• No results found

När det finns två att välja på : Sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap - En kvalitativ intervjustudie

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "När det finns två att välja på : Sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap - En kvalitativ intervjustudie"

Copied!
30
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

EXAMENSARBETE - MAGISTERNIVÅ VÅRD- OCH OMSORGSADMINISTRATION VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD

2020:3

När det finns två att välja på

Sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap

- En kvalitativ intervjustudie

Emelie Pettersson

Emelie Rosander

(2)

2 Examensarbetets

titel:

När det finns två att välja på

Sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap. En kvalitativ intervjustudie.

Författare: Emelie Pettersson & Emelie Rosander

Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration

Nivå och poäng: Magisternivå, 15 högskolepoäng

Utbildning: Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg

Handledare: Cecilia Ljungblad

Examinator: Agneta Kullén Engström

Sammanfattning

Det blir allt mer vanligt med delat ledarskap inom vården. Det finns en del forskning om chefers upplevelser av delat ledarskap, men inte så mycket från medarbetarnas perspektiv. Syftet med studien var att belysa sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap. Metoden som användes var kvalitativ metod med induktiv ansats i form av semistrukturerade intervjuer. Totalt intervjuades sex informanter från två olika sjukhus i Sverige. Det insamlade materialet transkriberades, analyserades och kategoriserades genom innehållsanalys enligt Elo och Kyngäs (2007). Resultatet visade att medarbetare hade en positiv syn på att ha två chefer med delat ledarskap. De upplevde att dem fick stöttning i det dagliga arbetet, att cheferna arbetade som ett team, att chefernas erfarenheter och bakgrunder gynnade medarbetarna samt att det fanns en hög tillgänglighet på avdelningen. Några svårigheter som identifierades var ansvarsfördelningen mellan cheferna samt att kommunikationen mellan cheferna gjorde att saker ibland föll mellan stolarna. Utifrån resultatet anser författarna att det behövs vidare forskning för att belysa chefernas upplevelse av kommunikation och ansvarsfördelning inom delat ledarskap samt mer forskning kring hur medarbetarna gynnas av ett delat ledarskap.

Nyckelord: ledarskap, delat ledarskap, ledarskap inom vården, två chefer,

(3)

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING 5

BAKGRUND 5

Ledarskap 5

Hållbart och hälsofrämjande ledarskap 5

Makt inom ledarskap 6

Delat ledarskap 7

Allmänt om delat ledarskap 7

Olika typer av delat ledarskap 8

Medarbetares erfarenheter av delat ledarskap 9

PROBLEMFORMULERING 9 SYFTE 9 METOD 9 Ansats 9 Deltagare 9 Datainsamling 10 Dataanalys 11 Etiska överväganden 12 RESULTAT 12

Stöttning i det dagliga arbetet 13

Chefernas kompetenser och erfarenheter gagnar medarbetarna 13

Tillgänglighet och trygghet på avdelningen 13

Komplexiteten med att ha två chefer 14

Kommunikationsbrist och svårigheter 14

Ansvarsfördelning 15

Relationen mellan cheferna 16

Cheferna arbetar som ett team 16

Positiva upplevelser av att ha två chefer 17

DISKUSSION 17

Metoddiskussion 18

Resultatdiskussion 19

Stöttning i det dagliga arbetet 19

Komplexiteten med att ha två chefer 20

Relationen mellan cheferna 20

SLUTSATSER 21

(4)

4 Vidare forskning 22 REFERENSER 23 BILAGOR 26 Bilaga I (1/2) 26 Bilaga I (2/2) 27 Bilaga II (1/2) 28 Bilaga II (2/2) 29 Bilaga III 30

(5)

5

INLEDNING

Inom hälso- och sjukvården blir det allt mer vanligt med delat ledarskap för att få färre medarbetare per chef. Det finns många studier kring chefernas upplevelser av för- respektive nackdelar med att vara två chefer som delar på ett ledarskap. Det finns inte så mycket forskning om hur medarbetare upplever det är att ha två chefer med delat ledarskap. För att organisationen skall vara hållbar och ha ett hållbart ledarskap behövs chefer som har ett gemensamt synsätt på verksamheten och dess mål. Den här studien handlar om sjuksköterskors erfarenheter av att ha två chefer med delat ledarskap. Författarna är båda sjuksköterskor och har själva erfarenheter av att ha två chefer med delat ledarskap. För att skapa en hållbar organisation och en hälsofrämjande arbetsplats krävs att medarbetare trivs med sina chefer och deras ledarskap. Denna studie ämnar därför att studera medarbetarperspektiv på delat ledarskap inom vården. Författarna har valt att använda både ledare och chefer som begrepp, båda avser ha samma betydelse i studien. Begreppet medarbetare i den här studien syftar till sjuksköterskor. Utefter författarnas egna erfarenheter valdes att studera sjuksköterskors upplevelser och erfarenheter av att ha två chefer med delat ledarskap.

BAKGRUND

Ledarskap

Ledarskap syftar till att skapa bästa möjliga förutsättningar för verksamheten. När medarbetare samarbetar och siktar mot samma mål kan den samlade kompetensen utnyttjas och göra så att mål uppnås (Lundin & Sandström 2015, s. 16). Ledarskapet är uppdelat i två dimensioner, den operativa och den strategiska. Det operativa ledarskapet syftar till att hantera verksamheten och stötta medarbetare i det dagliga arbetet. Det strategiska ledarskapet är långsiktigt och handlar om att visa medarbetarna in i framtiden. Båda dessa dimensioner går i varandra. Den strategiska dimensionen behövs för att kunna möta förändringar, nya krav och framtida behov (Lundin & Sandström 2015, ss. 21–22). Om ledaren kan skapa en teamkultur där medarbetarna aktivt medverkar i engagemang och delaktighet nås resultat (Lundin & Sandström 2015, s. 22). Hälso- och sjukvårdslagen (SFS 2017:30) värnar om människors lika värde samt en humanistisk människosyn. Detta innebär att ledaren inom vård och omsorg behöver ha ett etiskt förhållningssätt (Lundin & Sandström 2015, s. 65). Inom hälso- och sjukvården har det varit relativt få ledare med stort antal medarbetare. Flera studier har visat att ledarskapet och chefernas beteende har betydelse för vårdkvalitén (Manojlovich & Lashinger 2007; Wong & Cummings 2007). Dellve, Skagert och Vilhelmsson (2007) nämner att medarbetares arbetsglädje, ansvar, engagemang och hälsa påverkas av chefers förbättringsstrategier.

Hållbart och hälsofrämjande ledarskap

Hållbart ledarskap kännetecknas av att som chef ha bra förutsättningar för krav och resurser i sin egen arbetssituation för att sedan kunna ge goda förutsättningar och skapa en hållbarhet för sina medarbetare på arbetsplatsen (Dellve & Eriksson 2016). Skagert, Dellve och Ahlborg (2011) skriver att en förutsättning för hållbart ledarskap är att ledaren känner kontroll över sin egen arbetssituation. Hur många anställda en chef skall ansvara

(6)

6

för och samtidigt känna kontroll över sin arbetssituation, samt tid till sina medarbetare är svårt att definiera. Socialstyrelsen (2003) menar på att en organisation bör ha tillräckligt många chefer så att medarbetare känner sig sedda och får utvecklingsmöjligheter. Genom att ha tillgängliga chefer ökar arbetsplatsens attraktivitet om chefer har tid till medarbetarna och kan uppmuntra samt engagera sig i deras arbete (Socialstyrelsen 2003). För att skapa ett hållbart arbetsklimat krävs det att både medarbetare och chefer har ett engagemang för arbetsplatsen (Dellve & Eriksson 2016).

Ett hälsofrämjande ledarskap innebär att stärka och bibehålla det som får individer på en arbetsplats att må bra. Att skapa hållbara arbetsmiljöer är en del av att arbeta hälsofrämjande samt förebyggande och rehabiliterande (Dellve & Eriksson 2016). Dellve och Wolmesjö (2016, s. 85) menar på att hälsofrämjande satsningar har gjort att i kombination med individuella- och organisatoriska satsningar har man sett att det haft betydelse för medarbetarnas närvaro och engagemang. Medarbetare inom vården har definierat att hälsofrämjande ledarskap bygger på tre saker; förståelse, mod och etiskt bemötande. Ett hot mot att chefer utövar ett hälsofrämjande ledarskap är om de har en överdriven betoning på resultat och uppgifter. Det skapas lätt en konflikt inom vården där kostnadseffektivitet och resultat-tänkandet är en stor del av ledarskapet (Grönlund & Stenbock-Hult 2014).

Makt inom ledarskap

Makt är ett uttryck för de fenomen som förändrar mänskliga relationer eller strukturer. Maktbegreppet finns i tre kategorier: substantiell, relationell och institutionell makt. Substantiell makt är kopplat till de personer som kämpar om makten. Relationell makt handlar om det sociala samspelet. Den sociala makten kan beskrivas som en möjlighet att få till förändring i beteende eller attityder (Pierro, Raven, Amato & Bélanger 2013). Ledare utövar makt genom att påverka, inspirera och få saker gjorda. Genom ett gott ledarskap kan man hantera den makten och visa ödmjukhet inför medvetenheten om vad makten innebär (Blomqvist & Röding 2010, s. 25).

Makt mellan cheferna: Delat ledarskap kan skapa tvetydighet, omedveten försummelse

av frågor samt att maktkamp kan öka mellan ledarna. Osäkerhet kring vem som sköter vad kan leda till förvirring i både ledarnas relation och relationen mellan ledarna och medarbetarna. Ytterligare en svaghet med delat ledarskap är att ledarna kan uppvisa brister när det gäller kunskapen i gemensamma rutiner och förberedelse (Davidson & Lundin 2003).

Makt mellan chefer och medarbetare: För att skapa kvalitét i verksamheten behövs

interaktion och kommunikation. För att vara två chefer krävs det att deras relation är i neutral maktbalans. Det finns annars en risk att ledarparet tillsammans blir starka i relationen och inte släpper in kritiska åsikter, vilket kan få negativa konsekvenser för medarbetarna. Det kan också vara så att ledarparet blir vana vid att öppet ge varandra kritik och feedback. Detta kan leda till att även medarbetarnas åsikter och synpunkter lättare tas emot till cheferna (Döös, Wilhelmson & Hemborg 2003).

(7)

7

Delat ledarskap

Allmänt om delat ledarskap

Begreppet delat ledarskap är en samling av en rad olika former av ledarskap som baseras på samarbete mellan två eller fler chefer.

Döös och Wilhelmson (2003) påvisar i en studie att ungefär 40% av chefer i Sverige är verksamma i någon form av delat ledarskap. Delat ledarskap innebär att arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter delas bland chefer som har ett medarbetaransvar samt verksamhetsledande uppdrag. Det innebär även att cheferna har ett nära samarbete (Döös, Wilhelmson & Backström 2013, s. 12). Enligt Arbetslivsinstitutet (2006, s. 3) är delat ledarskap en formbar och anpassningsbar typ av ledarskapsstil som kan medföra både negativa och positiva effekter på arbetsmiljön. Anledning till att dela chefsuppdraget är att chefer söker och hjälper varandra att forma arbetet, ge stöd samt hjälp varandra att utvecklas.

Ett väl fungerande delat ledarskap där samarbete mellan cheferna fungerar bidrar till bättre hälsa, skapar möjligheter att komplettera varandra samt lära sig varandras svagheter och styrkor. Att dela ansvaret anses vara en stor nyckel till framgång som gynnar verksamheten och ökar medarbetarnas arbetstillfredsställelse, som i sin tur avspeglas i medarbetarnas utförda arbete (Arbetslivsinstitutet 2006, s. 9)

Delat ledarskap har sin grund i chefernas egna behov av samarbete, utveckling, arbetsfördelning och avlastning samtidigt som det baseras på förtroende, gemensamma värderingar samt en prestigelöshet mellan cheferna (Döös, Wilhelmson & Hemborg 2013, s. 9). Delat ledarskap blir allt mer vanligt inom vård och omsorgsverksamheter. Chefer i delat ledarskap menar att det finns utmaningar som till exempel arbetsfördelningen. Det har även framkommit att kommunikation är en viktig faktor och att det behöver avsättas tid för avstämningar för att ledarskapet skall fungera. Risker som setts med delat ledarskap är att det kan dröja innan beslut blir fattade på grund av att flera chefer är involverade i beslutet (Döös, Vinell & von Knorring, 2017). Positiva effekter som medarbetare upplevt av delat ledarskap är att medarbetarna kunnat bli mer självständiga och delaktiga. De har även känt att de kunnat få det stöd de behövt då cheferna utvecklat ett mer självständigt förhållningssätt (Arbetslivsinstitutet, 2006, ss. 12;15).

(8)

8 Olika typer av delat ledarskap

Figur 1 Beskrivning av olika definitioner av delat ledarskap enligt Döös & Wilhelmsons

(2003)

Samledarskap: Samledarskap anses vara det mest fördelaktiga ledarskapet. Detta utgår

ifrån att ledningsfunktionen delas lika mellan de två ledarna, vilket innebär att de leder tillsammans istället för att ha det uppdelat. Denna typ av arbetsprocess leder till utveckling av kompetens då kommunikationen mellan ledarna skapar en samsyn. När ledarna granskar varandras argument, lyssnar och diskuterar högt, växer gemensamt beslut fram. Denna typ av kommunikation gör att en gemensam förståelse växer fram, som inte hade kunnat utvecklats genom att ha ensamt ledarskap (Döös & Wilhelmson 2003).

Skuggledarskap: När två personer utför samma arbetsuppgifter men en av personerna är

den formella ledaren och fattar besluten samt den andra ses som en underordnad, kallas för skuggledarskap. Detta ledarskap kan tolkas som ett hierarkiskt delat ledarskap utåt, men innebär att båda har lika stor beslutsfattning. Personerna kompletterar varandra och rådgör med varandra om beslut, men det är en av ledarna som fattar de avgörande besluten (Döös & Wilhelmson 2003).

Funktionellt delat ledarskap: När båda ledarna har ansvar för olika arbetsområden kallas

det för funktionellt delat ledarskap. Detta innebär att ledarna har lika ansvar och befogenheter gemensamt för hela verksamheten men har ansvar för olika medarbetare. Ledarna arbetar jämsides och ingen har större ansvar eller befogenheter (Döös & Wilhelmson 2003).

Matrisledarskap: Innebär enligt Döös och Wilhelmson (2003) att varken befogenheter,

ansvar och arbetsuppgifter är samma utan det enda som faktiskt delas är ledarskapet över medarbetarna. Det kan till exempel vara så att en ansvarar för medarbetarutveckling och

Delat ledarskap Skuggledarskap Gemensamma arbetsuppgifter Uppdelade befogenheter/an svar Samledarskap Gemensamma arbetsuppgifter Gemensamma befogenheter/an svar Funktionellt delat ledarskap Uppdelade arbetsuppgifter Gemensamma befogenheter/an svar Matrisledarskap Uppdelade arbetsuppgifter Uppdelade befogenheter/an svar

(9)

9

kompetens och den andra för produktutveckling. Det man sedan ansvarar för gemensamt är den löpande verksamheten.

Medarbetares erfarenheter av delat ledarskap

Rosengren, Bondas, Nordholm och Nordström (2010) anger att i en studie ville 94% vid en vårdenhet, både sjuksköterskor och undersköterskor behålla delat ledarskap som ledarskapsmodell. Att ha chefer med delat ledarskap minskade stress och arbetsbörda till skillnad från att ha en chef. Delat ledarskap har också uppfattats av medarbetare som att det ger mer tid att hantera olika uppgifter och de hinner lösas på ett bättre sätt. Även att cheferna blev mer tillgängliga på enheten och gav på så sätt personalen bättre möjligheter att få stöd i sitt dagliga arbete (Rosengren, Bondas, Nordholm & Nordström 2010). Som medarbetare upplevs delat ledarskap som något positivt. Positiva effekter som medarbetare upplevt av delat ledarskap är att medarbetare kunnat bli mer självständiga och delaktiga. De har även känt att de kunnat få de stöd de behövt då cheferna utvecklat ett mer självständigt förhållningssätt (Arbetslivsinstitutet 2006, ss. 12;15).

PROBLEMFORMULERING

För att kartlägga hur delat ledarskap upplevs ur medarbetarperspektivet behövs fler studier. Vad tycker medarbetarna om att ha två chefer? Gynnas de av att ha två chefer? Utan medarbetare finns ingen organisation därför är det av stor vikt att veta vad de tycker och tänker. Idag vet vi inte så mycket om medarbetarnas syn på delat ledarskap som ledarskapsmodell, därför finns ett behov av ytterligare studier för att undersöka detta speciellt inom vård och omsorgssektorn.

SYFTE

Syftet med studien är att belysa sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap.

METOD

Ansats

I studien som forskningsmetod valdes en intervjustudie med kvalitativ inriktning, samt en induktiv ansats för att undersöka sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer som har ett delat ledarskap. Induktiv ansats menas att slutsatser dras utifrån fall och erfarenheter (Feje & Thornberg 2015, s. 24). Ansatsen skapar möjligheter att på djupet studera sjuksköterskors erfarenheter och upplevelser (Polit & Beck 2017, ss. 497–499). Nackdel med vald ansats är att resultatet baseras på få deltagare, oftast tio eller färre, för att delta i studien måste dock alla ha upplevt fenomenet som undersöks (Polit & Beck 2017, s. 499).

Deltagare

Intervjuerna analyserades enligt Elo & Kyngäs (2007) modell. I kvalitativa studier är det fokus på informanternas berättelser och innehållet i berättelserna som är grunden för

(10)

10

analysen, inte antalet informanter. Önskvärt med studier med kvalitativ ansats är att det är en spridning på informanterna med olika ålder, kön och erfarenheter (Polit & Beck, 2017 s. 519). Inklusionskriterierna för studien var att personerna måste vara sjuksköterskor, varit anställda på samma arbetsplats i minst ett år och haft samma chefer i minst ett år.

20 verksamhetschefer inom slutenvård som var två chefer per avdelning kontaktades, av dessa återkopplade tio, varav fyra av cheferna godkände genomförandet av studien. Resterande uppfyllde inte inklusionskriterierna, hade ingen tid att avvara personal på grund av personalbrist och några hade inga sjuksköterskor som var intresserade av att delta i studien. Verksamhetscheferna fick ta del av ett informationsbrev med information om studien samt ett skriftligt godkännande av datainsamling (se Bilaga I). Efter godkännande kunde aktuella informanter identifieras i samråd med verksamhetscheferna. Dessa tillfrågades sedan om samtycke och fick skriftlig information om studien samt ett informerat samtycke (se Bilaga II). All kontakt med informanterna skedde via mejl eller telefon.

De sex informanterna som inkluderas i studien var i åldrar 25–58 år varav två män och fyra kvinnor, se Tabell 1.

Informant Ålder Antalet år på nuvarande

arbetsplats

Antalet år med nuvarande chefer 1 39 4 3 2 55 18 1 3 58 23 1 4 25 1 1 5 26 3 2,5 6 25 2 1

Tabell 1 Beskrivning av informanter

Datainsamling

Data samlades in genom semistrukturerade intervjuer där informanternas erfarenheter samt uppfattning om hur det är att ha chefer med delat ledarskap undersökts. Två pilotintervjuer genomfördes för att träna i att intervjua och upptäcka brister i intervjuguiden. Intervjuguiden gjordes gemensamt av författarna (se Bilaga III). Intervjuerna genomfördes enskilt med båda författarna närvarande vid tre av intervjuerna men av tidsmässiga skäl utfördes resterande tre intervjuer av en av författarna. Båda har lyssnat på samtliga intervjuer i efterhand för att skapa sig en bild av materialet. Samtliga intervjuer ägde rum på informanternas arbetsplatser. Innan intervjun påbörjades fick samtliga informanter ge muntligt samtycke till studien samt godkänna att intervjun spelades in. Intervjuerna spelades in med hjälp av mobiltelefon för att kunna återkomma till specifika svar. För följdfrågor skrevs anteckningar ner under intervjuns gång, detta för

(11)

11

att kunna få en så bra bild som möjligt. Författarna har använt sig utav breda ingångsfrågor som till exempel hur upplever du att det är att ha två chefer med delat ledarskap? För att informanterna skulle få chans att med så egna ord som möjligt beskriva vad de tyckte. Som följdfrågor ställdes till exempel hur upplever du? hur påverkas du? kan du utveckla detta?

Dataanalys

Materialet analyserades utifrån Elo och Kyngäs (2007) modell som är anpassad för kvalitativ innehållsanalys. Det finns två olika ansatser; deduktiv som syftar till att utgå från en förutbestämd mall och induktiv ansats som syftar till att tolka texter som beskriver människors upplevelser (Elo & Kyngäs 2007). Polit och Beck (2017, s.53) menar på att det manifesta innehållet beskriver det som texten säger och att innehållet och fokus ligger i att summera texten.

Studien utgår från en induktiv ansats i en kvalitativ innehållsanalys. I en innehållsanalys genomgår materialet en process genom öppen kodning där meningsbärande enheter skrivs ner, sedan skapas kategorier och sist delas kategorier in i olika subkategorier. Induktiv ansats passar bra när det inte finns så mycket forskning gällande det som skall studeras. I den öppna kodningen skrevs stödord i marginalerna när texterna lästes igenom flertalet gånger, texten läses förutsättningslöst med syftet i bakhuvudet så att inte fokus tappas bort på vägen. Det som sedan har plockats ut ur det transkriberade materialet är det som svarat på syftet i författarnas studie.

Därefter överfördes kodningen till att skapa flertalet kategorier där meningsbärande enheter finns. När kategorierna skapades gjordes det via tolkningar av kodningen där författarna hade bestämt vad som hamnar under samma kategori. För att få en lättare överblick över gemensamma saker som framkom i intervjuer valde författarna att färgkoda dessa innan kategoriseringen. Efter inläsning gjordes en jämförelse av respektive författares koder och meningsbärande enheter för att hitta gemensamma fynd. När detta var klart klipptes meningsbärande enheter ut och sorterades efter samma färgkoder. Då identifierades sex subkategorier och utifrån dessa sorterades meningsbärande enheter och skapade tre huvudkategorier. Kategorierna delas in i subkategorier för att tydligare beskriva de olika delarna i resultatet (Elo & Kyngäs 2007). Syftet med att skapa kategorier är att få en generell översikt över subkategoriernas innehåll och därmed resultatet. För att se exempel på kodning utifrån meningsbärande enheter och skapande av subkategorier samt huvudkategorier, se Figur 2.

(12)

12

Figur 2 Exempel på kodning utifrån meningsbärande enheter och skapande av

subkategorier samt huvudkategorier

Etiska överväganden

Forskning där människor är involverad styrs av Lagen om etikprövning (SFS 2003:460) för att skydda den enskilda människan. Innan de enskilda intervjuades fick samtliga deltagare ta del av informationsbrev angående examensarbetet och syftet. När intervjuerna genomfördes fick deltagarna skriva under ett så kallat informerat samtycke. Kvale och Brinkmann (2015, ss. 107–109) menar att informerat samtycke skall innehålla information om syftet med examensarbetet samt hur upplägget kommer vara. Det skall även framgå i informationsbrevet information om konfidentialitet och vilka som kommer ha tillgång till materialet. Forskning inom högskoleutbildningar på grund- och avancerad nivå behövs ingen etisk prövning (Codex, 2018; SFS 2003:460). Författarna har valt att följa det grundläggande individskyddet (Codex, 2018). Samtliga intervjuer kommer avidentifierats i samband med transkribering. I enlighet med GDPR, Dataskyddsförordningen (Datainspektionen 2016) togs inspelat material bort när arbetet var färdigt, detta för att skydda individerna som deltagit i studien. Alla informanternas chefer fick godkänna att vi intervjuade deras medarbetare kring deras ledarskap och ledarskapsmodell.

RESULTAT

Utifrån intervjuerna och det analyserade materialet skapades sex subkategorier och tre huvudkategorier, se Figur 3.

(13)

13

Figur 3 Schematisk översikt av subkategorier och huvudkategorier.

Stöttning i det dagliga arbetet

Huvudkategorin Stöttning i det dagliga arbetet består av två underkategorier: Chefernas

kompetenser och erfarenheter gagnar medarbetarna och Tillgängligheten och trygghet på avdelningen. Under denna huvudkategori beskriver informanterna det stöd de får i sitt

dagliga arbete från sina chefer med delat ledarskap.

Chefernas kompetenser och erfarenheter gagnar medarbetarna

Det upplevdes fördelaktigt av informanterna när cheferna tidigare hade arbetat som sjuksköterska på samma arbetsplats, som de sedan blev chef på, då de hade kännedom om verksamheten. Detta för att cheferna hade kunskaper om många rutiner och kunde vara behjälpliga och svara på många akuta frågor på ett snabbt och säkert sätt. Det upplevdes också positivt och stödjande när cheferna jobbat på avdelningen, då de inte ställde orimliga krav. På några avdelningar hade cheferna olika inriktningar beroende på vilken kompetens de hade. En informant beskrev att en chef var mer inriktad på själva chefskapet i sig medan den var mer inriktad på personal- och personalfrågor.

”Bägge har ju jobbat på avdelningen och det är en fördel att bägge jobbat i verksamheten”

Upplevelsen av att cheferna kan rycka in och hjälpa till på avdelningen vid behov när arbetsbelastningen var för hög upplevdes viktigt för informanterna. Att cheferna var sjuksköterskor i botten är en central del som alla informanter tog upp som en kompetens hos cheferna. Detta gynnade även avdelningen men framförallt medarbetarna i stor utsträckning. Informanterna tyckte det var bra när cheferna kunde den medicintekniska utrustningen för att få stöttningen i det kliniska utövandet.

”När det var kalabalik på avdelningen bytte de om och hjälpte till, båda två är sjuksköterskor i grunden. En fördel är att när det varit mycket på avdelningen så har en gått ut och hjälpt till i det kliniska arbetet och stöttat oss sjuksköterskor och undersköterskor för att det varit ohållbart. Det har nog inte gått i samma utsträckning om de inte varit två chefer”

Tillgänglighet och trygghet på avdelningen

Majoriteten av informanterna upplever det som en trygghet i det dagliga arbetet när tillgängligheten på cheferna var hög. Detta för att de då visste att de kan rycka in och

(14)

14

hjälpa till på avdelningen vid behov, då dem dessutom är sjuksköterskor. Några informanter upplevde däremot inte att det nödvändigtvis var större tillgängligheten på avdelningen och att de ibland saknade den fysiska chefen då båda var iväg på mycket möten. En minoritet av informanterna önskar en högre närvaro av cheferna på avdelningen och att de hade bättre koll på hur dagen går för sina medarbetare och fanns till hands. Upplevelsen var att det inte var en högre närvaro trots att det fanns två chefer då båda oftast var iväg på samma möten istället för att en gick på mötet och en var kvar på avdelningen. De upplevde inte att tillgängligheten blev större då det ändå delade kontor och gjorde allt ihop så enda skillnaden blev att det var dubbla öron och ögon på samma ställe istället för att det spreds ut. När cheferna var på avdelningen upplevde medarbetarna dock att de hade en helt okej överblick och koll på avdelningen. Då cheferna inte var tillräckligt närvarande så upplevdes det som att det ändå inte var en tillräcklig tillgänglighet och trygghet för medarbetarna. Majoriteten upplevde att två chefer ökar tillgängligheten och på så sätt skapar en trygghet på avdelningen.

”Min förväntning när det blev två chefer är att det skulle bli en högre närvaro av cheferna, att det alltid skulle vara någon här men så blev det inte”

Många informanterna upplevde att cheferna var tillgängliga och att man alltid kunde prata med dem då de tog sig tid för sin personal och alltid hade dörren öppen och att det så gott som nästan alltid fanns någon av cheferna på plats på avdelningen. Medarbetarna upplevde en trygghet och fördel när det hände saker på avdelningen då det var lättare att få tag i någon av cheferna om det behövdes akuta svar. De upplevde att cheferna hade bra koll på varandras saker och var insatta i allt vilket skapade en trygghet för medarbetarna, då de visste att båda cheferna kan svara på alla saker. Sårbarheten upplevdes minskad då det nästan alltid fanns en chef på plats, det blev inte lika skört på avdelningen. Informanterna upplevde att tillgängligheten blev lite mindre ibland när det bara var en chef på plats och att det var mycket bättre när båda var på plats. informanterna beskrev det som en trygghet att veta att hjälp från cheferna gick att få direkt då alltid en var närvarande.

“Man känner en trygghet faktiskt. Att det alltid finns en chef här på avdelningen som kan svara på personalens frågor och kan hjälpa avdelningen när det är något som inte riktigt stämmer”

Komplexiteten med att ha två chefer

Huvudkategorin Komplexiteten med att ha två chefer består av två underkategorier:

Kommunikationsbrist och svårigheter samt Ansvarsfördelning. Under denna

huvudkategori beskriver informanterna svårigheter och utmaningar med att ha två chefer. Kommunikationsbrist och svårigheter

Några av informanterna uttalade att kommunikationen var svårt i många lägen när man som medarbetare hade två chefer och även en osäkerhet till om allt kom fram till rätt chef. Ibland kunde det även uppstå oklarheter då cheferna hade sagt eller gett olika svar på samma frågor. Informanterna upplevde i vissa fall att man kunde få olika information från cheferna. Det kunde bero på att den ena inte var lika erfaren och inte kunde samt ibland att cheferna tyckte olika, vilket resulterade i olika svar. Ibland upplevdes det som att det

(15)

15

var svårt att få ett tydligt och konkret svar då cheferna sade lite olika saker och inte kom överens om något gemensamt svar. Ibland upplevde informanterna att information som de sa till en chef inte alltid nådde fram till den andra chefen trots att det var en nödvändighet. Några upplevde sig också osäkra kring om informationen kom fram och om den kom fram på rätt sätt. Ibland glömdes information bort och kom aldrig vidare, det föll helt enkelt mellan stolarna. En svårighet med att ha två chefer var just informationsöverföring och informanterna tyckte att tydlighet, struktur och kommunikation blev en utmaning som ibland fallerade. Det var inte bara kommunikation mellan cheferna utan även kommunikationen till medarbetarna som ibland glömdes bort. Till exempel att hålla personalen uppdaterad och att informationen inte alltid nådde ut till alla medarbetarna.

“Alltså antingen glöms det bort eller så kommer inte informationen fram till rätt person, utan det blir kommunikationsbrist”

Ansvarsfördelning

Ansvarsfördelningen upplevdes olika av informanterna, de flesta upplevde en svårighet med att inte veta vem av cheferna som gjorde vad eller hur cheferna delat upp arbetsuppgifterna. Samt vem jag som medarbetare hade som närmsta chef om en sådan var tilldelad. Det fanns dock några av informanterna som visste precis hur cheferna delat upp vilka arbetsuppgifter och vem man skulle prata med om vad. Flertalet upplevde att de i stora drag visste att cheferna delat upp det i att en hade mottagningen och en avdelning så att de har ansvar för två olika inriktningar. På så sätt var det enkelt att veta vem som var chef för vem då avdelningschefen ansvarade för personalen på avdelningen och chefen på mottagningen ansvarade för personalen på mottagningen. På en annan avdelning såg fördelningen ut så att en av cheferna hade hand om sjuksköterskorna och den andra om undersköterskorna, då upplevde informanten att det var tydligt vilken chef man hade och vem man i första hand skulle vända sig till. Några andra informanterna upplevde att de hade bra koll då cheferna hade delat upp alla anställda vad gäller lönesamtal och medarbetarsamtal och de visste vilken chef de var tilldelad.

”Den ena har all avdelningspersonal medan den andra har två olika mottagningar och nattpersonalen”

På en avdelning hade cheferna olika ansvar olika veckor. Även om uppdelningen då var tydlig för informanterna var det ibland svårt att veta vem som hade vilket ansvar vilken vecka, då det inte var tydligt kommunicerat. Trots detta så tyckte de ändå att funkade ganska bra då cheferna delade kontor och det bara var att fråga de så fick dem hänvisning till vem som kunde svara på frågan. Flera av informanterna tyckte dock att det hade varit enklare om man visste vem som hade vilka uppgifter vilken vecka det hade sparat tid och man hade kunnat få svar med en gång istället för att behöva leta upp nästa chef. Några informanter tyckte att det fanns en uppdelning på avdelningen men att man ändå inte riktigt visste hur det var uppdelat då det inte på ett tydligt sätt framgick vem som gjorde vad egentligen. Till exempel att en var schemaansvarig och en hade mer ansvar i att lösa akuta situationer som uppstår men det upplevdes otydligt vad som gick under respektive kategori. På en arbetsplats delades ansvaret upp så att ena chefen hade mer personalansvar

(16)

16

och den andra var mer inriktad på avdelningens utveckling. Detta gjorde det tydligt för informanten om vilka frågor som skulle tas med respektive chef.

“Dem gör lika mycket men olika saker. XX är mer inriktad på personalansvaret medan XX är mer inriktad på avdelningens utveckling”

En informant upplevde att uppdelningen aldrig uttrycktes så den nådde medarbetarna men när man hade jobbat där tillräckligt länge så började man förstå den. Hade man haft tydligare kännedom kring chefernas ansvarsfördelning så upplevde dem att de hade gått till rätt chef med en gång och på så sätt fått svar fortare. Ibland upplevdes det ta tid då när informanten gått till ”fel” chef som då måste fråga eller diskutera frågan med ”rätt” chef. På någon arbetsplats upplevde informanten att den ena chefen verkade bestämma mer än den andra och att allt gick genom den chefen. En del informanter upplevde att cheferna delade på ansvaret i det mesta så det inte spelade så stor roll vem man gick till eftersom de ändå skulle vara delaktiga i allt båda två.

“Ibland hänvisar dem vidare till den andra. Men hade jag vetat mer hur dem delat upp det mellan sig så tror jag det hade varit mer tydligt för mig som anställd att veta vem jag skall gå till.”

Relationen mellan cheferna

Huvudkategorin Relationen mellan cheferna består av två underkategorier: Cheferna

arbetar som ett team och Positiva upplevelser av att ha två chefer. Under denna

huvudkategori beskriver informanterna sina upplevelser av hur ledarskapet mellan cheferna fungerar och vilka positiva effekter detta får på dem som medarbetare.

Cheferna arbetar som ett team

Informanterna upplevde i det stora hela att det delade ledarskapet fungerade bra då cheferna har en ömsesidig respekt för varandra, arbetade som ett team och stöttade både varandra och sina medarbetare. Informanterna upplever att de arbetade som ett team där dem stöttar och hjälper varandra samt är samstämmiga och har en bra kommunikation mellan sig. Detta upplevde flertalet av informanterna som en trygghet för avdelningen och medarbetarna.

“Det känns som dem är ett team och jobbar ihop och stöttar och hjälper varandra, det är tryggt tycker”

Den chefen som är på plats tar över den andre chefens arbete, är den ena chef över på mottagningen och den andra på avdelningen så är den chefen som är på plats ansvarig för båda. Informanterna upplever att detta inte är några problem utan att de kan vända sig till den chef som är på plats gällande de flesta frågor och funderingar även de frågor som den chefen som är borta har huvudansvar för. Cheferna täckte upp för varandra på ett bra sätt och samarbetade som ett team. Genomgående i alla intervjuer var att cheferna var samspelta och hade ett bra samarbete och att det upplevdes som en fördel av informanterna om cheferna kände varandra då det ledde till att de hade en öppen kommunikation mellan sig och också var öppna inför varandra gällande olika frågor. Flertalet upplevde att cheferna hade ett ömsesidigt ledarskap där givande och tagande stod i fokus. Det upplevdes som en trygghet för medarbetarna när cheferna hade varandra

(17)

17

och dem trivdes med att arbeta ihop då de var samspelta och positiva. En informant upplevde det tryggt och stöttande när de är två då de varit situationer där cheferna stöttat upp bakom sina medarbetare och varit starka med dem.

”Jag behöver inte vänta tills min chef är på plats”

Positiva upplevelser av att ha två chefer

Informanterna upplevde många positiva erfarenheter av att samarbetet fungerade bra och att cheferna kompletterade varandra. De hade stöd i varandra för att kunna bolla idéer och prata med varandra om beslut samt förmedla ut information till medarbetarna och även mellan varandra. Informanterna tyckte att det kändes bra att ha två chefer när dem fungerade bra ihop och kompletterade varandra. Det med att två hjärnor är bättre än en uttrycktes på olika sätt genom flertalet informanter där det beskrevs som bra att ha två chefer då dem har varandra att dela sina tankar med så de inte blir helt ensamma i beslutstagande. Några tog upp vikten av att cheferna har en bra personkemi mellan varandra och att det är det som gör att dem jobbar bra ihop. En avdelning fick ofta höra från anhöriga och patienter att det alltid är en bra stämning när man kliver innanför dörrarna på avdelningen. Informanten tyckte detta speglades av cheferna som har ett bra samarbete och speglar av det på sin personal, vilket i tredje ledet speglas på hela avdelningen och dess atmosfär.

“Vi hör ju från patienter och anhöriga på avdelningen att vi har så bra stämning och det avspeglas ju ändå från våra chefer”

Några informanter upplevde också att valmöjligheten när det fanns två chefer är bra då chansen att hitta någon som du som medarbetare klickar med är större än om det bara funnits en chef. Finns det två chefer finns det också två hjärnor vilket en informant tyckte ökade chanserna att det kommer fler idéer gällande avdelningen, utvecklingsarbeten på avdelningen och även personal och förbättringsarbeten. Det upplevdes också som det blev mer gjort när dem var två chefer då de hade mer tid.

De informanter som upplevde att cheferna samarbetade bra och hade en bra relation mellan, upplevde också att deras kommunikation fungerade bra. Cheferna som hade en bra kommunikation mellan sig hade bra koll på vad som händer på respektive enheterna och en öppen dialog mellan sig. Informanterna upplever att det inte bara var bra kommunikation mellan dem som chefer utan även att de hade en bra dialog som når ut till sina medarbetare med information via APT, skriftliga veckobrev samt dagliga avstämningar på enheterna.

“Om jag har gått till en utav mina chefer så har jag aldrig upplevt att information har fallit bort i överföringen till den andra chefen”

DISKUSSION

Diskussionen delades i två delar, en metoddiskussion där tillvägagångssättet, metoden och resultatets trovärdighet diskuterats. Samt resultatdiskussion där en sammanfattning ges samt diskussion om resultatets olika delar jämför med annan litteratur samt egna reflektioner.

(18)

18

Metoddiskussion

I studien ville vi ge tydlig information om hur undersökningen gått till så att läsaren kan tolka om det går att överföra resultatet till andra personer eller grupper, detta för att öka överförbarheten. Genom en tydlig motiverad metod, beskrivning alla tillvägagångssätt i studien, ges läsaren möjlighet att se hur analysprocessen har bildat resultatet. Detta anser vi kan ge en ökad trovärdighet (Polit & Beck 2017, ss. 557–569). Syftet med studien var att undersöka sjuksköterskors upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap. Metoden som valdes var kvalitativ intervjustudie med semistrukturerade frågor. En kvalitativ metod tar fram erfarenheter och upplevelser från människan (Polit & Beck 2017, s. 12). För att få fram medarbetares upplevelser var detta ett metodval som hade betydelse för studien. För att fånga informanternas personliga och unika upplevelser kan det enligt Polit och Beck (2017, s. 506) vara av värde att använda sig av en intervjustudie. I förberedelsefasen av studien beslutades av praktiska anledningar att göra studien i en region inom slutenvården där båda författarna hade kännedom kring organisationens struktur. Ingen av författarna hade någon personlig koppling till informanterna eller hade tidigare arbetat där studien utfördes. Då studien var begränsad, ansågs det inte tidsmässigt möjligt att kunna inkludera flera olika organisationer och jämföra resultaten. Utifrån inklusionskriterierna kontaktades HR på flertalet sjukhus inom regionen för att få hjälp med urval. Några verksamhetschefer kontaktades direkt utav oss, då HR inte kunde besvara vilka som arbetade med delat ledarskap. Verksamhetscheferna hjälpte oss i sin tur att hitta informanter, totalt sex informanter stämde in på inklusionskriterierna. En del som tillfrågades exkluderades på grund av att inklusionskriterierna inte uppfylldes. Målet med studien var att intervjua åtta informanter för att skapa en bredd i studien och ett trovärdigt resultat. Sex informanter intervjuades, då det inte gick att få tag i fler informanter inom rimligt avstånd som ingick i inklusionskriterierna. Polit och Beck (2017 s. 495) påtalar vikten av att inte ha för många informanter, då förståelsen av upplevelser kan hämmas. Därför kan antalet informanter vid intervjustudie begränsas till färre än tio. Planeringen av intervjuerna samt att få kontakt med informanterna tog längre tid än beräknat.

Kvale och Brinkmann (2015, ss. 205–206) påtalar att en reflektion till om intervjuer skall spelas in eller inte är bra. Författarna valde att reflektera kring detta och kom fram till att spela in för att få en djupare förståelse och kunna gå tillbaka till materialet. Alla informanter fick ett informationsbrev några dagar innan intervjun ägde rum där det stod information om att den bland annat kommer att spelas in. Vid samtliga intervjuer tillfrågades informanterna om godkännande till inspelning samt muntligt samtycke till studien. Alla informanter fick samma intervjufrågor ställda. I vissa fall ställdes även följdfrågor för att få mer utvecklande svar från informanterna. Frågorna i intervjun var formade som ett semistrukturerat upplägg. Polit och Beck (2017, s. 537) menar på att semistrukturerade intervjuer är bra att använda vid kartläggning av ett specifikt ämne, vilket vi ämnade att göra med studien.

Utifrån studiens syfte valdes Elo och Kyngäs (2007) innehållsanalys som metod för att analysera materialet. En svårighet med innehållsanalys är att det inte finns tydliga

(19)

19

riktlinjer, författarna avgör detta utifrån studiens syfte och arbete. Inför analysen lästes den valda metoden igenom flertalet gånger för att vara väl insatt i den.

Ett etiskt förhållningssätt tillämpades genom att studien garanterades konfidentialitet för informanterna samt korrekt behandling av det insamlande materialet. Allt i enlighet med Codex (2017), Datainspektionen (2016) samt Lagen om etikprövning (SFS 2003:460).

Resultatdiskussion

I studiens analys framkom att delat ledarskap mestadels upplevdes som positivt för medarbetarna på vårdavdelningar. Det framgick att informanterna upplevde att tillgängligheten var större och att det var en trygghet i att en av cheferna nästan alltid var på plats, det visade sig vara en fördel när cheferna var sjuksköterskor och kunde det dagliga arbetet på avdelningen. Relationen mellan cheferna hade betydelse för hur det delade ledarskapet fungerade och yttrade sig för medarbetarna, det sågs också en komplexitet där svårigheter som kommunikation både mellan cheferna och ut till medarbetarna var central. Nedan följer en sammanfattande diskussion kring resultatet som framkom i studien.

Stöttning i det dagliga arbetet

Resultatet visar på hur viktigt medarbetarna tyckte det var att cheferna var väl insatta inom det område de arbetar och kan mer än sin personal för att det skall gagna både medarbetarna och avdelningen överlag. I vår studie framkom det att alla informanter som hade chefer som engagerade sig i medarbetarnas dagliga arbete upplevde att cheferna hade en god insyn i avdelningen och medarbetarnas arbete. Thylefors (2016) beskriver att personal visar uppskattning för sin chef om chefen är närvarande i sitt ledarskap och prioriterar att ha daglig kontakt med medarbetarna. Att chefer visar intresse för medarbetarnas dagliga arbete gör att chefen får större insyn i arbetet samt lojalitet från medarbetarna.

För att cheferna skall kunna engagera sig i medarbetarnas arbete krävs det att de har kompetens och förståelse vilket informanterna i resultatet också tryckte på. Dellve och Eriksson (2016) skriver att det krävs engagemang från både chefer och medarbetare för att skapa ett hållbart arbetsklimat, för att kunna ha ett engagemang krävs det också viss kunskap och kompetens om enheten. Flera av informanterna beskrev att cheferna var på deras sida och var delaktiga i deras dagliga arbete. Även att delat ledarskap är en modell som genererar mångfald och inkludering på arbetsplatsen har framkommit i en studie av Cogen & Vaidyanathan 2019).

Informanterna beskrev en hög tillgänglighet där det nästan alltid fanns en chef att få tag i när det behövdes vilket ledde till bättre möjligheter att få stöttning i det dagliga arbetet samt att de kände att det alltid fanns en dörr öppen om man behövde prata med dem. Detta styrks utav Rosengren, Bondas, Nordholm och Nordström (2010) som i sin studie angav att cheferna blev mer tillgängliga på enheten när de var två chefer vilket gav personalen bättre möjligheter att få stöd i det dagliga arbetet. En del i vårt resultat pekar dock på att det inte upplevde att tillgängligheten blev större då båda cheferna ändå var borta på mycket möten och inte fanns på avdelningen.

(20)

20

I vårt resultat framkom att de flesta informanterna tror att den höga tillgängligheten till stor del beror på att de fanns två chefer, vilket gjorde att det fanns mer tid till medarbetarna. Enligt Arbetsmiljöverket (2018) finns det inget konkret storleksspann på hur många medarbetare en chef bör ansvara för. Det som bör vägas in i antalet medarbetare per chef är bland annat personalomsättning samt verksamhetens behov. Komplexiteten med att ha två chefer

Några av informanterna nämnde att det kan ta tid innan man får tydliga svar på vissa frågor för dem skall bollas mellan cheferna. Vilket styrks av Döös, Vinell och von Knorring (2017) som i sin studie har nämnt att beslut dröjer för att flera chefer är involverade och att detta är en risk med delat ledarskap. Att kommunikationen brister ibland var något som flertalet informanter upplevde. Döös, Wilhelmson och Hemborg (2003) beskriver att interaktion och kommunikation är två viktiga delar för att skapa kvalitét i verksamheten. Att kommunikation är svårt, det vet alla. Att därför vara extra tydlig vid delat ledarskap hade kunnat gynna medarbetarna enligt våra informanter, både kommunikationen mellan cheferna och kommunikationen från cheferna ut till medarbetarna. I tidigare studier där chefer har fått uttrycka sina erfarenheter i det delade ledarskapet har regelbunden kommunikation varit en av det viktigaste betydelserna för att ledarskapet skall fungera (Cogen & Vaidyanathan 2019; Solaja, Idowu & James 2016). Att arbeta med utvecklandet av ledarskapet genom regelbunden kommunikation har visat effekter på både chefskollegor och medarbetare (Johansson, Miller & Hamrin 2013). Då flertalet informanterna i vår studie upplevde att kommunikationen mellan cheferna kan bli bättre, stämmer detta överens även med det som chefer tidigare nämnt att det är en av de viktigaste delarna i ett delat ledarskap.

När medarbetarna beskrev sina chefers ledarskap framkom det att vara antingen samledarskap eller funktionellt delat ledarskap. Döös och Wilhelmson (2003) menar på att samledarskap är det mest fördelaktiga och det var också detta som våra informanter oftast beskrev i sina upplevelser. Då flera inte visste något om deras arbetsuppgiftsfördelning gick det inte att identifiera vilket typ av delat ledarskap cheferna hade. Nästan alla informanter var osäkra på vem av cheferna som hade ansvar för vad. Osäkerhet kring vem som sköter vad kan leda till förvirring i relationen mellan cheferna och medarbetare (Davidson & Lundin 2003). Flera av informanterna var övertygade om att dem hade gått till rätt person direkt om det varit känt för dem vem av cheferna som ansvarade för vad. Rosengren och Bondas (2010) beskriver att chefer i ett delat ledarskap kan känna en ensamhet och ha svårigheter med samarbetet sinsemellan när ett delat ledarskap påbörjas. Speciellt i början av det delade ledarskapet innan båda cheferna känner sig trygga och har en tydlig fördelning av vem som gör vad och varför. Det kan vara det som speglas i vårt resultat, att informanterna upplever att cheferna inte hunnit arbeta tillsammans tillräckligt länge för att dem skall veta vem som gör vad och varför. Trots att ett av inklusionskriterierna var att cheferna skulle arbetat ihop i ett år, kanske man bör ha detta i beaktande att om cheferna hade arbetat tio år tillsammans hade det troligtvis varit en tydligare fördelning.

Relationen mellan cheferna

Flera informanter berättade att chefernas arbete och positiva teamarbete smittade av sig på avdelningen. Detta stämmer överens med Arbetslivsinstitutet (2006 s. 9) som också menar på att chefernas arbete gynnar verksamheten och ökar medarbetarnas

(21)

21

arbetstillfredsställelse då det avspeglas i medarbetarnas arbete. Att cheferna kompletterade varandra med sina egenskaper och tidigare erfarenheter nämnde informanterna som något positivt. Då alla chefer tidigare arbetat som sjuksköterskor och kände till verksamheterna skapades ett bra samarbete och oftast hade cheferna gemensamma värderingar och mål. Alla utom en medarbetare som intervjuades nämnde att båda cheferna bestämde lika mycket och hade samma befogenheter samt att de samarbetade bra ihop. Delat ledarskap har sin grund i att cheferna bland annat har gemensamma värderingar samt en prestigelöshet mellan sig (Döös, Wilhelmson & Backström 2013).

Några informanter menade på att arbetsglädjen mellan cheferna smittade av sig på avdelningen och gjorde att medarbetarna också trivdes. Flera studier har också påvisat att chefernas beteende och ledarskapet har betydelse för vårdkvalitén och patientnöjdhet (Manojlovich & Lashinger 2007; Watters 2009; Wong & Cummings 2007;). En av informanterna nämnde att det kändes bra att det var två personer som tänkte igenom alla beslut för avdelningen och att det på så vis kändes tryggare än när en person fattade beslut. Då cheferna också påverkas av medarbetarnas arbetsglädje och ansvar för att skapa förbättringsstrategier (Dellve, Skagert och Vilhelmsson 2007), så bidrar både medarbetare och chefer till att bra beslut och förbättringar genomförs.

SLUTSATSER

● Det framkom att informanterna upplevde det delade ledarskapet som något positivt. Medarbetarna uppskattade att cheferna hade varandra att bolla funderingar och tankar med.

● I de fall där medarbetarna upplevde att cheferna arbetade som ett team, kände dem nytta med att vara två chefer samt att avdelningen gynnades.

● Det kunde uppstå svårigheter med kommunikationen när det var två chefer, vilket kunde göra att saker föll mellan stolarna för medarbetarna.

● Majoriteten av informanterna upplevde att dem fick det stöd av cheferna som de önskade samt att delat ledarskap bidrog till ökad tillgänglighet och tid på avdelningen.

● Alla informanternas chefer var också sjuksköterskor, vilket upplevdes väldigt positivt. Då de kunde gå ut i den kliniska verksamheten och stötta medarbetarna vid hög arbetsbelastning. Några av cheferna hade dessutom arbetat som sjuksköterskor på avdelningen tidigare, vilket gjorde att specifika avdelningsfrågor kunde besvaras om medarbetare behövde hjälp.

● Studien resultat påvisar att sjuksköterskorna var nöjda med att ha två chefer med delat ledarskap, men att kommunikationen mellan cheferna kunde blir bättre på flera av arbetsplatserna.

(22)

22

Kliniska implikationer

Studien belyser medarbetares perspektiv på att ha två chefer med delat ledarskap. I detta fall sjuksköterskor som arbetar på vårdavdelningen inom regionen. Det framkom i studien att det var en fördel att deras chefer själva var sjuksköterskor samt att dem var samspelta. Den främsta utmaningen var kommunikationen. Att tillgängligheten ökade och att det nästan alltid någon av cheferna fanns på plats sågs som en stor fördel och vinst för medarbetarna. Författarna fann i studiens resultat att medarbetare upplevde ibland att saker föll mellan stolarna, då kommunikationen inte alltid gick hela vägen fram samt att det var otydligt vem man som medarbetare som skulle vända sig till om vad. Författarna såg att det fanns ett behov av att vara extra tydlig när det är två chefer och att man som chefer berättar för sina medarbetare vem som är ansvarig för vad. Författarna tror att arbetsplatserna gynnas av att ha två chefer, vilket alla informanterna också tyckte att avdelningarna gjordes. En tydlig kommunikation mellan cheferna samt kännedom om deras ansvarsfördelning kan göra att medarbetarna känner ännu större vinster med att få ha två chefer som delar på ett ledarskap.

Vidare forskning

Resultatet från studien kan utgöra en grund för vidare forskning för att belysa chefernas upplevelse av kommunikation och ansvarsfördelning inom delat ledarskap. Då skulle syftet kunna vara att ta reda på hur cheferna gör för att kommunicera och dela upp ansvaret samt vilken inblick medarbetarna har i deras chefskap. Det vore även intressant att ta reda på chefernas upplevelse av vad medarbetare gynnas av att de är två chefer i sitt ledarskap. Även att göra en större studie inom kommunal hälso- och sjukvård, samt andra professioners syn på delade ledarskapet hade varit av vikt för att se om det skiljer sig på olika typer av arbetsplatser och mellan olika professioner.

(23)

23

REFERENSER

Arbetslivsinstitutet. (2006). En studie av parledarskap – sammanfattning om faser,

arbetsrätt och uppfattningar från 14 delande chefer, deras medarbetare och överordnade i Stockholms stad. Stockholm: Stockholm stad.

http://www.edu.su.se/polopoly_fs/1.304882.1477927895!/menu/standard/file/Enstudiea vparledarskapSammanfattn060626.pdf

Arbetsmiljöverket. (2018). Projektrapport – första linjens chefer i vård och omsorg. Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet.

https://www.av.se/globalassets/filer/nyheter/projektrapport_forsta_linjens-chefer_inom_vard_och_omsorg_2015-051464.pdf

Blomqvist., C. & Röding, P. (2010). Ledarskap- personen, reflektionen, samtalet. Lund: Studentlitteratur.

Codex. (2018). Forskningsetisk prövning.

http://www.codex.vr.se/forskningmanniska.shtml [2019-11-25]

Cogen, F., & Vaidyanathan, P. (2019). Shared leadership in a medical division of an academic hospital. Journal of Health Organization and Management, 34(1), ss.71–76. Doi: 10.1108/JHOM-05-2019-0137

Datainspektionen. (2016). GDPR, Dataskyddsförordningen.

https://www.datainspektionen.se/lagar--regler/dataskyddsforordningen/dataskyddsforordningen---fulltext/ [2019-12-14] Davidson, C., & Lundin, M. (2003). Shared leadership – a way to a balanced life?. Kandidatuppsats, Göteborg: Göteborgs Universitet.

Dellve, L. & Eriksson, A. (2016). Hållbart ledarskap i vardag och förändring. Rapportserie styrning organisering och ledning 2016:1. Borås: Borås Högskola.

http://hb.diva-portal.org/smash/get/diva2:953495/FULLTEXT01.pdf

Dellve, L. & Wolmesjö, M. (Red.) (2016). Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda

integrerat

värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar. Vetenskap för profession

35:2016. Högskolan i Borås.

https://www.hb.se/PageFiles/1326/V%C3%A4rdeskapande%20ledarskap%20i%20%C3 %A4ldreomsorgen.pdf

Dellve, L., Skagert, K. & Vilhelmsson, R. (2007). Leadership in workplace health promotion projects: 1-and 2-year effects on long-term work attendance. European

Journal of Public Health 17 (5): ss.471–476. doi: 10.1093/eurpub/ckm004

Döös. M., Vinell, H. & von Knorring. M. (2017). Going beyond ”two-getherness”: Nurse managers ́ experiences of working together in a leadership model where more

(24)

24

than two share the same chair. Intensive and Critical Care Nursing, (43), ss. 39–46. doi: 10.1016/j.iccn.2017.04.009

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2003). Delat ledarskap - en trend i vardande?. I C. von Otter (red), Ute och inne i svenskt arbetsliv - forskare analyserar och spekulerar om

trender i framtidens arbete. Arbetsliv i omvandling 2003:8 Stockholm:

Arbetslivsinstitutet. ss. 323–344.

Döös, M., Wilhelmson, L. & Backström, T. (2013). Delat ledarskap: Om chefer i

samarbete. Stockholm: Liber AB.

Döös, M., Wilhelmson, L. & Hemborg, Å. (2003). Smittande makt – samledarskap som påverkansprocess. Ledmotiv, 3, ss.58–71.

Elo, S. & Kyngäs, H. (2007). The qualitative content analysis process. Journal of

Advanced Nursing 62(1): ss. 107–115. doi: 10.1111/j.1365-2648.2007.04569.x

Fejes, A., & Thornberg, R. (2015). Kvalitativ forskning och kvalitativ analys. I Fejes, A. & Thornberg, R (red.) Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber AB. ss. 16–41 Grönlund, A & Stenbock-Hult, B. (2014). Vårdpersonalens syn på hälsofrämjande ledarskap. Vård i Norden, 34(1), ss. 36–41. doi:10.1177/010740831403400109 Johansson, C., Miller, V. & Hamrin, S. (2013). Conceptualizing communicative leadership. A framework for analysing and developing leaders’ communication

competence. Corporate Communications: An International Journal, 19(2), ss. 147–165. doi: 10.1108/CCIJ-02-2013-0007

Kvale, S & Brinkman, S. (2015). Den kvalitativa forskningsintervjun. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.

Lundin, K & Sandström, B. (2015). Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur AB.

Manojlovich, M. & Laschinger, H. (2007). The nursing worklife model: extending and refining a new theory. Journal of Nursing Management, 15 (3): ss. 256-263. doi: 10.1111/j.1365-2834.2007.00670.x

Pierro, A., Raven, B.H., Amato, C. & Bélanger, J.J. (2013). Bases of social power, leadership styles, and organizational commitment. International Journal of Psochology. Vol. 48, Nr. 6, ss. 1122-1134. doi: 10.1080/00207594.2012.733398

Polit, D. F. & Beck, C. T. (2017). Nursing research: Generating and Assessing

Evidence for Nursing Practice. 9. uppl., Philadelphia: Wolters Kluwer

(25)

25

Rosengren, C. & Bondas, T. (2010). Supporting ”two-getherness”: Assumption for nurse managers working in a shared leadership model. Intensive & Critical Care

Nursing, (26), ss. 288-295. doi: 10.1016/j.iccn.2010.08.002

Rosengren, K., Bondas, T., Nordholm, L., & Nordström, G. (2010). Nurses’ views of shared leadership in ICU: A case study. Intensive & Critical Care Nursing, 26(4), ss. 226–233. doi: 10.1016/j.iccn.2010.06.001

SFS 2003:460. (2003). Lagen om etikprövning av forskning som avser människor. Stockholm: Utbildningsdepartementet.

SFS 2017:30. (2017). Hälso- och sjukvårdslag. Stockholm: Utbildningsdepartementet. Skagert, K., Dellve, L. & Ahlborg, G. (2011). A prospective study of manager´s

turnover and health in a healthcare organization. Journal of Nursing Management, (20), ss. 889-899. doi: 10.1111/j.1365-2834.2011.01347

Socialstyrelsen (2003). Hur många direkt underställda kan en chef ha? Om

kontrollspann i vård och omsorg. Stockholm: Socialstyrelsen: https://gup.ub.gu.se/publication/59512

Solaja, O., Idowu, F. & James, A. (2016). Exploring the relationship between leadership communication style, personality trait and organizational productivity. Serbian Journal

of Management, 11(1), ss. 99-117. doi: 10.5937/sjm11-8480

Thylefors, I. (2016). Chef- och ledarskap inom välfärdssektorn. Stockholm: Natur & Kultur.

Watters, S. (2009). Shared Leadership: Taking Flight. JONA: The Journal of Nursing

Administration. 39 (1), ss.26-29. doi: 10.1097/NNA.0b013e31818fe7a8

Wong, S.A. & Cummings, G.G. (2007). The relationship between nursing leadership and patients outcomes: a systematic review. Journal of Nursing Management 15 (5), ss. 508-521. doi: 10.1111/j.1365-2834.2007.00723.x

(26)

26

BILAGOR

Bilaga I (1/2)

Vårdenhetschef godkännande av datainsamling

Vi är två sjuksköterskor som studerar Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg vid Högskolan i Borås. Som en del i utbildningen ingår det att göra ett examensarbete på magisternivå. Vi har påbörjat detta examensarbete och därför vänder vi oss nu till dig som är chef över sjuksköterskor inom Västra götalandsregionen. Tidigare studier visar både positiva och negativa aspekter kring att ha chefer med delat ledarskap. Det finns ganska mycket forskat på chefernas upplevelse av delat ledarskap men inte så mycket på medarbetarnas upplevelser av att ha två chefer med delat ledarskap. Detta är vi nyfikna på att studera, hur sjuksköterskor upplever det är att ha chefer med delat ledarskap. Datainsamling kommer att ske genom semistrukturerade intervjuer och planerat datum för dessa är 7 februari på

intervjupersonernas arbetsplats.Tidsåtgång för varje intervju beräknas till 20-40 minuter, dessa kommer att spelas in på ljudfil. De transkriberade intervjuerna kommer att analyseras med kvalitativ innehållsanalys och personerna kommer inte kunna kopplas till resultatet i studien.

Vi önskar att intervjua sjuksköterskor med erfarenheter av att ha chefer med delat ledarskap. Vi önskar att intervjuaåttasjuksköterskor och skulle behöva er hjälp med att komma i kontakt med sjuksköterskor som kan tänkas vilja delta. En fördel är om

intervjupersonerna har varierande ålder, kön och erfarenhet i yrket, men huvudsaken är att de har erfarenhet av att ha chefer med delat ledarskap. Vi vill att de som intervjuas skall ha haft chefer med delat ledarskap i minst ett år. De sjuksköterskorna som väljer att delta i studien kommer att få ett separat informationsbrev där de får delge sitt samtycke. Vi garanterar att alla uppgifter som kan identifiera deltagarna tas bort, ingen obehörig kommer ha tillgång till materialet. Vid publicering kommer det analyserade resultatet att vara avidentifierat. Deltagandet för intervjupersonerna är frivilligt och kan när som helst avbrytas utan förklaring. Vid frågor angående examensarbetet vänligen kontakta oss.

Med vänliga hälsningar

Emelie Pettersson Emelie Rosander E-post: s185023@student.hv.se s181795@student.hv.se

Tfn 0768356713 0703351355

Handledare: Cecilia Ljungblad E-post: cecilia.ljungblad@hb.se

(27)

27

Bilaga I (2/2)

Godkännande

Undertecknad vårdenhetschef godkänner härmed att Emelie Pettersson och

Emelie Rosander genomför datainsamlingen inom ramen för vad som ovan

beskrivits.

Ort:

Datum:

Namn:

Titel:

Verksamhet:

(28)

28

Bilaga II (1/2)

Informationsbrev till sjuksköterska samt samtycke

Vi är två sjuksköterskor som studerar Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg vid Högskolan i Borås. Som en del i denna utbildning ingår det att göra ett examensarbete på magisternivå. Vi har påbörjat detta examensarbete och därför vänder vi oss nu till dig som arbetar som sjuksköterska inom Västra götalandsregionen. Tidigare studier visar både positiva och negativa aspekter kring att ha chefer med delat ledarskap. Det finns ganska mycket forskat på chefernas upplevelse av delat ledarskap men inte så mycket på hur man som

medarbetare upplever att det är att ha två eller flera chefer med delat ledarskap. Det vi är nyfikna på är att studera hur sjuksköterskor inom Västra götalandsregionen upplever det är att ha chefer med delat ledarskap.

Syfte med examensarbetet är att ta reda på sjuksköterskors upplevelser av att ha chefer med delat ledarskap. Detta är en förfrågan till dig om du skulle vilja delta och bidra med dina erfarenheter till vårt examensarbete genom en intervju. För att uppnå syftet med examensarbetet har vi valt att genomföra så kallade semistrukturerade enskilda

intervjuer som beräknas att ta mellan 20-40 min. Intervjun kommer att ske i ett avskilt rum på din arbetsplats eller på annan valfri plats som passar dig. Intervjun kommer att spelas in på ljudfil och kommer sedan att transkriberas ordagrant och analyseras med kvalitativ innehållsanalys. I examensarbetet kommer vi att samla in information från dig. Inga namn, uppgifter eller resultat som kan härledas till dig som person kommer att redovisas i examensarbetet. Allt material kommer att behandlas så att inte obehöriga kan ta del av det, i enlighet med gällande lagstiftning. Uppgifterna kan dock vara att betrakta som allmänna handlingar som kan komma att lämnas ut i det fall någon begär det i enlighet med offentlighetsprincipen.

Det datamaterial som samlats in kommer att förstöras när examensarbetet är examinerat och godkänt. Behandlingen av uppgifter om dig sker med stöd av artikel 6.1 (a) i

dataskyddsförordningen (samtycke). Högskolan i Borås är personuppgiftsansvarig. Som deltagare har du ett antal rättigheter enligt dataskyddsförordningens artikel 16–18, 20 och 22, som bland annat innebär att du har rätt att ta del av de uppgifter om dig som behandlas i studien samt få dessa rättade eller raderade. Du har också rätt att få

(29)

29

Bilaga II (2/2)

Om du har frågor eller synpunkter kring hur högskolan behandlar dina personuppgifter kan du kontakta vårt dataskyddsombud direkt via e-post, dataskydd@hb.se. Du har också alltid rätt att klaga på högskolans behandling av personuppgifter till

Datainspektionen, som är tillsynsmyndighet.

När examensarbete är examinerat och godkänt kommer det att publiceras i Borås Högskolas databas DIVA. Ditt deltagande i vårt examensarbete är frivilligt och du kan när som helst under arbetets gång välja att avbryta utan att behöva förklara varför. För att delta behöver du lämna ditt muntliga samtycke.

Om du vill avbryta ditt deltagande ska du kontakta ansvariga för examensarbetet eller handledaren.

Ansvariga för examensarbetet

Vid ytterligare frågor angående studien tveka inte att kontakta oss.

Med vänliga hälsningar

Emelie Pettersson Emelie Rosander E-post: s185023@student.hv.se s181795@student.hv.se

Tfn 0768356713 0703351355

Handledare: Cecilia Ljungblad E-post: cecilia.ljungblad@hb.se

(30)

30

Bilaga III

Intervjuguide

Ger du ditt muntliga samtycke till att delta i studien? Hur gammal är du?

Är du kvinna eller man?

Hur länge har du varit anställd på din arbetsplats? Hur länge/många år har du haft dina chefer?

Kan du berätta hur du upplever att dina chefer har fördelat ledarskapet?

Kan du berätta vad du upplever är bra med att ha två chefer?

Kan du berätta vad du upplever som mindre bra/nackdel med att ha två chefer?

Upplever du några svårigheter för dig som medarbetare att ha två chefer?

Hur upplever du att delat ledarskap bidrar till utveckling för dig som medarbetare?

Vad upplever du kan bli bättre med det delade ledarskapet på din arbetsplats?

Har du någon gång känt att dina chefer är starka ihop mot dig, då de är två personer?

Är det något du tycker är viktigt ur ett medarbetarperspektiv när man har två chefer med delat ledarskap som du vill berätta, som du inte fått sagt?

Exempel på följdfrågor som ställdes var: På vilket sätt? Kan du utveckla mer?? Hur påverkas du? Hur upplever du? Har du något exempel du kan delge?

Figure

Figur 1 Beskrivning av olika definitioner av delat ledarskap enligt Döös & Wilhelmsons
Tabell 1 Beskrivning av informanter
Figur 2 Exempel på kodning utifrån meningsbärande enheter och skapande av
Figur 3 Schematisk översikt av subkategorier och huvudkategorier.

References

Related documents

Fourth pattern was difficult to succeed with, ​ seemingly as ​the user was trying to draw an S as they would write one, not trying to follow the pattern as shown ​?. Fourth pattern

Det tvärvetenskapliga angreppssättet och tillhörigheten till det flerdisciplinära forsknings- projektet Mångkontextuell barndom gör studien till ett exempel på det den

Författaren skulle alltså gå vidare med att ta fram ett koncept som löste problemet att Fold upper rod kunde röra sig för mycket vilket ledde till att releaseknappen fick

Detta görs inte bara för att identifiera alla aktörer som är viktiga att ha med för att inte missa viktiga krav utan även för att se till att inte ta med aktörer vars åsikter

The first paper for this context is Folk Dance Evaluation Using Laban Movement Analysis as it discusses a method of calculating features in single-person dance and comparing

Svensson & Ulfsdotter Eriksson (2009) har genom studier fått fram resultat som visar att hur vi uppfattar yrken och värderar dessa är en del av hur vi konstruerar omvärlden.

Vi kan därför säga att det är viktigt att ledning och de chefer som ska leda tillsammans är medvetna om de skillnader det innebär att byta från

Användandet av skyddskläder beskriver sjuksköterskorna med olika innebörd men samtliga sjuksköterskor är överens om att det är något som används vid t ex nära patient omvårdnad