MÄLARDALENS HÖGSKOLA
AKADEMIN FÖR INNOVATION, DESIGN OCH TEKNIK
KANDIDATUPPSATS I INNOVATIONSTEKNIK, VT 17
HANDLEDARE: BENGT KÖPING OLSSON EXAMINATOR: TOMAS BACKSTRÖM
EN FÖRNYELSERESA
MOT ETT INNOVATIVT
ORGANISATIONSKLIMAT
FÖRFATTARE: MARIANNE DAHLQVIST OCH FRIDA ZETTERLUND
EN STUDIE OM ORGANISATIONSFÖRÄNDRING
OCH MÅLUPPFYLLELSE NÄR LEDINGEN STÅR
FÖR ”VAD” OCH MEDARBETARNA FÖR ”HUR”
SAMMANFATTNING
Datum: 2017-‐02-‐07
Nivå: Examensprojekt i innovationsteknik
Institution: Akademin för innovation, design och teknik, IDT Examinator: Tomas Backström
Handledare: Bengt Köping Olsson
Författare: Marianne Dahlqvist och Frida Zetterlund
Titel: ”En Förnyelseresa mot ett innovativt organisationsklimat”
Syfte: Syftet med studien är att ur ett medarbetarperspektiv undersöka organisationsklimatet på AF
(Arbetsförmedlingen) södra Västmanland (Köping, Arboga, Kungsör). Studiens resultat kommer att innehålla innovationsfrämjande förbättringsförslag med avsikt att lyfta medarbetares behov inom Förnyelseresans område Självledarskap och kultur. AF södra Västmanland har därefter möjligheten att använda förbättringsförslagen som kompletterande underlag för att nå sina uppsatta mål inom det nämnda området.
Forskningsfråga: Vilka förändringar ur ett medarbetarperspektiv kan AF södra Västmanland
genomföra i syfte att hantera Förnyelseresans mål inom kategorin Självledarskap och kultur för att främja ett innovativt organisationsklimat?
Avgränsning: Författarna avgränsar studien till den explicita och synliga delen av
organisationsklimatet hos AF södra Västmanland. Studiens huvudsakliga fokus läggs vid att undersöka medarbetares åsikter, tankar och idéer om ämnet och låta dem tillskriva sin omgivning och sitt synsätt.
Metod: Studien utformas som en fallstudie och utgår från en kvalitativ forskningsstrategi och ett
induktivt synsätt med öppenhet för tolkning. Studiens empiriska data har samlats in från semistrukturerade och kvalitativa intervjuer med medarbetare från AF södra Västmanland. Interaktion med kontaktpersoner inom organisationen och observationer från en workshop bidrog även till det empiriska materialet.
Resultat och slutsats: Studiens resultat visar att AF södra Västmanland kan genomföra ett antal
förändringar och implementera motsvarande förbättringar framtagna med hjälp av medarbetarna i organisationen för att förändra organisationsklimatet och bemöta Förnyelseresans mål. Författarna drar slutsatsen att stor arbetsbelastning i kombination med tidsbrist påverkar organisationsklimatet och innovationsförmågan negativt. Framtagna förbättringsförslag berör teman som inkluderande klimat, öppenhet och tid för kreativitet.
Nyckelord: Förändringsarbete, Organisationsklimat, Förbättringsförslag, Innovation, Idéimplementering, Tvåhändighet, Ambidextriösa Organisationer
ABSTRACT
Date: 2017-‐02-‐07
Level: Bachelor thesis in Innovation technology
Institution: The academy for Innovation, Design and Technology, IDT Examiner: Tomas Backström
Supervisor: Bengt Köping Olsson
Authors: Marianne Dahlqvist och Frida Zetterlund
Title: ”En Förnyelseresa mot ett innovativt organisationsklimat”
Purpose: The purpose of the study is that from an employee perspective examine the organizational
climate of AF (Arbetsförmedlingen) södra Västmanland (Köping, Arboga, Kungsör). The results will include innovation improvement proposals, which are intended to raise employees needs in the project Förnyelseresan (translated to “A travel of change towards an innovative organizational climate”) within the area Self-‐leadership and culture. Hence AF södra Västmanland has got the possibility to use the improvement proposals as complementary basis to achieve their goals within the mentioned area.
Research question: Which changes, from an employee perspective, may AF södra Västmanland
implement with the purpose of managing Förnyelseresan’s category Self-‐leadership and culture in order to promote an innovative organizational climate?
Limitations: The authors limit the study to investigate the pronounced and visible part of the
organizational climate of AF södra Västmanland. The study's main focus is to investigate the opinions, thoughts and ideas of their employees concerning the topic and to allow them to provide their approach of the organizational environment.
Method: The main focus field of the study is designed as a case study, based on a qualitative
research, which includes an inductive approach and openness to interpretation. The study's empirical data is collected from semi-‐structured interviews with employees from AF södra Västmanland, observations from a workshop and interaction with contacts within the organization.
Results and conclusions: The results of the study show that AF södra Västmanland needs to do
several changes and implement corresponding improvements with the help of the employees in order to change the organizational climate aiming to respond to the targets of Förnyelseresan. The conclusion is that workload combined with lack of time does affect the organizational climate and the capacity to innovate negatively. The improvement proposals involve themes including climate, transparency and time for creativity.
Keywords: Organizational Change, Organizational Climate, Improvement Proposals, Innovation, Idea
implementation, Ambidextrous Organizations
FÖRORD
Vi vill med några rader uppmärksamma de personer som på olika sätt bidragit till att göra den här studien genomförbar. Inledningsvis vill vi tacka vår handledare Bengt Köping Olsson som väglett och följt oss genom hela processen. Ett stort tack riktas till AF södra Västmanland för en gedigen samverkansprocess och ett öppet förhållningssätt till oss studenter. Tack till de medarbetare som på olika sätt bidragit till studiens resultat. Vi vill också tacka två personer på AF södra Västmanland som stöttat oss, svarat på frågor och bistått med material till studien: Robin Sandberg och Carl Axelson. Utan ovan nämnda parter hade inte det här examensarbetet haft samma förutsättningar att bli så spännande och lärorikt.
Vi vill även ta tillfället i akt att tacka varandra för ett framgångsrikt samarbete. Studien har präglats lika mycket av hårt slit som av glädje, då vi ständigt motiverat varandra, alltid blickat framåt och inte minst delat många härliga skratt tillsammans. I och med arbetet med studien har vi författare genomgått en egen inre Förnyelseresa på så sätt att vi tagit med oss många nya kunskaper och erfarenheter från det här projektet till framtida utmaningar.
Tack för ordet. Ett sista tack riktas till von Fritzell, för det ständigt inspirerande tålamodet.
Eskilstuna 7 februari 2017 – Marianne Dahlqvist och Frida Zetterlund
Innehållsförteckning
BAKGRUND ... 1
ARBETSFÖRMEDLINGENS FÖRNYELSERESA ... 1
PROJEKTBESKRIVNING ... 3
PROBLEMATISERING ... 4
SYFTE ... 4
INNOVATIONSBIDRAG ... 5
AVGRÄNSNING ... 5
METOD ... 6
DESIGN AV FALLSTUDIE ... 6 INSAMLING AV DATA ... 6 VAL AV RESPONDENTER ... 7 INTERVJUGUIDE ... 7GENOMFÖRANDE OCH SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER ... 8
METOD WORKSHOP ... 8
STUDIENS TROVÄRDIGHET ... 9
METODDISKUSSION ... 9
TEORETISK REFERENSRAM ... 11
ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSKLIMAT ... 11
ORGANISATIONSKULTURELLA ASPEKTER OCH VÄRDERINGAR ... 11
LEDARSKAP OCH BESLUTSFATTANDE I ORGANISATIONER ... 12
INNOVATION, IDÈER OCH RISKTAGANDE ... 13
LEDARSKAP OCH INNOVATION I ORGANISATIONER ... 14
ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR OCH KOMMUNIKATION ... 15
MÄNSKLIGA RESURSER ... 17
KOMPLEXITET OCH TVÅHÄNDIGHET ... 17
EMPIRIAVSNITT ... 19
ARBETSFÖRMEDLINGENS ORGANISATION ... 19
ARBETSFÖRMEDLINGEN ORGANISATIONSSCHEMA ... 20
AF SÖDRA VÄSTMANLAND ... 20
AF SÖDRA VÄSTMANLAND ORGANISATIONSSCHEMA ... 21
INTERVJUER OCH RESPONDENTER ... 21
ORGANISATIONSKULTURELLA ASPEKTER OCH VÄRDERINGAR ... 22
LEDARSKAP OCH BESLUTSFATTANDE I ORGANISATIONER ... 23
INNOVATION, IDÈER OCH RISKTAGANDE ... 24
LEDARSKAP OCH INNOVATION I ORGANISATIONER ... 25
ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR OCH KOMMUNIKATION ... 26
MÄNSKLIGA RESURSER ... 28
KOMPLEXITET/TVÅHÄNDIGHET ... 29
WORKSHOPMATERIAL ... 29
ANALYSAVSNITT ... 31
ORGANISATIONSKULTURELLA ASPEKTER OCH VÄRDERINGAR ... 31
LEDARSKAP OCH BESLUTSFATTANDE I ORGANISATIONER ... 33
INNOVATION, IDÈER OCH RISKTAGANDE ... 34
LEDARSKAP OCH INNOVATION I ORGANISATIONER ... 35
ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR OCH KOMMUNIKATION ... 36
MÄNSKLIGA RESURSER ... 38
KOMPLEXITET OCH TVÅHÄNDIGHET ... 39
OBSERVATIONER AV WORKSHOP ... 40 DISKUSSION ... 40
SLUTSATS ... 44
FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG ... 45
FRAMTIDA FORSKNING ... 50
1
BAKGRUND
Organisationskultur är ett komplext område som innefattar allt från organisationen i frågas grundläggande värderingar och medarbetaridentitet till risktolerans och betoning av mål. Organisationskultur berör en rad områden avseende kultur, värderingar och klimat. Det problematiska med att se över och försöka förändra organisationskulturen i en organisation är att framgångsrikt etablera en ny gemensam kultur som sträcker sig över hela organisationen. Organisationsklimatet tillhör den del av organisationskulturen där atmosfär, normer, arbetsmiljö och umgängesformer på arbetsplatsen inkluderas. Organisationsklimat beskrivs som ett yttre uttryck för organisationskultur, där förändring är lättare att genomföra då den sker på ytan. Det förekommer att organisationer försöker förändra sitt organisationsklimat genom exempelvis kvalitetsförbättring, serviceutveckling, medarbetarsamtal och målsättning. (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 357-‐363) Enligt Hsu och Fan (2010, s. 378) kan sociala miljöfaktorer inom organisationen i form av exempelvis arbetsstöd, tillräckliga resurser och uppmuntran påverka organisationsklimatet. Dessa förhållanden kan ha inverkan på de anställdas motivationskraft, vilket i sin tur kan påverka deras kreativitet. Organisationsklimatet uppfattas innehålla regelbundna attityder och beteenden som formar verksamheten i organisationen. Studier visar att människor som känner en positiv samhörighet till andra människor är mer benägna till kreativ problemlösning. Kreativitet beskrivs i många sammanhang som en förutsättning för innovation och forskning påvisar även att vissa förutsättningar kan möjliggöra högre nivåer för kreativitet och bättre innovationsresultat. (Isaksen & Ekvall, 2010, s. 74-‐76) Utifrån detta går det att se ett positivt samband mellan människors samhörighet till andra människor och människors kreativa förmåga kopplat till innovation. Dessa faktorer kan enligt föregående exempel påverka organisationers organisationsklimat i teorin. Med studien vill författarna undersöka hur faktorerna påverkar organisationsklimatet i praktiken.
Författarna vill undersöka hur en organisation genom ett utvecklat fokus på innovation kan påverka det rådande organisationsklimatet positivt. AF (Arbetsförmedlingen) södra Västmanland tillhör en organisation som de närmaste åren går igenom stora förändringar i och med projektet Förnyelseresan. Författarna vill undersöka nuläget i AF södra Västmanlands organisation och därefter redovisa förslag på hur organisationen kan genomföra innovationsfrämjande förbättringar för att påverka organisationsklimatet och samtidigt bemöta organisationens nationella mål på lokal nivå.
ARBETSFÖRMEDLINGENS FÖRNYELSERESA
Förnyelseresan, ett projekt som genomsyrar Arbetsförmedlingens organisation och sträcker sig från år 2016 till år 2021, baseras på mål uppsatta av regeringen och berör en rad olika ämnesområden. Dessa mål är således direktiv som alla Arbetsförmedlingens kontor i hela Sverige ska sträva efter att uppnå. Hur målen ska uppnås, det är däremot upp till varje enskilt kontor runt om i landet. Arbetsförmedlingens organisationsförändring kan beskrivas som reaktiv, vilket innebär
2 att förändringen reagerar på yttre tryck och sker inom befintliga ramar (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 372). Detta då det står klart när Arbetsförmedlingens Förnyelseresa på nationell nivå ska genomföras. Det är däremot svårare att svara på hur det faktiskt kommer att se ut på Arbetsförmedlingens alla arbetsplatser under och efter projektet. (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 14 oktober 2016).
Förnyelseresans syfte är att fram till år 2021 öka kund-‐ och samhällsnyttan för Arbetsförmedlingen genom omfattande organisatoriska förändringar inom organisationen. Det kommer att innebära stora förändringar inom organisationen gällande digitaliseringens utformning men också gällande metoder och förhållningssätt. Inför Förnyelseresan står Arbetsförmedlingen med en svag gemensam kultur och uppfattas utifrån som en kontrollmyndighet. Arbetsförmedlingen har bland annat som en del av Förnyelseresan fått nya förutsättningar, en ny värdegrund och en ny ledningsfilosofi till hjälp att för att kunna nå målen och visionen till år 2021. (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 14 oktober 2016)
Med studien vill författarna besvara hur organisationens organisationsklimat kan förändras utefter Förnyelseresans nationella mål som sträcker sig fram till år 2021. Studien inriktar sig på att bistå med förbättringsförslag kopplade till målen inom området Självledarskap och kultur som lyder:
År 2016
Vårt bemötande utgår från kundens förutsättningar och behov.
Vision, värdegrund och ledningsfilosofi är utgångspunkten för allas agerande – vi hjälper varandra att lyckas.
Vi har väl fungerande former för kompetensutveckling.
År 2017
Vårt goda externa och interna bemötande bidrar till att vi lyckas med vårt uppdrag. Jämställdhet och mångfald präglar vår syn på våra kunder och varandra.
Vi har metoder för att arbeta med ständiga förbättringar i vardagen. Vi har genomfört insatser för fördjupad kompetens
Vi har genomfört kompetenslyftet.
År 2018
Vi attraherar och behåller rätt kompetens.
Självledarskapet är integrerat i det vardagliga arbetet.
De flesta svarar ja på frågan ”jag har en positiv känsla till mitt arbete”.
3
År 2019
Vi befinner oss i en kreativ och lärande kultur och tar personligt ansvar för verksamhetens leveranser.
Vision 2021
Vi gör Sverige rikare genom att få människor och företag att växa.
(Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 14 oktober 2016)
PROJEKTBESKRIVNING
AF (Arbetsförmedlingen) södra Västmanland består av orterna Köping, Arboga, Kungsör, Surahammar och Hallstahammar. I samverkan med AF södra Västmanland har författarna till studien valt att undersöka nuläget på Arbetsförmedlingen i Köping, Arboga och Kungsör, med huvudkontoret placerat i Köping. Författarna syftar till dessa tre orter när “AF södra Västmanland” benämns i studien. När “Arbetsförmedlingen” anges som referens syftar författarna till organisationen i sin helhet.
Projektets utgångspunkt är att se över mål inom kategorin Självledarskap och kultur med inriktning på organisationsklimat och sedan matcha målen med egna förslag på förbättringar. Förbättringsförslagen tas fram av författarna och baseras på etablerad teori samt på AF södra Västmanland medarbetares synpunkter. Studiens teoretiska referensram utgår i hög grad från organisationsteorier och innovationsteorier från bland andra Kaufmann och Kaufmanns (2014), Isaksen och Ekvall (2010) Tidd och Bessant (2013) samt Schein (1993). Direktiven gällande Förnyelseresan kommer uppifrån, vilket författarna vill bemöta med lösningar nedifrån. Detta då författarna vill undersöka om och hur ett medarbetarperspektiv kan påverka organisationsförändring och bidra till att AF södra Västmanland når målen inom området organisationsklimat. Ambitionen är att dessa förslag på förbättringar ska kunna hjälpa AF södra Västmanland att så småningom ta processen vidare. Författarnas delaktighet i projektet sträcker sig från hösten 2016 till våren 2017. Författarna kommer att följa upp AF södra Västmanlands Förnyelseresa genom att kontakta uppdragsgivaren vid slutet av 2017 för att återkoppla till organisationens förändringsarbete. Författarnas förhoppning är att framtagandet av förbättringsförslagen leder till att organisationen tar till sig och utvecklar dem för att nå målen inom ämnesområdet. Slutligen önskar författarna till studien att delvis bidra till att AF södra Västmanland uppnår sitt mål om att få en förändrad organisationskultur, men om inte annat, ge inspiration till ett annorlunda förhållningssätt till förnyelse och innovation.
4
PROBLEMATISERING
Förnyelseresans strategiska målsättning kommer från regeringen men tillvägagångssätt för att nå själva målen och uppfylla kraven ska tas fram på varje enskild arbetsplats (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 14 oktober 2016). Denna paradox skulle kunna resultera i det författarna Marmgren och Ragnarsson (2014, s. 13) kallar “Komplexitetsfällan” som består av att många organisationer har en bild av och strävan mot att kombinera ett effektivt genomförande med komplexa arbetsuppgifter. Detta samtidigt som organisationerna vill fortsätta vara flexibla och villiga att möta oförutsägbara aktiviteter i omgivningen, vilket skapar komplexa problem inom organisationer. (Marmgren & Ragnarsson, 2014, s. 13) Där menar författarna Filippini, Güttel och Nosella (2011, s. 317) att det finns ett alternativ, tvåhändighet, även kallat att en organisation är ambidextriös. Inom ambidextriösa organisationer utvecklas förmågan att effektivt fördjupa kompetens och förmågan att vara flexibel och hitta nya alternativ, samtidigt. Trots de paradoxala och komplexa utmaningar som uppstår när förändring kommer från ledningen och ska bemötas från motsatt riktning enades författarna till studien om att Arbetsförmedlingens organisationsklimat och bemötandet av målen bör formas med hjälp av medarbetarna. Det mynnar ut i att skapa förståelse för att komplicerade saker inte nödvändigtvis behöver vara komplexa och att komplexa saker inte behöver vara komplicerade (Marmgren & Ragnarsson, 2014, s. 14-‐15). Organisationer bör enligt Leonard och Swap (2005) i hög grad vara kreativa, öppna och stimulerande. Många organisationer har förståelse för att kreativitet, öppenhet och innovationskraft hos medarbetare är betydelsefullt. (2005, s. 204-‐205) För att skapa förutsättningar för tvåhändighet och innovation på arbetsplatsen utgår författarna från att det krävs mer än bara förståelse för komplexitet och innovationskraft, då organisationer rimligtvis också borde arbeta aktivt med dessa områden och inkludera medarbetare i det praktiska arbetet, vilket leder fram till studiens frågeställning:
“Vilka förändringar ur ett medarbetarperspektiv kan AF södra Västmanland genomföra i
syfte att hantera Förnyelseresans mål inom kategorin Självledarskap och kultur för att
främja ett innovativt organisationsklimat?”
SYFTE
Syftet med studien är att ur ett medarbetarperspektiv undersöka organisationsklimatet på AF (Arbetsförmedlingen) södra Västmanland (Köping, Arboga, Kungsör). Studiens resultat kommer att innehålla innovationsfrämjande förbättringsförslag med avsikt att öka innovationskraften i AF södra Västmanlands organisation samt lyfta medarbetares behov inom Förnyelseresans område Självledarskap och Kultur. AF södra Västmanland har därefter möjligheten att använda förbättringsförslagen som kompletterande underlag för att nå sina uppsatta mål inom det nämnda området.
5
INNOVATIONSBIDRAG
Författarna har för avsikt att förse AF södra Västmanland med ett innovationsbidrag i form av förslag på förbättringar av organisationsklimatet som kan appliceras på arbetsplatsen och på så vis öka innovationskraften. Resultatet utvecklas i riktning mot att för uppdragsgivaren på lång sikt skapa ett gemensamt organisationsklimat där medarbetarna inkluderas i processen med hjälp av de innovationsfrämjande förbättringsförslag som författarna presenterar.
AVGRÄNSNING
Då såväl Arbetsförmedlingens verksamhet som författarnas övergripande inriktningsområde organisationskultur är omfattande, har författarna valt att göra ett par nödvändiga avgränsningar.
Författarna till studien har valt att fokusera på en mindre del av Arbetsförmedlingen, vilken utgörs av AF södra Västmanland och städerna Köping, Arboga och Kungsör. Författarna avgränsar studien till den explicita delen av organisationsklimatet utifrån ett medarbetarperspektiv, det vill säga att de riktar in sig på den uttalade och synliga delen av organisationsklimatet med hjälp av medarbetarna. Studien kommer således inte att undersöka organisationskulturen i stort hos AF södra Västmanland utan inriktar sig på organisationsklimatet. Det här för att under studien kunna fördjupa sig inom ett område, istället för att ytligt beröra flera områden. Studiens inriktar sig på medarbetares åsikter, tankar och idéer om ämnet och låter dem tillskriva sin omgivning och sitt synsätt.
6
METOD
I metodavsnittet redogörs studiens design av fallstudie, insamling av data, val av respondenter och intervjuguide. Genomförande av intervjuer och sammanställning av intervjuer presenteras och följs av studiens trovärdighet samt metoddiskussion.
DESIGN AV FALLSTUDIE
Fallstudiens design har präglats av den förförståelse som såväl författarna som uppdragsgivaren besitter. Designen har utgått från en kvalitativ och induktiv design med öppenhet för tolkning. Vikt har lagts vid teorier och individuella uppfattningar om den verklighet som undersökningens respondenter befinner sig i. (Bryman, 2011, s. 40-‐41) Det induktiva angreppssättet innebär att studien utgick från insamling av data för att därefter inkludera teorier, till skillnad från ett deduktivt angreppssätt som utgår från teorier i första hand (Bryman, 2011, s. 28). Med det sagt behöver dessa angreppssätt inte utesluta varandra, vilket studien också påvisar. Forskningen har följt de etiska forskningsprinciperna bestående av de fyra kraven för anonymitet, integritet, konfidentialitet och frivillighet (Langemar, 2008, s. 148-‐152). De etiska forskningsprinciperna har tillämpats genom utskick av ett missivbrev (se bilaga 2).
Begrepp som användes vid den kvalitativa forskningsansatsen låg till grund för författarnas design och sågs som ett redskap för studiens genomförande. Det var därför viktigt att varken välja en för allmän eller för snäv formulering av begreppen (Bryman, 2011, s. 349-‐350), varvid författarna genomförde en operationalisering för att ta fram dessa. Kvalitativa studier fokuserar på orden (Bryman, 2011, s. 151, 340) och intresserar sig för respondenternas upplevelser och känslor. Vidare användes kvalitativ forskning då forskningen eftersträvat en flexibilitet genom processen (Langemar, 2008, s. 28). Denna flexibilitet har för författarna inneburit en öppenhet och möjlighet till anpassningar av bland annat mötestider och upplägg. Startpunkten för studien var observationer av en workshop samt ett besök på AF södra Västmanlands kontor i Köping följt av intervjuer som sedan kompletterades eller lades ihop med AF södra Västmanlands workshop-‐ledares insamlade material. Därefter fördes en kontinuerlig kontakt med författarnas kontaktpersoner. Författarna har för sin egen del skrivit en projektdagbok under processen i syfte att notera det dagliga arbetet gällande studien.
INSAMLING AV DATA
Studiens datainsamling bestod av kvalitativa intervjuer med medarbetare från AF södra Västmanland, observationer från en workshop på kontoret i Köping samt möten med kontaktpersoner inom organisationen. Kvalitativa intervjuer är uppbyggda med den form av flexibilitet som författarna eftersträvat och blev därmed studiens huvudsakliga datainsamlingsmetod. Metoden är att föredra när forskarna vill ha möjlighet att komma nära respondenten. Det semistrukturerade tillvägagångssättet som författarna använt har resulterat i att intervjuerna förändrats utifrån vad respondenterna har svarat på frågorna vid intervjutillfällena. Vid
7 datainsamlingen vidhöll författarna den öppenhet för följdfrågor och utsvävningar som metodforskning rekommenderar vid den här typen av datainsamling även om övergripande teman följs (Bryman, 2011, s. 413, 415). Samtliga intervjupersoner erhöll därmed samma intervjufrågor utifrån en intervjuguide som författarna tagit fram.
VAL AV RESPONDENTER
Inom fallstudiens område var valet av respondenter förhållandevis begränsat. Syftet med det urval som gjordes var att rikta sig mot AF södra Västmanlands medarbetare och med hjälp av dem bemöta Förnyelseresans uppsatta mål med innovativa förbättringsförslag kopplade till organisationsklimatet. Det var relevant att hålla sig till just organisationens medarbetare istället för chefer för att på så sätt behålla fokus på studiens syfte. Urvalet grundades på att med hjälp av respondenterna urskilja medarbetarnas tankar och idéer i ämnet. Kontakt togs via inbjudan till intervju kort tid efter den workshop som författarna observerat på kontoret i Köping. Resultatet av kontakten blev fyra individuella intervjuer. Medarbetarnas insikt i organisationen och väl vedertagna innovationsteorier utgjorde tillsammans grunden för att bemöta målbilden. Deltagarna bidrog med relevanta upplysningar för studiens resultat.
INTERVJUGUIDE
I samband med ett besök på AF södra Västmanlands kontor i Köping genomfördes observationer med avsikten att öka förståelsen för respondenternas svar innan intervjuguiden togs fram och intervjuerna ägde rum. Observationerna genomfördes för att underlätta tolkningen såväl som förståelsen för svaren. Andra förberedelser inför intervjuerna, som att ta fram bullerfri miljö samt diktafon ordnades också. Framtagandet av intervjuguiden genomfördes med försiktighet då exempelvis aspekter som påverkandet av respondenternas hälsa, som självkänsla eller upphov till stress, tagits i beaktning enligt Brymans (2011) rekommendationer. Intervjuguiden (se bilaga 1) utformades för att skapa struktur för intervjuaren och samtidigt lämna utrymme för öppenhet och flexibilitet, beroende på respondenternas svar. Ledande samt dubbla frågor uteslöts helt ur intervjuguiden i enlighet med Brymans (2011) rekommendationer. (Bryman, 2011, s. 419-‐420, 132)
Studiens intervjuguide har delvis formats från forskarna Geir och Astrid Kaufmann organisationsteorier. Geir Kaufmann är verksam inom området organisationspsykologi och har tillsammans med Astrid Kaufmann gett ut Psykologi i organisation och ledning där organisationskultur, organisationsklimat och förändringsarbete utgör viktiga områden. Inom dessa områden har forskarna bidragit till denna studie. (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 17-‐19) Intervjuguidens frågor kategoriserades efter teman baserade på Kaufmann och Kaufmanns (2014) fem förutsättningar för en stark kultur och Martins (1992) fyra centrala kärnvärderingar för organisationskultur. Detta med hänsyn till Arbetsförmedlingens mål med Förnyelseresan inom området Självledarskap och Kultur. Författarna har använt följande dimensioner från Kaufmann och Kaufmann (2014, s. 362-‐363) och Martin (1992) till intervjuguiden:
8 • Tydliga normer och värderingar
• Betoning på mänskliga resurser • Karismatiska ledare/hjältar • Ritualer/Ceremonier
• Klara förväntningar om styrning
• Sensitivitet gentemot kunder/klienter och kollegor/medarbetare • Frihet att utveckla nya idéer
• Villighet att ta risker
• Öppenhet beträffande kommunikationsmöjligheter
Följande är exempel på mål inom Självledarskap och kultur från Arbetsförmedlingens Förnyelseresa som inkluderades i intervjuguiden: “Självledarskapet är integrerat i det vardagliga arbetet”, “Vision, värdegrund och ledningsfilosofi är utgångspunkten för allas agerande”. (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 14 oktober 2016)
GENOMFÖRANDE OCH SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER
Fyra intervjuer genomfördes med fyra arbetsförmedlare från AF södra Västmanland. Respondenterna blev erbjudna tillgång till intervjufrågorna innan intervjutillfällena via e-‐mail, för att ge dem en övergripande bild av upplägget. Intervjuerna genomfördes individuellt i en konferenslokal på Arbetsförmedlingen i Köping med en varierad tidslängd på ca 30-‐70 minuter per respondent. Respondenterna erhöll och besvarade samma intervjufrågor men med viss variation på följdfrågorna. Intervjuprocessen behandlades konfidentiellt och information nådde på förhand deltagarna om att deras medverkan var frivillig och att de när som helst fick avbryta sin medverkan. Samtliga respondenter gav sitt medgivande till inspelning av materialet, vilket i sin tur underlättade transkriberingen och efterarbetet. Sammanställningen av det insamlade intervjumaterialet utfördes genom att författarna lyssnade på inspelningarna samt transkriberade materialet. Detta underlättades med hjälp av den intervjuguide som författarna använde. Då respondenterna erhöll samma frågor kunde såväl sammanställning som analys underlättas. Enligt Heritage (1984, s. 238) underlättar även transkribering analysen av vad som sagts då respondenternas svar kan återupprepas efter intervjutillfället och därigenom bearbetas mer noggrant.
METOD WORKSHOP
I början av november 2016 ägde en workshop med medarbetarfokus rum på AF södra Västmanlands kontor i Köping, vilken författarna närvarade och observerade. Deltagarna hade på förhand blivit informerade av sin workshopledare om att två studenter skulle komma för att observera workshopen i samband med en studie kring deras verksamhet. Vid ankomst inledde författarna med att presentera sig för deltagarna och förklara syftet med närvaron. Författarna placerade sig tillsammans med deltagarna vid borden för att observera.
9 Alla anställda från samtliga städer inom den undersökta regionen (Köping, Arboga, Kungsör) deltog i workshopen som bestod av ett flertal aktiviteter, samarbetsövningar och resultatinriktad idégenerering. (Robin Sandberg, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen, personlig kommunikation, 8 november 2016) Syftet med observationen var att iaktta medarbetarna och ta del av deras tankar och idéer för att sedan använda det insamlade materialet som underlag till studiens resultat. Saker som antecknades var bland annat hur samarbetsförmågan såg ut, hur stämningen i gruppen var och hur deltagarna agerade mot varandra. Detta antecknades under workshopens gång i form av stödord som senare hanterades av författarna efter workshopens slut. Författarna närvarade som observatörer, men deltog ej i workshopens uppsatta moment. Kontaktpersoner från AF södra Västmanland har försett studien med en sammanställning av workshopens resultat, bidragit med muntlig och skriftlig information om organisationen och Förnyelseresan samt gett författarna till studien en inblick i AF södra Västmanlands arbetssätt och verksamhet.
STUDIENS TROVÄRDIGHET
Vid fallstudier likt denna går det inte att generalisera enskilda fall till andra sociala situationer eller miljöer men det är det däremot troligt att Arbetsförmedlingen själva kan, om de vill, applicera den på sina andra kontor runt om i landet. Författarna uppskattade studien som trovärdig då en förutsättning för trovärdighet är att teorier, begrepp och insamlad data stämmer överens (Bryman, 2011, s. 352). En validering av förbättringsförslagen genom ett telefonsamtal med en av AF södra Västmanlands sektionschefer genomfördes i slutskedet av processen där sektionschefen uttryckte en positiv inställning till de framtagna förbättringsförslagen.
Det insamlade workshopmaterialet från AF södra Västmanland genererade i meningsfullhet och autenticitet. Materialet var i sig trovärdigt för studien av två anledningar (Bryman, 2011, s. 489). Dels för att stora delar av workshopen handlade om det område som studien syftade till att undersöka och dels att författarna själva inte har varit med och satt ihop workshopen eller materialet i sig, vilket ökat distansen och minskat risken för att författarna skulle ha kunnat påverka innehållet. Av den anledningen samt att författarnas utgångspunkt har varit att på ett positivt sätt bidra och hjälpa organisationen mot sina mål, ökar också studiens trovärdighet internt hos organisationen (Bryman, 2011, s. 573). En nackdel med att workshopen observerades och inte anordnades av författarna själva är att upplägget inte utformades efter studiens syfte. Studiens pålitlighet tolkas som hög då den löpande har följts av handledare som kontinuerligt bedömt innehållet under processens gång. Även intervjuguiden bedömdes som trovärdig då den baserades på Arbetsförmedlingens egna mål samt vedertagna teorier.
METODDISKUSSION
Det svåra med en kvalitativ utgångspunkt är att studien inte kan replikeras på samma sätt som en kvantitativ studie kan (Bryman, 2011, s. 368). Då studien avsåg att bidra med innovationsfrämjande förbättringsförslag från ett bottom-‐up-‐ eller medarbetarperspektiv till uppdragsgivaren valde författarna en kvalitativ metod. Valet kan dock kritiseras då författarna kunnat göra studien annorlunda exempelvis genom att komplettera med en enkät som hade kunnat nå ett större antal
10 deltagare än studiens nuvarande tillvägagångssätt. Ett annat alternativ hade varit att involvera mellanchefer, det vill säga de sektionschefer som arbetar närmast medarbetarna, då dessa inte i någon betydande utsträckning bidrar till den målstyrning som råder i organisationen. Det hade kunnat bredda studien något och eventuellt bidragit till ytterligare synvinklar. En annan punkt som kan kritiseras är det faktum att respondenterna på förhand fick ta del av intervjufrågorna dagen innan själva intervjun. Detta kan ha påverkat deras svar då det funnits risk att respondenterna förberett svar som de trott att författarna önskat. Den handlingen kan dock ha bidragit till att respondenterna känt trygghet och fått chans att tänka ut vad de faktiskt ville säga under intervjuerna.
11
TEORETISK REFERENSRAM
I den teoretiska referensramen presenteras materialet som utgör grunden för studiens forskning och intervjufrågor. Avsnittet inleds med att knyta an till begreppen organisationskultur och organisationsklimat genom att diskutera teman med koppling till området. Övergripande fokus riktas mot ämnesområdena organisationskulturella aspekter och värderingar, ledarskap och beslutfattande, innovation, innovativt ledarskap, organisationsförändringar, kommunikation, mänskliga resurser, komplexitet och tvåhändighet.
ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSKLIMAT
”Organisationskultur är ett komplext fenomen,och vi bör inte ha bråttom att mäta saker tills vi bättre förstår vad vi mäter”. (Schein, 1990, Organizational Culture, s. 118)
ORGANISATIONSKULTURELLA ASPEKTER OCH VÄRDERINGAR
Begreppet organisationskultur beskrivs av Schein (1990, s. 111) som (a) ett mönster bestående av grundläggande antaganden, (b) utvecklad från en bestämd grupp, (c) för att hantera extern anpassning och intern integration, (d) som fungerar så pass bra att dess förhållningssätt är rådande och därmed (e) kan läras ut till nya medlemmar som (f) korrekta sätt att tänka och känna.
Organisationskultur kan förklaras som ett djupare mått av organisationen, ett mått som mäter värderingar, traditioner och historia. Organisationsklimatet utgör den del av organisationskulturen som bidrar till att skapa förståelse för utförande och förändring. Studier visar att organisationsklimatet vanligen skiljer sig åt i innovativa och icke innovativa organisationer. Återkommande beteendemönster som ledarskap, struktur och organisationsstorlek slår fast organisationens organisationsklimat, vars utformning kan vara en avgörande faktor för att främjandet av innovation. (Isaksen et al. 1999, s. 666-‐667) Enligt Kaufmann och Kaufmann (2014) kan organisationskultur sammanfattas med orden ”Hur vi gör här hos oss” (2014, Psykologi i organisation och ledning, s. 361). Detta demonstreras när medlemmarna i organisationen samspelar med varandra och omgivningen, vilket resulterar i att deras gemensamma värderingar skapar ett system i form av organisationskultur. Organisationskulturen grundar sig på icke nedtecknande normer och värderingar, vilka ofta är djupt rotade i organisationens förhållningssätt. Begreppet organisationskultur beskrivs av Kaufmann och Kaufmann (2014) även på följande sätt: ”Grundläggande värderingar och antaganden knutna till verklighetsförståelse och sätt att göra saker på”. (2014, Psykologi i organisation och ledning, s. 361)
12 Martin (1992) menar att följande kärnvärderingar är centrala för organisationskulturen: Graden av sensitivitet gentemot kunder/klienter och kollegor/medarbetare visar kulturens förmåga för finkänslighet och att se hela människan. Frihet att utveckla nya idéer leder till kreativa lösningar. En annan viktig faktor är villighet att ta risker, och därmed våga förändra organisationen. Öppenhet beträffande kommunikationsmöjligheter går ut på att medarbetarna ska kunna kommunicera öppet med vem de vill för att få arbetet utfört. En stark kultur sammanfattas enligt Kaufmann och Kaufmann (2014, Psykologi i organisation och ledning, s. 363) på följande vis:
“1. Tydliga normer och värderingar 2. Betoning på mänskliga resurser 3. Karismatiska ledare/hjältar. 4. Ritualer/Ceremonier 5. Klara förväntningar om styrning. “
Sammantaget framställs kultur i organisationssammanhang som en social faktor med syftet att hjälpa organisationens medlemmar att förstå hur organisationen i fråga fungerar genom att uppmärksamma funktioner som på olika sätt värderas, belönas och stöds (Hartnell, Kinicki, Schurer Lambert, Fugate & Corner, 2016, s. 846). Organisationskulturer kan kännetecknas som starka eller svaga, vilket kan visa sig på varierande sätt. Gemensamt för alla starka kulturer är att värderingar och antaganden är djupt förankrade i organisationen samt att de bevaras konsekvent. Atmosfär och umgängesformer på arbetsplatsen finner sina rötter i kulturen. Det visar sig i form av organisationers organisationsklimat, även kallat psykosocialt klimat, socialt klimat eller arbetsklimat. Begreppen organisationskultur och organisationsklimat skiljer sig åt då organisationsklimatet enklare kan observeras, då det rör sig om mer ytliga uttryck (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 361, 363). Organisationsklimat beskrivs som mindre abstrakt än fenomenet organisationskultur då organisationsklimatet främst fokuserar på att observera interaktion och beteende (Isaksen & Ekvall, 2010, s. 75). Organisationskulturens uppbyggnad kan enligt Hartnell et al. (2016) beskrivas som en systemkontrollant, där organisationsklimatet står för hanteringen av sociala system som utspelar sig på organisationens yta (Hartnell et al., 2016, s. 848). Den avgörande skillnaden är att kultur består av grundläggande värderingar och antaganden, formade av verklighetsförståelse, medan klimat kretsar kring atmosfär, umgängesform och normer på arbetsplatsen. Organisationsklimatet berör ämnesområden som omsorg, distans och konflikter. (Kaufmann & Kaufmann, 2014, s. 361-‐362)
LEDARSKAP OCH BESLUTSFATTANDE I ORGANISATIONER
Begreppet hierarki beskriver maktfördelningen som infinner sig i många organisationer. Där utgör hierarkin en slags struktur med syftet att leda och styra. Denna struktur kan vara mer eller mindre explicit beroende på organisationen i frågas omfattning och storlek. Ett vanligt sätt att beskriva en hierarki är med hjälp av en toppstyrd triangulär figur, där utrymmet i toppen är begränsat för få positioner i ledande positioner inom organisationen, medan bottendelen är bred och rymmer många positioner utan ledande roller. Det är också så det ser ut på de allra flesta organisationer idag, med en mindre grupp människor i ledande positioner och en förhållandevis större grupp anställda i icke ledande positioner. I mellanskiktet kan det också finnas mellanchefer och andra nyckelpersoner som gör att avståndet mellan toppen och botten på triangeln ökar, det vill säga att varje nivå har ett auktoritärt förhållande till övriga, där antalet nivåer visar hur hierarkisk organisationen är. (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007, s. 28-‐29) Det direkta ledarskapet blir svårare att vidhålla desto mer organisationen växer och därför är det extra viktigt att skapa strukturer och tydliga
13 ansvarsförhållanden. I detta läge delas också triangeln och organisationen in i horisontella lager parallellt med de vertikala linjerna. Det vill säga att mellanchefer och avdelningar framkommer i hierarkin. (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007, s. 103). Många organisationer, i synnerhet stora organisationer och offentliga organisationer, använder sig av olika planeringssystem och kontrollsystem, för att i för-‐ och efterhand säkerhetsställa vem som gör vad samt för att följa upp och kontrollera arbetet med hjälp av mätningar och standardiseringar. Vid ett centraliserat beslutsfattande koncentreras besluten till ett fåtal individer, eller ledningen, högst upp i organisationen. (Forslund, 2013, s. 98-‐99)
I offentliga organisationer styr stat, kommun eller landsting, även om alla medborgare kan ses som gemensamma ägare. Offentliga organisationer är vanligtvis politiskt styrda och styrs i många fall av regeringens verkställande beslut (Forslund, 2013, s. 26). Många stora offentliga organisationer har liknande problem som privata stora organisationer, det vill säga problem med trögrörlighet och konservatism, vilket kan göra förändringar svåra att genomföra. Offentliga organisationer kan i vissa fall behöva uppfylla olika mål som står i motsättning till varandra och nationella mål kan också komma att snabbt förändras vid exempelvis regeringsskifte. (Forslund, 2013, s. 439) Statliga myndigheter är exempel på målstyrda organisationer vars målsättning bestäms av regeringen. Målstyrningen sker genom att regering och årligen upprättar regleringsbrev och budget för att kontrollera myndigheterna. Arbetsdepartementet mottar direktiv från riksdag och regering. Myndigheterna, i det här fallet Arbetsförmedlingen, är i sin tur underordnade Arbetsmarknadsdepartementet (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007, s. 123, 125; www.arbetsformedlingen.se). Målstyrning, verktyg, struktur och mätningar är exempel på styrmedel som ofta förekommer i offentliga organisationer. I offentliga organisationer fokuserar målstyrningen vanligen på att inte överstiga eller understiga budgeterad kostnadsnivå. (Forslund, 2013, s. 403, 439) Målsättning ger en organisation möjlighet att skapa riktlinjer för handling och organisering samt för att begränsa handlingar med hjälp av målen. Målen kan med fördel mätas i effektivitet (huruvida rätt saker gjorts) och produktivitet (huruvida saker gjorts rätt). (Forslund, 2013, s. 36-‐27, 47) För att målen ska vara mätbara krävs det att de är uppnåbara och tidsbestämda och det underlättar om målen kan tolkas på samma sätt av människorna i organisationen (Forslund, 2013, s. 408).
INNOVATION, IDÉER OCH RISKTAGANDE
Innovation bör inte förväxlas med uppfinningar och handlar inte bara att komma på en ny idé, produkt eller ett nytt koncept. Det är också en process som pågår, såväl innan, under och efter den faktiska innovationen. Processen är således en del av eller i innovationen. Det är av stor vikt att organisationen förstår processen fullständigt för att kunna göra skillnad fullt ut. Endast förståelse för en viss del av processen kommer inte att kunna hjälpa mer än en delvis (Tidd & Bessant, 2013, s. 18). För organisationer handlar det inte bara om innovation i sig, utan också om att kunna hantera förändringar, det gäller för såväl produktinnovationer som processinnovationer. Oavsett om organisationen arbetar med produkter eller tjänster så finns det vinning i att förbättra sina processer. Det kan bland annat handla om att spara tid, öka kvaliteten eller minska utgifter. (Smeds, 1997, s. 146-‐147, 149) En innovations livscykel är inte lång, utan snarare begränsad under en kortare tid. Samtidigt är innovation en betydande faktor för den ekonomiska tillväxten och är därmed också en källa till konkurrensmedel på marknaden. Innovationer i organisationer är komplexa processer.
