Examensarbete, 15 högskolepoäng
Förbättring av leveranskvaliteten på ett
distributionscenter
Ellen Erickson & Rebecca Isaksson
Industriell ekonomi, Högskoleingenjör, 180 högskolepoäng Örebro vårterminen 2020
Examinator: Nader Asnafi
Improving delivery quality at a distribution center
Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
Sammanfattning
Examensarbetet har genomförts på ett lager med fokus på deras lagerautomater, där
verksamheten hanterar artiklar för industrin. Projektet har följt PDCA-metoden. Företaget har fått in flera kundreklamationer som kan kopplas till deras område för lagerautomater, där största andelen av reklamationerna handlar om att kunder fått fel antal artiklar skickade till sig. Majoriteten av dessa reklamationer gäller mindre ordrar, där kunden beställt mellan 1-10 st artiklar.
I projektet kom det fram att den nuvarande rutinbeskrivningen inte stämde överens med operatörernas arbetssätt. I nulägesanalysen undersöktes området vid lagerautomaterna (LA) med hjälp av Ishikawa-diagram och 5 varför. Där valdes tre orsaker till problemet ut, otydlig rutinbeskrivning, otydlig kontroll av antal artiklar samt otydlig skärm vid LA.
Utifrån analysen har ett förbättringsförslag som direkt lösning tagits fram, i form av en ny rutinbeskrivning som utformats med hjälp av operatörer vid lagerautomaterna. Detta för att få med relevant och viktig information, vilket ökar chansen till att operatörerna faktiskt följer rutinen. I rutinbeskrivningen ingår en kontroll av antal artiklar som innebär att operatören räknar antalet artiklar en gång till vid ordrar på 1-10 st artiklar.
Syftet med rutinbeskrivningen är att få operatörerna att arbeta efter ett standardiserat
arbetssätt för att minska variationen i kvaliteten och uppmärksamma avvikelser p.g.a felplock. Kontrollen ska direkt minska omfattningen av problemet, men förväntas på sikt inte behövas. Vid projektets slut resulterade den nya rutinbeskrivningen i en förbättrad leveranskvalitet, med fokus på fel antal, med 77 % vilket överträffade projektmålet på 30 %.
Abstract
This bachelor thesis has been carried out at a warehouse focusing on their automated storage and retrieval machines (ASRM). These warehouse operations handle items for the industry. The project has followed the PDCA method. The company has received several customer complaints that can be linked to this area, where the largest proportion of complaints are from customers receiving the wrong number of items. The majority of these complaints concern small orders, where the customer has ordered between 1-10 items.
The conducted study showed that the current routine description did not match the operators' working methods. In the present situation analysis, which comprised Ishikawa diagrams and 5 why, the study focused on three causes of the problem, Unclear routine description, Unclear control of number of articles and Unclear screen on the ASRM.
Based on the analysis, a new routine description was outlined together with operators at the warehouse to provide relevant and important information, which increases the change that the operators actually follow the routine. The new routine description includes a control of the number of articles, which means that the operator counts the number of articles again for orders of between 1-10 items.
The purpose of the new routine description is to get the operators to work according to a standardized routine to reduce the variation in quality and pay attention to deviations caused by picking errors. The control should directly reduce the extent of the problem, but is not expected to be necessary in the long term. At the end of the project, the new routine description resulted in improved delivery quality, focusing on the wrong number, by 77 % which surpassed the project goal of 30 %.
Förord
Ett stort tack till vår handledare Kerstin Winge från Örebro Universitet. Detta genom hennes stora engagemang och ledsagande genom examensarbetets gång.
Vi vill även rikta ett stort tack till alla inblandade på företaget som även de bidragit med ett stort engagemang för detta examensarbete. Även tack för att vi fick möjligheten att
genomföra examensarbetet här trots situationen runt om i världen just nu.
Örebro, 8/6-20
Terminologi
Term Förklaring
Plockrader En order kan innehålla en eller flera
plockrader, där en rad beskriver hur många artiklar och var du ska plocka artikeln/-arna till den ordern.
Order En order kan innehålla en eller flera artiklar.
LA Lagerautomat.
Hyllplan i LA I varje lagerautomat finns flera hyllplan och på varje hyllplan finns flera artikelplatser.
Plocketikett Är en etikett med en streckkod på som
skrivs ut efter varje plock.
Orderlåda Är en låda där alla plock för en och samma
order placeras i innan ordern paketeras.
Lättgods Avdelning som hanterar gods under 15 kg
Innehållsförteckning
1
Inledning 91.1 Företaget önskar vara anonyma 10
1.2 Projektet 10 1.2.1 Syfte 10 1.2.2 Frågeställning 10 1.2.3 Avgränsning 10 2 Bakgrund 11 2. 1 Problemet 11
2.2 Vad har företaget gjort tidigare 11
2.3 Beskrivning av teknikområdet 12 3 Teori 12 3.1 Datainsamling 13 3.1.1 Intervju 13 Semistrukturerad intervju 13 Ostrukturerad intervju 13 3.1.2 Observation 13
Deltagande & icke deltagande observation 13
Strukturerade & ostrukturerade observationer 14
Direkt & indirekt observation 14
3.1.3 Definition Nulägesbeskrivning 14
3.1.4 Definition Nulägesanalys 14
Processkartläggning 14
3.2 Lean 14
3.3.2 Lean 7 + 1 former av slöseri 16
3.3.3 5S 17
2.2.1 Rotorsaksanalysverktyget Fem varför 18
2.2.2 Rotorsaksanalysverktyget Ishikawa 18
3.5 Ledningssystem 19
3.5.1 Ledningssystem för kvalitet (ISO 9001:2015) 19
3.6 Hållbarhet 20
3.6.1 FN:s Agenda 2030 med 17 områden 20
4 Metod 20 4.1 Metoder för genomförande 21 4.1.1 Metodik för nulägesbeskrivning (P) 21 Val av projektgrupp 21 Intervjuer 21 Observationer 21 Processkartläggning 22
Intern mätning för projektet 22
4.1.2 Metodik för nulägesanalys (P) 22
Analys av sekundärdata 22
Analys av nuvarande dokumenterad rutinbeskrivning med avseende på
Lean-slöserier 22
Rotorsaksanalys, Ishikawa-diagram 23
Rotorsaksanalys, 5 varför 23
4.1.3 Metodik vid implementering av lösningsförslag (D) 23 4.1.4 Metodik vid analys av förbättringsförslagets testperiod (C) 23
4.2 Metodkritik 24
5.1 Nulägesbeskrivning av LA 25
5.1.1 Nulägesbeskrivning av artikelflödet över lagret 25
5.1.3 Nulägesbeskrivning av arbetsplatsen runt LA 27
5.1.4 Nulägesbeskrivning av dokumenterad plockrutin LA 29
5.1.5 Nulägesbeskrivning av arbetssituationen vid LA 30
Arbetsuppgifter 30
Märkning på artikel 31
Mänskliga faktorn, ofokuserad och stressad 31
Vågen 31
Rutinbeskrivningar 31
Introduktion 32
Företagskultur 32
5.1.6 Nulägesbeskrivning, införandet av intern mätning 32
5.2 Nulägesanalys av LA 34
5.2.1 Nulägesanalys av sekundärdata från kundreklamationer 34 5.2.2 Nulägesanalys av nuvarande dokumenterad rutinbeskrivning 36
5.2.3 Nulägesanalys med Ishikawadiagram 38
5.2.4 Nulägesanalys med 5 varför 41
Otydlig rutinbeskrivning 41
Otydlig kontroll av antal artiklar 42
Otydlig skärm på lagerautomaten 43
Sammanfattning av analysen från 5 Varför 43
5.3 Förbättringsförslag 44
5.3.1 Direkt lösning - Ny rutinbeskrivning 44
Djupgående nivå i rutinbeskrivningen 44
5.3.2 Kontroll i rutinbeskrivningen 44
Kontroll för orderplock över 10 st 44
Kontroll för orderplock under 10 st 45
5.3.3 Långsiktig lösning - 5S 45
5.4 Implementering av ny rutinbeskrivning (D) 45
5.5 Analys av ny rutinbeskrivning (C) 46
5.5.1 Analys av arbetet med nya rutinbeskrivningen för operatörerna 46 5.5.2 Analys av nya rutinbeskrivningen genom intern mätning 47
6 Diskussion 49 6.1 Värdering av resultat 49 6.2 Diskussion av resultat 49 Projektets mål 49 Projektets utmaning 50 Hållbarhet 50 6.3 Fortsatt arbete 50 7 Slutsatser 52 Referenser 53 BILAGOR A: Ny rutinbeskrivning
1 Inledning
I det här avsnittet beskrivs företagets bakgrund samt vilken avdelning i företaget som
projektet kommer att utföras på. Projektets syfte, frågeställning och avgränsning avhandlas i detta avsnitt.
1.1 Företaget önskar vara anonyma
Företaget som projektet utförs hos önskar vara anonyma. Projektet kommer att genomföras på ett lager med fokus på deras avdelning för lagerautomater. Processen för lagret innebär ett in- och utflöde av artiklar inom materialhantering för godsmottagning, inläggning, plock, pack och utlastning. Avdelningen för lagerautomater (LA) hanterar processen för plock av artiklar.
1.2 Projektet
Projektets utformning grundar sig i att företaget sedan en tid tillbaka analyserat
kundreklamationer där en stor del av dessa reklamationer beror på att fel antal artiklar har levererats ut till kund. Företaget vill därför hitta orsaken till detta problem där dess målbild är att aktiviteter ska utföras som genererar en förbättrad leveranskvalitet. På ett övergripande plan har Lean börjat implementeras inom organisationen, därav kommer även detta projekt använda sig av Lean-verktyg för att avhandla frågeställningen. Projektet i sig är ett
utvecklingsprojekt där utredning och undersökning kommer ingå, samt följer en struktur enligt PDCA-modellen som återfinns inom Lean.
1.2.1 Syfte
Syftet är att förbättra leveranskvaliteten vid lagerautomaterna med avseende på att leverera rätt antal artiklar till kund. Detta för att bibehålla en god kundrelation och kvalitet, vilket är i enlighet med Lean-tänket.
1.2.2 Frågeställning
● Hur kan leveranskvaliteten vid lagerautomaterna förbättras upp till 30 % med avseende på att leverera rätt antal artiklar?
1.2.3 Avgränsning
Arbetet avgränsar sig till flödet på företagets avdelning vid LA. Övriga avdelningar på lagret omfattas ej. Vid undersökning av leveranskvalitet kommer leveransprecisionen ej vara i fokus. Lösningar som arbetas fram ska vara ekonomiskt genomförbara och innefattar därmed ej stora investeringar. Inom ramen för projektet kommer inte det sista steget i PDCA-cykeln genomföras.
2 Bakgrund
I detta avsnitt presenteras en djupare insikt i företaget och dess problem.
2. 1 Problemet
Idag är det många företag som inser vikten av att bibehålla en god kundrelation och kvalitet. Därav kan bland annat antal kundreklamationer minskas för att dels göra kunden nöjd men även för att minska företagets kvalitetsbristkostnader. Med kvalitetsbristkostnader syftar man på interna eller externa felkostnader, där kostnader orsakas av fel som inte upptäcks samt fel som upptäcks innan eller efter leverans till kund [4]. I detta fall har fel upptäckts efter leverans till kund, vilket då orsakat externa felkostnader på grund av reklamationer.
Företaget vill öka leveranskvaliteten genom att minska att fel antal artiklar skickas till kund. Feltypen fel antal artiklar utgör till största del kundreklamationerna, där det inte levererats rätt antal enligt beställning. Företaget har under år 2019 erhållit 2968 stycken kundreklamationer, där majoriteten av dessa kan bindas till ett specifikt område på lagret s.k. LA. Totalt
behandlar lagret ca 40 000 olika artiklar varav ca 57% av dessa artiklar kan kopplas till LA. Detta område hanterar små artiklar så som skruv, brickor, tätningar m.m. Företaget önskar att LA ska studeras med avseende på att öka leveranskvaliteten.
2.2 Vad har företaget gjort tidigare
Företagets kvalitetsarbete startades år 2018, då syftet var att säkra inkommande material och inte kvaliteten ut till kund. Fokus låg därför på att hantera och minimera defekta produkter. Idag arbetar företaget reaktivt gällande kundreklamationer, vilket innebär att företaget agerar först när kund klagat. Detta innebär även att företaget ser över vad som kan göras för att förhindra att samma problem uppstår igen. Därefter genomförs en analys över problemet där åtgärder sedan implementeras beroende på grundorsak. I och med detta har nu företaget analyserat den data som kom in från kundreklamationer för att dels bli medvetna om den kostnad som uppstår i samband med reklamationer, men även för att arbeta med förbättringar som genererar en ökad leveranskvalitet. Parallellt med detta har även företaget inlett en förändring i företagskulturen genom att arbete med kvalitet istället för kvantitet.
2.3 Beskrivning av teknikområdet
Examensarbetet berör en omfattande del av området Lean och kvalitetsteknik, där
huvudsaklig kunskap krävs för att analysera företagets processer och genomföra ett metodiskt förbättringsarbete. Därtill tillämpas kunskap från:
● Ingenjörsmetodik, framförallt då detta examensarbete är ett projektarbete.
● Ledning och styrning av processer i teknikföretag, då examensarbetet kräver analyser och slutsatser som innebär effektivitet och ökat kundvärde i processer samt kräver förståelse inom Supply Chain Management.
● Kvalitetsutveckling, då examensarbetets omfattande del handlar om förbättringsarbete i att säkra kvaliteten genom ISO-styrda processer.
● Lean och produktionsutveckling, då Lean har varit ett hjälpmedel att identifiera slöseri och sträva efter en hög kundnöjdhet.
3 Teori
Här presenteras den teori som används inom examensarbetet.
3.1 Datainsamling
Datainsamling syftar till att samla in data som sedan ska kunna analyseras och avhandla det problem som berörs.
3.1.1 Intervju
Intervju är en datainsamlingsmetod som är ämnad för att öka förståelse om det ämne som ska studeras. Intervjuer kan variera i olika tekniker och tillvägagångssätt [1].
Strukturerad intervju
En strukturerad intervju följer förberedda och genomtänkta frågor. Vilket gör att respondenten är begränsad till att svara på informantens frågor. Alla personer som svarar på intervjuerna får samma frågor och utifrån svaren kan en kvantitativ data tas fram [1].
Semistrukturerad intervju
En semistrukturerad intervju är en metod där informanten har förberett frågor, men kan även komplettera med följdfrågor. Det som skiljer detta från strukturerad intervju är att personen som deltar i intervjun kan leda ämnet, utveckla idéer och prata mer fritt. Risken är att
intervjuaren inte har följdfrågor som håller sig till ämnet och kommer in på irrelevanta ämnen [1].
Ostrukturerad intervju
Denna typ av intervju är en intervjumetod där inga förberedda frågor finns utan ämnet presenteras av informanten därefter är det upp till respondenten att prata fritt. Fördelen med denna metod är att det oftast blir avslappnad stämning och respondenten kan dela med sig av information som är relevant, men som intervjuaren inte hade i åtanke innan intervjun
genomfördes. Risken med denna metod är att man kan komma bort ifrån det viktiga och känna efteråt att informationen inte är heltäckande [1].
3.1.2 Observation
Observation är en vetenskaplig teknik för att samla information. När en process ska studeras ur dess naturliga miljö kan man se hur olika beteenden, handlingar hos människor eller grupper, vad som sägs, hur det sägs och den fysiska omgivningen [2].
Deltagande & icke deltagande observation
Deltagande och icke-deltagande är ett tillvägagångssätt som beror på om observatören själv behöver aktivt delta i sammanhanget som avses studeras, för att skapa en förståelse om det som ska observeras eller om observatören avstår från att aktivt delta [2].
Strukturerade & ostrukturerade observationer
Strukturerade observationer genomförs i enlighet med en bestämd ordningsföljd.
Observatören väljer på förväg ut vilka aktiviteter som ska observeras. Motsats till detta är ostrukturerade observationer där intresset inte begränsas till bestämda aktiviteter [2].
Direkt & indirekt observation
Direkt observation innebär att den som observeras vet att det vad som ska genomföras och dess avsikt med observationen. Till skillnad från indirekt observation som innebär att observatören inte har någon förutbestämd avsikt innan observationen [2].
3.1.3 Definition Nulägesbeskrivning
Insamling av exempelvis data, intervjuer och observationer för att ta fram en bild över hur situationen ser ut hos en verksamhet [3].
3.1.4 Definition Nulägesanalys
En analys utifrån dels en nulägesbeskrivning. Innebär att analysera i detalj hur en process, ett flöde eller en arbetsplats verkar idag. Detta för att skapa en gemensam uppfattning om verksamheten där lämpliga förbättringsaktiviteter sedan kan väljas ut baserat på behov. Genom en nulägesanalys är syftet därefter att genomföra ett förbättringsarbete och inte bara en förändring. En nulägesanalys utgår oftast från vad som tillför kunden för att kunna se att de åtgärder som genomförs faktiskt genererar till ökat kundvärde [3].
Processkartläggning
Är ett bra sätt att visualisera processen i ett arbetsflöde. I en processkartläggning ser man hur arbetsflödet ser ut i sin helhet och hur olika avdelningar i processen är samverkar med varann. Genom att göra arbetsflödet synligt kan man på ett tydligt sätt förklara hur arbetsflödet skapar värde för kunden. Utformningen av en processkartläggning kan varierar då det inte finns några riktlinjer för detta [4].
3.2 Lean
Lean grundar sig i Lean Production som ursprungligen arbetades fram för Toyota. Då Lean tillämpas inom många olika verksamheter och inte endast inom produktion, används framförallt kortformen Lean istället för Lean Production idag. Begreppets innebörd kan se olika ut beroende på hur verksamheten väljer att se på det. I vissa fall är Lean liktydigt med att endast använda sig av metoder som används inom Lean, medan i andra fall kan Lean ses som en verksamhetsstrategi som används inom hela organisationen. Däremot menar många på att Lean inte kan tillämpas till hundra procent då begreppet snarare handlar om ett
förhållningssätt för hur en verksamhet ska skötas. Detta innebär att skapa bäst möjliga helhet som omfattar bland annat värderingar, principer, företagskultur, kunder, ledarskap och
skapar värde, samt genom att arbeta metodiskt och sträva efter ständiga förbättringar kan önskade företagsvisioner uppnås [3].
3.2.2 PDCA-metoden
PDCA är förbättringsmetod för att på ett metodiskt arbetssätt jobba med förbättringar i företag. Metoden följer fyra steg, där det första steget är det mest omfattande steget och tar normalt längst tid. Arbetsmetoden visualiserar i figur 1 [3].
P (Planera)
Är ett planeringssteg där man definierar behovet och förväntningar på förbättringsarbetet. I steget samlas data in och analyseras samt urskiljer rotorsaken från problemet. För att hitta rotorsaken är det lämpligt att använda ett rotorsaksverktyg, till exempel 5 varför eller Ishikawa. I planeringen genomförs en plan för aktiviteter som ska genomföras där det bland annat innebär att bestämma den mätpunkt som ska finnas i processen, som ska vara indikator på hur förbättringsarbetet fungerar [3].
D (Genomföra)
I detta steg genomförs det som är planerat från det tidigare steget. Nu är problemet,
rotorsaken och förändringen tydligt definierat och alla är medvetna om vilka aktiviteter som ska genomföras [3].
C (Kontrollera)
Kontroll innebär att man mäter genom att samla in data från den planerade mätpunkten och utvärderar aktiviteterna som har genomförts i det tidigare steget. I utvärderingen jämför och analyseras resultatet med rotorsaken från planeringssteget och hur de tidigare stegen har fungerat och vilka fortsatta förbättringsarbeten som finns. Om förbättringen inte uppfyller behovet och förväntningarna börjar första steget om [3].
A (Standardisera)
Om de genomförda aktiviteterna resulterar i ett positivt resultat ska den standardiseras i detta steg. Den nya förbättringen säkras genom att informera alla berörda om det nya arbetssättet och de nya rutinerna som ska standardiseras. Därefter är hela PDCA-cykeln genomförd och nya avvikelser identifieras och förbättras [3].
Figur 1: PDCA-cykeln [4].
3.3.2 Lean 7 + 1 former av slöseri
Inom Lean finns det olika kategorier som anses vara slöserier. Dessa beskrivs här nedan.
1. Överproduktion
Vid överproduktion kan det handla om att genomföra aktiviteter som går snabbare än vad som behövs som t.ex. registrera ärenden innan all information är tillgänglig eller tillverka och skicka för tidigt till kund [3].
2. Väntan
Vid väntan går onödig tid till spillo då det i stunden inte går att arbeta vidare. Väntan
förekommer i olika typer, där det exempelvis kan vara att det saknas information om vad som ska göras samt väntan på material [3].
3. Transport
Interna transporter tillför inget värde och bör frågas varför dessa behövs. I vissa fall läggs fokus på smarta transportlösningar istället för smarta layoutförändringar som kan göra att transporter ej längre behövs [3].
4. Överarbete
Genom att utföra mer arbete än vad som behövs utöver vad kunden efterfrågat kan ses som överarbete och är därmed ett slöseri. Detta kan exempelvis innebära att öka mer på kvaliteten för en produkt eller tjänst än vad som överenskommit med kund [3].
5. Lager
Syftar till produkters väntan på att komma vidare. Detta binder kapital där bland annat produkter kan bli för gamla och inte längre uppnår rätt kvalitet vilket innebär kassering [3]. För att uppnå exempelvis planerad ruljangs för en logistikprocess, kan dock lager ibland vara nödvändiga som vid tredjepartslogistik.
6. Rörelse
Detta kan bland annat innebära att behöva leta efter produkter eller verktyg samt gå långa sträckor i sitt arbete [3].
7. Omarbete
Vid exempelvis produktion av defekta produkter resulterar detta i omarbete, då processen eventuellt måste göras om på nytt när den istället hade kunnat göras rätt från början [3].
(8). Outnyttjad kompetens
Vid outnyttjad kompetens syftar man på att kunskap inte nyttjas fullt ut som potentiellt finns hos alla inom organisationen. Detta kan resultera bl.a. i att medarbetare slutar samt att förbättringar uteblir [3].
3.3.3 5S
Metoden är utformad för att skapa ordning och reda som ska generera till en funktionell arbetsplats. Effekten av att ha ordning och reda kan bland annat innebära tidsbesparing, ökad produktivitet, kortare ledtider samt förbättrad arbetsmiljö [3].
1. Sortera
Det första steget är att sortera verktyg och material efter dess användningsbehov. För att placera det som används ofta nära till hands och det som inte används lika ofta får en mer avlägsen plats [3].
2. Strukturera
I det andra steget ska man utforma specifika platser för varje föremål, så att det går snabbt att hämta föremålet från sin bestämda plats [3].
3. Systematisk städning
I det tredje steget ser man till att allt fungerar och är i sin ordning [3].
4. Standardisera
I det fjärde steget standardiseras de tre tidigare stegen. Det innebär att arbetslaget är överens om att det nya arbetssättet fungerar och att det ska följas framöver samt ingå i en rutin [3].
5. Självdisciplin
I det sista steget handlar det om att jobba för att få alla medarbetare att arbeta efter det nya arbetssättet. Detta är det steg som förväntas ta längst tid, då det krävs ett stort arbete med att förändra medarbetarnas attityd och beteende på arbetsplatsen [3].
2.2.1 Rotorsaksanalysverktyget Fem varför
Fem varför är ett systematiskt kvalitetsverktyg där man genom att fråga fem gånger varför ett fel har uppstått för att få fram den ursprungliga orsaken till felet. Detta ska då hindra felet från att återkomma. Värt att nämna är att det inte måste vara just fem gånger frågan ställs; hittar man rotorsaken efter bara fyra så är det fortfarande korrekt. Denna metod är användbar för att identifiera orsak och sedan förstå vad det faktiska problemet är på ett smidigt och relativt enkelt sätt [3].
2.2.2 Rotorsaksanalysverktyget Ishikawa
Ett fiskbensdiagram, också kallat Ishikawa- eller orsak-verkan-diagram, är en metod för att åskådliggöra ett problems orsaker. Diagrammet består av en ryggrad där problemet är formulerat i ena änden som ett huvud. Därefter görs ben som utgår från ryggraden med huvudorsaker som kan spela in i problemet. På dessa ben görs mindre grenar med mer detaljerade orsaker, vilket då är de troliga rotorsakerna till problemet, se figur 2. Ishikawadiagram är ett bra rotorsaksanalysverktyg för att lösa komplexa problem där problemet inte är självklart definierat från början [4].
3.5 Ledningssystem
Ett ledningssystem förklarar hur en verksamhet ska bedrivas där det finns olika områden som exempelvis ledningssystem för kvalitet, miljö och arbetsmiljö.
3.5.1 Ledningssystem för kvalitet (ISO 9001:2015)
Att införa ett ledningssystem för kvalitet förväntas generellt förbättra organisationens prestationsförmåga, men är även en lämplig metod vid implementering av hållbarhetsarbete. Detta genom ett samspel mellan miljö, produktion och hållbar utveckling. ISO 9001 är en kravstandard som innebär att organisationen måste uppfylla standardens krav för att kunna bli certifierad. Kraven är utformade så att organisationen jobbar med produkter eller tjänster som uppfyller kundens behov och ständigt jobbar för att säkra kvaliteten i organisationen. Syftet är att öka kundtillfredsställelsen genom att ta hänsyn till kundens krav. Enligt standarden ska organisationen kunna hantera risker och möjligheter utifrån dess förutsättningar och mål, bland annat genom att identifiera och kartlägga organisationens processer. För att förstå de interna förutsättningarna är organisationens värderingar, kultur, kunskap och prestation är några viktiga faktorer. Organisationens processer ska överensstämma med dokumenterad information och utföras i enlighet med den. Organisationen ska ständigt upprätta nödvändiga kvalitetsmål, för att uppnå dessa är PDCA-cykeln en lämplig metod för att försäkra sig om att processen har rätt förutsättningar och att förbättringsmöjligheter uppmärksammas och
3.6 Hållbarhet
Omfattar enligt Brundtlandkommissionen sociala-, ekonomiska-, miljö- och klimataspekter [7].
3.6.1 FN:s Agenda 2030 med 17 områden
Är en agenda från år 2015 som innehåller 17 globala mål som visas i figur 3 nedan. Målen handlar bland annat om jämställdhet, avskaffa fattigdom och hunger och bekämpning av klimatförändring med mera. För att uppnå detta har organisationer, näringsliv, offentliga sektorn samt enskilda individer arbetat med målen. 193 medlemsländer i FN har förbundit sig till att uppnå målen till år 2030 [8].
4 Metod
I det här avsnittet beskrivs hur problemet kommer att avhandlas enligt PDCA-modellen, där P (Plan), D (Do) samt C (Check) är stegen som behandlas.
4.1 Metoder för genomförande
Här nedan beskrivs metodiken för nulägesbeskrivningen (P), nulägesanalysen (P),
implementering av lösningsförslag (D) samt analys av lösningsförslag (C). PDCA-modellen valdes på grund av att metoden är enkel att tillämpa vid förbättringsarbete och är en metod inom Lean. I detta projekt skulle även förbättringsförslaget tillämpas på företaget, där en analys av förbättringsförslaget sedan skulle utföras, därav gjordes metodvalet PDCA. 4.1.1 Metodik för nulägesbeskrivning (P)
Arbetet påbörjades genom att ta fram en nulägesbeskrivning över nuläget på LA. Enligt PDCA-modellen kopplas denna del till P-Plan då det samlas in lämplig och användbar data i detta steg. Den datainsamling som genomfördes var från olika typer av observationer och intervjuer samt informella samtal och sekundärdata från kundreklamationer. Detta för att skapa en nulägesbild över LA där problemet hos företaget kan begripas bättre.
Val av projektgrupp
Det första som utfördes var att sätta ihop en projektgrupp, vilket gjordes av företaget. Denna grupp bestod av fyra erfarna operatörer som dagligen arbetar vid LA, dessutom ingick även en flödesledare samt en kvalitetsingenjör. Då företaget även från sitt håll såg detta som ett projektarbete, var syftet med projektgruppen att avsätta personal som har tid och engagemang gällande förbättringsarbete. Möte med projektgruppen skedde kontinuerligt där dels
information om hur projektet gick togs upp, men även för att utbyta kunskap för att tillsammans arbeta fram en lösning som går att implementera inom projektets tidsram. Intervjuer
Semistrukturerade intervjuer utfördes i tidigt stadie efter att projektgruppen var sammansatt. Dessa intervjuer skedde i samråd med de fyra operatörerna, där en operatör intervjuades åt gången. Avsikten med de semistrukturerade intervjuerna var att skapa en bild över hur situationen vid LA ser ut utifrån operatörernas perspektiv. Frågor ställdes som hur det är att arbeta vid LA, vad felplock kan bero på, arbetsrutiner, företagskultur samt om operatörerna själva tänkt ut eventuella förbättringar på problemet.
Observationer
Efter de semistrukturerade intervjuerna utfördes både ostrukturerade och strukturerade observationer. Till en början skedde endast ostrukturerade observationer tillsammans med ostrukturerade intervjuer för att sätta sig in i problemet på ett överskådligt sätt. Därefter genomfördes strukturerade observationer då bestämda aktiviteter skulle observeras.
Processkartläggning
Med hjälp av ostrukturerade intervjuer och observationer utformades sedan en
processkartläggning över hela lagret. Detta för att visualisera de olika processtegen för artikelflödet. Därefter utfördes även en mer genomgående kartläggning över området LA, då detta är projektets fokusområde. Syftet med att visualisera detta genom kartläggningar är dels för att skapa en grund för förbättringsarbetet.
Intern mätning för projektet
Det sista steget som genomfördes vid utformning av nulägesbeskrivningen är att bestämma hur projektet ska mätas. Det som ska mätas är dels nuvarande leveranskvalitet samt
leveranskvaliteten efter att förbättringsförslaget har implementerats. Syftet är att se om förbättringsförslaget har genererat en förbättring med att antal artiklar stämmer överens med order. I dagsläget mäter företaget leveranskvaliteten genom inkomna kundreklamationer, där varje typ av reklamation dokumenteras. Då processen för att dokumentera en reklamation oftast tar lång tid mellan att avvikelsen fel antal artiklar uppstår på LA tills att det upptäcks av kund, införs en intern mätning på företaget. Den interna mätningen sker på en annan del av lagret med annan personal, där denna del hädanefter kan ses som företagets kund. Detta ska ersätta företagets riktiga kunder vid mätning av leveranskvaliteten för projektet då ett snabbare resultat kan inbringas.
4.1.2 Metodik för nulägesanalys (P)
Genom nulägesbeskrivningen tillsammans med rotorsaksanalyserna 5 Varför och Ishikawa utformas en nulägesanalys. Därtill beaktas även företagskulturen, Lean-slöserier samt ISO-9001. Nulägesanalysen förväntas ge en bild av utvecklingspotentialen av LA.
Enligt PDCA-modellen räknas denna analysdel till P-Plan då det genomförs analyser som ska leda till rotorsaken på problemet.
Analys av sekundärdata
I början av nulägesanalysen genomfördes analys över sekundärdatan som tillhandahållits från företaget. Datan innehöll genomgripande information om företagets kundreklamationer, där relevant information för projektet sållades fram. Syftet med denna gallring av datainformation var dels att undersöka vilken typ av orderstorlek felplock oftast sker på, hur många artiklar som plockas fel samt om felplock kunde kopplas till en specifik artikel och automat vid LA. Analys av nuvarande dokumenterad rutinbeskrivning med avseende på Lean-slöserier
En analys med hjälp av semistrukturerade intervjuer genomfördes över en nuvarande
dokumenterad rutinbeskrivning för LA. Detta genom att ställa frågor till operatörerna som var kopplade till deras arbetssätt och samtidigt stämma av med rutinbeskrivningen.
Rotorsaksanalys, Ishikawa-diagram
Genom direkta och indirekta observationer tillsammans med semistrukturerade intervjuer som utfördes med operatörerna, kunde en rotorsaksanalys med hjälp av ett Ishikawadiagram utformas. Diagrammet utformades med fokus på de 6M:en, människa, miljö, maskin, mätning, metod och material där bl.a. Lean slöserier beaktades.
Rotorsaksanalys, 5 varför
Genom Ishikawadiagrammet kunde sedan 5 varför genomföras för tre noterade rotorsaker. Dessa rotorsaker ansågs vara aktuella för att dels överensstämma med ISO 9001:2015 samt för att kunna arbeta med en förbättring som kan utföras inom projektets tidsram. Denna metod utfördes med operatörerna från projektgruppen samt ytterligare två operatörer från LA med fokus på tre valda rotorsaker från diagrammet.
4.1.3 Metodik vid implementering av lösningsförslag (D)
Genom nulägesanalysen kunde orsaker till problemen finnas och därmed förbättringsförslag. Detta förbättringsförslag skulle förutom att direkt minska omfattningen av problemet, även vara ekonomiskt genomförbart samt vara i enlighet med ISO 9001:2015.
Då medarbetarnas delaktighet utgjort en central del genom projektets gång där deras kunskap och kreativitet tagits tillvara, arbetades förbättringsförslaget fram tillsammans med
operatörerna från projektgruppen. Därefter tillämpades förbättringsförslaget på LA som test under en veckas period där utfallet sedan mättes i den interna mätningen för att få en snabbare återkoppling.
4.1.4 Metodik vid analys av förbättringsförslagets testperiod (C)
Under testveckan för förbättringsförslaget genomfördes sedan en mätning i den interna mätningen som nämnts ovan. Detta för att se om det faktiskt blivit en förbättring gällande problemet. Förutom den interna mätningen gjordes även en uppföljning på operatörerna som arbetat och följt förbättringsförslaget under testveckan. Denna uppföljning genomfördes genom ostrukturerade intervjuer för att se hur operatörerna ställt sig till förbättringsförslaget under testveckan samt om de själva upplevt att det blivit en förbättring på problemet.
4.2 Metodkritik
Vid genomförda intervjuer kan information tolkas olika beroende på vem som intervjuar. Respondentens svar fick vara anonyma, för att öka chansen att svaren blir raka och tydliga för att minska missuppfattningar. Detsamma gäller vid observationer, där nödvändig information kan ha missats, därav var besök på företaget en kontinuerlig aktivitet under projektet för att minska risken att missa nödvändig information.
Gällande kundreklamationerna finns det också ett mörkertal där företagets kunder inte anmäler i samma utsträckning när de erhållit för mycket artiklar jämfört med vad de beställt. Vid ordrar på 1-10 st. artiklar är det enklare att upptäcka fel jämfört med ordrar på 100 st. Därför kan sekundärdata som granskas möjligen skilja sig med verkligheten. Bland annat därför har en intern mätning genomförts under projektet för att få en tydligare bild på företagets felplock samt för att få en snabbare återkoppling.
5
Resultat
I detta avsnitt beskrivs resultatet i ordning efter PDCA-modellen för att lösa problemet på företaget.
5.1 Nulägesbeskrivning av LA
Nulägesbeskrivningen faller under P i PDCA, där en kort beskrivning av artikelflödet på lagret har utförts samt en omfattande beskrivning av lagerområdet LA som projektet är avgränsat till. Därtill utförs en detaljerad beskrivning av de olika aktiviteter som återfinns i den nuvarande dokumenterade plockrutin för LA. I denna del har även en ny mätpunkt införts i processen, detta för att mäta innan och efter implementeringen av förbättringsarbetet för att se hur förbättringen har fungerat.
5.1.1 Nulägesbeskrivning av artikelflödet över lagret
Inflödet av artiklar startar vid godsmottagning, där artiklarna sorteras beroende på dess vikt och därefter placeras ut på en ledig lagerplats bland tunggods alt. lättgods. Dessa är de två lageravdelningarna som även innefattar plock och pack, se figur 4. Artikelflödet beskrivs i ordning nedan:
1. Artiklar över 15 kilo räknas som tunggods och under 15 kilo anses som lättgods och placerats ut vid respektive lageravdelning.
2. Artiklarna plockas därefter av respektive avdelning lätt plock eller tung plock.
3. Sedan går artiklarna vidare till pack vid tung- eller lättpack, som innebär att orden paketeras.
4. I vissa fall startar inflödet vid ITS som är ett externlager till företaget och går direkt till pack.
5. När ordern är färdigpackad går ordern vidare till utlastning som skickar ut till kund.
6. I vissa fall vid färdigplockad order, går ordern istället direkt till satspack som paketerar flera olika artiklar till en sats.
Projektet sker vid LA (lätt plock), se grönmarkering på figur 4. LA är ett stort område där 57 % av lagets totala artikelmängd kan kopplas till detta område. Projektet utförs i avdelningen Plock i lagerautomat (LA). I figur 5 visas en fördjupad kartläggning av avdelningen Lätt Plock där projektets avgränsning preciseras. Bokstäverna från A till H är namnen på de 15 lagerautomater som finns i området.
Figur 5: Fördjupad kartläggning av Lätt Plock och projektets område.
5.1.3 Nulägesbeskrivning av arbetsplatsen runt LA
Lagerautomat är en automatiserad och kompakt lagerlösning som cirkulerar. Lagerautomaten består av flera hyllplan med artiklar på, som roterar runt en axel. När en artikel ska plockas från ett hyllplan, roterar planet ut mot en öppning så att operatören kan plocka, se figur 6.
Området LA består av 15 lagerautomater där varje automat innehåller ett flertal roterande hyllplan. Varje hyllplan innehåller därtill även flera platser för olika artiklar. De 15
automaterna är uppdelade i sex avdelningar som heter AB, CD, EG, HI, JL och MO. Hissarna går i ordning och har namngivits i bokstavsordning, se figur 7. Flödet startar på automat A och slutar i automat O. Sida A - G kallas för den gamla sidan för att den installerades först och har modellen Campack och hissarna H - N kallas för den nya sidan och har modellen Kardex som visas i figur 6 ovan. Hissmodellerna skiljer sig åt i viss grad, bland annat är skärmarna på automaterna olika.
5.1.4 Nulägesbeskrivning av dokumenterad plockrutin LA
Dokumenterad rutinbeskrivning med observationer beskriver plockrutinens olika aktiviteter vid LA som visas i figur 8. Order för plockning släpps automatiskt via datorprogrammet M3 som sedan visas i ett annat program, kallat Extend. Personalen kan då se en prioriteringslista som visar vilken ordning ordrarna ska plockas. Prioriteringslistan grundar sig på deadlines för respektive flöde som tillhör olika länder. Därefter följer operatörens arbetsuppgifter:
Aktivitet 1: Personalen markerar ordern i Extend som ska plockas. Aktivitet 2: Efter vald order visas en lista över rader som ska plockas.
Aktivitet 3: Därefter hämtas lagerautomaten/ -arna automatiskt, och operatören går till automaten, vid lagerautomaten visas plockplatsens nummer och antal plock på
lagerautomatens tillhörande skärm. En kontroll innan plock utförs över att hyllplan och plats överensstämmer med orden.
Aktivitet 4: Plockplatsen skannas för att få en plocketikett. Aktivitet 5: Etiketten bekräftar att rätt plockplats har skannats.
Aktivitet 6: Därefter ska artikeln/artiklarna plockas och en kontroll utföras över att rätt antal har plockats.
Aktivitet 7: Sedan placeras artikeln i en påse, kartong eller plastas.
Aktivitet 8: Operatören tar med artikeln/artiklarna till datorn där orderplocket valdes, på datorn kan operatören se information om plocket såsom exempelvis antal.
Aktivitet 9: Vid datorn finns etikettskrivaren, operatören tar den utskrivna etiketten och placerar den på artikeln/artiklarna.
Aktivitet 10: Därefter skannas orderlåda. Orderlåda är en låda där alla rader från samma order placeras i tills den ska paketeras. Genom att skanna lådan blir order bunden till orderlådan. Aktivitet 11: Lägg artikeln i orderlådan.
Figur 8: Nuvarande plockrutin vid LA i ett aktivitetsflöde bestående av 12 aktiviteter
5.1.5 Nulägesbeskrivning av arbetssituationen vid LA
En intervju tillsammans med fyra operatörer genomfördes där det intervjuades bland annat om hur det är att arbeta vid LA samt vad feltypen fel antal vid plock kan tänkas bero på.
Arbetsuppgifter
Operatörerna har en gemensam bild av att arbetsuppgifterna är okomplicerade och monotona, därför är det relativt enkelt att arbeta vid LA. De nämner också att de är medvetna om att det plockas fel antal artiklar dock är det svårt att precisera vart felet uppstår.
“Det är oftast där jag upptäcker felet när jag tar lappen - oj nej men det var ju åtta jag skulle ha jag trodde det stod tre” - en operatör i projektgruppen.
Nämner en operatör vid frågan om var hen upptäcker felplocket. När operatören säger tar lappen syftar hen på aktivitet 9 - sätt på plocketikett från nuvarande plockrutin.
Skärmarna på lagerautomaterna
Vidare förklarar operatörerna att skärmarna vid den gamla sidan är mörka och har en omodern layout medan den nya sidan har ljusare skärmar. Detta nämner operatörerna som en orsak till att de tror att det plockas fel antal.
“Displayen på hissen är väldigt mörk, så mörk att jag knappt kollar på den utan kollar bara på datorn och kommer ihåg vart jag ska plocka och hur många” - en operatör i
projektgruppen.
De förklarar även att det är enkelt att blanda ihop information från skärmarna t.ex. att antal artiklar som ska plockas blandas ihop med lagerplatsens nummer.
Märkning på artikel
Artiklarna i lagerautomaten är oftast dåligt märkta med vad en artikel innefattar, i vissa fall kan två separata delar räknas som en artikel. I och med detta så kan felplock ske då det inte är tydligt märkt på artiklarna vad som räknas till en artikel.
Mänskliga faktorn, ofokuserad och stressad
En av operatörerna nämner på ett skämtsamt sätt att felplock beror på att de inte kan räkna till 10 st, eller att felplock beror på slarv och ouppmärksamhet när de räknar antal artiklar. De nämner även att det finns stressigare dagar där kvaliteten blir svårare att ta hänsyn till, även fast de försöker.
Vågen
När operatörerna plockar fler antal av artiklar används en våg som hjälpmedel för att inte behöva räkna för hand vid plock på exempelvis 100 st. Operatörerna har däremot upptäckt att vågen inte alltid stämmer vid användning samt att avståndet är långt mellan vissa hissar i lagerautomaten till en våg, därav sker räkning för hand istället. Operatörerna tror därför att vågen ibland kan vara en bidragande faktor till felplock.
Rutinbeskrivningar
Rutiner kring LA finns dock nämner vissa av operatörerna har inte sett dessa eller menar på att det var länge sedan de såg dem. Det finns inget standardiserat arbetssätt kring LA som följs, vilket gör att operatörerna gör det som själv känns rätt. Det är få aktiviteter som sker vid ett plock av order, vilket innebär att rutinerna inte borde skilja sig märkbart. En operatör menar på att rutinerna skiljer sig åt på grund av att upplärningen av personal ser olika ut.
Introduktion
Introduktionen för ny personal har fungerat sådär, nämner operatörerna. Vid introduktion får den nya personalen en fadder med erfarenheter som ska hjälpa till vid upplärningsprocessen. Alla faddrar har genomgått en fadderutbildning, där denne lär upp 2 - 5 st. nya medarbetare samtidigt. Däremot saknas ett standardiserat arbetssätt kring upplärningsprocessen av ny personal.
År 2019 blev upplärningen av ny sommarpersonal rörig och halvdan nämner operatörerna. Många av de nya fick lära sig flera olika avdelningar över lagret, vilket medförde att de inte lärde sig en avdelning (exempelvis avdelningen LA) fullt ut. Det var även problem med att faddrar var sjuka eller var på semester under tiden de nya skulle läras upp.
Företagskultur
Operatörerna ställer sig positiva till förbättringar, men känner sig misstänksam då de inte vet om det blir till det sämre eller det bättre. Under intervjun nämns det av olika operatörer att de inte tror att en ny rutinbeskrivning på LA skulle följas av medarbetarna.
“Alla har sin grej det går efter och alla tycker den är rätt, samma för mig.” - en operatör i projektgruppen.
5.1.6 Nulägesbeskrivning, införandet av intern mätning
Mätning av interna reklamationer införs i uppstartningen av projektet. Den interna mätningen har beskrivits tidigare i Metod och kan ses i figur 9 var mätpunkten är placerad.
Figur 9: Övergripande processkartläggning som visar var den interna mätningen sker.
Mätningens syfte är att få en snabbare återkoppling på hur leveranskvaliteten är i nuläget, men också en referenspunkt till senare i arbetet för att kunna mäta förbättringen. Ett
dokument för en kvalitetsmätning utformas och lämnas ut på avdelningen i form av ett papper innehållande 7 rubriker som visas i tabell 1.
Tabell 1: Illustrerar dokumentet för den kvalitetsmätning som utförs.
Rapporteringsdatum Order nr. Komponent nr. Feltyp
Erhållen kvantitet
Differens
(+/-) Lagerområde
Ex: 2020-04-20 11122233 4445556667 Fel antal 10 −2 LA
Ex: 2020-04-21 22233344 4446667778 Fel
Rapporten ska fyllas i när personal från satspacken upptäcker ett fel, felet noteras i rapporten med datum, ordernummer som är beställningens nummer. Komponentnummer som är nummer på artikeln exempelvis kan vara en skruv, brickor, tätningar m.m. Feltyp som kan vara fel antal och fel artikel. Erhållen kvalitet är de antal som var beställt. Differens är det antal artiklar som skiljer sig från det antal som är beställt. Lagerområde är det område som kan bindas till artikeln.
5.2 Nulägesanalys av LA
Nulägesanalysen ingår i P i metoden PDCA. I denna del analyseras problemområdet och urskiljer rotorsaker till att felplock uppstår.
5.2.1 Nulägesanalys av sekundärdata från kundreklamationer
Enligt analysen av sekundärdata framkom det att företaget år 2019 haft en ökad andel
kundreklamationer under månaderna juni och augusti. Majoriteten av dessa reklamationer och felplock har orsakats av feltypen fel antal, som visas i figur 10.
Figur 10: Redovisar år 2019 reklamationer av feltypen fel antal från alla avdelningar
Till vänster i tabell 11, som ses nedan, visas antalet då kunden erhållit för många artiklar och till höger visas antalet när kunden erhållit för lite artiklar av den beställda kvantiteten.
Brytpunkten mellan dessa är 0 där kunden har beställt en artikel men inte erhållit artikeln, dvs kunden har tagit emot 0 artiklar. Vid djupare analys av sekundärdata framgick det även största mängden felplock handlar om att kunden endast fått en artikel för lite, vilket betyder att -1 st. artiklar utgör den vanligaste mängden felplock för år 2019. Därefter var - 4 st. artiklar det näst
vanligaste felplock vad gäller mängden. Detta visas i figur 11. Staplarna längst ut, i tabell 3, är summan av den kvarstående differens, där stapeln längst till höger representerar ett omfång mellan - 5 upp till - 200 och stapeln längst till vänster representerar ett omfång mellan 5 upp till 300.
Figur 11: Redovisar differensen år 2019 gällande reklamationer av fel antal, vid plock på området LA. Där staplar med minustecknet betyder att kunden erhållit för få och staplar utan tecken betyder att kunden erhållit för många.
Av dessa kundreklamationer, där det saknades -1 artikel, kunde dessa kopplas till mindre ordrar där kunder beställt mellan 1-10 st. artiklar. Av den beställda kvantiteten på 1-10 st. artiklar hade företaget fått in nästan 300 reklamationer från kunder år 2019. Detta visas i figur 12.
Figur 12: Redovisar beställd kvantitet år 2019 reklamationer av fel antal, vid plock på området LA
Genom analysen av sekundärdata kunde information från reklamationerna visa ett tydligt problem i fel antal i plockstorleken 1 - 10 st. enligt figur 12 och fel antal där 1 artikel fattas enligt figur 11. Detta problem är i fokus i fortsättningen av analysen.
I analysen undersöktes det om en specifik artikel kunde kopplas till flera reklamationer, det gav ett resultat i att det inte gick att se ett samband i att en specifik artikel var återkommande i reklamationerna. I analysen av sekundärdatan kunde däremot ingen koppling till en specifik lagerautomat göras. Detta då ingen loggning utförts på om felplock kan kopplas till specifika lagerautomater på LA.
5.2.1 Nulägesanalys av nuvarande dokumenterad rutinbeskrivning
Utifrån intervjuer med operatörerna kan det konstateras att ingen följer den befintliga
rutinbeskrivningen då den inte är etablerad på LA. Däremot finns det aktiviteter som dagligen utförs av operatörerna på LA där några av dessa aktiviteter även står med i den nuvarande rutinbeskrivningen. Trots det genomfördes en analys över hur mycket som avvek från denna rutinbeskrivning, detta för att bekräfta vad som utfördes och vad som inte utfördes.
Genom analysen av den nuvarande dokumenterade rutinbeskrivningen har avvikelser noterats och kopplats till aktiviteter i rutinbeskrivningen, se figur 13. I figur 13 är även en av
aktiviteterna grönmarkerade vilket menas med att det är i denna aktivitet operatörerna ibland upptäcker felplock.
Figur 13 är även en komprimerad version av den verkliga nio-sidiga rutinbeskrivning som finns, detta för att ge en uppfattning om vilka aktiviteter som följs och vilka som inte följs.
Av de avvikelser som har identifierats är följande:
● Avvikelse i aktivitet 3: Det sker ingen kontroll av rätt hylla och rätt plats.
● Avvikelse i aktivitet 3: Enligt intervjuer och observationer tar operatörerna in information av hur många artiklar som ska plockas på lagerautomatens skärm. Lagerautomatens skärm är otydlig i form av att den är mörk och har otydliga siffror vilket innebär att informationen av hur många artiklar som ska plockas kan tolkas fel vilket kan leda till felplock.
● Avvikelse i aktivitet 6: När artiklar plockas kan operatörerna vara stressade/ouppmärksam vilket kan leda till att de plockar fel antal.
● Avvikelse i aktivitet 6: Operatörerna genomför ingen kontroll på att de har plockat rätt antal artiklar.
● Avvikelse i aktivitet 6: När operatörerna ska plocka en artikel så är det i vissa fall otydligt vad som är en artikel och vad som är en sats. Vilket gör att operatörerna kan plocka fel antal.
● Inofficiell korrigering i aktivitet 8: När operatören sätter fast plocketiketten och ser informationen på hur många som skulle ha plockats, så har vissa operatörer upptäckt att det inte har plockat rätt antal enligt plocketiketten och därefter korrigerat det.
5.2.2 Nulägesanalys med Ishikawadiagram
Genom ett Ishikawadiagram utfördes en analys med tidigare nämnda intervjuer och
observationer. Därtill har även Lean-slöserier beaktats för att se vilka slöserier som uppstår. Diagrammet har tagits fram med fokus på de 6 M:en för att hitta rotorsaken till problemet fel antal i plockstorleken 1 - 10 st. där en artikel fattas, detta formulerades efter analysen av sekundärdata. Dessa 6 M:en, inklusive orsaker visas i figur 14, dessa listas även upp nedan för att enklare visa vad som återfinns i diagrammet.
Figur 14: Ishikawadiagram över feltypen fel antal (-1 artikel för ordrar mellan 1-10 st.)
Människan
● Enformigt arbete, operatörerna jobbar med liknande arbetsuppgifter under hela arbetspasset och plockar därefter fel antal.
● Ofokuserad, operatören är ofokuserad och plockar fel antal. ● Stressad, operatören känner sig stressad och plockar fel antal.
Metod
● Otydlig rutin, operatören kan inte följa rutinen och plockar därför fel.
● Varierad instruktion för nyanställda, nyanställda jobbar på olika sätt och får ta del av olika information och plockar därför fel antal.
Miljö
● Rörelse, operatören måste gå mycket för att genomföra sitt arbete, som leder till att operatören plockar fel antal. Detta är även ett slöseri.
● Ljudnivå, operatören utsätts för hög ljudnivå som gör att operatören plockar fel antal.
Material
● Otydlig märkning, operatören ser inte vad en artikel är och plockar därför fel. ● Påsens utseende, gör det svårt att genomföra en kontrollräkning i påsen.
Mätning
● Otydlig kontroll av antal artiklar, Operatören vet inte hur en kontroll ska gå till, därför upptäcker det inte att de har plockat fel antal.
Maskin
● Mörk skärm, operatören ser inte på skärmen och plockar därefter fel antal.
● Otydliga siffror, operatören ser inte siffrorna på skärmen och plockar därefter fel antal. ● Olika modeller av samma verktyg. Det finns olika modeller av lagerautomater, våg
och skanner.
Utifrån analysen av Ishikawadiagrammet valdes tre orsaker ut otydlig rutinbeskrivning, otydlig kontroll av antal artiklar och otydlig skärm vid lagerautomaterna. Dessa valdes för att
● En rutinbeskrivning som inte är tydlig och inte är etablerad skapar variation i
arbetssättet och gör det svårt att uppmärksamma och undersöka avvikelser kopplat till felplock. En rutin verifierar om en orsak är ett problem eller en konsekvens av att inte följa en specifik rutin.
● Att säkerställa ett felplock i en otydlig kontroll antal artiklar värderas inte fånga upp felplock och bör därför undersökas.
● En otydlig skärm som vanligtvis är den skärm som operatören tar information ifrån, om hur många ska plockas är grundläggande för att genomföra ett plock och bör därför undersökas.
Dessa orsaker valdes även för att hitta en lösning som snabbt genererar i en förbättrad leveranskvalitet samt är ekonomisk genomförbar och går i enlighet med ISO 9001. De valda orsakerna analyseras vidare med hjälp av 5 varför.
5.2.3 Nulägesanalys med 5 varför
Utifrån Ishikawadiagrammet har 5 varför genomförts på de tre orsakerna otydlig
rutinbeskrivning, otydlig kontroll av antal artiklar och otydlig skärm vid lagerautomaterna, detta för att hitta rotorsaken till dessa problem. Detta genomfördes i intervjuer med
operatörerna från projektgruppen, men även två operatörer från avdelningen LA.
Operatörerna blev informerade om hur rotorsaksverktyget 5 varför går till, då operatörerna inte var bekanta med metoden var det dock svårt för operatörerna att följa metoden. Därför har resultatet från intervjuerna sammanfattas och struktureras i enlighet med
rotorsaksverktyget 5 varför. Sammanfattningen redovisas därefter för operatörerna, där de ansåg att sammanfattningen representerar samma bild som de gav i intervjuerna.
Otydlig rutinbeskrivning
I tabell 2 visas sammanfattat resultatet från 5 varför där operatörer fick svara på, varför är rutinbeskrivningen otydlig? Operatörernas sammanfattade svar redovisas i två kolumner i tabell 2.Rotorsaken till problemet är:
● Rutinen är skriven för två avdelningar
● Rutinen är skriven i rapportformat.
Tabell 2: Operatörernas sammanfattade svar på varför rutinbeskrivningen är otydlig.
Varför är rutinbeskrivningen otydlig? Varför är rutinbeskrivningen otydlig?
- För att det är för mycket information
Varför?
- För att den innehåller irrelevant information.
Varför?
- För att den beskriver rutinen för två liknande avdelningar
- För att den är rörig Varför?
- För att den är skriven i ett komplicerat format.
Varför?
Otydlig kontroll av antal artiklar
I tabell 3 visas sammanfattat resultatet från 5 varför där operatörer fick svara på, varför genomför du inte en kontroll av antal artiklar? med tillhörande frågor. Operatörernas sammanfattade svar redovisar i två kolumner i tabell 3 där rotorsaken till problemet är att:
● Rutinbeskrivningen med information om kontrollen är inte bra.
● Kontrollerar inte för att det är tidspressat för att hålla en hög servicenivå.
Tabell 3: Operatörernas sammanfattade svar på varför genomför du ingen kontroll av antal artiklar.
Varför genomför du inte en kontroll av antal artiklar?
Varför genomför du inte en kontroll av antal artiklar?
- Jag visste inte om att det skulle ske en kontroll av antal artiklar.
Varför?
- För att jag inte har eller var länge sen jag såg rutinbeskrivningen över LA
Varför?
- För att rutinbeskrivningen inte är etablerad.
Varför?
- För att rutinbeskrivningen inte är bra.
- För att jag tror att första gången jag räknar är rätt.
Varför?
- För att det är tidspressat Varför?
- För att det finns flödestider att passa Varför?
Otydlig skärm på lagerautomaten
I tabell 4 visas sammanfattat resultatet från 5 varför där operatörer fick svara på, varför är skärmen på lagerautomaten otydlig? Operatörernas sammanfattade svar redovisar i tabell 4 där rotorsaken till problemet är att:
● Skärmen på lagerautomaten är gammal.
Tabell 4: Operatörernas sammanfattade svar på varför är skämen på lagerautomaten otydlig.
Varför är skärmen på lagerautomaten otydlig?
- För att det är svårt att läsa på skärmen. Varför?
- För att det är dåliga kontraster. Varför?
- För att skärmen är omodern. Varför?
- För att skärmen är gammal.
Sammanfattning av analysen från 5 Varför
Operatörernas svar har sammanställts i figur 15 för att översiktligt redovisa resultatet av analysen på de tre orsakerna till problemet med hjälp av 5 varför.
5.3 Förbättringsförslag
Här presenteras de förbättringsförslag som direkt är tänkt att öka leveranskvaliteten vid lagerautomaterna med avseende på att plocka rätt antal artiklar. Direkt lösning som har tagits fram löser de tre orsakerna som har analyserats med hjälp av 5 varför. Därtill presenteras även en långsiktig lösning ska utifrån orsaker från Ishikawadiagrammet, onödiga rörelser, olika verktyg samt otydlig märkning kan lösas på sikt med den långsiktiga lösningen.
5.3.1 Direkt lösning - Ny rutinbeskrivning
Direkt lösning som avser att öka leveranskvaliteten inom ramen för projektet.
Förbättringsförslaget innebär att göra en ny rutinbeskrivning med tillhörande instruktioner för varje aktivitet. Det innebär att rutinen får två nivåer, en översiktlig och en djupgående nivå. Översiktlig nivå i rutinbeskrivningen
Den översiktliga nivån innebär att operatören kan läsa rutinen på en grundläggande nivå i ett enkelt format, där varje aktivitet i rutinen visas som 13 steg i rektangulära former som visas i bilaga A. Den översiktliga rutinen är sammanfattad på en A4-sida för att enkelt kunna ögna igenom den, för den som har en grundläggande kunskap av att jobba på LA.
Djupgående nivå i rutinbeskrivningen
Den andra nivån är djupgående där operatören kan se i detalj hur varje aktivitet från den översiktliga nivån ska genomföras i form av text och bilder. Den djupgående ska vara enkel för operatörer som antingen behöver påminnas om hur man genomför aktiviteten steg för steg, men också ett hjälpmedel om man inte har grundläggande kunskap av att jobba på LA. Denna nivå finns inte med i rapporten p.g.a. sekretess.
5.3.2 Kontroll i rutinbeskrivningen
Införa en omarbetad kontroll som tydligt beskrivs i den nya rutinen när och hur en kontroll ska genomföras. Placeringen av kontrollen i den nya rutinbeskrivningen är efter att operatören har satt på plocketiketten, för att informationen från skärmen på lagerautomaten är opålitlig som framkom i analysen. Plocketiketten är en säker källa för att operatören ska ha uppfattat rätt information, men även för att placeringen av kontroll-aktiviteten fungerar i operatörernas arbetsflöde då de själva ibland har påträffat felplock i detta skede.
Kontroll för orderplock över 10 st
Kontrollen för orderplock över 10 st ska genomföras genom att man alltid kollar på plocketiketten om den stämmer överens med siffran du plockat efter, enligt skärmen vid lagerautomaten. Denna kontroll är genomförs i aktivitet 9 som är gulmarkerad i den
översiktliga nivån som visas i bilaga A. Detta för att uppmärksamma operatören om att detta är ett viktigt steg.
Kontroll för orderplock under 10 st
I rutinbeskrivningen införs en kontroll för orderplock under 10 st som ska minska
omfattningen av problemet att kunden får en för lite i orderplock mellan 1 - 10 st. Kontrollen innebär att operatören ska, för alla orderplock mellan 1 - 10 st, räkna artiklarna en gång till efter att ha satt på plocketiketten. Kontrollen sker endast för orderstorlekar mellan 1 - 10 st för att kontrollen ska vara genomförbar för operatörerna, men också anpassat efter
reklamationernas vanligaste orderstorlek. 5.3.3 Långsiktig lösning - 5S
Eftersom en långsiktig lösning egentligen ligger utanför projektets avgränsningar, då projektet hade som mål att kunna implementera en lösning som direkt minskade omfattningen av problemet, beskrivs inte denna del lika djupgående.
Genom analyser har ett Lean-slöseri upptäckts i form av onödiga rörelser som förekommer på arbetsplatsen, där detta kan innebära att exempelvis hämta verktyg som är placerade långt bort. Ett långsiktigt förbättringsförslag är därför att införa och börja arbeta med 5S. Detta för att minska Lean-slöseriet, men även för att förbättra övriga rotorsaker som framgår i
Ishikawadiagrammet. Genom att arbeta med 5S kan tydligare märkning av artiklar göras, visualisera flödet i lagret bättre, men även förenklingar i att hålla fokus på arbetsplatsen samt minska onödiga rörelser för att hämta verktyg. Detta kan vid en lyckad implementering leda till att antal kundreklamationer totalt sett minskar, däremot krävs utbildning i denna metod för att nå framgång vid implementering.
5.4 Implementering av ny rutinbeskrivning (D)
Då förbättringsförslaget skulle implementeras inom projektets tidsram kommer den nya rutinbeskrivningen att testköras, vilket kan kopplas till D i PDCA-metoden. Operatörerna var, som tidigare nämnt i metod, med och formade den nya rutinbeskrivningen vilket därmed bör underlätta vid implementering av denna nya rutinbeskrivning. På sikt förväntas den nya rutinbeskrivningen minska variationen för olika arbetssätt om den följs av samtliga. När rutinbeskrivningen är etablerad kan avvikelser analyseras och rutinbeskrivningens
förbättringsmöjligheter uppmärksammas. Detta för att säkra kvaliteten i företaget och ständigt möta kundens behov.
Den nya rutinbeskrivningen testkördes under en vecka test vid området LA hos företaget. Under denna testvecka skulle operatörerna följa den nya rutinbeskrivningen där en mätning samtidigt utfördes vid den interna mätpunkten som implementerats tidigare under projektet. Denna mätning genomfördes samtidigt för att se om förbättringsförslaget faktiskt genererade en ökad leveranskvalitet efteråt.
5.5 Analys av ny rutinbeskrivning (C)
I detta avsnitt redovisas analysen av testkörningen av förbättringsförslaget. 5.5.1 Analys av arbetet med nya rutinbeskrivningen för operatörerna
En analys av testveckan för förbättringsförslaget utfördes, vilket kan kopplas till C i PDCA-metoden. Under testveckan har operatörerna följt den nya rutinbeskrivningen, där deras uppfattning var att det var enklare att följa den nya rutinen än vad de trott innan
testveckan påbörjades. Kontrollen av antal artiklar har fungerat bra och har varit genomförbar tycker operatörerna, vilket framkom under en ostrukturerad intervju med operatörerna.
Genom den nya aktiviteten, i form av en kontroll, har de nu kunnat upptäcka felplock där det påträffats fel antal artiklar vid plock på ordrar mellan 1-10 st. Vid denna upptäckt har
operatörerna direkt kunnat korrigera felet genom att gå tillbaka till lagerautomaten för plocka rätt antal. Därefter har några utrett var felet kunnat uppstått, där en av operatörerna upptäckt att hen läst fel på lagerautomatens skärm, hen tyckte att det stod en annan siffra. En annan operatör insåg att felplock har uppstått i samband med att en förväxling skett av plockplatsens nummer och med numret på antalet som ska plockas.
Det som är en stor skillnad nu jämfört med i början av projektet är att operatörerna med större sannolikhet kan veta var ett felplock exakt har uppstått, vilket de inte kunde veta helt säkert förut.
Företaget planerar en standardisering av det positiva resultatet, där den nya förbättringen ska säkras genom att informera alla berörda om det nya arbetssättet och nya rutinen som framöver förväntas följas. Därefter kommer nya avvikelser identifieras och förbättras för att fortsätta arbeta med att öka leveranskvaliteten vid lagerautomaterna.
Nästa steg för rutinbeskrivningen är att få över den till en digital form, med en skärm som enkom visar rutinbeskrivningen i nära anslutning till arbetet. Detta för att enklare uppdatera rutinen samt för att undvika lösa papper och gamla versioner på arbetsplatsen. Det innebär att företaget behöver fortsätta projektet i samspel med IT-avdelning för att köpa in en lämplig skärm. De bör även göra rutinen användarvänlig i en digital form, där de två nivåerna i rutinbeskrivningen får en passande övergång.
5.5.2 Analys av nya rutinbeskrivningen genom intern mätning
Under projektet startades en intern mätning som pågick mellan v.17 fram till testveckan v.22. Resultatet av antal felplock med feltypen fel antal redovisas i figur 16, där testveckan v.22 visar en minskad mängd plockfel jämfört med tidigare veckor. I undersökningen av att beräkna den procentuella minskningen för testperioden har v.21 valt att jämföras mot. Detta då för den interna mätningen är ny, finns det risk för felkällor. Därför har v.21 valts då den interna mätningen har varit igång längst tid innan testperioden och anses kunna representera en normal vecka. Snittet mellan veckorna 17 - 21 är 15 st felplock per vecka, detta är en ytterligare indikator på att v.21 med 16 felplock representerar ungefär ett genomsnitt på felplock per vecka.
Figur 16: Antal felplock med feltypen fel antal mellan v.17-22.
Företaget räknar sina reklamationer i parts per million (PPM) som beräknas genom felplock dividerat med antal plockade rader multiplicerat med en miljon. Detta för att bland annat varje vecka plockas det olika många antal plockade rader, det betyder antalet olika artiklar som avdelningen har tagit emot. Exempelvis skiljer det sig mellan v.21 där de har behandlat 1’142 rader och v.22 har behandlat 1’833 rader. Därför har vardera vecka en beräknad PPM, för att ta hänsyn till felplock och antal plockade rader den veckan för att få ett rättvist resultat, som visas i tabell 5. Företagets har en målsiffra att nå 3’000 PPM.
● V.21 är reklamationerna beräknade till 14’011 PPM
Tabell 5: Resultat av v.21 och v.22 mätning i PPM Vecka Felplock (Fel antal) Antal plock Uträkning PPM v.21 16 st 1’142 st (16/ 1’142) * 1 000’ 000 = 14’010.5 14’011 v.22 (Test vecka) 6 st 1’833 st (6/1’833) * 1000’000 = 3’273.3 3’273
Utifrån resultatet av veckornas PPM har den procentuella minskningen beräknats i tabell 6. Detta genom att beräkna förändringen mellan veckorna genom att subtrahera PPM från v.21 och v.22 och sedan dividera det med det ursprungliga värdet för att få ut den procentuella minskningen.
Tabell 6 Resultatet av den procentuella minskningen mellan v.21 och v.22.
v.21 v.22 (Testvecka) Uträkning Minskning i
procent 14’011 PPM 3’273 PPM Förändringen: 4 011 273 0 738 1 ′ − 3′ = 1 ′ Procentuell minskning:
= 0,77
14 011′ 10 738′ 77 %Av den interna mätningen under testveckan av förbättringsförslaget har den procentuella minskningen av felplock har resulterat i:
