreppet ​intervjuareeffekt​, på vilka sätt intervjumaterialet och

informanten kan komma att påverkas av forskarens frågeformulering, följdfrågor och egna resonemang. Att påstå att studien och dess insamlade data är helt objektiv är orimligt, studien i sig är baserad på forskarnas tolkning, formulering och val av ämne. Studiens syfte kan ses mer som ett bidrag till möjligheten att se och beskriva en del, eller en aspekt, av samhället på olika vis utifrån olika perspektiv för att ge en mer nyanserad bild av hur samhället fungerar samtidigt som vi som forskare strävar efter neutralitet för att minimera påverkan av forskningsprocessen (Ahrne & Svensson, 2016).

(20)

Den semistrukturerade intervjun, vilket är den vanligaste formen av intervju, ger forskaren möjlighet att ställa följdfrågor kring intressant information som tillkommer under intervjuns gång som inte forskaren själv angett i sin intervjuguide. På detta vis får respondenterna större påverkan på innehållet och forskaren möjlighet att skaffa sig större insikt under varje individuell intervju. Alvehus (2013) menar att forskarens möjlighet att styra respondenten under intervjuns gång kan säkerhetsställa att respondenten håller sig inom ramarna för

forskningsfältet för att enklare hålla sig inom tidsramar och vara användbara för syftet i studien. Med en sådan möjlighet kommer också problematik, en forskare som styr en intervju mer än för att hålla sig till ämnet kan riskera bortfall av viktig data och styrda resultat, men så länge som balansgången mot ​intervjuareffekten upprätthålls kan kärnan av det som undersöks uppnås (Denscombe, 2017). Ofta är öppna frågor med plats för egen tolkning fördelaktiga, där forskarens roll blir den av en aktiv lyssnare. Semistrukturerade intervjuer bör genomföras med medvetenhet kring begränsningar och problematiken som de kan medföra för studien (Alvehus, 2019).

I kvalitativa studier talar man om naturligt förekommande data, dessa beskrivs som till exempel möten (som är möjliga att observera) eller dokumentation (som är möjlig att analysera). Dessa beskrivs som naturligt

förekommande eftersom de sker utan forskarens deltagande. En förgrundsgestalt för den kvalitativa

forskningen, David Silverman, anser att det är naturligt förekommande data som bör vara den centrala delen i kvalitativ analys. Intervjuer, beskriver Silverman, kan ses som fabricerad data eftersom forskaren blir en deltagare i forskningsprocessen, en fabricerad situation (Alvehus, 2019). Fysiska möten har inte varit möjliga under arbetets gång med hänsyn till de restriktioner som råder och därför kan man anta att viss information går förlorad på vägen i denna studie.

Vid intervjuer menar Denscombe (2017) att tillförlitligheten och sanningshalten i informanternas svar på intervjufrågorna bör kontrolleras när det är möjligt för att på så sätt öka validiteten i de fynd som forskaren gör genom sin insamlade data, genom att exempelvis genomföra flera intervjuer för att se om det finns någon överensstämmelse (Denscombe, 2017). I denna studie har samtliga informanter samma arbetsgivare vilket kan ge tyngd åt de fynd som görs här, om än för det företag som är arbetsgivare. ​Överförbarhet ​är generellt en svaghet i kvalitativa metoder eftersom studier oftast görs i mindre skala och på specifika företag/fenomen/etc. Därför analyserar vi fynden utifrån att de ​skulle kunna ​överföras till andra team, snarare än att de är

generaliserbara (Denscombe, 2017).

3.2 Urval och begränsningar

Vad gäller urvalsprocess för grundad teori kan den ses som komplex, detta för att det kontinuerligt görs nya urval allt eftersom processen fortskrider (Hartman, 2001). Syftet med studien var att undersöka teamledares upplevelser och förhållningssätt av den förändring i arbetsmiljö som covid-19-pandemin bidragit till. Därför skedde urvalet vad gäller plats med hjälp av vad Denscombe (2017) beskriver som teoretiskt urval, det vill

(21)

säga inom ett område som forskaren avsiktligt valt och som är av relevans för att upptäcka nya kategorier och begrepp. Detta kan liknas vid en explorativ urvalsprocess där man ämnar att undersöka ett relativt outforskat ämne för att på detta vis identifiera nya teorier och begrepp (Denscombe, 2017). Vid urval av informanter vid den identifierade organisationen användes det som Alvehus (2019) benämner som strategiskt urval vilket gjordes genom att först lokalisera ​var​ studien skulle genomföras, och sedan ​vem​ som skulle delta. Det

strategiska urvalet grundades i behovet av personer med specifika erfarenheter för att kunna ge relevant data. I urvalet av informanter, det vill säga vem som skulle delta, kan studiens urvalsprocess liknas vid vad

Denscombe (2017) beskriver som den subjektiva urvalsprocessen. I den subjektiva urvalsprocessen handplockas informanter i relation till ämnet som väljs utifrån relevans och erfarenheter för ämnet som undersöks.

Ett för studien medvetet val vad gäller urval och begränsning, som grundas i viss kännedom kring den organisatoriska positionen för intervjupersonerna, är vilka som anses att sannolikt ge mest värdefull data (Denscombe, 2017). Inledningsvis lokaliserades ​Företaget​ och sedan ​vem​ i organisationen som skulle intervjuas - vilket i detta fall var teamledare i effektiva team.

De begränsningar som urvalet utgör är att Företaget i fråga är ett stort, internationellt företag med stora resurser. Företaget har dessutom tidigare erfarenhet av hemifrån-arbete i liten skala. Företagets tidigare erfarenhet gör dem väl medvetna om vad som krävs för en trivsam arbetsmiljö hemma samt har resurser nog att implementera dessa. Här kan man anta att resultat och slutsats, om studien även hade genomförts hos en mindre organisation, skulle kunna te sig annorlunda och att Företagets teamledares upplevelser kan vara olik den av en teamledare på annan organisation med andra förutsättningar.

Med detta i åtanke skapades en kontakt med en teamledare på kundtjänstavdelningen på Företaget, som i sin tur gav ingångar till fler kontaktpersoner på samma och andra avdelningar, i likhet med vad Alvehus (2019) beskriver som snöbollsurvalet. En nackdel med snöbollsurvalet kan enligt Alvehus (2019) vara att man råkar fastna i ett nätverk av likasinnade människor vilka genererar delvis likasinnade svar och på så sätt missa bredare och mer nyanserade svar. Eftersom studien lyckades nå teamledare genom strategiskt val på två olika avdelningar kan snöbollsurval i detta fall antas ha haft mindre påverkan på utbudet av informanter och begränsningar i deras svar.

Eftersom studien endast genomförts med teamledare som informanter är det viktigt att vara medveten om de begränsningar som studiens strategiska urval för med sig (Alvehus, 2019). Å ena sidan har urvalet skapat en homogen grupp av intervjupersoner, det vill säga personer av “samma typ”, dessutom på samma organisation men på olika avdelningar, vilket gör det enklare för forskaren att göra jämförelser mellan respondenterna (Alvehus, 2019). Å andra sidan hade studien med fördel kunnat bli mer nyanserad och ge en större inblick, mer djup och bredd, i sitt resultat om fler informanter och andra intervjutillfällen med både teammedlemmar och

(22)

deras upplevelse kontra teamledarens hade gett. Även aspekten ​teamledare från andra organisationer​ hade varit intressant att inkludera i studien men på grund av rådande omständigheter och den brist på tillgång till informanter som upplevts var det dessvärre inte möjligt att genomföra.

3.3 Datainsamling och genomförande

Eftersom studien genomförs genom grundad teori ligger stor vikt på datainsamlingen som ska göras

systematiskt men utan förutfattade meningar eller idéer om vilka data forskaren behöver samla in. Forskaren ska vara öppen för det som inte tidigare uppenbarats och hittats (Hartman, 2001). Studien genomfördes genom åtta semistrukturerade intervjuer med teamledare från Företagets två avdelningar försäljning och kundtjänst. Intervjufrågorna sammanställdes i en intervjuguide (bilaga 1) och grupperades enligt de teman som studien ämnade undersöka - ledarskap, effektivitet, anpassning. Flera av frågorna var av öppen karaktär och var ofta lika varandra men utifrån olika vinklar, där följdfrågor förekom. Intervjuernas varaktighet varierade mellan 30-50 minuter och skedde i oktober och november år 2020. Samtliga informanter har anonymiserats och gav samtycke till att intervjuerna spelades in med ljud. Noggranna anteckningar fördes under intervjuerna. Informanterna fick på förhand välja att få tillgång till intervjuguiden innan intervjun genomfördes. Samtliga deltagande informanter valde bort detta alternativ, vilket medför en större spontanitet i svaren som kan tolkas som genuina men ger samtidigt risk för bortfall av information som hade kunnat framkomma om de hade tänkt igenom frågorna i förväg.

Intervjuerna skedde virtuellt i realtid, via videochatt-plattformen Microsoft TEAMS i vissa fall och Facetime i andra fall. Genomförandet av intervjuer online har i stort sett liknande fördelar med den av intervjuer som sker via fysiska möten förutom den uppenbara aspekten kring geografiska avstånd - en ögonkontakt kan skapas, kroppsspråk kan uppfattas och intervjuaren ges en identitet för informanten som kan komma att spela roll när informanten ska dela med sig av information.

Informantens bekvämlighet med intervjuarens identitet är viktig. Här kan aspekter som ålder, etnicitet, social status och ämnesområde spela roll. Hade intervjun genomförts utan visuella kontakter hade dessa aspekter kunnat undvikas att påverka informanten, men på bekostnad av andra problematiska faktorer såsom svårighet att bekräfta identiteter och validitet i svar. Vad gäller plats för genomförandet av intervjun skall den med fördel vara relativt tyst och ostörd samt med god akustik. Dessa premisser kan vara av extra vikt vid intervjuer som genomförs via internet, eftersom ljudupptagningen redan påverkas av geografiska avstånd och virtuella förhållanden. Nackdelar med genomförandet av intervjuer via internet kan i sin tur vara teknologiska, till exempel som uppkoppling eller icke fungerande plattformar (Denscombe, 2017).

Eftersom samhället står inför de utmaningar som en pandemi innebär, både personligt och arbetsrelaterat, har det varit svårt att få tag på informanter som har velat ställa upp. I detta fall var åtta intervjuer vad som krävdes

(23)

för att uppnå empirisk mättnad, det vill säga när informanternas svar inte längre tillför ny information utan är en upprepning av tidigare angivna svar (Alvehus, 2019).

Stor vikt lades vid momentet ​fältarbete​ vid insamling av data eftersom studien utgår ifrån en grundad teori. Genomförandet av intervjuerna startade analysprocessen redan efter första intervjun. Trots god kännedom kring tidigare forskning kring många, för ämnet, relaterade områden var syftet att gå in i processen utan förutfattade meningar vilket underlättades av bristen av forskning kring det studerade ämnet. Allt eftersom intervjuer genomfördes dök ett mönster av tillvägagångssätt upp vilka uppmärksammades och studerades i all ytterligare tillförd data. Allt eftersom informanternas upplevelser började likna varandra, uppnåddes teoretisk och empirisk mättnad för studien. Den insamlade datan förblev grunden för studien och byggdes vidare utifrån de fynd som gjordes. En kartläggning av informanterna och tidigare forskning skapades för att strukturera upp ett resonemang och utifrån denna kartläggning kunde teorier, begrepp och tidigare forskning jämföras med data samt nyckelfaktorer identifierades. Med grund i detta drogs likheter och skillnader på tidigare forskning i relation till de fynd studien gjort med avsikt att fylla ett kunskapsgap inom fältet.

3.4 Bearbetning och analysmetod

Genom systematisk bearbetning och analysering av den data som kommer in kan man sedan relatera till befintliga begrepp och forskningen ska på detta sätt generera nya teorier - som en konstant jämförande metod, beskriver Denscombe (2017). Under intervjuernas gång fördes noggranna anteckningar. Dessa anteckningar kompletterades med transkribering av de inspelade intervjuerna. Enbart inspelning under intervjuer kan ge upphov till att informanten känner sig störd eller begränsad vad gäller vad hen berättar under sin intervju, och forskaren därav går miste om värdefull data. Däremot, om forskaren endast för anteckningar är det lätt att anteckningarna blir vad intervjuaren hör, inte vad som faktiskt sägs. Ett annat problem med anteckningar kan vara förmågan att skriva tillräckligt snabbt och lyssna samtidigt. Denna studie genomfördes med både inspelning och anteckningar, på detta sätt fanns två källor för forskaren att undersöka materialet som tagits fram samtidigt som en bearbetning och analys börjar redan under tiden man för anteckningar. (Alvehus, 2019).

Nästa del av analysen, kodning och kategorisering av rådata, var att välja ut viktig data ur det insamlade materialet som är av intresse för studien. Dessa kan beskrivas som genomförda i en öppen kodning, vilket betyder att koderna tar form under analysens utveckling. Dessa kan sedan förklaras som kärnkoderna som tar plats i den selektiva kodningen, vilket är där forskaren väljer ut de koder som är mest framträdande för att förklara de problem som utgör problemformuleringen. Under hela bearbetningsprocessen analyseras datan i relation till övrig insamlad data, befintlig teori och tidigare forskning i ett konstant jämförande, detta för att framhäva likheter och skillnader och möjliggöra för kontrollering av de teorier som växer fram (Denscombe, 2017). Något som är till stor vikt för hela det grundade teoretiska tillvägagångssättet är hur forskaren genom en bearbetning av den insamlade datan säkerhetsställer att forskaren att aldrig tappar greppet om att grunda teorier

(24)

i sin data, utan att de teorier som uppdagas ur en grundad teoretisk analysprocess har en stark koppling till sin insamlade data och därmed kan beskrivas som “grundade” i en empirisk verklighet (ibid). En grundad teoretisk analysprocess av insamlad data ska därför alltid innehålla en kodning och kategorisering av data, vilket i detta fall är semistrukturerade intervjuer med tillhörande noggranna anteckningar och inspelningar, en kontinuerlig jämförelse av den kodade och tillförda datainsamlingen samt utvecklandet av begrepp och teorier som är grundade i insamlad data. (ibid)

3.5 Forskningsetik

Booth et al. (2019) menar att forskaren ska beskriva den insamlade datan på ett etiskt korrekt sätt, utan att förvränga den för att passa sina egna syften. Som författare till denna uppsats har vi lyft fram de fynd vi gjort och förhåller oss till den kontext som det är taget ur.

I enlighet med Vetenskapsrådets förhållningssätt har studien genomförts på ett forskningsetiskt sätt utifrån de fyra grundkrav som forskare bör ta hänsyn till innan, under och efter genomförandet. Dessa är

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2017). Studien genomfördes med full anonymitet för respondenterna som samtliga gav samtycke för användandet av den information de delade med sig av till den här uppsatsen. Under hela forskningsprocessen var varje deltagande individ medveten om sin rätt att ändra sitt samtycke och avbryta intervjun, detta innefattar också begränsning vad gäller användandet av de svar som individen i fråga gett innan samtycket drogs tillbaka. Med vetskap kring detta var det ingen av deltagarna som valde att dra sig ur eller begränsa användandet av den information som givits. Enligt forskningsetiska regler gällande insamling och förvaring av data har detta skett enligt de rekommendationer och regelverk som finns. Datainsamling skedde i enlighet med enbart studiens syfte, samt på ett ärligt och lagenligt sätt, för vidare forskningssammanhang tills dess att den enligt lag bör raderas. Den insamlade datan förvaras på ett säkert sätt på en lösenordsskyddad hårddisk och all datainsamling som producerats har anonymiserats (Denscombe, 2017).

(25)

4. Resultat, analys och teoretisk tolkning

I detta kapitel redogörs för det resultat som studien har genererat. Parallellt med presentationen av resultatet går den analys som vi har gjort och tolkat med utgångspunkt i empiri och teoretisk referensram. I tabell 1 redogörs för informanternas fördelning mellan avdelningarna. För att enklare återge informanternas upplevelser i relation till teorin kommer de fortsättningsvis att beskrivas enligt nedan angivna förkortningar.

Tabell 1. Informanter samt fortsättningsvis angivna förkortningar

Studien genomfördes med hjälp av grundad teori, vilket betyder att med utgångspunkt i empiri och med hjälp av befintlig teori finna komponenter som ämnar fylla ett kunskapsgap. Grundad teori, precis som namnet beskriver, grundar sig i den empiri som forskaren får tillgång till under datainsamlingsfasen. Utifrån empirin genomförs en analys som fortlöper och utvecklas under hela forskningsprocessen, vilket i sin tur ger ett analysarbete som startar redan vid första intervjutillfället. Med andra ord är det empirin som lägger en grund för studien, inte teorin.

25 K1 Teamledare Kundtjänst K2 Teamledare Kundtjänst K3 Teamledare Kundtjänst K4 Teamledare Kundtjänst F1 Teamledare Försäljning F2 Teamledare Försäljning F3 Teamledare Försäljning F4 Teamledare Försäljning

(26)

Studien ämnar att undersöka hur teamledare förhållit sig till den plötsliga övergång till hemifrån-arbete som covid-19-pandemin medfört. För att undersöka detta genomfördes semistrukturerade intervjuer av en homogen grupp av teamledare på ​Företaget​, teamledarna kommer från två olika avdelningar - försäljning och

kundtjänst.

Redan efter första intervjun uppdagades en del komponenter som går att återfinna i tidigare forskning vad gäller virtuella effektiva team och virtuellt effektivt ledarskap. Allt eftersom intervjuerna genomfördes blev det tydligt hur teamledarna och organisationens praktiska förhållningssätt var väl integrerade i beforskade metoder och teorier för virtuellt effektivt arbete. Studien ämnade dock inte endast att undersöka likheter mellan empiri och befintlig vetenskaplig teori, utan även de icke beforskade skillnader som utmärker sig i den aktuella situation som organisationens teamledare, och teamledare runt omkring i Sverige befinner sig i. Trots att likheterna i tidigare forskning var många gav teamledarna en för forskarna intressant insyn i en del nyckelkomponenter specifika för rådande situation.

Aldrig tidigare har företag i hela landet mött en liknande organisatorisk utmaning som den som covid-19-pandemin bidragit till. Hela eller delar av organisationer har flyttats till virtuella kontor och utmaningarna är många. Nedan presenteras en del upplevelser och citat från informanter som kopplas an till både avsaknaden av och redan befintlig teori.

Informanterna var alla enade om att teknik, engagemang och stöd från organisationen var några av de

förutsättningar som krävdes för att upprätthålla ett effektivt arbete vid det plötsliga skiftet till hemifrån-arbete. Informant K1 säger:

“För mig var det bara att agera snabbt, beställningar till IT för vilken utrustning som behövdes och det levererades inom en timme vilket var grymt, i övrigt har det väl varit mer en

sociodynamisk förändring snarare än teknisk.”

Teknik ses ofta vara den enda variabeln för effektivt virtuellt arbete men Pullan (2016) menar att den egentligen endast är en möjliggörare. Enligt modellen i Pullans bok är teknik något som återfinns i ett av de yttre lager av modellen snarare än kärnan av modellen och det är kärnan som enligt Pullan som utgör de viktigaste komponenterna.Trots detta har en del av informanterna stött på både tekniska problem och avsaknaden av kompetens kring den teknik som har behövt användas, något som lett till att de istället uteblir från de konversationerna och vänder sig till andra former av kommunikation än resten av gruppen. Informant K3 beskriver sin upplevelse:

​Jag är ingen teknikens under, och det har jag fått mycket hjälp med, men jag känner också en skillnad med de yngre som är med på hur det går till från början och de som är lite äldre som

haft de lite tuffare med tekniken och möten och videos och så.​De som har egna laptops har det

(27)

inte varit några problem för, men de som behövt låna stationära datorer eller behövt hjälp för att koppla upp sig till till exempel gruppmöten eller feedbackmöten som nu sker virtuellt har haft lite problem med att de inte riktigt reder ut det och det har ju lett till att vi istället tar sånt per telefon med dom.”

Skapandet av effektiva virtuella team förutsätter bland annat, enligt Wheelan (2010), att organisationen har tillgång till lämplig teknik samt att teamet har en klar och etablerad målbild och vision. Utöver detta lägger Wheelan (2010) vikt vid den tid, engagemang och stöd från organisationen som krävs för att upprätthålla höga prestationer även virtuellt. Det tekniska stöd organisationen har bidragit med har med andra ord varit viktig, men teamledare K1 har upplevt en press vad gäller att säkerställa ergonomin hos sina teammedlemmar även om arbetet sker hemifrån. Informant K1 nämner:

​Jag har säkerställt vad för stol mina teammedlemmar sitter på, vilken belysning och teknik dom har för att se till att arbetet sker ergonomiskt. Har någon haft sämre förutsättningar, då har jag sett till att det skickas hem till dem eller också bett dom köpa själva och sedan skicka kvittot, jag tar ansvar för arbetsmiljön hemma så de inte bara känner att de lämnas hemma där miljön kan variera från individ till individ och vara väldigt olik kontorsmiljön.”

Informant K1 lägger vikt vid att ansvara för sina teammedlemmar och menar på att genom sitt

tillvägagångssätt säkerställer hen att medlemmarna känner sig trygga och omhändertagna i den oro och ovisshet som kan komma att uppstå vid förändring. Ansvaret en arbetsgivare har för ergonomi återfinns i Arbetsmiljölagen (Arbetsmiljöverket). Vad gäller trygghet och hantering av oro och ovisshet i aktuell samhällssituation återfinns likheter i K3s tillvägagångssätt i en högst aktuell artikel skriven av professor June West (2020). West menar att det är viktigt för ledare att kunna anpassa sig till alla sina teammedlemmar eftersom hanteringen av plötsliga förändringar, som bidrar till oro och ovisshet, är högst individuell och att en del individer kan komma att behöva olika sorters stöd samt olika mycket stöd. West (2020) betonar att även de organisatoriska kommunikationsrutinerna såsom mail, telefonsamtal eller andra plattformar kan komma att behöva anpassas och utökas utifrån det virtuella arbetet, men även utifrån individanpassad stöttning. Informant K4 beskriver sin upplevelse som följande:

​I början när det plingade i telefonen från alla dessa olika kanaler, teams, mail, telefonsamtal så var det lite överväldigande och jag undrade ‘hur ska detta gå?’, men det tog en månad ungefär sen hittade man balansen. Visst är det fortfarande en del som kan bli lite desperata ibland och på skämt säga ‘När kommer du komma tillbaka då…’ men det är ofta med ett leende på läpparna.” Vidare beskriver K2:

(28)

​I mitt team har vi väldigt mycket öppenhet och ärlighet och det är något som jag ofta pratar om, dagligen. Ännu mer viktigt är det nu när jag är hemma, att man fångar upp när man loggar på på morgonen, hur måendet är och så. För mig är det en viktig del att ta kontakt dagligen, även om det bara är små meningar som hur är läget idag och så och de har blivit uppskattat av alla.”

Förutsättningar för effektivt arbete i team är bland annat en del av de komponenter som återfinns både i tidigare forskning samt i informanternas svar, såsom vikten av transparens och kommunikation. Detta ligger i linje med vad Pullan (2016) nämner kring förutsättningar för en skicklig virtuell ledare: kommunikation, förtroende och medvetenhet. Vidare beskriver Kirkman och Harris (2017) hur den virtuella ledaren möter en del andra svårigheter än den som leder på en fysisk arbetsplats. Informant K1 är ett av nytillskotten på företaget och har flera medarbetare i sitt team som hen ännu inte har träffat fysiskt, vilket enligt Kirkman och Harris (2017) kan innebära en del relationsbaserade hinder redan innan gruppen tar sig an sin uppgift. De menar att det föreligger en balansgång för den virtuella ledaren att hålla kontakt med sina teammedlemmar för att till exempel upprätthålla engagemang och motivation. Informant K1 beskriver sitt tillvägagångssätt:

​Jag introducerades för hälften av teamet på plats och hälften av teamet online. För att underlätta för fortsatt arbete frigjorde jag tid i schemat för några av dessa medarbetare för ett faktiskt fysiskt möte där vi kunde få ett ansikte, lära känna varandra. Alla medarbetare fick frågan och de som kände sig bekväma med att ses fick göra det, vi gick på en promenad och pratade. Det var viktigt för mig som ledare för jag tror att människor läser av varandra bättre än vad man gör digitalt, och jag är väldigt noga med samhörighet i mina team.”

Att etablera en identitet som virtuell grupp kan vara utmanande. Edwards och J.R Wilsons (2016) modell beskrivs som “managing virtual teams” där författarna använder orden ​sharing, caring och daring​ som samlingsord för de processer som virtuella team genomgår vid virtuellt identitetsskapande och bibehållande. Edwards och J.R Wilsons (2016) modell bygger på teamets virtuella etablering, utveckling och

sammanhållning vilket sedan fortsätter utvecklas i en loop. Informant K1, som är ny på sin arbetsplats, beskriver hur samhörighet och integration underlättats genom ett fysiskt möte. Vidare beskriver informant K1 hur hen gått tillväga för det fortsatta arbetet med samhörighet i sitt team.

​Jag tycker det är viktigt med kommunikation och just nu tycker jag personligen att det är svårt att hålla den vardagliga tonen man får på kontoret vanligtvis, man får inga moment under dagen som är viktiga rent socialt. Jag har därför utvecklat check-ins 10-15 minuter per dag med alla mina anställda, och [jag] för ett excel ark med personliga anteckningar om varje person för att få till den sociala delen som man missar annars, den är viktig för samhörigheten och

personligheten tycker jag, och viktig för mig som ledare.”

(29)

Vad som beskrivs här går i linje med vad Schmidt (2014) beskriver som tillvägagångssätt för att fördjupa den individuella kontakten med sina teammedlemmar, till exempel genom att öka den personliga och informella kontakten med varje specifik person. Han menar på att teamledare som lägger tid på och uppmuntrar till personliga anekdoter och historier eller information knyter an till sina teammedlemmar och lär känna varandra på ett sätt som annars görs vid till exempel kaffemaskinen på kontoret. Den sociala aspekten ersätts helt enkelt av ett, för ledaren, större ansvar att upprätthålla den sociala balansen trots avsaknaden av fysiska och sociala sammanhang. Dessa sociala sammanhang är något som varje informant beskriver som en stor, eller också den största, utmaningen vad gäller det plötsliga skiftet till hemifrån-arbete. En del beskriver det som en känsla av att vilja klättra på väggarna när man är hemma och inte går iväg till jobbet och en del beskriver det som personlig oro för rådande situation i samband med svårigheter att finna rutiner och fokus på uppgiften. Dessa komponenter återfinns i en del tidigare forskning såsom en studie genomförd av Bloom et al. (2013),

Choudhury et al. (2019) som beskriver svårigheter i separera på när fritid tar vid och arbetstid slutar. Informant F2 säger:

​Den största utmaningen är att planera sin dag och inte glömma bort sig själv, när jobbet slutar och börjar. Jag försöker ha och också uppmuntra andra att ha samma rutiner hemma som på jobbet. Jag går upp, har mina morgonrutiner, sätter på mig kläder och ‘går till jobbet’ det vill säga kopplar upp mig. Jag försöker också inspirera mitt team till att ta promenader, göra olika övningar som att vifta med med händerna, lyfta på armarna och så att kroppen får jobba lite, likt raster på arbetsplatsen, det tror jag är viktigt”

Pullan (2016) lägger stor vikt vid den mänskliga faktorn i virtuellt ledarskap, hon menar att för att effektivt leda andra behöver man vara medveten om sina styrkor och svagheter för att kunna använda dem på ett effektivt sätt. Hon menar att virtuellt arbete handlar om att engagera människor att arbeta tillsammans, vilket bygger på en gemensam vision om att tillsammans klarar man allt.

Informant K2 säger:

​Man får inte glömma att vi är människor, även om vi utför ett arbete, vi försöker hela tiden jobba med att hitta en trevlig dynamik. Vi har sett att vi har öppna möten via ett virtuellt fikarum under rasten, då sitter man där och fikar och pratar, så man försöker hitta sin egen väg och prova sig fram eftersom detta är nytt för oss alla. Vi har även skapat en grupp för återkoppling och feedback där man får möjlighet att få stöd och berätta, diskutera eller dela med sig av till exempel ett bra eller ett mindre bra kundmöte”.

Trots att remote work enligt några studier är direkt kopplat till ökad produktivitet med stöd för ökad lönsamhet tillkommer en del andra aspekter kring remote work såsom ensamhet och isolering. I samband med

Figure

Figur 1 ​ . Situationsanpassat ledarskap SLII
Figur 2 ​ . Managing a virtual team
Figur 3 ​ . Virtuell ledarskapsmodell
Tabell 1. ​   Informanter samt fortsättningsvis angivna förkortningar

References

Related documents

De som tillhörde eller ansåg sig tillhöra någon riskgrupp för covid-19 hade även högre orosgrad över att smittas av covid-19 på sin arbetsplats till följd av;

fritidshemmet som helhet eller som ansvarig över Måns skolgång. Fanns det ett rätt val? Jag vill därför rikta ett första fokus i min uppsats mot hur min praktiska- erfarenhet

Alla dessa delars bedömningar vägdes sedan ihop till en helhet där granskarna bedömde om studien hade en låg, medelhög eller hög risk för bias.. 4.5.1

De beskriver också den huvudsakliga skillnaden mellan svenska specialpedagoger och speciallärare med att specialpedagogen beskrivs ha en mer övergripande roll i att handleda

Li-jonbatterier förväntas dock inte kunna utvecklas i tillräckligt hög grad för att kunna användas i framtida större elflyg (Schäfer, et al., 2019; Gnadt, et al., 2018);

Lake emissions have typically been estimated indirectly from concentration measurements rather than determined from direct flux measurements (Battin et al., 2009; Cole

Illamående bedömdes med NRS-skala I-10 Urval: 340 gravida (graviditetsvecka>37) kvinnor, ASA I-II som inkommer till sjukhus för igångsättning eller nyligen påbörjat

Ifall ledningsgruppens medlemmar får större förståelse för varandra genom informella möten skulle detta kunna leda till förbättringar inom ett annat område som