Lean Management 180529

1

Lean Management

7,5 högskolepoäng

Provmoment: Tentamen

Ladokkod: A174TG V18-4

Tentamen ges för: TGIEA16h Bygg Maskin, TGIEO16h, TGIEL16h

Namn: (Ifylles av student) Personnummer: (Ifylles av student) Tentamensdatum: 180529 Tid: 14.00-18.00 Hjälpmedel: Miniräknare

Totalt antal poäng på tentamen: 50 poäng För att få respektive betyg krävs:

3 – 20 poäng 4 – 30 poäng 5 – 40 poäng

Allmänna anvisningar:

Rättningstiden är i normalfall tre veckor, annars är det detta datum som gäller: Viktigt! Glöm inte att skriva namn på alla blad du lämnar in.

Lycka till! Ansvarig lärare: Telefonnummer:

2

Tentamen i Lean Management för

TGIEA16h Bygg Maskin, TGIEO16h,

TGIEL16h

29 maj 2013 kl. 14.00 - 18.00.

Tillåtna hjälpmedel: Räknedosa

Anvisningar: Svar skall alltid åtföljas av motiveringar.

Glöm inte att lämna in de sidor av tesen där du gjort markeringar i figurer eller andra noteringar.

Notera att uppgifterna inte är ordnade efter ökande svårighetsgrad.

Betygsgränser: 3: ≥ 20 poäng 4: ≥ 30 poäng 5: ≥ 40 poäng

Borås den 22 Maj 2018

3

1. SMED (5p)

Ett förtag har en stansmaskin. Man räknar schabolmmässigt med en omställning

på 50 min. Gör en analys enligt SMED med avseende på yttre och inre

omställningstid. Föreslå åtgärder och beräkna vad detta skulle kunna innebära

innbära i besparing.

Maskintiden kostar 550 SEK/h och en stansoperatör kostar 195 sek/h

Moment Tid (min)

1 Uppstart 5 2 Fixtur 1 demontering 5 3 Fixtur 2 framtagning 7 4 Fixtur 2 montering 3 5 Kontroll 5 6 Ladda programvara 4 7 Kör förstabit 8 8 Mät förstabit 4 9 Transport fixtur 1 5 10 Start -

2. Gästföreläsare (4p)

Vilka är enligt Margareta de största riskerna för ett misslyckat Lean införande? b Fredrik Larsson

Fredrik beskrev en hirarki där olika kategorier hade olika ansvar i fråga om förbättringsarbete. Förklara hur dom jobbar på SÄS.

3. Allmäna frågor om Lean (4p)

a) I vilket Leansammanhang kan man använda ett spagettidiagram och varför? b) Hur används ett fiskbensdiagram i Lean och varför?

4. The Toyota Way (5p)

Toyota Production System beskrivs ofta i form av ett “tempel” med ord och uttryck inskrivna på olika delar av byggnaden. Längst ned i grunden brukar ofta anges de förhållningssätt som Toyota säger sig ha utgått ifrån, benämnda The Toyota Way.

Ange de 5 förhållningssätten i The Toyota Way och beskriv innebörden i dem med max 2-3 meningar per förhållningssätt.

4

5. Värdeflödesanalys (6p)

Du är nyanställd produktionschef på Y Design AB och vill lära dig om

tillverkningsprocessen. Eftersom du kan en del om lean misstänker du att det finns potential i flödet. Du tar papper och penna och börjar till att börja med rita upp

tillverkningsflödet…informationsflödet tänker du ta i nästa vecka. Vad gäller råvarulagret från leverantörerna så kan du konstatera att det är stort nog att räcka i 14 dagar.

Din uppgift är att på ett A4-papper rita upp nuvarande tillstånd med de uppgifter du lyckats samla ihop nedan. Ge förklaringar om inte informationen kan överföras till värdeflödes-ritningen utan vidare. Använd gängse sätt att rita upp din kartläggning. Du skall också göra en beräkning av flödeseffektiviteten i tillverkningen och visa tydligt hur du kommer fram till den. Svara slutligen på: ”Om man vill förbättra, nämn åtminstone 2 saker som vore bra att utreda och eventuellt genomföra!”

Det finns 4 processer i flödet: tillverkning, ytbehandling, sammansättning samt packning/sändning. Alla arbetsordrar går igenom de 4 processerna.

Vid en rundvandring observerar du att:

- det ligger 2 produkter mellan Tillverka och Ytbehandla - det ligger 7 produkter mellan Sammansätta och Packa/Sänd

Du pratar lite med medarbetarna vid de olika processerna och lär dig att:

- i Tillverka jobbar man 2 man, i Ytbehandla och Sammansätta 3 man och i Packa/Sända 1 man

- cykeltiden (= värdehöjande tid i dessa processer) varierar lite mellan varianterna men är i genomsnitt 0,8 dagar i Tillverka, 0,3 dagar i Ytbehandla men torktiden gör att den totala tiden ändå blir 1 dag samt 1 dag i Sammansätta liksom i Packa/Sänd. Ledtiden genom själva

processtegen är så pass lång så du beslutar dig för att ta hänsyn till den när du senare skall addera ihop ledtiden för hela flödet.

- ställtiden i de tre första stegen är 10 minuter men i Packa/Sänd finns ingen ställtid

På ordermottagningen får du höra att kunderna (byggentreprenörer) i snitt kommer in med 1 order per dag och förväntar sig en ledtid på max 2 veckor.

skäl till detta beteende som ju till en början kan verka lite bakvänt? Ange minst 3 skäl (med motivering!).

5

6. Just-In-Time (6p)

Just-In-Time är en av Toyotas två huvudprinciper (den andra är Jidoka) och representeras av väggarna i tempelbygget.

JIT består i sin tur av tre underprinciper nämligen takt, kontinuerligt flöde och dragande system.

En orderflöde ser förenklat ut som följer:

Process 1: bemannas av 2 personer under 6 timmar per dag. Process 2: bemannas av 1 person under 8 timmar per dag.

Process 3: bemannas av 4 personer under 2 timmar per dag. Process 3 överlämnar ordrarna till Leveransavdelningen.

Alla ordrar skall passera de tre processerna i tur och ordning. Man arbetar i processerna 5 dagar per vecka och en mätning visar att flödet behöver klara av 84 ordrar per vecka.

a) Vad blir takttiden för respektive process? (2p)

b) Om vi utgår från att arbetsinnehållet och resurserna på stationerna är balanserade för att klara taktiden, vad blir ledtiden för en order i processen om:

- överlämning mellan processerna sker vid dagens slut? (1p) - om kontinuerligt flöde skulle kunna genomföras? (1p)

c) Vad är syftet med ett dragande system och hur skulle man kunna applicera ett dragande system i ett sådant här orderflöde? (2p)

7. Isbergsmodellen (4p)

Ovanstående figur illustrerar Peter Hines s.k. isbergsmodell som numera ofta dyker upp i de sammanhang man tar upp lean. Förklara kort vad modellen innebär.

6

8. Ledar-slöserier (4p)

Slöserier är ett vanligt begrepp inom lean. Muda, muri och mura är benämningar på olika slags slöseri-typer vad gäller aktiviteter. Beroende på om aktiviteter är värde-adderande eller slöserier brukar man ofta färga den gröna, gula eller röda.

Bob Emiliani har en parallell beskrivning av slöserier i ledarskap. Redogör för hur den modellen ser ut och ge exempel på olika typer av beteenden i modellen.

9. Kapacitetsstyrning

”Variation är vår värsta fiende” uttrycks ibland inom produktion. Detsamma gäller

naturligtvis tjänstesektorn men där måste vi i ännu högre grad lära oss hantera den eftersom variation är ett naturligt inslag så fort människor är inblandade som leverantörer eller kunder.

a) Rita upp medelkö som funktion av utnyttjandegrad av resurserna. Rita dels en kurva för en process som har stor variation och dels en kurva för en process som har lite variation. (2p)

b) Beskriv i ord och genom att markera i grafen ovan vad som händer (2p): - med medelkön om man lyckas minska variationen från ”stor” till ”liten” - med medelkön om man vid stor variation ökar resurserna

c) På vilka tre sätt kan vi enligt Kingman buffra variation? (1p)

d) Vad skiljer oftast produktion från tjänstesektorn gällande hur man kan buffra variation? (1p)

10. Toyota

Inom det som brukar benämnas Toyota Kata spelar ”nästaläge” eller ”nästa måltillstånd” en viktig roll.

a) Beskriv vad ”nästaläge” eller ”nästa måltillstånd” spelar för roll i förbättringsarbetet. Sätt in det i sitt sammanhang på ett sätt så att en läsare som inget vet om systematiskt förbättringsarbete ändå kan förstå. Skapa ett eget exempel som visar hur ”nästaläge” används. Max en A4. (3p)

”Coachningskatan” är ett uttryck för dialogen mellan mentor och adept på Toyota. b) Vad är mentorns primära roll i samspelet med adepten? Vad är det mentorn vill

åstadkomma? (2p)

c) Vilka är de typiska frågorna mentorn ställer vid avstämningstillfällen med adepten som jobbar med en förbättring? (1p)