H
UR CHEFER MOTIVERAR SINA
ANSTÄLLDA
HT 2019: KOF19 < A-K2019:30> Kandidatuppsats Offentlig förvaltning Ahmed JalalProgram: Offentlig förvaltning
Svensk titel: Hur chefer motiverar sina anställda Engelsk titel: How leaders motivate their employees Utgivningsår: 2020
Författare: Ahmed Jalal Handledare: -
Abstract
This study is about motivation and how leaders in public management motivate their employees. This essay is mainly done to show what kind of leaders. In this essay I will explain with the help of qualitative interviews how managers in the public sector motivates their employees. With the help of the theory that deals with research on motivation and other motivators such as reward systems and feedback to display in the analysis what the
supervisor's the best way to motivate their employees. This will then conclude with a final discussion where I come to the conclusions that I have reached.
The conclusion shows that managers in government activities much rely on human
relationships with their employees. They argued that it is gone from New Public Management era and are now focusing instead on closer relations with employees. They also show that the reward system does not have a big place in the public sector. It depends firstly on not afford reward system, but also because they think it does not lead to increased motivation. A large majority of the managers argued instead for feedback that there is a supervisor's main tool for increased motivation.
Sammanfattning
I den här uppsatsen kommer jag förklara med hjälp av kvalitativa intervjuer hur chefer i den offentliga verksamheten motiverar sina anställda. Med hjälp av teorin som behandlar
forskning om motivation och andra motivationsfaktorer som till exempel belöningssystem och feedback att visa i analysen vad arbetsledares bästa sätt att motivera sina anställda. Detta kommer sedan avslutas med en slutdiskussion där jag kommer fram till vilka slutsatser som jag kommit fram till.
Slutsatsen visar att chefer i de offentliga verksamheterna mycket förlitar sig på humana relationer med sina anställda. Man menade att man har gått ifrån New public management eran och nu satsar det istället mer på tätare relationer med anställda. De visar även att
belöningssystem inte har en stor plats i offentliga verksamheter. Det beror för det första på att man inte har råd med belöningssystem, men även att man tycker det inte leder till ökad motivation. En stor majoritet av cheferna argumenterade istället för feedback och att det är en arbetsledares största verktyg för ökad motivation.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... - 1 - 1.1 Bakgrund ... - 1 - 1.2 Problemdiskussion ... - 2 - 1.3 Syfte ... - 3 - 1.4 Forskningsfråga ... - 3 - 1.5 Disposition ... - 3 - Upplägg ... - 3 - Metod ... - 3 - Teoretisk referensram ... - 3 - Analys ... - 3 - Slutdiskussion ... - 4 - 2 Metod ... - 5 - 2.1 Metodval ... - 5 - 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ metod ... - 5 - 2.3 Semistrukturerad intervju ... - 6 - 2.4 Urval ... - 6 - 2.5 Trovärdighet & kritik mot kvalitativ metod ... - 7 - 2.6 Utförande av intervjuer ... - 8 - 2.7 Dagbok ... - 9 - 3 Teoretisk referensram ... - 10 - 3.1 Vad innebär motivation? ... - 10 - 3.2 Mazlows Behovstrappa ... - 11 - 3.2.1 Hertzbergs applicerar Mazlows forskning till arbetet ... - 12 - 3.3 Motivationsteorier inom jobbet ... - 13 - 3.3.1 Inre- och yttremotivation ... - 13 - 3.3.2 Öka motivationen ... - 14 - 3.3.3 Belöningssystem ... - 15 - 3.3.4 Belöning leder till motivation ... - 16 - 3.3.5 Kritik på samband mellan belöning och motivation ... - 16 - 3.4 Feedback ... - 16 - 3.4.1 Enskild Feedback ... - 17 - 3.4.2 Feedback till grupp ... - 17 - 4 Resultat ... - 18 - 4.1 Respondenternas kunskap om motivation ... - 18 - 4.2 Bra relation ger motivation ... - 19 - 4.3 Lagom feedback funkar bäst ... - 19 - 4.3.1 Skillnad att ge feedback mellan grupp och enskilt ... - 20 - 4.4 Mer ansvar kan öka motivationen ... - 21 - 4.5 Högre lön ger inte alltid högre motivation ... - 21 - 4.6 Belöningssystem för att öka motivationen ... - 22 - 5 Slutdiskussion ... - 23 - 5.1 Intryck av cheferna ... - 18 - 5.2 Motivering inom offentliga verksamheter ... - 23 - 5.3 Slutsatsen av hur chefer motiverar sin anställda ... - 23 - 6 Referenser ... - 26 - 6.1 Bilaga ... - 28 -1 Inledning
Studien fokuserar på hur arbetsledare inom försäkringskassan, skatteverket och omvården (offentliga sektorn) motiverar sina anställda. Oavsett det gäller träning eller arbete så är motivation en viktig ingrediens för att få människan att fortsätta driva framåt såväl personligt som i sin yrkesroll.
Frågan som är intressant med detta arbete är om chefer och arbetsledare med fokus på offentliga verksamheter har tillämpat forskningen och vilka av olika motivationsteorier som är mest användbara och logiska för svenska arbetsledare att använda sig av i sin verksamhet.
1.1 Bakgrund
Motivationsteorier på verksamheten har genom åren utvecklats. Forskare som Latham (2007) har bland annat redogjort hur motivationsteorierna har utvecklas under 1900-talet och
beskriver tiden mellan 1950 – 1975 som den tid då de klassiska motivationsteorierna skapades.
De som tidigt var ledande inom forskningen om motivation var bland annat Mazlow som publicerade sin teori om behovstrappan i Hierarchy of needs från 1943. Mazlows arbete med motivation var generell och han försökte sammanfoga forskning från olika områden som berörde motivation, istället för att bara fokusera på ett område (Lattattlara, 2013). Istället blev det Frederick Hertzberg som med sin bok The motivation to work (1959) som tog forskning inom motivation till arbetsplatsen. Inspirerad av Mazlow, tog han sin forskning till
amerikanska företag för att intervjua tjänstemännen och tog fram tvåfaktorsteorin som gick ut på att människan påverkas av två faktorer, tillfredställelsen och psykologisk tillväxt
(Ledarstilexperten, 2015).
Sambandet mellan motivation och verksamhetens resultat har sedan Hertzbergs forskning utvecklats (Whiteley, 2002) Numera är motivation i en verksamhet en väldig viktig faktor. Och om man ser till nyttan med det man gör kommer man att känna sig mer motiverad och med en högre motivation kommer arbetsprestationen att förbättras (ibid).
När det kommer till motivation inom de offentliga verksamheterna skriver Perry och Wise (1990) att de anställda i offentliga verksamheter främst motiveras av deras starka band till medborgarna och organisationen samt att de känner att de gör skillnad och nytta inom sitt arbete. Men frågan är om detta är tillräckligt?
Perry och Wise (1990) menar att anställda inom offentlig verksamhet också är individer som har andra behov än de motivationsbaserade, till exempel förmåner som högre lön och olika bonusförmåner men även krav på erkännande och uppskattning som gäller för privat anställda.
Andra forskare som till exempel Deci och Ryan (2008) menar att anställda behöver ha en anledning till att komma till jobbet. De vill känna att deras arbetsuppgifter är av betydelse, oavsett om det leder till yttre eller inre belöningar.
Det gäller för chefen att veta vad det är som triggar igång en anställd till att jobba så effektivt som möjligt (ibid). Att ge belöningar som passar anställda kan vara svårt. Speciellt då man som chef får tänka på vad det är som bäst passar verksamheten och de anställda.
1.2 Problemdiskussion
En motiverad anställd är väldigt viktig för företagets fortlevnad (Chef, 2013). När det kommer till forskning om motivation så är begreppet inget nytt, många olika motivationsteorier har utvecklats under årens gång (ibid).
Gellerman (1995, s 11) menar att motivation skall bidra till att människor på bästa sätt skall kunna fokusera sina tankar och sin energi på att utföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som är mest effektivt för företaget.
Därför är det av största betydelse för en verksamhet att de anställda är motiverade (Chef, 2013) En anställd som är motiverad kommer att vara med att utveckla arbetet och driva på så att arbetsuppgifterna blir utförda både med rätt kvalitet och i rätt tid (ibid). En nöjd
medarbetare kommer att gå till jobbet och trivas, men det betyder inte automatiskt att denne kommer att engagera sig i arbetet och ha en strävan att hela tiden göra ett bra jobb (ibid). Det är även nödvändigt att chefen har en motivationshöjande kompetens vilket i sin tur kan påverka medarbetarnas prestationer positivt (Vroom, 1995). Chefer har stor del i att motivera sina anställda, därför är det intressant för mig, som mycket är beroende av motivation för att driva mig framåt i livet, få kunskap om hur personer i arbetsledande positioner uppnår ett optimalt resultat genom att motivera sina anställda.
Ett företags verksamhet består av en grupp människor som inte bara är individer utan även har en viktig gruppfunktion. Därför skall man även kunna motivera gruppen och inte bara
individen. Men anställda kan inte alltid erbjudas belöningar för att vara motiverade och effektiva på arbetsplatsen. Det ska vara upp till de anställda själva att motivera sig själva till att effektivisera sitt jobb och sitt engagemang (Jacobsen & Thorsvik, 2008).
Alla individer är olika. Därför kan det bli svårt för en chef att veta vilka olika knep man skall använda sig av för att det skall passa alla enskilda medarbetare (Wallgren, 2011). Som chef är det viktigt att man är ärlig och tydlig med vad det man förväntar sig av de anställda. Det gäller att ställa följdfrågor så att budskapet kommer fram och det inte blir några missförstånd (ibid). Det finns många olika sätt att motivera på (Wallgren, 2011). Men vad är det rätta sättet att motivera när människor alla är olika och inte motiveras av samma faktorer?
I privata verksamheter kan högre löner ge mer motivation, men offentliga verksamheter har oftast en budget att ta hänsyn till och kan inte alltid konkurrera ekonomiskt (SCB, 2004). Vad för motivationsmetoder har chefer inom offentlig förvaltning när en löneförhöjning inte är möjligt?
1.3 Syfte
Syftet med detta arbete är att med hjälp av intervjuer med chefer inom offentliga
verksamheter och med hjälp av forskning inom motivation försöka komma fram till hur och på vilket sätt chefer bäst motiverar sina anställda att kontinuerligt arbeta för verksamhetens bästa. Både som individ men även som grupp.
1.4 Forskningsfråga
Den forskningsfråga jag vill söka svar på i den här uppsatsen är följande:
•
På vilket eller vilka sätt motiverar chefer sina anställda i offentliga förvaltningar att nå bästa möjliga resultat?1.5 Disposition
Upplägg
I det första kapitlet kommer jag på ett grundläggande sätt att introducera ämnet motivation. Första delen består av mestadels av faktaredovisning och till mindre del problemdiskussion. Därutöver presenteras även syfte och forskningsfråga.
Metod
Detta kapitel kommer att vara till att presentera vilken metod jag har valt för att studera hur chefer motiverar sina anställda. Här kommer jag även förklara metodens för- och nackdelar.
Teoretisk referensram
Under kapitlet teori kommer jag att introducera olika forskares motivationsteorier. Dessa består till exempel av olika belöningssystem och feedback på individ- och gruppnivå. Det redovisade motivationsteorierna kommer jag sedan att koppla ihop med analysen.
På detta sätt kommer jag ta upp viktiga verktyg som chefer använder sig av för att på olika sätt motivera sina anställda.
Analys
I detta kapitel kommer jag analysera det teoretiska materialet med utgångspunkt i de kvalitativa intervjuer jag gjort med personer i chefsbefattning inom offentlig verksamhet.
Slutdiskussion
I det sista och avslutande kapitlet kommer jag att föra en diskussion och redovisa mina slutsatser som jag kommit fram till under arbetets gång men även ge svar på uppsatsens forskningsfråga.
2 Metod
2.1 Metodval
Anledningen till att jag valde en kvalitativ forskningsmetod var att i denna metod så lägger man större vikt på direkt kommunikation med respondenten till skillnad mot den kvantitativa metoden som ägnar sig mer åt siffermässiga mätetal vid insamling och granskning av data och faktamaterial. Ett annat skäl till varför jag valde att använda mig av den kvalitativa
forskningsmetoden var för att jag ansåg att arbetsledande personers metoder för att motivera sina anställda som grundar sig mycket på individuella uppfattningar, åsikter och egna preferenser. Det är min uppfattning att den mängd relevant information jag fick genom kvalitativa intervjuer är större än genom någon annan analysmetod. De semistrukturerade intervjuerna utgick ifrån ett i förväg bestämd tema som respondenterna sedan fick svara fritt på (Bryman 2008, s.414). Innan, under och efter intervjuerna användes även en dagbok (skrivs mer om det längre ner).
2.2 Kvalitativ eller kvantitativ metod
Enligt Bryman (2008, sid 40) finns det två olika metoder för att samla in data för en undersökning: antingen kvalitativ eller kvantitativ metod. Han menar att målet med den kvalitativa metoden är att införskaffa en kunskap med större bredd och djup. Den kvalitativa metoden kännetecknas av ett bra samarbete mellan intervjuaren och respondenten. Mängden fakta är av sekundär betydelse. Det som är viktig är att den information man får genom intervjun har relevant och djuplodande betydelse för den egna undersökningen (ibid). Men när det kommer till en kvantitativ metod koncentrerar man sig på viktiga beståndsdelar som siffror, mängd och antal. Denna information samlas in, behandlas och bearbetas till statistiska mätetal. Genom denna analys kan eventuella samband mätas och fastställas mellan de olika undersökningsområdena (Bryman, 2008).
Målet med denna uppsats är att upplysa om hur chefer på olika sätt motiverar sina anställda i de offentliga verksamheterna. Avsikten är att redogöra för de personliga intervjuer som jag har gjort med de utvalda respondenterna. Kvalitativa frågor rör framför allt människors upplevelser av olika saker eller deras syn på verkligheten. Man är intresserad av att beskriva, förklara och tolka (Ahrne, 2011).I detta avseende anser jag därför att den kvalitativa metoden är att föredra för att kunna få bästa möjliga underlag för den här uppsatsens teoretiska
2.3 Semistrukturerad intervju
En semistrukturerad intervju innebär att man utgår från frågeområden snarare än exakta detaljerade frågor. Genom att ha några större frågeområden istället för många detaljerade frågor kunde jag föra samtalet mer naturligt och låta personen (i det här fallet chef inom offentliga sektorn) själv i viss utsträckning styra i vilken ordning olika kom upp (Bryman, 2008, sid 206)
Mitt syfte med intervjuerna var att få respondentens syn på sin verklighet angående
motivation och därför ville att respondenten skulle berätta så mycket som möjligt utan att de skulle ledas av mig. Viktigt med en semistrukturerad intervju var att få övergångarna mellan frågeområdena att bli naturliga (Bryman, 2008, ss 414-415)
De semistrukturerade intervjuer som genomfördes hade stor fokus på respondentens
ståndpunkter och åsikter istället för på siffror och värden. Semistrukturerade intervjuer byggs även oftast upp utifrån en så kallad intervjuguide vilket är en lista över specifika teman eller frågor som jag önskade få svar på. De intervjuer jag anordnade med respondenterna var belagda på respektives arbetsplats och jag var under intervjutillfällena noga med att låta cheferna förklara sina åsikter och tolkningar, för det var det min uppsats gick ut på, dels vad respondenterna har för åsikt gällande motivation och vad de gör för att motivera sin anställda. Jag försökte även ge de det utrymme som behövdes för att komma vidare i det fall då det var aktuellt med följdfrågor (Bryman 2008, sid 415)
2.4 Urval
Det som passade bäst för uppsatsen var semistrukturerade intervjuer. Varför jag väljer
semistruktrurerade intervjuer förklarar jag mer i ett senare skede. Respondenterna som valdes till arbetet var enbart offentligt anställda. Totalt var det åtta chefer som intervjuades. Det var sex kvinnor och två män. Sex av de jobbade inom vården och resterande jobbade på
skatteverket och försäkringskassan.
De kvalitativa intervjuerna utfördes på respondenternas arbetsplatser och för att på bästa sätt använda den tid jag hade till mitt förfogande så koncentrerade jag mig på enbart chefer som jobbar inom den offentliga förvaltningen.
Intervjufrågorna, som var semistrukturerade, var likartade för alla respondenter. Frågorna var förutbestämda och alla frågor ställdes till samtliga chefer, i samma följd. På detta vis kunde jag själv välja följdfrågor utifrån det chefen berättar. Detta gjorde det enklare att se hur olika chefer svarade på samma frågor och därigenom kunde jag se både likheter och skillnader på svaren, vilket sedan användes för analysen i uppsatsen.
Med dessa intervjuer var min intention att utifrån den insamlade fakta få fram information kring chefernas åsikter och tolkning av begreppet motivation och hur det används i den egna verksamheten. Det var även min avsikt ta reda på hur de ställde sig till motivationsfaktorer som grundlön, bonus, resultatlön och andra förmåner (Bryman 2008, s. 414).
2.5 Trovärdighet & kritik mot kvalitativ metod
När det kommer till kritik av kvalitativ forskning, så sker det i stor utsträckning från forskare som tillhör det kvantitativa världen. De hävdar bland annat att kvalitativa metoder är allt för ensidiga. Framförallt att kvalitativ forskning i stor grad bygger på forskares
osammanhängande uppfattningar samt att relationer med respondenter tenderar att bli allt för personliga för att behålla en hög trovärdighet och neutralitet (Bryman 2008, s. 368).
Även när det kommer till generalisering, uppkommer det kritik. Forskare menar att fallstudier som är vanligt när det kommer till kvalitativa forskningar oftast bidrar till svårigheter att tillämpa och överföra forskningsresultatet på andra fall än det representerade
(Bryman 2008, s.369).
För att ett arbete skall kännas så trovärdigt som möjligt så krävs det hög validitet och
reliabilitet (Bryman, 2008, sid 49). Jag var även väl medveten om kritiken med problemet om att upprätthålla hög validitet och opartiskhet i kvalitativ forskning, då många anser att
kvalitativa forskare tenderar att påverkas av egna intressen vilket i viss mån kan styra forskningen och tolkningarna av insamlad data åt ett personligt håll (Bryman 2008, ss.368-369).
Med hög validitet kan även menas att man håller samma röda tråd som uppsatsen syfte arbetet igenom och ställer frågor som är överensstämmande med uppsatsens intention som senare skall ge svar på studiens syfte (Bryman, 2008, sid 50). Att inneha en röd tråd uppsatsen igenom har varit prosteriet. Det är viktigt att som läsare kunna följa med och fatta texten från början till slut och det har haft i åtanke.
Lincoln & Guba (Bryman, 2008) presenter ett antal teorier för bedömning av undersökningar som motsvarar reliabilitet och validitet.
Den första är tillförlitlighet. Den behandlar huruvida om uppsatsen innehåll är trovärdig. För att skapa en så trovärdig uppsats som möjligt har alla intervjuer spelats in på respondenternas arbetsplats. Att intervjua respondenterna på deras arbetsplats kändes mer autentiskt och de gav mig chansen att se de på deras arbetsplats. Detta tror jag fick de kännas mer avslappnade och därför kunde svara på ett mer naturligt sätt. Detta har sedan antecknats och transkriberats i ett senare skede.
Genom hela uppsatsen har jag försökt att medvetet att hålla mina egna tankar och värderingar borta från studien. Detta för att uppsatsen skall få så hög objektivitet som möjligt.
Den andra, uppsatsens överförbarhet till andra miljöer kan diskuteras. Jag kan i viss mån se att visa delar av uppsatsen går att replikera då begreppet motivation är tillräckligt stort och kan tillämpas till andra kontexter.
Pålitlighet är den tredje som rör frågan om undersökningen går att replikera samma arbete igen. Det vill säga, kan man skapa samma undersökning och få samma resultat utan att de påverkas av slumpmässiga eller tillfälliga betingelser. Jag tror om man hade undersökt likartade uppsatser som denna, så är det fullt möjligt att slutsatserna blivit detsamma. Detta på grund av respondenterna var alla oberoende av varandra men ändå hade likartade slutsatser. Därför tror jag även att andra hade fått liknande slutsatser.
Styrkan att konfirmera och bekräfta är den sista av kriterierna. Här gäller det om man som forskare varit objektiv i sin uppsats och inte låtit egna värderingar stämpla färg uppsatsen igenom. Till uppsatsen har jag försökt att hålla en så neutral ton som möjligt. Men eftersom teorin om motivation är så omfattande har vissa delar exkluderats.
2.6 Utförande av intervjuer
Första steget som togs för att få tag i respondenter var via email. De var väldigt vänliga och svarade på mina frågor. Via email bokade jag tid för att intervjua på respondenternas
arbetsplats. Att intervjuarna skedde på deras arbetsplats berodde på smidighet och jag kände att det skulle vara mer autentiskt. Respondenterna valde att vara anonyma av okänd anledning och detta respekterades. Deras arbetsplats var bland annat socialstyrelsen, migrationsverket och skatteverket. Respondenterna som intervjuades var åtta stycken och bestod enbart av chefer som jobbade inom offentlig förvaltning. Detta, mycket på grund av min utbildning. Då jag själv pluggar offentlig förvaltning.
För att intervjuerna skulle få så hög sanningsgrad som möjligt frågade jag respondenterna om det finns möjlighet till att spela in intervjuerna. Jag fick respondenternas godkännande och det spelas in med hjälp av mobilmikrofon för att kunna ha möjlighet att spela tillbaka efter
intervjuer och reflektera över vad som sagts under intervjuns gång. Det var ett bra sätt för att inte tappa bort sig och öka trovärdigheten. Jag återgick efter intervjun eller snarast dagen efter och lyssnade på intervjun som gjordes för att skriva ner anteckningar (Bryman, 2008, sid 428).
En anledning till detta var för att analysera respondentanas tonläge och kroppsuttryck för att se vilka av mina frågor som de tar på mest allvar. Genom att skriva ner anteckningar, så kunde jag på så sätt minska risken av att glömma bort eventuella incidenter som jag tyckte var intressant under intervjuns gång (idib).
Efter det hade bandats in och jag sedan skrivit in det i arbetet kunde jag jämföra med tidigare forskningar som gjorts i ämnet. Skulle jag glömma bort eller komma på en ny fråga eller kom på en kompletteringsfråga, kunde jag när det fanns möjlighet att göra det genom att maila frågan till respondenterna som snällt nog och svarade tillbaka med ett utförligt svar (Bryman, 2008, sid 428).
2.7 Dagbok
Bryman (2008, sid 238) anser att dagbok är bra sätt att utföra sitt arbete och en fördel är bland annat att den ger information om olika skeendens tidsföljd. Detta rekommendation följdes och under uppsatsens gång hade jag även en dagbok där jag dokumenterade för mig själv vad som behövdes och vad som skulle göras. Sen var dagboken även ett bra sätt att hålla sig
strukturerad och följa samma röda tråd kontinuerligt.
Dagboken användes även för att inte glömma något och sen även skriva upp mina egna tankar och vad jag tyckte och kände för att sedan återvända och använda det till uppsatsens sista del där jag tycker till och har diskussions del. Dagboken är bra medel för att läsa vad jag tyckt innan och skriver ner det.
2.8 Etiska aspekter
Den etiska aspekten är viktig i alla undersökningar. Speciellt viktigt är det när det handlar om en kvalitativ undersökning. Detta på grund av att man har så respondenter och de delar med sig av kunskap som möjligtvis kan vara känsligt. Det är viktig att intervjuaren är ärlig och kan försäkra sig att respondenterna inte kan identifieras och att de inte riskerar att lida någon skada av studien.
För att säkerställa respondenternas anonymitet och integritet. Såg jag, som intervjuare till att följa Brymans (2008, sid 130) fyra etiska principer. Dessa är Informationskravet,
samtyckeskravet, konfidentialiteskravet och nyttjandekravet.
Med dessa principer som guide såg jag till att vara ärlig och öppen kring min undersökning. Påpekade för alla att det är frivilligt om de vill delta och respondenterna gav mig tillåtelse att dela med mig av deras svar. Respondenterna fick intervjufrågorna skriftligt i god tid innan undersökningen startade. Alla respondenter visste innan intervjun vem jag var, vad syftet med intervjuerna/undersökningen var, och att resultatet ska behandlas konfidentiellt, Alla
3 Teoretisk referensram
3.1
Vad innebär motivation?Människor är alla olika, därför innebär även motivation olika för individer. Det första man kan tänka sig med begreppet motivation är till exempel viljan och intresset att utföra en viss handling som man tar sig an ambitiöst. Motivation finns inom olika genren som till exempel i psykologin som mer fokuserar på de energi- och riktningsgivande krafterna bakom beteendet Jäverberg & Taravosh (1997).
Ackerman (2008, s. 82) menar bland annat begreppet motivation är något som är tillfälligt tillstånd men att motivation även kan vara ett långvarigt tillstånd som bland annat grundar sig på uppfostran, upplevelse och erfarenhet. Men dock är svårt att dra en gräns mellan begreppen motivation och personlighet(ibid).
Abrahamsson & Andersson (2005, s.141) menar att motivation uppstår när det är samspel mellan individ och situation. Saker som spelar in på individernas beteende är det både motiv och värderingar. Sen beror individens värderingar till vad motiven är, det vill säga att
människor är olika och därför har olika värderingar till vilka motiven är. Abrahamsson & Andersson (ibid) menar vidare att grupper och organisationer inte kan bli motiverade, utan det endast gäller individer.
Abrahamsson & Andersson (2005, s 141) menar att beteendemodeller minst är lika viktiga för att förstå sig på motivation. Man menar att motivationsteorier ensam inte kan förklara varför individer gör som de gör, utan det måste kompletteras med olika beteendemodeller. De menar att man bör skilja på vilka värderingar människan har, för att olika motiv funkar olika för individer. Vidare menar man att för beteende skall uppstå krävs det att man ser en möjlighet till handling. Som figuren (ovan) kan demonstrera (a.a. s. 141)
3.2
Mazlows BehovstrappaAbraham Mazlow skrev om behovstrappan redan under 1950-talet. Det som var speciellt med Mazlows forskning var att han försökte binda ihop all forskning som berörde motivation, medan andra forskare mera fokuserade på enskilda aspekter (Lattlara, 2013).
Teorin, som var väldigt omdiskuterad var väl använd inom organisationer menar Morgan i sin bok organisationsmetaforer (2009, sid 33). Mazlow byggde sin teori på att människan har grundläggande behov som existerar obunden av situationer. Han menade att människan aldrig blir nöjd, så fort man har blivit tillfreds med någon handling eller konsekvens, så börjar man jaga nya handlingar för att tillfredsställa en annan (ibid)
Enligt Mazlow kunde man dela in människans behov i fem olika kategorier.
• De första grund behoven som behövs för människan enligt Mazlow är de fysiologiska behoven. Det är basbehov som, hunger, törst, sex, värme och sömn bland annat. • Efter grundbehoven finns högre behov som trygghetsfaktorn, exempelvis säkerhet
samt trygghet. Mazlow menade att människan behöver känna att de har bra rutiner och allmänt tryggt i vardagen.
• När de två första stegen är i vardagen för människan, börjar man söka samhörighets- och kärleksbehov. Människan vill ha vänskap, familj och kärlek.
• Har vi lyckats få samhörighets så är nästa steg enlig Mazlow, behov av socialt accepterande. Människan vill känna sig uppskattad och få bekräftelse, det kan till exempel vara makt, kändisskap eller respekt från andra.
• Sista nivån som även är den svåraste nivån att uppnå enligt Mazlow var behov av självförverkligande. Detta är bara en bråkdel av befolkningen i världen som klarat av, då det är så svårt. För att nå ditt måste man uppfyllt alla tidigare grundbehov. Här handlar det om att utveckla sig själv och bli en så komplett människa som möjligt (Lattlara, 2013)
Morgan (2009, sid. 33) har förenklat Mazlows behovstrappa för att mer passa organisationer och management. Han har minskat trappan från fem steg till tre steg. Detta beror på till stor del på att Morgan (ibid)sammanfogat flera grundbehov samt tagit bort några huvudsakliga behov såsom luft, vatten, samt sömn.
Till de fysiologiska behoven har han lagt till lön, trygg arbetsmiljö samt pension. Lönen speciellt menar Morgan (2009, sid. 33)är en viktig ingrediens. Lönen skall vara på en nivå som individen känner sig nöjd med. Annars kan det leda till att individen inte har sin fokus på plats när han eller hon jobbar utan fokuserar fel som till exempel att de inte har tillräckligt bra lön. Dessa läggs in i kategorin yttre faktorer och det är de som känner att vi får ro i tillvaron vi lever i (ibid).
Nästa steg är de sociala behoven. För att uppfylla det och för att känna sig bekväm på sin arbetsplats krävs det att man bygger bra relation med varandra och går ut på gemensamma aktiviteter. På så sätt blir alla bekväma med varandra (Morgan, 2009. Sid. 33).
Självförverkligande är det sista steget och det innebär att de anställda ska få möjligheter att själva kunna ta ansvar samt få feedback för prestationer de gjort bra. På detta sätt kommer då de anställda att känna sig motiverade och tillfredsställda och vilja lära sig nya saker, ta sig an nya utmaningar och så sätt utvecklas. (Morgan, 2009. Sid. 33)
3.2.1 Hertzbergs två-faktorteori
Under 1950-talet kom Frederick Hertzbergs bok The motivation to work från 1959. Boken byggde på Mazlows arbete och utvecklade det vidare (Foretagande, 2009).
Hertzberg introducerade den så kallade två faktorteorin. Forskningen går ut på ett praktiskt förhållningssätt som ska kunna motivera anställda. Hertzberg gjorde bland annat analys på 200 ingenjörer och revisorer från ungefär 9 företag i USA.
Han bad de att beskriva sina jobbupplevelser och om de tyckte det var extremt dåligt eller exceptionellt bra på jobbet och vad de hade för känslor om dess erfarenheter (Hertzberg, 1959).
• De goda känslor som i allmänhet var relaterade till jobbet blev motivationsfaktorn. • De som hade dåliga känslor relaterade till jobbet blev den så kallade hygiensfaktorn. De som hade goda motivationsfaktorer blev motiverade av förhållanden som var relaterade till själva jobbet, såsom prestation, feedback, eget ansvar som ledde till personlig utveckling. Hygiensfaktorer däremot var relaterade till känslor av missnöje inom jobbet för de anställda. Det kunde till exempel vara dåliga relationer med varandra, dålig lön och handledning samt företagets policy inte passade en (Hertzberg, 1959).
Rent teoretiskt sett betyder det att en individ blir tillfredsställd på att bara sköta en uppgift på jobbet, Han eller hon kan då prestera enbart genom att få belöning så det förstärker dennes målmedvetenhet skriver Bakka i sin bok Organisationsteori: struktur - kultur – processer (2006 sid. 178).
Bakka (2006, sid. 178) menar att anledningen till att detta två faktors teori fungerar är att teorin är okomplicerad och funkar enkelt. Jämfört med andra vetenskapliga undersökningar så ändrar den uppfattning angående problem med motivation på ett starkare sätt. Dessutom är den tydlig och visar vad ledningen och organisationen borde prioritera när det gäller
motivation.
(Figur 2. Herzberg två faktorer teorin, Bakka, s 178, 2006)
Är arbetsmiljön bra kan det hindra att vantrivsel uppstår, men motivation ger det inte. Däremot om man ger de anställda uppgifter de trivs med och bra feedback leder det till bra arbetsmiljö, samt ökad motivation (Abrahamsson & Andersen, 2005, sid. 151)
3.3 Motivationsteorier inom arbetet
3.3.1 Inre- och yttre motivation
Enligt forskarna Deci & Ryan (2000) finns det två olika former av motivation. Ena är den inre motivationen och den andra yttre motivation.
Deci & Ryan (2000) menar att inre motivation som begrepp uppkom från ett experiment av djur. Där upptäckte man att motivation kunde komma från positiva erfarenheter och inte belöning eller bestraffning.
Deci & Ryan (2000) menar att inre faktorer allt som oftast är den som är mest effektiv när det kommer till arbetet. Det beror enligt de på att folk med inre faktorer oftast har ett genuint intresse för sitt jobb och brinner för det de gör. Nackdelen med individer som har ett inre motivation är att som ledare eller chef har man svårt att beordra arbetsuppgifter då de oftast följer sina egna intressen.
Andra forskare som Reeve (2009) framhåller om de psykologiska aspekterna av inre motivation. Han anser att den inre motivationen är ett spontant behov, som inte behöver påverkas av omständigheter som är yttre, utan kan vara från individuellt intresse. Reeve (ibid) menar vidare att när en individ gör något som är intressant och roligt och inte påverkas av yttre omständigheter så är det inre motivationen som stimuleras.
Reeve (2009) fortsätter och menar att de psykologiska behoven tenderar att skapa en naturlig motivation hos individer som får en att växa samt utvecklas.
De viktigaste behoven för en ökad inre motivation är enligt Reeve (2009): • Samhörighet med andra
• Självständighet
• Kunskap för att på så sätt vara kompetent
Reeves (2009) fortsätter och menar även att när en individ uppfyller dessa kriterier och är nöjd med sin situation så tenderar han eller hon känna sig kompetent och på så sätt ökar glädjen och koncentrationen inför uppgifter man har framför sig på jobbet.
Jäghult i sin bok Morötter: en bok om bonus, beröm och andra belöningar (2005, ss. 48-49) menar att inre motivation kan antas som inre belöningar som till exempel tillfredställelse. Men man kan även få tillfredställelser av andra individer också (ibid).
Den yttre motivationen däremot kommer skapas när individen belönas med belöning som är relaterad till sitt arbetes resultat och inte arbetsuppgiften. Det kan till exempel vara belöningar som har ekonomiska grunder (Jäghult, 2005, s 32)
När det gäller företag och organisationer så är det yttre motivationsfaktorer som får mest rum, och det beror på att ledningen inte prioriterar de inre motivationsfaktorerna. Det beror helt enkelt på att företaget inte vinner lika mycket på den inre motivationen som yttre (Jäghult, 2005, s 32).
Individer har i sin natur att imponera på sina nära och kära samt uppnå sina mål. I många fall blir människans beteende styrt av den yttre motivationen eftersom man eftersträvar
konsekvenser som är attraktiva för en (Jäghult, 2005, s 32).
3.3.2 Öka motivationen
Reeve (2009) hade även tre olika punkter som han ansåg skulle leda till ökad motivation. • Incitament
• Konsekvenser av ett beteende • Belöningar
Han anser att incitament är det en drivkraft från till exempel arbetsmiljön som skapar ett beteende, detta får i sin tur oss att sträva och utföra en viss handling. Lön är ett exempel för att arbeta. Detta i sin tur stimulerar vårt beteende och vi får en ökad yttre motivation (Reeve, 2009).
Reeves (2009) andra punkt är när individer ser konsekvenser av beteende och handlingar som är positiva, då är man själv mer benägen att fortsätta sin handling. Exempel på sådana
handlingar och konsekvenser kan vara att man fått en utmärkelse eller bra feedback efter ett bra utförd arbete.
Det sista är belöning som innebär att människor får något i utbyte för den prestation man gjort, till exempel på jobbet. Enligt Reeve (2009) kan belöning vara bra för yttre motivationen men inte alltid eftersom belöningar inte alltid leder till ökad handling. Det finns möjlighet att belöning kan tendera att tappa individens intresse för handling för att man helt enkelt
fokuserar för mycket på belöningen, som till exempel kan vara pengar, eller bonus.
3.3.3 Belöningssystem
Belöningssystem kan bestå av olika enheter som avser till att ta tillvara på de anställdas kunskap och resurser (Paul & Alm, 1991). Enligt Svensson & Wilhelmson (1991, sid 64) kan belöningssystem vara både materiella som till exempel förmåner och ekonomiska resurser och immateriella belöningar i form av feedback och befordran till exempel. Dessutom kan det vara både individuellt och inom grupper i en verksamhet. Dessutom menar de att det ska passa bra med verksamhetens värderingar och normer.
Många verksamheter använder sig utav belöningssystem (1991, Paul & Alm). Enligt
Svensson & Wilhelmson (1991) använder många verksamheter belöningssystem vare sig de är medvetna om det eller inte. De menar att belöningssystem tillhör ett företags kultur och utvecklas sakta och säkert in i en verksamhet.
Belöningssystem ska ges till de som har presterat bra på jobbet och haft stor inverkan på jobbet och hjälpt till med att förbättra företagets resultat (Paul & Alm, 1991).
Paul & Alm (ibid) menar att de belöningar som de anställda får skall uppfattas som
uppmuntringar. Men även att nivån på prestationen som krävs för att få belöning skall vara uppnåbar inom viss tid. De anställda skall själva känna att de är kapabla till att till prestera på en rimlig nivå och för på så sätt få belöning för det.
Även Jäghult (2005, sid 49) är inne på samma spår och menar att man kan belöna anställda på flera sätt. Inom arbetet är det viktigt att belöna de anställda för den prestation de har gjort. Ger man belöning till anställda som utfört bra prestationer får det de att känna sig betydelsefulla och viljan att vilja ha mer. För att verksamheter skall kunna visa resultat och behålla sin kompetenta personal så är ett effektivt belöningssystem viktigt (ibid).
Smith (2002) menar det finns två olika typer av belöningar. Det är inre- och yttre belöningar. Yttre belöningar innefattar belöningar som utdelas utan dröjsmål och skall vara relaterad med prestationen man har gjort på jobbet. Dessutom är yttre belöningar ett sätt för chefer att påverka hur och på vilket sätt de anställda jobbar. De inre belöningarna är mer hur man har utfört sina uppgifter på jobbet, det är en belöning de anställda ger sig själva i form av belåtenhet.
Arvidsson (2004) menar att finns det tre syften till varför man har belöningssystem. Dessa enligt han är, kompetens, mål och prestation. Han menar att genom att man når företagets mål och motiverar anställda leder detta till en mer effektiv verksamhet. Kan man motivera sina anställda så kan man behålla kompetensen som finns tillgänglig men även anställa nya om behovet att ny kunskap behövs.
3.3.4 Belöning leder till motivation
Enligt Svensson & Wilhelmson (1991) kan man dra kopplingar mellan motivation och belöningar och undersöker hur de går ihop. De menar att belöningssystem påverkar hur sambandet är mellan motivation, tillfredställelse och effektivitet.
Om ett belöningssystem är bra så leder det till att sambandet mellan tillfredställelse, motivation och effektivitet blir ansenlig. Man menar att om en anställd är motiverad och är nöjd med arbetsmiljön så arbetar han eller hon mer effektivt. Känner anställda att de är effektiva med jobbet och med uppgifter de tar hand om så leder detta till ökad motivation. Men är belöningssystem inte välskött och bra hanterad så kan det leda till dåliga verkningar. Vilket leder till att dessa tre faktorer inte funkar lika bra, om till exempel en anställd får en belöning som individen kanske inte förtjänar (Svensson & Wilhelmson, 1991).
3.3.5 Kritik avseende samband mellan belöning och motivation
Det finns även de som tar till kritik när gäller sambandet mellan belöning och motivation. Författarna Boethius & Ehdin (2010) skriver, att sambandet mellan belöning och effektivitet inte är en motivationsfaktor. De menar att det inte är upp till ledningen att se till att de anställda är motiverade utan det är de själv som skall se till att motivera sig själva. Ger man ekonomisk belöning till de anställda för bra prestation så kan det leda till en ond cirkel då de anställda kommer förvänta sig belöningar efter varje bra utförd arbete. Författarna menar att som anställd skall man själv skapa sin inre motivation för att på så sätt kunna prestera och effektivisera jobbet man håller på med. Ledningen är där för att hjälpa en få kunskap och en inre motivation och inte ge belöningar (ibid).
3.4 Feedback
Feedback har använts i psykologins värld sedan 1950-talet (Luft, Ingham, 1955). Nilsson (2004, sid 5) skriver om feedback och dess positiva innebörd. Med positiv feedback åsyftas feedback som innebär att en viss förändring en anställd har ska leda en reaktion för att förstärka förändringen (ibid).
Nilsson (ibid) skriver att grunden till feedback skall kunna ge chefer goda förutsättningar för att utveckla och förbättra sitt ledarskap. Feedback är subjektiv och personligt och är något som tas emot och bearbetas av den person som tar emot feedback.
Författaren Stephanie König (2007, sid 7) framhållet att som chef så skall feedback vara ett sätt att ge anställda det man tycker och tänker. Det kan exempelvis handla om önskan om förändring, uppmuntran eller att man vill förhöja eller förstärka ett beteende.
Med konsekvent och regelbunden feedback ökar både produktiviteten och motivationen(König, 2004, sid 8)
König (2007, sid 3) menar att som chef är det viktigt att du ger feedback. Det skall vara medvetet feedback. Du skall ge tillräckligt med feedback, inte för mycket.
König (ibid) skriver att man inte skall urholka feedback. Utan att som chef skall men ge feedback när det behövs. Annars blir risken att det urholkas och värdet på feedback blir mindre, vilket då kan leda till att reaktionen på feedback inte blir effektivt.
3.4.1 Enskild Feedback
Som chef har du två olika sett att ge feedback, den ena är enskild (König, 2007).
Då är det bäst att det sker mellan fyra ögon. Bäst feedback skall vara personligt (ibid). Med denna typ av feedback är fördelarna mer och det ger chefen och medarbetaren en chans att föra en dialog, på så sätt blir det inga missförstånd. Om det är positiv feedback går det bra med skriftlig feedback som till exempel mejl (ibid). Positiv feedback kan till exempel vara när en chef tycker att en medarbetare varit duktig som lyckats med sina arbetsuppgifter (Unionen, 2018) Vid negativ feedback bör man undvika mejl och ta det personligt så det inte blir fel i kommunikationen (König, 2007, sid 20). Negativ feedback innebär att man som chef ger konstruktiv kritik när medarbetaren varit bristfällig i sitt arbete och inte utfört sina uppgifter helt optimalt (Unionen, 2018).
3.4.2 Feedback till grupp
När man ger feedback till en grupp så skall man ge det så öppet som möjligt. På så sätt kan varje individ inom gruppen ta till sig feedbacken som om det vore riktad till en själv (König 2004, sid 17). Om skall ge feedback till en enskild person inom gruppen skall man vara tydlig med det. Men man skall akta sig för att ge feedback till samma person upprepade gånger då resten av gruppen kan se det som favorisering eller att hen känner sig utsatt om det är negativ feedback (ibid).
4 Resultat
I avsnittet nedan redogörs respondenternas uppfattningar kring hur man på bästa sätt motiverar sina anställda. Detta har bland annat framförts genom citat från chefer. Jag försöker sedan utifrån valda teoretiska perspektiv analysera intervjupersonernas uppfattningar
4.1 Intryck av cheferna
Något som tidigt stod klart var att alla chefer som intervjuades hade väldigt bra kunskap om ledarskap och hantering av anställda. Respondenterna själva hade ett driv och ett engagemang att ständigt ta till sig nytt kunskap om ledarskap och motivation. Alla respondenter frågades om de hade gått lämpliga utbildningar och kurser för att bli bättre i sin yrkesfunktion. Flertalet av respondenterna hade gått en eller flera kurser. En respondent hade gått en kurs som kallades för ”Utveckling av grupp och ledare”. Det var en kurs som försvarsmakten använde sig av. En annan hade gått USK som är ett slags ledarskapskurs för undersköterskor. Många av respondenterna hade även fått mycket erfarenhet från sina egna chefer som de i sin tur förde vidare till sina egna anställda. Det verkade vara en företagskultur som tillämpades inom olika organisationer.
Respondenterna menade själva att det är av stor vikt att man själv har haft eller har en bra mentor eller chef som man kan lära sig mycket av. Bland annat vad man kan förvänta sig av sina anställda, men även att det är viktigt att man är tydlig i budskapen till sina underordnade. Just begreppet tydlighet är en punkt som (König, 2007) starkt betonar för att undvika
missförstånd i kommunikationen mellan chefer och andra anställda.
4.2 Respondenternas kunskap om motivation
Det skall påpekas att de chefer som intervjuades alla hade mycket erfarenhet när det gäller ämnet motivation. På frågan om de hade gått motivationsutbildningar var responsen: ”Jag har gått ganska mycket utbildningar och handledningar. Jag har även gått bra utvecklingsprogram för chefer mellan åren 98-2000. Men jag går fortfarande på olika topp ledarutbildningar. Har gått allt från handledning, till kommunikationskurser.
Detta gör jag för att få nya perspektiv och få olika insyn. mycket har förändrats sen jag började, nu är det mer värdeskapande och humanistiskt syn på relationen mellan anställda och chefer.
Alla chefer hade gått olika kurser och utbildningar för att utveckla sitt ledarskap och motivationskunskaper. Detta gör de för att de bryr sig om sina anställda och brinner för sitt jobb. De menar även att synen på motivation och relationer mellan anställda och chefer ändras med tiden. Därför vill man utvecklas sig själv och se saker från nya perspektiv.
4.3 Bra relation ger motivation
Cheferna (kommer skrivas som respondenter) ansåg att en av de viktigaste delarna i att ha motiverad personal var att ha en bra relation. Respondenterna ansåg att det var viktigt att se varje individ på sitt eget sätt och inte på ett generellt sett. Men påpekar även att motivation kommer inifrån varje människa.
Flera respondenter var inne på samma spår i hur man kan skapa en bra relation, de sa bland annat:
”Det gäller att ha humor på jobbet. Det skall inte alltid vara allvarligt på jobbet, utan man skall få tillåtelse att vara avslappnad. Även som chef skall man vara en i gänget. Men samtidigt skall man alltid veta sin roll. Det är jag som är chefen och du är anställd.” En annan:
”Se till att det händer saker på jobbet så det inte är samma sak på jobbet varje dag. Det skall inte vara någon tristess. Viktigt att uppmärksamma varje person, få de känna sig bekräftade och få de ha kul på jobbet. Det handlar om att lyssna och sätta roliga mål men viktigt att notera att alla kanske inte gillar det.”
Som chef är det viktigt att visa sig stark och visa personalen att man vet vad man gör men även vara närvarande och lyhörd. För att veta vad som motiverar dem är det viktigt att lära känna dem. På så sätt kan man ta reda på vad det är som motiverar dem.
Lär man känna sina anställda, kan man på så sett veta deras starka- respektive svaga sidor enligt respondenterna. Då vet man även när man skall ge feedback eller kritik, för man vet hur personen funkar och vad som utlöser dem. Lär man känna sina anställda på ett bra sett får man även själv som chef respekt säger en respondent.
4.4 Lagom feedback fungerar bäst
”Det är viktig för människor att bli sedda och hörda. Men alla ska inte ges feedback hela tiden, det skall inte tjötas. Det är viktigt att man får de anställda att våga och provar sig
fram, man måste våga misslyckas. På det sätt blir klimatet på jobbet bra.” Enligt König (2007) är ett av de viktigaste verktygen för en chef att kommunicera med sina anställda. König (ibid) menade att feedback är ett sett för chefer att visa vad de tycker och tänker om de anställdas individuellas prestationer, oavsett omdet gäller positivt eller negativ feedback.
König (2007) menade att feedback skall ges när det är befogad och skall inte urholkas. Detta verkar stämma bra överens med respondenterna som också ansåg att feedback skulle ges när det var befogad. När man ger feedback ska det vara trovärdigt. Därför är det orimligt att ge feedback till höger och vänster. Respondenterna menade att det alltid skall finnas ett värde i feedbacken. Det vill säga att när man ger feedback, så ska det ge den anställda en positiv reaktion som i sin tur skall öka dennes prestation.
Respondenterna menar även det är skillnad mellan positivt och negativt feedback.
När man ger feedback är det viktigt att vara tydligt och ärligt med vad det är man menar och vill uppnå med det feedback man ger.
När man till exempel ger positiv feedback försöker man förklara vad det är den anställda har gjort bra och berömmer för dennes insatser. Här gäller det enligt de respondenterna att vara tydlig med vad det är man har gjort bra.
Är det negativ feedback, så är det viktigt att man inte bara ger kritik. Utan det ska vara en vänligare ton av kritik. Det kan till exempel vara ”Den här rapporten, gjorde du inte så bra. Tänk på att nästa gång göra så istället.” Det skall vara kritik, men även feedback på hur man skall göra och agera till nästa gång istället. Respondenterna menar att på detta sett, så slipper man sänka den anställdes självförtroende och motivation för att fortsätta sitt arbete. Dessutom slipper den anställda få ångest och rädsla nästa gång rapporten skall bearbetas av chefen. Många av respondenterna menar även att man skall försöka ge positiv feedback i samband med kritik. Det kan till exempel se ut på följande sätt. ”Delar av denna rapport gjorde du bra, men andra delar kan göras bättre”. På detta sätt vet den anställde att han eller hon har gjort det bra men det även kan göras bättre utan att ha fått för mycket kritik. På detta sätt så slipper både moralen och motivationen sänkas menar respondenterna.
4.4.1 Skillnad att ge feedback mellan grupp och enskilt
König (2007) anser att det är skillnad mellan att ge feedback i grupp och enskilt. Det verkar stämma bra överens även med respondenterna. König (ibid) menade att om man skall ge feedback så är det föredraget att man tar det mellan fyra ögon än andra metoder. Detta för att slippa misskommunikation. Detta tyckte även respondenterna var bästa sättet.
Vissa respondenter menar att skicka feedback till enskilda eller grupper i form av mail funkar men bara om det är positiv feedback. Skickar man mail med positiv feedback till en grupp så ska man bara så generell som möjligt menar König (2007). Detta stämmer även för de respondenter som mailar feedback. De menade också att man skall vara generell när man skickar positiv feedback till grupper så alla kan ta till sig feedbacken.
När det kommer till kritik på mail, så tar alla respondenter avstånd, då de menar att risken för misskommunikation är för stor att ge negativ feedback via mail oavsett om det gäller individ eller grupp.
Vissa av respondenterna påpekade att om man ger positiv feedback till grupp så är det viktigt att man är specifik med vad det är för typ av feedback man ger.
Kritik i grupp är det enligt vissa respondenter önskvärt att göra. Men man ska vara generell i sin kritik, så ingen pekas ut specifikt. Alla respondenter är överens om att man inte ger kritik till någon specifik i en grupp när man ger feedback. Detta eftersom risken är stor att man riskerar förödmjuka och sänka motivationen för hela gruppen. Detta kan även på sikt sänka moralen.
4.5 Mer ansvar kan öka motivationen
När frågan om ”mer ansvar ger mer motivation” ställdes så var alla respondenter förutom en överens om att det för det mesta stämde. Eftersom alla de som intervjuades var från offentliga förvaltningar, så menade cheferna att de som jobbar på offentlig förvaltning inte gör det av de ekonomiska aspekterna. Utan det är mer passion för jobbet de har.
Det innebär att det är de inre faktorerna som är allt som oftast den som är mest effektiv när det kommer till arbetet. Det beror på att cheferna har ett genuint intresse för sitt jobb och brinner för det de gör. De flesta chefer som intervjuades jobbade inom förvaltningar som berörde sociala relationer. Det var bland annat chefer som jobbade med ungdomar, ensam kommande barn, och drogmissbrukare bland annat. Cheferna menade att de som var anställda i dessa förvaltningar gjorde detta för de hade en passion för att hjälpa folk i svårighet.
Respondenterna menade att de anställda genuint var intresserade av att jobba inom offentlig förvaltning. Då var ett sätt att motivera de genom att ge de mer ansvar. De anställda trivdes på jobbet och var intresserade av humana relationer. Därför ville de även ha mer ansvar på jobbet för att bli motiverade och fortsätta utvecklas.
En chef däremot, menade att det inte nödvändigtvis behövde vara så att anställda vill ha mer ansvar.
Det kan vara individuellt. Alla kanske inte vill ha mer ansvar. Alla har olika livssituationer. Det gäller att som chef se hur de anställda har det i livet. Det är därför det är viktigt att man ska vara närvarande för de anställda för att se hur de känner och klarar det. Dessutom ska mer ansvar vara kopplat till befogenhet, personen skall själv känna att man har kunskap. Du kan inte bara ge ansvar till anställd utan att veta att den personen har kunskapen och
kompetensen att klara av mer ansvar. Det gäller att läsa situationen och ha en dialog.
4.6 Högre lön ger inte alltid högre motivation
Många av respondenterna menade även att det är skillnad mellan offentliga och privata förvaltningar. De respondenter som hade erfarenheter som chef i privata verksamheter menade att ansvar inte alltid gav mer motivation eftersom lönen var en större ingrediens än intresset för jobbet. Inom offentlig förvaltning så är det inte lönen som är den största
motivatorn. Utan de som sökt sig till jobb inom offentliga verksamheter oftast har en passion för det de jobbar med.
Morgan (2009) menade att lönen var en viktig del i att få anställda motiverade.
Lönen skall vara på en nivå som individen känner sig nöjd med, annars kan det leda till att individen inte har sin fokus på plats när han eller hon jobbar utan fokuserar på fel saker, till exempel att de inte har tillräckligt bra lön (ibid).
Detta stämmer till viss del ansåg respondenterna. De menade att inom privata förvaltningar är lönen en stor del till motivation på jobbet. Men på offentliga förvaltningar så är det mer intresset för jobbet som driver de anställda mer.
Respondenterna menade att lönen kan öka motivationen men aldrig långsiktigt, utan bara kortsiktigt. Ökade löner med några hundralappar till exempel kan öka motivationsfaktorn ett tag. Men till slut anpassar man sig och motivationsfaktorn kan avta. På grund av detta menar respondenterna att motivation genom lön inom offentliga förvaltningar inte ska vara
huvudmotiv. Men samtidigt påpekade man även att det är viktigt att lönen skall ligga på en rimlig nivå oavsett.
”Lönen är en viktig parameter, men det är inte alla som känner samma. Motivationen är inte alltid kopplad till lönen, det finns även andra faktorer, som när man känner att man gör ett bra jobb. Får feedback på det man gör. Det är viktigt att personalen trivs och mår bra. Ledarskap skall vara roligt. ”
Det var dock en respondent som tyckte att lönen hade betydelse och menade att de anställda vill ha högre lön för att i dagens samhälle är hög lön samma som hög status.
”Ja det tror jag, i vissa roller, de flesta vill ju tjäna hyfsad lön. I dagens samhälle har lönen blivit en status symbol och det är ingen som tackar nej till högre lön. ”
4.7 Belöningssystem för att öka motivationen
Frank (1999) menade att belöningssystem ska ges till de som har presterat bra och haft stor inverkan på jobbet och hjälp till med att förbättra företagets resultat.
När frågan om belöningssystem användes för att öka motivationen hos de anställda. Menade respondenterna att inom offentlig förvaltning så har man inte belöningssystem som innefattar pengar. Detta till stor del för att budgeten inte tillåter det. Men även för att anställda har individuella löner. Så att öka lönen är ett slags belöning. Men det hjälper inte för att öka motivationen långvarigt, då det inte höjs mycket när det väl gör det.
Svensson & Wilhelmson (1988) tar upp belöningssystem och menade att ett samband mellan motivation och belöning finns. Om en anställd är nöjd så blir även dennes arbete mer
effektivt. Detta höll respondenterna med om förutom en.
De som höll med menade att de inte hade möjlighet till ekonomiskt belöning, men däremot hade de andra belöningar på jobbet. Det kunde exempelvis vara att man fick mer
semesterdagar, rabatt på gymkort och aktiviteter efter jobbet som till exempel personalfester. Detta tyckte respondenterna ledde till nära relationer på de anställda inom verksamheten. Detta ledde till en gemenskap inom gruppen. De menade att om trivs på sitt jobb och med sina arbetskollegor så leder även detta till ökad motivation. Detta är även något som Jäghult (2005) tar upp.
Den respondent som inte höll med var inne på samma linje som Boethius & Ehdin (2010). Respondenten menade att det ska inte behövas belöningar för att öka motivationen. Något som motivation skall komma inifrån. Är man inte motiverad från början, så blir det svårt att öka motivationsfaktorn med belöningar i det långa loppet. Detta till stor del på grund av att den anställda alltid kommer förvänta sig belöningar för att bli motiverad. Det funkar inte så menar respondenten. Man ska vara motiverad för sitt jobb utan behovet av belöningar.
5 Slutdiskussion
Redan under intervjuerna med cheferna märktes det tidigt att mycket av det information jag ville få fram direkt kunde kopplas till den kvalitativa teori som jag använt för uppsatsens ändamål. Vissa av cheferna jag talade med hade kännedom om forskare som Mazlow och Hertzberg. Dock är det oklart om kunskapen de hade om forskarna hade med deras nuvarande ledarposition att göra eller om det är en kunskap de har inhämtat tidigare.
5.1 Motivering inom offentliga verksamheter
Perry & Wise (ibid) skriver om motivation i de offentliga verksamheterna och hur de
anställda i dessa organisationer motiveras av starka band till medborgarna och organisationen samt att de känner att de vill göra skillnad och nytta inom sina respektive arbeten.
Perry & Wise (ibid) behandlade även skillnaden mellan privata och offentliga verksamheter. När jag intervjuade cheferna, som jobbar inom olika offentliga verksamheter, frågade jag om hur de ser på skillnaden mellan offentliga och privata förvaltningar. Mycket av det de sa stämmer med Perry & Wise (ibid) forskning. Det vill säga att rent generellt är lönen bland det viktigaste för ökad motivation inom den privata sektorn (ibid).
I intervjuerna framkom det att respondenterna tyckte att anställda inom offentlig verksamhet överlag inte motiverades av höga löner eftersom deras inte var jämförbara med motsvarande löner i den privata sektorn. För att motverka detta menar Perry och Wise (1990) att det är av stor vikt att man även inom den offentliga verksamheten kan anställa ny personal genom att locka med goda löneförhållanden och eventuellt andra bonusar.
Men respondenterna som jag intervjuade menade att de på grund av snäva budgetramar inte hade möjlighet att locka kompetent personal med hjälp av höga löner.
I mina intervjuer går det även att utläsa att respondenterna till stor del är nöjda med
kompetensen hos sina anställda och därför inte behöver ge sig ut på arbetsmarknaden för att söka ny personal. Det är tydligt att man inom den offentliga verksamheten utgår från andra aspekter än lön och förmåner, utan man värderar istället betydelsen av sitt eget arbete.
Jag anser att jag ser en tydlig skillnad på offentliga- och privata förvaltningar och hänvisar till Deci & Ryan (2008) samt Jäghult (2005) som i sina teorier beskriver vikten av inre och yttre belöningar. Deci & Ryan (2008) menar att en inre belöning baseras på den anställdes känsla av tillfredställelse med att göra en god arbetsinsats och att detta särskilt gäller personal inom offentlig verksamhet. Av detta drar jag slutsatsen att anställda inom offentlig verksamhet i första hand inte låter sig lockas av materiella belöningar. Istället har de en inre motivation när de utför sitt arbete. Detta var något som tydligt överensstämde med respondenternas åsikter.
5.2 Slutsatser avseende hur chefer motiverar sin anställda
De slutsatser jag har kommit fram till efter mina intervjuer är flera. Samtliga respondenter var eniga om att mänskliga relationer i utövande av sitt arbete är av mycket stor vikt. En chef menade följande:
Jag har jobbat ganska många år i de offentliga verksamheterna. Jag har gått från en vanlig anställd till att bli chef här på verksamheten. Det jag upplever nu på senare tid är att vi börjar gå från New Public management eran till mer humana relationer.
Som jag skrev tidigare så är det skillnad på att motivera anställda när det gäller privata- och offentliga förvaltningar. Anställda som jobbar på offentliga förvaltningar har redan en inre motivation till deras jobb. Perry & Wise (1990) menade att deras arbetsinsats baseras till mycket större del på det man kan se som en symbolisk handling, det vill säga att man finner en tillfredställelse med de handlingar man utför gentemot andra istället för att lägga stor vikt vid yttre belöningar. Anställda inom offentlig verksamhet har redan på ett tidigt stadium gjort sitt yrkesval baserat på andra faktorer än de rent materiella. Detta innebär att de redan från början haft ett intresse, ambition och därmed även motivation för att jobba i de offentliga förvaltningarna.
Eftersom de anställda redan från början har en inre motivation så är inte belöningssystem lika betydelsefullt som på privata förvaltningar. Dessutom menade cheferna att man inte har råd med ekonomiska belöningssystem eftersom verksamheten baseras på offentliga skattemedel och inte på vinstsyften som i den privata sfären. Det man har att erbjuda de anställda i den offentliga verksamheten är med basala förmåner som till exempel fler semesterdagar,
friskvårdscheckar, busskort men också externa jobbaktiviteter tillsammans med anställda för att därigenom ytterligare stärka banden mellan de anställda.
Det respondenterna istället fokuserar på är goda relationer till de anställda. Här gäller det att man har en bra kommunikation med varandra och att man är tydlig med var det är man förväntar sig utav de anställda. Här finns också en växelverkan eftersom de anställda på samma sätt kan vara tydliga med vad de kan förvänta sig av sin chef som ledare för verksamheten.
Vidare så är det viktigt att man som chef vet när man skall ge utökat ansvar till en viss
individ. Det gäller att i ett sådant läge veta när en anställd har gjort sig förtjänt av mer ansvar. Men det är även viktigt att man på ett på positivt sätt har kontroll på sina anställda, till
exempel deras behov av kompetensutveckling och förmåga till ökat ansvarstagande. Alla anställda befinner sig i olika faser av livet. Någon kanske är nöjd med det ansvar de redan har medan andra hela tiden söker att utöka sitt ansvarsområde, på grund av stort personligt
intresse eller fallenhet.
Det allra viktigaste för en chef att tänka på är, enligt mina slutsatser, feedback. Alla chefer menade att det var av största vikt att kontinuerligt ge feedback på de anställdas prestationer. Detta gäller såväl positiv- som negativ feedback.
Cheferna menade att de anställda ofta vill ha uppmärksamhet och bekräftelse för sina
arbetsinsatser. Men det är även viktigt att det är balans på hur mycket feedback man ger. Det får inte bli för mycket men inte heller för lite, och detta är en svår balansgång.
Som chef gäller det att välja när man ger feedback beroende på tidsåtgång och antalet anställda. Värdet av feedback urholkas om gör det vid fel tillfälle eller för ofta menar flera respondenter.
Det har i uppsatsen tidigare framställts att feedback både kan vara negativ och positiv. Den slutsats jag kan dra med utgångspunkt från intervjumaterialet är skillnaden mellan positiv och negativ feedback är stor och att ingen av cheferna var villiga att kritisera en viss individ inför en grupp. Detta gör man inte eftersom personen lätt kan känna sig förödmjukad och chefens anseende kan skadas.
Ger man däremot positiv feedback till en grupp så skall man hålla det så generellt som möjligt för att alla skall kunna ta till sig det positiva i budskapet. Man kan även ge en viss individ i en grupp positiv feedback men det får inte ske för ofta då det kan ses som favorisering av de andra anställda.
För att sammanfatta de viktigaste lärdomarna i denna uppsats så menar jag att nyckelfaktorer för chefers framgång i att motivera sina anställda baseras till stor del på relationerna till sina närmaste anställda. Jag anser att man tydligt kan utläsa i intervjumaterialet att chefer och arbetsledare når bäst resultat för verksamheten genom att vara positiva ledare och inspiratörer men också genom att veta skillnaden på morot och piska. Det är också av stor vikt att en chef ser och bekräftar den anställdes vilja att på bästa sätt bidra till organisationens utveckling och fortlevnad. Jag tycker mig också se en tydlig indikation på att chefer och anställda inte är isolerade öar utan att de är beroende av varandra och att man endast genom gemensamma insatser kan skapa och upprätthålla goda företagskulturer.
6 Referenser
Ackerman Christer (2008). Chefen och medarbetaren, Stockholm, Ekerlids Förlag Aroseus, Frida.(2013). Psykologiska perspektiv: Humanistiskt perspektiv: Mazlows behovstrappa. Lattlara.
http://lattattlara.com/psykologiska-perspektiv/humanistiskt-perspektiv/maslows-behovstrappa/ (hämtad 2014-12-13)
Arvidsson, P., 2004. Styrning med belöningssystem, i Samuelson, L A red, Controllerhandboken, upplaga 8, Teknikförlagen: Industrilitteratur, Stockholm.
Bakka Jorgen F., Fivelsdal E. & Lindkvinst L., 2009. Organisationsteori: struktur, kultur, processer, upplaga 5, Liber AB, Malmö.
Baker, Jensen, Murphy, Compensation and Incenatives : Practice vs. Theory, (1998) Bryman, Alan. 2011, Samhällsvetenskapliga metoder, Liber, Malmö.
Boethius, S. & Ehdin, M., 2010. Myten om moroten: en ny syn på ledarskap och motivation, Svenska Dagbladet, Stockholm.
Luft, J. and Ingham, H. (1955) The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: UCLA
Deci, Edward. & Ryan, Richard. (2008). Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, vol. 49, nr. 3: ss. 182-185.
Gellerman, Saul W. (1995). Att motivera till ökad insats: allt du behöver veta om motivation och hur du kan bli duktig på att motivera dig själv och andra till att göra ett bättre arbete. Malmö: Richter
Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard & Snyderman, Barbara Bloch (1959). The motivation to work. 2. ed. New York: Wiley
Holmberg, Andreas (2009). Forskarnas teorier om motivation. Prosales institute AB. http://www.foretagande.se/forskarnas-teorier-om-motivation/ (Hämtad 2015-01-03)
Jäverberg, Kjell & Taravosh, Zia (1997). Organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur Jäghult, B. & Wetterlund, O. 2005, Morötter: en bok om bonus, beröm och andra belöningar, Utvecklingsplan (UP), Upplands Väsby.
Jacobsen, I. D. & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. (3. rev. uppl.). (G.Sandin, övers.). Lund: Studentlitteratur.
