Varför stannar inte chefen?
–
E
N KVALITATIV STUDIE OM ENHETSCHEFERS VAL ATT
AVSLUTA TJÄNSTEN I ÄLDREOMSORGEN
A-K2018:9
Kandidatuppsats Arbetsvetenskap Helen Danbo Dahl Jonna Andersson
Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället Svensk titel: Varför stannar inte chefen?
Engelsk titel: Why does not the manager stay? Utgivningsår: VT 2018
Författare: Helen Danbo Dahl, Jonna Andersson Handledare: Margareta Carlén
Examinator: Christer Theandersson
Nyckelord: Enhetschef, äldreomsorg, kommunal sektor, New Public management, Krav, kontroll- och stödmodellen
__________________________________________________________________________ Sammanfattning
Bakgrund: De senaste åren har medellivslängden i Sverige ökat och resurser har tilldelats äldre med behov av mer omfattande vårdinsatser. Kommunal sektor har även senaste åren genomgått stora omvandlingar, ett beställar-utförarsystem återfinns likväl som starka influenser från New public management skådas i verksamheterna. Samtidigt råder det personalbrist och svårigheter i att rekrytera utbildad personal på grund av dåliga arbetsvillkor. Liknande tendenser finns inom Vård- och äldreförvaltningen Borås Stad som har svårt att få sina enhetschefer att stanna. Syfte: Syftet med studien är att utifrån enhetschefers upplevelser skapa förståelse för deras arbetssituation och vad som ligger till grund för deras val att avsluta sin tjänst inom Vård- och äldreförvaltningen i Borås Stad (VÄF).
Teoretisk bakgrund: I denna studie har Karaseks krav-, kontroll- och stödmodell använts. Resultatet har även analyserats utifrån New public management.
Metod: Forskningsstudien bygger på sju kvalitativa intervjuer av enhetschefer inom Vård och Äldreförvaltningen som valt att avsluta sina tjänster.
Resultat: I resultatet skapas förståelse för enhetschefernas påverkansmöjlighet på den operativa verksamheten och dess positiva upplevelse som detta genererar. Något som framkommer är dock att mål och värderingar i organisationen inte alltid förankras i
verksamheten, något som leder till frustration. Även förhastade implementeringar som inte grundats skapar irritation. Utöver detta beskrivs låg kontroll och höga krav på en budget i balans som en stressor hos enhetscheferna. Det påtalas även att behovet av stöd från
verksamhetschefen varierar likväl som möjligheten till en fullständig introduktion skiljer sig respondenterna åt. Orsakerna till val om avslutad tjänst för utvalda respondenter kan härledas till låga lönenivåer, stress, budgetansvar, personalansvar, ständig närvaro samt avsaknad av stöd och återkoppling.
Diskussion: I diskussionen förs ett resonemang gällande hur NPM kommit att påverka VÄF och den arbetssituation enhetscheferna ställts inför. Borås Stads tydliga fokus på en budget i balans och intäktsfinansiering ställs i relation till krav-, kontroll- och stödmodellen.
Implementeringar som inte förankrats i verksamheten och ospecificerade mål kopplas till den klämda position enhetscheferna ställs inför. Orsaksfaktorer till val om avslutad tjänst
1. Inledning ... 1
1.1 Syfte ... 2
1.2 Frågeställningar ... 2
1.3 Bakgrund ... 2
1.3.1 Omorganisation Borås Stad 2016/2017 ... 2
1.3.2 Kritik riktas mot omorganisation ... 3
1.3.3 Extern granskning av Borås Stad Vård- och äldrenämnd ... 3
1.3.4 LOV ... 3 2. Tidigare forskning ... 3 2.1 Utmaningar i chefsrollen ... 4 2.2 Hantering av arbetsuppgifter ... 4 2.3 Klämd position ... 4 2.4 NPM:s påverkan ... 5 2.5 Påverkansmöjlighet ... 5 3. Teoretiska utgångspunkter ... 6
3.1 New public management ... 6
4. Metod. ... 9 4.1 Kvalitativ forskningsmetod ... 9 4.2 Förförståelse ... 9 4.3 Undersökningens genomförande ... 10 4.4 Urval ... 10 4.5 Intervjun ... 10 4.6 Etiska överväganden ... 11 4.7 Analysmetod ... 11
4.8 Reliabilitetet och Validitet ... 12
5. Resultat ... 13
5.1 Presentation av respondenter ... 14
5.2 Budget ... 14
5.3 Lojalitet gentemot arbetsgivare och arbetstagare ... 16
5.4 Påverkansmöjlighet ... 17
5.5 Introduktion och chefsstöd ... 18
5.6 Val om avslutad tjänst som enhetschef ... 21
6. Diskussion ... 22 6.1 Budget ... 22 6.3 Introduktion ... 25 6.4 Val av avslutad tjänst ... 26 6.5 Metoddiskussion ... 27 6.6 Slutsats ... 28 6.7 Framtida forskning ... 29 7. Referenslista ... 30-31 BILAGA ... 32-33
1
1. Inledning
I inledningskapitlet öppnar vi upp för det ämne denna studie kommer att handla om genom att ringa in ämnesområdet. Problemformulering presenteras tillsammans med våra tankar om vad vår forskning kan tillföra och vilken forskning det finns en avsaknad utav. Undersökningens syfte samt frågeställningar presenteras. Avslutningsvis presenteras även en bakgrund till ämnesområdet.
Under det senaste 250 åren har medellivslängden i Sverige ökat markant och den fortsätter stiga successivt. Där av kan antas att det kommer bli fler kvinnor och män i behov av hälso- och sjukvårdsinsatser. Medborgarnas stigande ålder har effekt på insatserna som görs inom hälso- och sjukvård då mer avancerade vårdinsatser krävs (Socialstyrelsen 2017, s.10). Vilka resurser som fördelas inom vård och omsorg är politiskt styrt och portioneras ut av landsting och kommuner. De senaste åren har resurserna inom äldreomsorgen (ÄO) kommit att tilldelas medborgare med behov av större omsorgsinsatser vilket medfört att kostnaderna per brukare ökat markant. Detta samtidigt som kostnader för resurser som tilldelas ÄO har minskat då inga ökade ekonomiska bidrag givits i förhållande till att befolkningen blir allt äldre (Larsson & Szebehely 2006, s.413). Mellan år 2010 och 2015 ökade befolkningen över 65 år med nästan 200 000 personer. Under tiden minskade andelen personer på särskilt boende och trenden visar att fler äldre får insatser tillgodosedda i hemmet (Socialstyrelsen 2017, s.12).
Omvandlingar har skett i stor utsträckning inom ÄO, de senaste åren har ett beställar-utförarsystem skådats. Avsikten med systemet är att via entreprenad möjliggöra för andra organisationer att utföra hjälpinsatser inom ÄO, såsom privata vårdaktörer. Brukaren ansöker om hjälpinsatser via kommunen som avgör vad som berättigas. Beslut fattas med utgångspunkt i brukarens faktiska behov och inte hennes önskningar. Krav på en detaljerad beskrivning av beställningen har därmed skapats i avseende att endas utföra brukarens berättigade hjälpinsatser. Till följd av detta har avståndet mellan beställning och omsorgsutförandet ökat på grund av att arbetet kan utföras av olika organisationer. För att styra och mäta hjälpinsatserna samt kvaliteten infördes även nya instrument och arbetssätt. Hjälpinsatserna blev därmed mer detaljstyrda och begränsade i det avseendet att besökstiden beräknas efter vilken omvårdnad brukaren är berättigad (10 minuter frukost, 10 minuter dusch). På så vis begränsas personalen i det dagliga arbetet eftersom de inte ges möjlighet att möta brukarna i deras varierande dagsform eller utföra extra hjälpinsatser som brukarna ber om. Det arbete som utförs ska endast vara de uträknade och berättigade hjälpinsatserna (Larsson & Szebehely 2006, s.415).
En organisatorisk trend som synts sedan 2005 och som präglar ÄO är New public management (NPM). Med dess standardiserade, detaljstyrda och dokumenterande arbetssätt i kombination med minskade resurser har förutsättningarna förändrats. NPM har även inneburit ett marknadstänk, där “kunden” kan välja omvårdnadsaktör. Detta medför att arbetssituationen inom ÄO är pressad och många väljer att lämna yrket (Szebehely, Stranz & Strandell 2017, s.5). Det finns flera orsaker till att personalen väljer att sluta i arbetet, de flesta är starkt förknippade med rådande anställningsvillkor. Arbetstagarnas upplevelse av hög arbetsbelastning och lågt inflytande försvårar möjligheten att tillmötesgå brukarnas önskemål, vilket skapar en känsla av otillräcklighet (Szebehely, Stranz & Strandell 2017, s.23). Ytterligare påfrestningar i arbetet som relaterar till viljan att sluta inom ÄO är obekväma arbetstider, personalbrist, få utvecklingsmöjligheter samt avsaknad av stöd från närmsta chef (Szebehely, Stranz & Strandell 2017, s.46).
ÄO står inför en stor utmaning att lyckas rekrytera kunnig personal, en match som kan blir svår då det erbjuds sämre arbetsvillkor i förhållande till andra branscher och bristande arbetsmiljö.
2
Statistiska centralbyrån uppmäter att 160 000 undersköterskor saknas till 2035 för att kunna möta marknadens behov (Werkelin Ahlin 2016). Enligt Annetorp & Bergström-Levander (2002) ökar efterfrågan på utbildad personal samtidigt som tillgången på vårdpersonal minskar. Fler personer kommer att gå i pension än tillgången på färdigutbildade ungdomar inom området. Samtidigt är intresset för omvårdnadsprogrammet lågt och antalet sökande har minskat de senaste åren. Målsättningen om att en gymnasial utbildningsnivå skall vara den lägsta inom vård och omsorg blir därmed svår att uppfylla med tanke på personalbristen. Något som bidragit till att ungefär hälften av all personal inom vården idag saknar omvårdnadsutbildning (Annetorp & Bergström-Levander 2002, s.22f).
Under de senaste åren har vi skådat liknande mönster i form av hög personalomsättning bland enhetschefer inom Vård- och äldreförvaltningen (VÄF) i Borås Stad. Enligt siffror från deras HR avdelning låg personalomsättningen av samtliga enhetschefer på 55 % mellan 2017-01-01 och 2018-04-27. Av dessa har 33 % valt att lämna för externa verksamheter. 5 % har valt att börja arbeta vid annan förvaltning inom Borås Stad och 14 % har valt att söka sig vidare inom samma förvaltning. Tidigare forskning studerar främst vårdpersonalens arbetssituation. Dellve och Wolmesjö har dock forskat om chefers etiska värderingar, dilemman och organisatoriska förutsättningar för att bedriva ett hållbart och värdeskapande ledarskap inom ÄO (se exempelvis; Dellve & Wolmesjö (2016). Vårt syfte är att skapa förståelse för vad som påverkar enhetscheferna i Borås Stads VÄF att avsluta sina tjänster, en utgångspunkt som bidrar till ett kritiskt perspektiv påämnesområdet. Vi ser vikten av att tillföra ny forskning för att motverka trenden att enhetschefer väljer att avsluta sina tjänster. Genom att belysa problemet hoppas vi kan skapa förståelse för enhetschefernas beslut och på så vis hjälpa Borås Stad VÄF att förstå vikten av att arbeta för att behålla sina chefer.
1.1 Syfte
Syftet med studien är att utifrån enhetschefers upplevelser skapa förståelse för deras arbetssituation och vad som ligger till grund för deras val att avsluta sin tjänst inom Vård- och äldreförvaltningen i Borås Stad.
1.2 Frågeställningar
1. Hur upplevde enhetscheferna sin arbetssituation i Vård- och äldreförvaltningen i Borås stad?
2. Vilka förutsättningar upplevade enhetscheferna att de gavs för att kunna utföra arbetet? 3. Vilka var orsakerna till att enhetscheferna valde att avsluta sina tjänster?
1.3 Bakgrund
I bakgrunden beskrivs den omorganisering som 2016/2017 kom att genomföras i Borås Stad VÄF. En tidningsartikel från Borås Tidning tas upp för att beskriva den kritik som riktades mot VÄF efter genomförd omorganisering. Likväl kommer en granskning av omorganisationen presenteras som genomfördes av ett externt konsultbolag vid namn Ernst & Young AB. Vi har även valt att i bakgrunden presentera lagen om valfrihetssystem (LOV) eftersom den kommit att påverka arbetet inom den kommunala sektorn mycket.
1.3.1 Omorganisation Borås Stad 2016/2017
I budgeten 2015 beslutade kommunfullmäktige att de tre olika stadsdelarna i kommunen skulle avskaffas för att istället bilda fyra facknämnder, varav VÄF var en. I den nya organisationen skapades två nya områden, Söder och Norr. I dessa områden skapades hemtjänstgrupper och grupper med vård- och omsorgsboende vilka styrdes av fyra områdeschefer. Målsättningen med
3
den nya organisationen var att medborgarna skulle erbjudas likvärdig och rättvis service då det framkommit att de tre olika stadsdelarna tidigare arbetat efter olika arbetssätt med varierande ekonomiska villkor. Samtidigt sågs även det lokala arbetstidsavtalet över vilket bidrog till kompletterande rutiner av schemaläggningen, exempelvis skulle samtliga enheter använda sig av schemaläggningsprogrammet Time Care. Både den nya organisationen och arbetstidsmodellen medförde oroligheter inom organisationen vilket bland annat framkom via insändare i lokaltidningen där arbetstagare påtalade den nya arbetstidsmodellen och schemaläggningen som ett arbetsmiljöproblem (Ernst & Young 2018, s.3).
1.3.2 Kritik riktas mot omorganisation
I Borås Tidning uppmärksammades missnöjet där stor kritik riktades mot VÄF. Personal inom vården vittnade på insändarsidorna om underbemanning, ökad stress i arbetet samt dåligt gehör från chefer. Hemtjänsten fick bottenbetyg och både sjuktalen och uppsägningarna ökade bland personalen, något som resulterade i ytterligare arbetsbelastning för de som var kvar. Ett uppror drogs igång där undersköterskor besökte nämndmöten samt demonstrerade utanför stadshuset för att få bättre arbetsvillkor. Tillslut sades dåvarande förvaltningschef upp och ersattes av en tillfällig (Engblom, 2018).
1.3.3 Extern granskning av Borås Stad Vård- och äldrenämnd
Till följd av omorganisationen uppdagades kritik mot ändringar som genomförts vilket ledde till en extern granskning. Via en analys av organisationen framkom det flertalet brister. Organisationens styrning visade bland annat brist på förankrade och tydliga mål, avsaknad av en fungerande styrkedja och tillräcklig uppföljning. Arbetsmiljön påpekades även som ett problem eftersom personalbrist påverkade arbetstagarnas möjlighet att arbeta utifrån rådande arbetstidsmodell. Det rådde även brist i kommunikationen då viktiga beslut inte förmedlades och organisationen upplevdes som tyst till följd av att information inte delgavs enhetschefer och nådde inte heller ut i verksamheterna. På grund av detta saknade verksamhetsnivåerna en sammanhängande helhet där information mellan parterna inför förändringar uteblev (Ernst and Young 2018, s.24f).
1.3.4 LOV
År 2008 trädde lagen om valfrihetssystem i kraft. En lag som kom att reglera villkoren för de landsting och kommuner som hade i åtanke att konkurrenspröva landstingskommunala och kommunala verksamheter. Detta genom att skapa ett val för brukaren och patienten att själva kunna välja vilka utförare de vill ha på sin vård, stöd- och omsorgstjänst. Med lagen kom även möjligheten för privata aktörer att kunna leverera välfärdstjänster. I grunden återfinns den europeiska gemenskapens rättsliga grundregler som bland annat berör konkurrens, öppenhet samt proportionalitet. (SKL 2008).
2. Tidigare Forskning
I detta kapitel presenteras tidigare forskning som vi ansåg relevant för vår studie. För att ge en bredd i studien har vi försökt att återfinna artiklar som med olika perspektiv belyser vårt ämnesområde och som kan påverka mellanchefers arbete i olika avseenden. Fem artiklar valdes ut som har infallsvinklar om utmaningar i chefsrollen, hantering av arbetsuppgifter, enhetschefens klämda position, NPM:s påverkan samt påverkansmöjlighet i arbetet. Främst har artiklarna i detta kapitel framkommit via sökmotorn PRIMO likväl som det sökts artiklar i andra uppsatser och vad tidigare forskning hänvisat till.
4
2.1 Utmaningar i chefsrollen
I en studie av Dellve & Wolmesjö (2016) genomförd på chefer inom äldreomsorgens privata och kommunala sektor undersöktes i vilken omfattning chefer upplevde värdekonflikter (motstridiga idéer om hur man lämpligast uppnår eftersträvansvärda värden) eller andra utmaningar. Dessa dilemman och utmaningar sattes i förhållande till stöd från ledning samt organisatoriska villkor. I resultatet framkom att värdebaserade konflikter var en vanligt förekommande problematik för cheferna, särskilt markant var det för chefer inom offentlig äldreomsorg likväl som första linjen chefer. Utmaningarna framkom även i logikkonflikter vilket innebar att konflikt uppstod för chefer i deras ledarskap mellan uppgifter och krav för särskilda ansvarsområden och de olika handlingar som de krävde. Som en andra utmaning benämns hanteringen av medarbetarnas stress, hälsoproblem och frustrationer. Hos cheferna återfanns samtidigt utmaningar i buffertproblem där mål och värden krockade på strategisk och operativ nivå. Beslut som fattades på strategisk nivå var i vissa fall inte förankrade i den operativa verksamheten vilket försatte chefer i en position där de behövde sammanlänka organisationens nivåer. I stor utsträckning upplevde sig cheferna även överbelastade, arbetet fanns med i privatlivet och tiden för återhämtning var bristfällig. Avslutningsvis tydliggjordes att första linjen chefer upplevde en avsaknad av stöd från överordnad chef, något som överordnad chef menar inte stämde. Forskarna fann att förklaringen till meningsskiljaktigheter återfanns i att första linjen chefer inte hade samma administrativa stöd, fler antal och inte lika självständiga medarbetare som överordnade chefer hade. Likväl förklarades den upplevda skillnaden i att första linjen chefer upplever värdekonflikter på en operativ nivå, något som kan ha effekt på upplevda stressorer. Generellt återfanns även att värdekonflikter kan undvikas med hjälp av fungerande och bra stödresurser (Dellve & Wolmesjö 2016, s.77f).
2.2 Hantering av arbetsuppgifter
Ekholm har i sin studie (2012) intervjuat och observerat åtta enhetschefer inom olika vård-och hemtjänstgrupper. Syftet med projektet var att studera hur mellanchefer formar arbete och ledarskap med hänsyn till de krav och förväntningar som finns. Samtliga chefer uppfattade krav och förväntningar liknande men skiljde sig åt i hanteringen av dem. I studien kom Ekholm fram till att de tre chefer som hanterade uppdraget positivt bedrev ett professionellt och genomtänkt ledarskap där de fullföljde sina idéer. De andra fem cheferna arbetade istället med att “släcka bränder” och upplevdes inte ha samma förmåga till prioritering. Vilket självförtroende enhetscheferna besatt skiljde sig även åt. Cheferna med gott självförtroende tog sig an svåra uppdrag och förväntade sig högre prestationer samt nivå av delaktighet av sina medarbetare något som sågs skapa ett engagemang i verksamheten. Cheferna med problem att hantera kraven upplevde svårigheter att påverka arbetet. Ytterligare skillnad fanns i sättet grupperna arbetade mot personalen. De cheferna med förmågan att hantera arbetet förstod att uppgiften var att få personalen att växa och utvecklas i sitt arbete. Den andra gruppen chefer la mer vikt vid att medarbetarna skulle känna sig glada och att de skulle få sina önskningar genomförda. Ekholm menar att cheferna genom arbetssättet upplevde sig vara en del av gruppen genom att uppfylla de anställdas önskningar, något som motverkade deras möjlighet att vara en ledare och inte enbart en chef. Slutsatsen i studien blev att mellanchefer som kunde hantera krav och förväntningar hade förmågan att motivera sina tankar kring tillvägagångssätt, strategier och fullfölja idéer. Dessa chefer visade även gott självförtroende och beskrev sig själva som en given ledare av verksamheten (Ekholm 2012, s.211ff).
2.3 Klämd position
De senaste årtiondena beskriver Carlström (2012) hur 25 mellanchefers arbete inom vården har förändrats på grund av tydligare ekonomisk styrning och krav på budget i balans. I studien fokuserar han på att undersöka hur mellanchefers roll har förändrats inom äldreomsorgen och
5
hur kostnadsbesparingar påverkar chefers position i organisationen mellan ledning och anställda (Carlström 2012, s.90f). Resultatet visar att organisationerna tidigare inte var lika platta utan bestod av fler nivåer. Detta innebar att mellanchefer tidigare inte hanterade obekväma beslut eller långdragna personalärenden, högre chefsled utförde denna typ av uppgifter. Därför involverades mellanchefer aldrig i konflikter utan befann sig på samma sida som personalen gentemot de högre cheferna. Idag är arbetsbeskrivningar för mellanchefer inte detaljerade och består av en annan komplexitet där mellanchefer förväntas bli ett verktyg som används av ledningen för att kommunicera besparingar. Cheferna menar att det krävs en mångsidighet där fokus ligger på förändringsarbete. Ett större verksamhetsansvar har tillkommit och stor vikt läggs vid resultat och prestation. I studien kommer Carlström fram till att kostnadsbesparingar får cheferna att hamna i kläm mellan ledning och den operativa verksamheten. Från att tidigare haft en position nära personalen har mellanchefen flyttats upp och kommit att stå närmare ledningen, något som många av cheferna beskriver som stressande. Carlström konstaterar därmed att det är en utmaning för mellanchefer att arbeta i sin klämda position. Han påpekar att mellanchefer förväntas genomföra personalnedskärningar, uppsägningar, nedläggningar likväl som att förmedla besparingar. Att mellanchefer ges rätt stöd och utbildning för att hantera sådana situationer bedömer Carlström som en förutsättning för att de ska lyckas i sin position. Något han påtalar att medverkande mellanchefer hade behövt är stöd i det viktiga arbete som utförs i en klämd mittenposition (Carlström 2012, s.101f).
2.4 NPM:s påverkan
I en studie av (Pick & Teo 2016) gjord på 486 mellanchefer inom den offentliga sektorn i Australien undersöktes hur införandet av förändringar relaterade till NPM upplevdes. Framförallt undersöktes hur psykiskt välbefinnande och arbetstillfredsställelse påverkas av nya förändringsinitiativ. Något som ansågs viktigt eftersom mellancheferna tenderar att stå ansvariga för implementering av sådana förändringar i verksamheterna. Resultatet visade att mellanchefer upplevde stress i samband med förändringar relaterade till NPM. Förklaringen återfinns i den betydelsefulla och framträdande roll som de besitter vid implementering av förändringar. I stället för att vara deltagande i förändringar används chefer för att driva igenom organisationsförändringarna. På så vis upplever cheferna sig inneha en låg påverkansmöjlighet i de beslut som fattas eftersom de inte berör deras direkta arbetsansvar. Vid de tillfällen mellancheferna fick vara delaktiga i beslutsfattandet upplevde de inte sig mer eller mindre stressade, utan tidigare stressnivå kvarstod. En minskad stress upplevdes dock vid interna implementeringar där tydlig information delgavs mellancheferna. Vid sådana tillfällen upplevde cheferna stöd och acceptans för de förändringar som skulle genomföras. Slutligen visade studien att stressorer hos mellanchefer som uppstår som en konsekvens av NPM relaterade förändringar kan orsaka ett sämre psykologiskt välbefinnande likväl som en lägre arbetstillfredsställelse (Pick & Teo 2016, s.716ff).
2.5 Påverkansmöjlighet
I rapporten av Karlsson (2006) beskrivs arbetsledares handlingsutrymme, handlingsfrihet och skilda lojaliteter utifrån vad som framkommit i intervjuer och enkäter. Resultaten tyder på att många arbetsledare upplever en bristande delaktighet i besluten som fattas på politisk nivå men också på ledningsnivå. Oavsett beslut beskriver de sig ändå lojala mot sina arbetsgivare, men lojaliteten kan skifta beroende på komplexitetsgraden i beslutet. Det framgår även att ledningsbeslut går att påverka på verksamhetsnivå genom att det ges stor handlingsfrihet under implementering. Dock upplevs vissa begränsningar i utformandet på grund av lagar, regler och politiska beslut. Flera arbetsledare efterfrågar dessutom feedback från närmsta chef. När detta uteblir tas hjälp av ledningsgrupp istället, dock upplevs det inte ersätta bristen på chefsstöd. Det
6
administrativa arbetet påpekas även ta mycket av arbetsledarnas tid och ha ett standardiserat utfall som ger avstamp i hur ledarna agerar i det dagliga arbetet (Karlsson 2006, s.139f).
3. Teoretiska utgångspunkter
I kapitlet kommer vi belysa teoretiska utgångspunkter som vi ansett relevanta. Den första teoretiska utgångspunkten är krav, kontroll och stödmodellen som är framtagen av Robert Karasek. Teorin anses relevant eftersom vi i vår studie kunde tyda olika typer av förhållande till krav, kontroll och stöd. Genom att använda oss utav denna teori kunde förståelse skapas för hur enhetschefernas upplevda arbetssituation och förutsättningar påverkas av vilka krav, kontroll och stöd de har. Vi har även influerats av New public managements påverkan på den offentliga sektorns arbete. NPM ansågs lämplig eftersom vi i empirin återfann många
centrala fenomen som är förenade med NPM. Därför har NMP använts för att utifrån
respondenternas utsagor kunna analysera och skapa förståelse för materialet. Främst berörs ekonomiska styrregler samt mål- och resultatstyrning.
3.1 New public management
Under 1990-talet började nya inriktningar och arbetssätt ta plats inom den offentliga sektorn. Marknadsinriktade reformer togs vid som var influerade av den privata marknaden vilket gav en företagsliknande inriktning (Almqvist 2006, s.10f). Mindre enheter skapades inom den offentliga förvaltningen, tjänster specificerades och tilldelades mer renodlade arbetsuppgifter. På så vis möjliggjordes för individer att producera specifika tjänster som kunde konkurrera med privata organisationer. Nu kunde den offentliga verksamhetens produktion av tjänster sättas i jämförelse med privata organisationer och konkurrens uppstod i avseende kundkonsumtion, med ökad kostnadseffektivitet och kundorientering som resultat (Dunleavy m.fl. 2006, s.469ff). Dessa förändringar skedde inte enbart i Sverige utan även internationellt och kom att kallas NPM (Forssell 1999).
Ekonomiska styrregler
Forssell (1999) väljer att kalla dessa reformer som organisationsexperiment i den offentliga sektorn. Influenserna från den privata sektorn var många men med ett huvudsakligt fokus på ekonomi och effektivitet. Något som medförde att ekonomiska styrregler kom att gälla, så kallad intäktsfinansiering. Via ekonomistyrningen kunde enheter avgränsas för att mäta transaktioner, både i form av intäkter och kostnader men även i form av tillgångar och skulder (Forsell 1999).
Mål- och resultatstyrning
Med marknadsreformeringen kom även en styrning av mål- och resultat. I de offentliga verksamheterna infördes övergripande mål som sedan bröts ned och skapa kvantifierbara och mätbara mål på alla nivåer. För att säkerställa att de uppnåddes införs uppföljning och utvärdering, så kallad resultatstyrning. Konkurrensförhållanden kom att bli en term även i den offentliga verksamheten och medborgarna som tog del av den offentliga sektorns tjänster kom att börja kallas kunder. Reformerna innebar även att offentliga tjänster lades ut på entreprenad vilket gav chans till andra utomstående företag att utföra tjänster i offentliga förvaltningsorganisationers räkning (LOV). Följden blir marknadsutbyten som placerar den offentliga förvaltningen som inköpare och beställare, entreprenören blir producent och säljare av sin tjänst. Därav kom affärsmässiga relationer att skådas och begreppet beställar- och utförarmodell infördes (Forsell 1999).
7
För medborgarna innebar reformerna att den offentliga verksamheten allt mer kom att ses som ett företag som säljer sina tjänster till köpande kunder. Genom införande av kundvalssystemet kom medborgarna att istället kallas kunder. Tanken med denna omvandling var att medborgarnas valfrihet skulle utökas och deras önskemål skulle få stå i fokus. Detta exemplifieras bland annat genom att invånare blir tilldelade pengar, checkar eller vouchers för att använda i olika verksamheter, främst till utbildning eller i olika omsorgsverksamheter (Forsell 1999).
3.2Karaseks krav-, kontroll och stödmodell
Robert Karasek utvecklade en modell där han förde samman kvalifikationsperspektivet samt stressperspektivet, två dominerande forskningsinriktningar som används för att mäta
psykosocial arbetsmiljö. Han kallade modellen krav och kontrollmodellen. Utgångspunkten visar att medarbetarnas reaktioner på arbetsvillkor påverkas av de krav som arbetet ställer på den anställde i relation till vilken kontroll individen har. Genom att förena låga och höga arbetskrav med låg eller hög egenkontroll skapade Karasek en modell (Figur 3.1)
som innehöll fyra olika typer av arbeten: aktiva arbeten, passiva arbeten, arbeten med högre stress samt arbeten med låg stress (Berglund & Schedin 2009, s.143f).
Figur 3.1 Karaseks arbete-stress-modell
Utöver detta innefattar modellen även en stressdiagonal och en aktivitetsdiagonal. Modellen fungerar så till vida att ju längre ut på aktivitetsdiagonalen ett arbete befinner sig desto mer fördelaktigt är det för den anställde, främst ur inlärningssynpunkt men även då det är de aktiva arbetena som är de mest intressanta och stimulerande. Risken för ohälsa ökar enligt Karasek ju längre ut på stressdiagonalen ett arbete befinner sig. Det beror på att gapet mellan arbetskrav och kontroll blir större och det är betydelsefullt att balans råder dem emellan. Arbeten som befinner sig utmed aktivitetsdiagonalen är därmed inte farliga så länge det råder en balans mellan krav och kontroll. Det som skiljer de sämre arbetena med hög stress emot de aktiva arbetena är den grad av kontroll som arbetstagaren innehar, detta eftersom båda arbetena omfattar höga arbetskrav. Modellen har senare utvecklats med en tredje faktor som kallas socialt stöd. Detta innebär att arbetet övergår att vara kollektivt om socialt stöd finns att nyttja. Om stödet är lågt eller inte finns att tillgå blir arbetet isolerat. Det sociala stödet kan vara av stor betydelse genom att det kan tillgodose det grundläggande behovet av umgänge och gruppkänsla. Stödet anses kunna fungera som en buffert vid exempelvis obalans mellan höga arbetskrav och låg egenkontroll i arbetet. Figuren ovan kompletterades därefter med ytterligare åtta kategorier (figur 3:2) dessa är kollektiva högstress-, passiva, aktiva och lågstressarbeten. Utöver dessa även isolerade högstress-, passiva, aktiva och lågstressarbeten (Berglund & Schedin 2009, s.144).
8
Figur 3.2 Johnsons krav-, kontroll- och stöd-modell Arbetskrav
Karasek nämner arbetskraven som en viktig del i sin modell. Med det menas de krav som individen ställs inför när hon ska utföra sitt arbete. Det kan exempelvis vara fysiska krav, det vill säga den fysik som individen behöver besitta för att kunna utföra ett arbete. Fysiska krav kan även vara miljön den anställda utsätts för i arbetet, farlig utrustning, värme eller luftföroreningar. De psykiska arbetskraven omfattar istället känslan av hur individen upplever arbetet. Exempelvis extremt omfattande, att det saknas tillräckligt med tid för att kunna utföra arbetet eller att arbetet är enformigt (Berglund & Schedin 2009, s.145).
Egenkontroll
Kontroll på en arbetsplats kan delas in i två delar, dels arbetets kvalifikationsgrad men även den anställdas möjlighet till beslutsfattande. Kvalifikationsgraden omfattar huruvida den anställde har möjlighet att lära sig nya saker i arbetet och i vilken omfattning hon får möjlighet att utnyttja sina förmågor. Gällande beslutsmöjligheterna berör dessa i vilken omfattning arbetet tillåter den anställda att själv avgöra hur arbetet ska utföras (Berglund & Schedin 2009, s.145f).
Socialt stöd
Det sociala stödet kan anta tre olika former och skiljer sig mellan det emotionella-, värderande och instrumentella stödet. Det emotionella stödet innebär känslan av att kollegor, ledning och andra på arbetet visar uppskattning gentemot individen. Det värderande stödet innebär att individen delges feedback i arbetet, både när det är bra och dåligt. Det instrumentella stödet innebär det konkreta samarbetet på arbetsplatsen. De olika stöden kan ha varierande betydelser beroende på sammanhang och kan komma från olika grupper, dels är det gruppen överordnade alltså chefer men stödet kan även komma via kollegor eller personer runt omkring i arbetet exempelvis patienter och kunder (Berglund & Schedin 2009, s.145f).
I modellen framkommer det att högstressarbeten är det sämsta ur hälsosynpunkt. Arbeten med höga krav påverkar individen såtillvida att det höjer blodtrycket, pulsen ökar, blodsockernivån stiger och kroppen reagerar med att utsöndra ett adrenalinpåslag. Detta är inte skadligt i sig utan brukar ibland kallas positiv stress, det är när denna typ av tillstånd blir permanent som det kan skada individen eftersom det ständigt råder en obalans mellan krav och egenkontroll. Tillståndet
9
klassas under högstressarbeten och stressen blir negativ såtillvida att den kan leda till olika psykiska och psykosomatiska besvär eller sjukdomar (Berglund & Schedin 2009, s.146).
4. Metod
I metodkapitlet som följer redogörs först för den kvalitativa forskningsmetoden i detta arbete. Därefter beskriver vi den förförståelse som finns till vår forskningsfråga för att sedan gå vidare och beskriva undersökningens genomförande. I Kapitlet beskrivs även urval, tillvägagångssätt och utformning av intervju, etiska aspekter samt analys. Avslutningsvis beskrivs tillförlitligheten och trovärdigheten i denna studie.
4.1 Kvalitativ forskningsmetod
I den kvalitativa forskningsansatsen (Bryman 2011) står ord och tolkning i centrum. Genom att tolka individers sociala verklighet skapas ett empiriskt material. Utifrån intervjuer formas ett resultat, det empiriska materialet. Slutsatser skapas sedan med utgångspunkt i vad som framkommit i resultatet (Thurén 2014). Eftersom vårt syfte är att utifrån enhetschefers upplevelser skapa förståelse kring vad som ligger till grund för val av avslutad tjänst inom Vård- och äldreförvaltningen i Borås Stad fanns behov av djupgående och tolkande individuella svar. Därför valdes en kvalitativ metod framför en kvantitativ metod som finner sitt syfte i att generalisera och kvantifiera (Bryman 2011, s413f).
4.2 Förförståelse
Människor har alltid föreställningar om det som ska studeras, både i den inledande fasen och vid studiens avslut (Becker, 2008). Under studiens gång förfinas och utvecklas den föreställning vi har till ämnet. Med nya faktorer som tillkommer, såsom tankar och bilder kring fenomenet, förändras föreställningarna. Genom att skapa sig vetenskapliga föreställningar kan vi istället skapa förstahandserfarenheter och justera tidigare uppfattningar. Genom forskning inom ämnesområdet kan säkerställande ske om de vardagliga föreställningarna är sanna eller felaktiga (Becker 2008, s.23).
Som anställda i Borås Stads bemanningsenhet har vi blivit varse ruljangsen av enhetschefer inom VÄF. En tanke som slagit oss är att cheferna inom ÄO har en tendens att avsluta sin anställning efter relativt kort tid i tjänsten. Det är sällan informationen om enhetschefernas val att avsluta anställning når bemanningsenheten vilket medför en fördröjning i arbetsprocesserna eftersom en frekvent kontakt med enhetscheferna förekommer i det dagliga arbetet. Detta eftersom bemanningsenheten arbetar med att rekrytera personal till enhetschefernas enheter, när de slutar utan att meddela vem som är efterträdaren blir det därför en fördröjning i bemanningsenhetens arbete eftersom de då måste söka information kring vem som är ny enhetschef. Vårt antagande är att liknande fördröjningar även sker i övrig organisation såsom hos underställda, brukare och ledning som tvingas bekanta sig med en ny enhetschef. Vid studien start antog vi att anledningen till enhetschefernas val av avslutad tjänst berodde på stress och personalbrist, dels beroende på ansvar för stora personalgrupper men beroende på svårigheter att rekrytera personal i den mån verksamheten efterfrågar. Det går aldrig att förutsätta att ens egen förförståelse är den rätta (Thurén 2014, s. 60). För vår del innebär det att en fördjupning av vår kunskap bör ske, dels genom utförande av intervjuer men även via litteratur. En del av våra antagande har under inläsning av ämnesområdet setts ligga i linje med vetenskapliga undersökningsresultat. Utifrån de utsagor som framkommer har vår förståelse fördjupats ytterligare med kopplingar till tidigare forskning och teorier.
10
4.3 Undersökningens genomförande
För att ge en omfattande bild av våra forskningsfrågor beslutades att använda semistrukturerade intervjuer. Detta för att ges möjlighet att ringa in och skapa förståelse för enhetschefernas arbetssituation och vad som ligger till grund för deras val att avsluta sin tjänst inom Vård- och äldreförvaltningen i Borås Stad. Metoden skapade flexibilitet då det utifrån fasta frågor gavs möjlighet att ställa följdfrågor under intervjuns gång (Bryman 2011 s.415). Det genomfördes en pilotintervju med en enhetschef som avslutat sin tjänst i VÄF Borås Stad. Pilotintervjun gav oss insikt kring att det fanns ett problemområde att utforska. Utifrån denna insikt togs forskningsfrågan form. Bryman (2011) påpekar att en pilotundersökning kan bidra till att upptäcka problematiska frågeställningar i intervjuguiden. Oftast är det formulering som är en bakomliggande orsak till missförstånd och en pilotundersökning bjuder därför in till att åtgärda och formulera om (Bryman 2011, s.258f). Pilotintervjun gav oss en första upplevelse av hur vår intervjuguide fungerade och medförde omformulering av flertalet frågor samt en snävare inriktning.
4.4 Urval
För att respondenterna skulle komma ihåg varför de valt att avsluta sin tjänst samt för att urvalet inte skulle bli för stort så begränsade vi oss till att enbart kontakta individer som avslutat sin tjänst under de senaste tre åren. Medverkande i studien var enhetschefer som tidigare varit verksamma i VÄF Borås Stad, därför beslöt vi oss för ett målinriktat urval. Det innebär att försöka skapa samstämmighet mellan urvalet och forskningsfrågorna. Urvalet sker utifrån att forskaren intresserar sig för att hitta personer som är relevanta för frågorna och dess problemformulering (Bryman 2011, s.434). I vårt fall blev det endast relevant att kontakta enhetschefer som avslutat sina tjänster. Då vi via vårt arbete fått kännedom om vilka enhetschefer som valt att avsluta sina tjänster kontaktade vi dem via mail, dessa var fem i antal. I mailet ställdes även frågan om cheferna hade ytterligare vetskap kring enhetschefer som valt att avsluta sin tjänst. På så vis gick urvalssökandet över i ett snöbollsurval. En sådan urvalsteknik innebär att leta intervjupersoner i de första personernas sociala nätverk som passar in i studien (Bryman 2011, s.434). Via denna urvalsteknik fick vi ytterligare sju namn på tidigare enhetschefer som kontaktades. Totalt var det enbart en enhetschef som inte fann intresse att delta i studien. På grund av sen återkoppling från två respondenter valde vi att tacka nej även om de fann intresse av att delta i studien. Ytterligare två respondenter tackades nej till då de uppgav att orsaken till deras val av avslutad tjänst endast berodde på viljan att bo närmare arbetet. Deltagande i studien blev till sist sju enhetschefer.
4.5 Intervjun
Vi genomförde fem intervjuer där vi båda deltog, en av dessa bestod av en telefonintervju eftersom möjlighet inte fanns att ta sig till respondenten. Den intervjun genomfördes med högtalartelefon så vi båda fick möjlighet att ställa följdfrågor. Vid intervjutillfällena ansvarade en av oss för att leda intervjun för att på så vis skapa tydlighet medan den andra gavs möjlighet att ställa följdfrågor (Bryman 2011 s.420f). Övriga två intervjuer genomfördes med endast en av oss närvarande. Varaktigheten på intervjuerna var allt från 40 till 55 minuter. Vid varje inbokat intervjutillfälle såg vi till att anpassa oss efter respondentens önskemål om plats och tid för intervju. Intervjuer har därför både skett på respondenternas arbetsplats och på vår arbetsplats. Vid vardera intervju återgavs de etiska principerna och respondenterna tillfrågades om deras godkännande om inspelning av intervjun.
Intervjuguiden (Se bilaga 1) utformades utifrån fyra olika teman som ansågs relevanta för att ringa in vårt problem. Första temat benämns i intervjuguiden som bakgrund och bestod av tre underfrågor. Dessa berör individens utbildningsbakgrund, yrkesbakgrund samt anledningen till att de sökte sig till ÄO. Det andra temat berörde arbetet som enhetschef i Borås Stad. Under
11
tema två följde fem nya frågeställningar där arbetet som chef ringas in. Detta genom att skapa förståelse för vad arbetet gick ut på, om rätt förutsättningar gavs för att utföra arbetet samt vilken frihetsgrad cheferna hade. Utöver detta undersöktes respondentens syn på ledningens struktur samt relationen till ledning och medarbetare. I tema tre efterfrågades svar på varför enhetschefen valt att avsluta sin tjänst som i Borås Stad. Det avslutande temat fyra berörde respondenternas framtid och nuvarande tjänst. Vi ville ta reda på vad som lockat med den nya tjänsten och om den levt upp till respondentens förväntningar.
4.6 Etiska överväganden
Att förhålla sig till de forskningsetiska aspekterna är något var forskare ska reflektera kring för att tillgodose respondenternas intressen och rättigheter. Därför blir det viktigt att deltagarna inte påverkas negativt i och med sitt deltagande (Denscombe 2004, s.211). Hänsyn till de etiska riktlinjerna togs för att fastställa att en tillförlitlig studie genomförts där respondenternas trygghet var i fokus. Det finns fyra etiska frågor som är grundläggande; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Bryman 2011, s.131-132). Informationskravet har säkerställts i samband med respondenternas godkännande att delta i studien. Efter godkännande skickades ett informationsbrev för att informera om vilka vi var, studiens syfte och i vilket ändamål studien genomfördes. Information kring hur många enhetschefer som skulle intervjuas, intervjuns tillvägagångssätt och utförande samt en förklaring av de olika teman/beröringspunkter som ingick i intervjuguiden. Information gavs även om att inspelning av intervju skulle ske med respondentens godkännande. Samtyckeskravet säkerställdes genom ett förtydligande kring frivilligheten i deltagandet samt att enhetscheferna hade möjlighet att avsluta sin medverkan oavsett tidpunkt.
Konfidentialitetskravet förklarar att respondenternas uppgifter ska behandlas och förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan komma i kontakt med materialet (Bryman 2011, s.132). För att uppfylla detta krav fick deltagande i studien fiktiva namn. Det insamlade materialet har förvarats så ingen obehörig haft möjlighet eller tillgång att delges information. Materialet från respondenterna har enbart använts i detta specifika forskningsändamål vilket innebar att nyttjandekravet uppfylls. Vid intervjutillfället säkerställdes att informationsbrevet uppfattats korrekt genom att återge respondenterna informationen en andra gång.
4.7 Analysmetod
Analys av materialet startades då samtliga intervjuer transkriberats och kan beskrivas som ett första steg i kodningen. Med hjälp av detta arbetssätt kunde flera genomgångar av intervjuerna göras (Bryman 2011, s.428). Transkriberingen genomfördes samma eller nästkommande dag efter avslutad intervju. Vi genomförde tre respektive fyra transkriberingar var. Eftersom vi båda hade varit frånvarande vid ett intervjutillfälle transkriberade vi varandras intervjuer för att ta del av intervjuerna som vi hade missat. På så sätt tog vi del av informationen som framkommit i samtliga intervjuer. Efter var avslutad intervju var vi noga med att försöka sammanfatta de teman som vi ansåg vanligt förekommande och som respondenten betonade. Att använda ett sådant arbetssätt kan skapa en hjälp för forskaren att i kommande intervju veta vilka saker man vill gå in djupare på (Bryman 2011, s. 430).
Samtliga transkriberingar skrevs ut för att kunna läsas igenom flertalet gånger och skapa oss en helhet. Därefter utarbetades ett kodningsschema som fann sin utgångspunkt i de teman som under intervjuerna framkommit vara viktiga. Med ytterligare insikt i materialet kunde olika underteman uppmärksammas som placerades in i ett övergripande tema. För att kunna placera in relevant material i utvalda teman markerades viktiga fraser/citat, gemensamma tankar och skilda åsikter som kunde representera materialet på ett bra sätt. Kommentarer skrevs in för att
12
upplysa oss själva om detaljer och benämning av kategorier från kodningsschemat. Därmed sorterades och reduceras empirin, utsagor som inte ansågs relevanta för att besvara vårt syfte och frågeställningar sållades bort (Ahrne & Svensson 2012, s. 194f). Forskningsprocessen förtydligas i figur 4.1 Arbetsprocessen:
Figur 4.1: Arbetsprocessen
Analys av framkommen empiri har i stor utsträckning gjorts jämsides med inläsning av tidigare forskning och val av teorier som vi ansåg relevanta för studien. Detta för att med hjälp av teorierna bidra med en förståelse för den empiri som framkommer och fördjupa vår förståelse, men även argumentera och understödja med egna reflexioner och åsikter (Ahrne & Svensson 2012, s.194).
4.8 Reliabilitetet och Validitet
Genom att beskriva reliabilitet och validitet kan en studies kvalitet beskrivas (Bryman 2011, s.351). Reliabilitet, även kallad tillförlitlighet, anger i vilken mån mätningar är gjorda på ett korrekt sätt (Thurén 2014, s.26). Extern och intern reliabilitet är två bedömningsunderlag för att bedöma kvalitativ forskning. Den externa reliabiliteten berör om studien är replikerbar. För de flesta kvalitativa undersökningar så även vår, är detta kriterium svårt att uppnå på grund av att den sociala miljö respondenter vistas i ständigt förändras. För att kunna replikera en undersökning och göra den jämförbar krävs det för den nya forskaren att befinna sig i en liknande social miljö som den tidigare forskaren gjort. Intern reliabilitet innebär hur forskare i en studie tolkar det som ses och hörs på ett liknande sätt (Bryman 2011 s.352). Detta kriterium har vi eftersträvat att uppnå då vi tillsammans kommit fram till hur undersökningsmaterialet ska tolkas och kodas. Något som förtydligades ytterligare genom ett kodningsschema.
Validiteten (giltigheten) i en studie berör istället om studien har undersökt det den avsett att undersöka och inget annat (Thurén 2014, s.26). Genom intern och extern validitet beskrivs i vilken omfattning kriteriet uppfylls. Intern validitet beskriver betydelsen av att genomförda observationer överensstämmer med använda eller utvecklade teoretiska idéer. En intern validitet kan stärkas genom långvarig kontakt med individer i en specifik social miljö. Den externa validiteten beskriver istället studiens möjlighet att generalisera resultatet till andra sociala miljöer (Bryman 2011, s.352). För att uppnå dessa kriterier har vi under studiens gång skapat oss god insikt i teori och forskning som finns inom ämnesområdet, något som öppnat upp för möjligheten att kunna koppla teorier till vårt empiriska material. På så vis har den interna validiteten stärkts. Den styrks även genom den tidiga insikt som funnits inom ämnesområdet och med de utspridda intervjutillfällen som genomförts anser vi oss uppnått en
13
god insikt i den sociala verklighet där våra respondenter verkat. Den externa validiteten kan i denna studie däremot vara svårare att uppnå eftersom studiens resultat svårligen kan generaliseras till andra sociala miljöer på grund av kontextuella skillnader likväl som det begränsade urvalet som funnits i studien.
Eftersom en social verklighet kan uppfattas annorlunda från individ till individ behövs ovanstående kriterier (intern/extern reliabilitet samt intern/extern validitet) kompletteras med andra kriterier. I detta sammanhang blir forskarens beskrivning av skilda sociala verkligheter oerhört viktig. För att säkerställa att respondenterna uppfattat sin sociala verklighet på rätt sätt kan en respondentvalidering genomföras. Detta innebär att respondenterna tar del av materialet och bekräftar att det tolkats och uppfattats korrekt (Bryman 2011, s. 353). För att stärka trovärdigheten i vår studie skickades resultatet ut per mail till samtliga respondenter som gavs möjlighet att återkomma med om de fann materialet sanningsenligt. Alla sju respondenter besvarade mailet och ansåg innehållet överensstämma med deras uppfattning av sin sociala verklighet. På så vis kan vi anta att de tolkningar som gjorts i materialet har varit korrekta och bidragit till en trovärdig studie.
En kvalitativ studie består i de flesta fall av ett litet urval respondenter som har gemensamma egenskaper. Betydelsen, meningen och de särskilda kontexterna i den sociala verkligheten blir därmed betydelsefulla. Därför presenteras detaljerade och täta beskrivningar av framtaget material som hjälper läsaren att avgöra i vilken utsträckning forskningen är överförbara till en annan miljö (Bryman 2011, s.355). Under forskningsprocessens gång har vi försökt uppnå detta kriterium genom att vara tydliga med att förklara hur tillvägagångssättet varit. Det empiriska materialet presenteras på ett sätt som vi hoppas upplevs som ingående och noggrant, särskilt med hjälp av citeringar. På så vis hoppas vi ha tillgodosett läsaren hjälp att avgöra i vilken utsträckning studien anses överförbar.
I en kvalitativ forskning blir pålitligheten viktig. Den beskriver att forskningsprocessens alla steg ska finnas utförligt beskrivna i arbetet (Bryman 2011, s.354). För att skapa en pålitlighet till studien har vi i så stor utsträckning som möjligt redogjort för forskningsprocessens tillvägagångssätt, specifikt i metodkapitlet. För att stärka pålitligheten ytterligare kan en granskning av utomstående part göras för att se till vilken kvalitet arbetsprocessen och tillvägagångssättet upprätthåller. På grund av den tidsbegränsning som funnits i framställandet av studien har vi valt att utesluta en sådan bedömning.
5. Resultat
I följande kapitel redogörs det empiriska material som samlats in i vår undersökning. Utifrån syfte och frågeställningar presenteras resultatet indelat i fem teman. Det första temat är Budget. Det andra temat är lojalitet gentemot arbetsgivare och arbetstagare. Nästa tema har vi valt att kalla påverkansmöjlighet. Sedan följs resultatet av det fjärde temat introduktion och chefsstöd för att sedan avsluta med val om avslutad tjänst. Eftersom anonymitet utlovades har vi i resultatet tillgivit respondenterna påhittade namn. Resultatkapitlet inleds med en kort presentation av respondenterna.
14
5.1 Presentation av respondenterna
Tabellen 5.1 nedan visar respondenternas namn, vilken utbildning de har studerat om de har vårdutbildning exempelvis omvårdnadsprogrammet. Utöver detta visar även tabellen hur många år respondenterna arbetat som chef, om de var med i omorganisationen samt om de tidigare arbetat i Borås Stad.
Tabell 5.1 Presentation av studiens respondenter
5.2 Budget
Samtliga kandidater uppger att budgetansvar ingår i rollen som enhetschef. Genomgående i intervjuerna framkommer det att VÄF i Borås Stad har ett starkt fokus på budget vilken upplevs som knapp. De anser att budgeten för att bedriva verksamheten är minimal i förhållande till möjligheten att upprätthålla en god kvalitet för personal och brukare, vilket sätter höga krav på enhetscheferna. Budgeten tilldelas enheterna efter en modell som beräkna på dygnsersättning per antal brukare. Budgetuppföljning är ofta förekommande där avstämning och kontroll sker på månadsbasis eller mer frekvent om behov finns. Vid dessa möten ombeds enhetschefen tydliggöra sin budget och dess resultat. Det framkommer att budgeten upplevs som betungande för vissa enhetschefer medan andra inte reflekterar särskilt mycket över frågan utan snarare ser det som en del av ansvaret. Upplevelsen av arbetssituationen och förutsättningarna inom VÄF kan därför se olika ut. De som anser budgeten besvärande riktar kritik mot hur fördelningen görs och förknippar budget med stress och låg kontroll. Några beskriver sig även sakna kunskap för att få en budget i balans, därför ses budgetfrågan som en omöjlighet att lösa vilket skapar känsla av frustration. Fem respondenter talar om att budgetansvaret är en kamp i arbetet vilket skildras på olika sätt. Frustration har bland annat upplevts i samband med hur budgeten fördelas då hänsyn inte tas till exempelvis rum som står tomma på vårdboenden och inte genererar någon inkomst. När rum står tomma menar cheferna att budgeten är beräknad för att personalstyrkan bör minska i samma omfattning. Något som inte är genomförbart och som påverkar möjligheten att få en budget i balans. Emma uttrycker det såhär:
Fem respondenter uttrycker budget som en kamp i arbetet vilket skildras på olika sätt. Frustration har bland annat upplevts i samband med hur budgeten fördelas då hänsyn inte tas till exempelvis rum som står tomma på vårdboenden och inte genererar någon inkomst. När rum står tomma menar cheferna att budgeten är beräknad för att personalstyrkan bör minska i samma omfattning. Något som inte är genomförbart och som påverkar möjligheten att få en budget i balans. Emma uttrycker det såhär:
15
“Man kan jämföra det med att när vi får tomma rum så ska personalantalet minska i samma utsträckning. Ett tomt rum motsvarar en personal. Har vi då tre tomma rum ska vi ta bort tre personal, då blir det visst bara en
kvar den dagen.” - Emma.
Tre av respondenterna uttrycker att det vid budgetfördelning borde tas hänsyn till personalens ålder. Detta på grund av att personalens åldersspann har olika påverkan på verksamhetens budgetutfall. Å ena sidan påverkas en enhet med yngre medarbetare då de i större utsträckning har fler antal dagar med vård av barn att ta hänsyn till. Å andra sidan berörs även enheter med äldre medarbetare då hänsyn till antal berättigade semesterdagar för personalen är fler med en högre ålder. Något som inte tas hänsyn till i budgeten och är ett problem som cheferna får förhålla sig till. Sofia uttrycker dilemmat:
“Om man har en medelålder på 50 år på en avdelning och politikerna beräknar 25 semesterdagar per anställd fastän att de är berättigade till 32 så säger det sig själv att budgeten inte kommer att gå ihop oavsett hur jag
gör.” - Sofia.
Det framgår att chefer inte talar sanning om sin budget på budgetmötet, då insikt finns att budgeten i slutändan ändå inte går ihop. På så vis upplevs en meningslöshet att överhuvudtaget lägga tid och energi på ett budgetmöte istället för att göra något meningsfullt för verksamheten. Kajsa beskriver ångest och magont som en påföljd av den strama budgeten. Hon menar att vetskapen om att enheten går minus fast hon gjort allt hon kan blir en stressor för henne:
“Man vet att personalen går på knäna, att de hela tiden varje dag inte orkar med och håller på att bränna ut sig. Så går man minus och får påvisning om att man måste sätta en prognos. Då är det verkligen en jättepress.” -
Kajsa.
Andra respondenter menar att så länge förklaring finns gällande varför budgeten överskridits så visas hänsyn, Cornelia beskriver det såhär:
“Man fick beskriva det väl i sin budgetrapport om varför man överskred budgeten. Så jag känner ändå att vi hade mycket påverkan. Allting var otroligt styrt uppifrån så man var tvungen att vara väldigt tydlig i varför man
gjorde si eller så. Då fanns det en acceptans bara man hade en förklaring. Det gjorde det.“ - Cornelia
År 2017 startades med ett informationsmöte där det påtalades att 26 miljoner saknades som enheterna ombads hämta hem under året. Något som satte höga krav på enhetscheferna och skapade en känsla av omöjlighet, detta beskriver flertalet chefer. Ekonomin sågs som ett kollektivt ansvar där varje enhet skulle spara. Detta innebar att enheter med vinst gav sitt överskott till den kollektiva budgeten. Positivt med detta kollektiva ansvar ansåg Stefan var att samtliga enheter då arbetade tillsammans, men samtidigt påpekar han att det inte är långsiktigt och inte heller motiverande. Emma upplever sparandet som en kluvenhet:
“Grundproblemet är att ligger jag en miljon back eller en miljon tvåhundratusen back så tycker inte jag det spelar någon roll för det är fruktansvärt mycket minus ändå. Då känns det inte så motiverande att spara så mycket för att endast spara tvåhundratusen. Det är mycket pengar förvisso, men inte i det stora hela.” - Emma.
Emma drar jämförelsen om att bedriva en god verksamhet med nöjd personal för minus en miljon tvåhundratusen eller en krackelerande verksamhet där personalen är sjukskriven och utarbetad för minus en miljon. Emma anser då att motivationen till att spara ett par hundratusen inte är tillräcklig i avseende vad det kostar verksamheten.
Två av enhetscheferna anser inte budgeten som lika betungande, men de talar fortfarande om det som en stressor. Skillnaden är att enhetscheferna väljer att se positivt på budgetsituationen och påminner sig själva om att de arbetar i en politisk styrd organisation vilket kan medföra vissa begränsningar som chefer måste handskas med. Vikten av att engagera personalen är
16
något båda enhetscheferna poängterar. De menar att genom delaktighet av personalen skapas en förståelse för vilka krav som ställs rörande ekonomi och budget, vilket i sin tur skapar engagemang och insikt. För att göra budgeten begriplig för personalen förtydligas de ekonomiska förutsättningarna. Kajsa förklarar konsekvenser av att inte efterfölja budgeten för personalen:
“Jag har alltid försökt att prata mycket om ekonomi och försöker få med personalen så att de förstår. Det är ingen idé att undanhålla något, eftersom ingen är dum på något sätt. Det handlar mycket om att få känna sig som en del i ett sammanhang. Även om man inte gillar det, att försöka skapa förståelse till varför vi agerar på
ett visst sätt.“ -Kajsa
Emma berättar att enhetscheferna har olika förutsättningar och förmågor för att få budgeten att gå ihop. Hon menar därför att det hade varit till stor hjälp att skapa en mer öppen dialog om vad det är som krävs för att få en budget i balans. Det vill säga att personalen förstår budgeten, likväl som att politikerna skapar förståelse för verksamheterna:
“Det man behöver göra är att prata om det, skapa förståelse och acceptans både uppåt och även neråt i organisationen men också hjälpa oss chefer att tänka annorlunda. Vad man nu kan tänka annorlunda så behöver
vi hjälp med det.“ – Emma
En önskan från Emma är att det borde erbjudas stöd till enhetschefer som anser att deras ekonomi inte är i balans. Bland annat föreslår hon samverkan enhetscheferna emellan angående budgetlösningar för att skapa en ökad chans för enhetschefer att få kontroll över budgeten.
5.3 Lojalitet gentemot arbetsgivare och arbetstagare
Flertalet chefer beskriver sig som lojala arbetstagare gentemot Borås Stad, men känner sig ibland klämda mellan ledningen och underställda. Beslut som fattas på högre nivå beskrivs inte alltid överensstämma med egna uppfattningar kring organisationens bästa. De benämns även ibland som förhastade med låg förankring i verksamheten. Beslut har även ibland fått negativa konsekvenser för arbetet och därmed även för brukarna, vilket är svårt för enhetscheferna att kontrollera. Information angående implementering uppges många gånger otydlig något som skapar ett tillstånd av osäkerhet. Det framkommer även att mål och värderingar inte alltid är applicerbara i den operativa verksamheten. Med oklara mål beskriver Emma att hon måste formulera om dem för att göra dem begripliga och mer förståeliga för hennes anställda:
“Vi har aldrig varit med och tagit fram målen, då känns det inte så meningsfullt. Om målen är så svårbegripliga så min personal inte förstår dem behöver de jobbas om. Då tar jag mig friheten att göra det och hittar på nya
mål.” - Emma
Det finns en enad åsikt bland respondenterna att oavsett beslut hålla en positiv anda gentemot personalen och vara en lojal arbetstagare gentemot arbetsgivaren. Något som många ibland beskriver som tufft då de inte i samtliga fall finner enighet i besluten, men beslut som är fattade måste gälla enligt cheferna eftersom organisationen är politiskt styrd. Kajsa beskriver sin klämda position mellan arbetsgivare och arbetstagare:
“Där är det tufft eftersom att man måste vara lojal gentemot arbetsgivaren vid fattade beslut, det hjälper inte att gnälla. Mina anställda säger ofta till mig att Kajsa du är så positiv jämt men då brukar jag säga till dem hjälper
det att jag gnäller också? Tycker ni det? Men då måste man vara lojal och försöka förklara varför beslutet fattats och skapa förståelse för varför vi gör som vi gör” - Kajsa
Några av enhetscheferna lyfter att ledningen har en förmåga att fatta förhastade och i deras ögon felaktiga beslut. Kajsa anser att det har blivit bättre senaste året men att felaktiga beslut fortfarande förekommer. Hon beskriver att beslut genom åren har fattats otroligt snabbt med låg förankring i verksamheterna. På så vis landar ej genomtänkta beslut hos enhetschefen som
17
i sin tur måste verkställa utan egentliga förutsättningar, vilket sätter höga krav. Kajsa ger ett exempel:
“Vi tog bort delade turer vilket ledde till en högre kostnad. Det fattas många beslut från ledningen som inte alltid gjort en tillräcklig riskanalys av vad konsekvenserna blir. Då landar det i enhetschefens knä att hålla en
budget där egentligen inte rätt förutsättningar finns.” – Kajsa
Bristfällig information vid implementering av nya arbetssätt och förändringar uppges skapa otydlighet kring genomförandet i verksamheten. Detta resulterar i att varje enhetschef handlar på det sätt som den tror bli bäst för verksamheten, istället för att göra en gemensam
övervägning i ledningsgruppen och finna stöd i hur implementering ska genomföras. Mikael beskriver följande:
“Tyvärr är det så inom kommunen att när beslut väl fattas så ska man snabbt implementera det utan riskanalys och handlingsplan. Det kommer inte på tal att man gemensamt kommer fram till hur man ska implementera
beslutet i ledningsgruppen. Vid otydliga beslut agerar därför enhetschefer på det sätt som är bäst för sin verksamhet. Det har med ledarskap att göra, att man vid implementering av fattade beslut är tydlig med hur det
ska genomföras. Att alla följer liknande koncept och inte tio olika.” - Mikael
Mikael hade önskat att ledningen kommer med tydliga instruktioner på hur genomförandet av nya beslut ska ske i verksamheterna detta för att undvika alltför olika arbetssätt.
5.4 Påverkansmöjlighet
Under 2017 skedde en omorganisering i Borås Stad där möjligheten att påverka och
kontrollera dess inriktning beskrivs som obefintlig. Enheterna skulle arbeta utifrån likvärdiga arbetssätt, något som påtalades vara svårt då verksamheterna såg olika ut och hade varierande förutsättningar. De enhetschefer som fortfarande arbetade 2018 anser att en stor förändring har skett när det gäller deras påverkansmöjlighet. Tydligt framkommer att möjligheten till påverkan och kontroll i det dagliga arbetet kan utformas olika och anpassas efter
verksamhetens behov och möjligheter. Idag fattas beslut av ledningen men cheferna har stora möjligheter att påverka genomförandet och anpassa det till den egna verksamheten.
År 2017 nämner många av enhetscheferna som ett skakigt år inom VÄF på grund av omorganisationen som trädde i kraft. Främst beskrivs minskade påverkansmöjligheter, då många upplevde en tyst organisation. Kritik riktades mot den dåvarande ledningen som ansågs sakna en röd tråd. Med en ny inriktning som var helt annorlunda än tidigare ledning blev det svårt för enhetscheferna att på en dag byta fokus. Tanken 2017 var att enheterna skulle arbeta utifrån liknande arbetssätt men Yvonne påpekar svårigheter inom detta eftersom arbetsplatserna ser helt olika ut och har varierande förutsättningar. Hon menar om det uttrycktes en åsikt emot ett beslut som ledningen fattat, exempelvis att det inte gick att arbeta lika, tilldelades en tillsägelse från ledningen:
“Jag har aldrig varit med om en sådan märklig arbetssituation som 2017, det var förfärligt och vi enhetschefer fick inte vara med och påverka någonting utan vi skulle bara göra lika. Alla i VÄF skulle göra lika. Det går fan
inte att göra lika i en sådan stor äldreomsorg.” - Yvonne
Hon fortsätter att beskriva att alla enheter som återfinns inom ÄO VÄF omöjligt kan arbeta på samma sätt. Detta eftersom att samtliga hemtjänstgrupper och vårdboenden har olika
förutsättningar. Frustrationen över den låga påverkansmöjligheten Yvonne kände med omorganisationen beskriver hon vidare:
“Man kan inte göra exakt lika, kanske kan man göra schemat lika. Men det året fanns ingen påverkansmöjlighet, det var så tydligt. Det har kommit fram i genomlysningarna. Sa man något så fick man tillsägelse. Jag är van vid
18
att få information men det blev heller inget informationsflöde, det var liksom bara tyst och märkligt. Men nu är det förändrat, när dem plockade bort det fjärde chefsledet så är det ett helt annat informationsflöde. Det är
information och delaktighet.” – Yvonne
Fortsättningsvis beskrivs 2018 som ett bättre år från samtliga enhetschefer med större påverkansmöjlighet och en organisation som är transparent och inlyssnande. Som tidigare framkommit är ekonomin något som många anser betungande. Flertalet chefer menar att budgeten är opåverkbar, men att cheferna nu ges möjlighet att påverka sitt och medarbetarnas arbete är samtliga eniga om. Alla beskrivs ha inflytande över den dagliga styrningen genom att fastställa hur enheten prioriterar och verkar för att optimera sin verksamhet. Som exempel nämns påverkan på uppbyggnad av möten, kontroll över schemaläggning och prioritering av personal. Yvonne anser att enhetscheferna i större utsträckning ges möjlighet att påverka hur ett arbete ska gå till, dels på chefsnivå men även ute i den operativa verksamheten. Vidare beskriver hon rollen som enhetschef och arbetsuppgifterna som fria och att det är möjligheten att kunna påverka som är tjusningen med arbetet:
“Jag känner att som enhetschef har du rätt mycket påverkansmöjlighet och makt, det ser jag som en stor fördel. Vi arbetar i en politiskt styrd organisation som fattar våra beslut, och man är lojal. Jag är inte överlycklig över alla beslut som kommit genom åren men det spelar ingen roll. Jag har valt att jobba i offentlig verksamhet och då är det så, passar inte det får man vända sig privat. Jag tycker att vi genom åren fått vara med och påverka
”huret”, dels på chefsnivå men även ut till mina grupper.” - Yvonne
Flertalet enhetschefer beskriver hur de inom ramarna för den offentliga verksamheten utarbetar egna arbetssätt som är anpassade utifrån deras enheter och behov. Med utgångspunkt i verksamhetens behov och förutsättningar har Sofia skapat ett hållbart arbetssätt för sin enhet där medarbetarna får vara delaktiga:
“Jag försökte hitta möjligheter för personalen att jobba, för vi hade väldigt mycket heltider. Och då är
svårigheten att få ihop schemat, sedan hade vi inte personal så det räckte att bemanna helgerna. Då la vi schemat så att om någon kunde tänka sig att jobba en extra lördag och vara ledig en vardag istället så fick man
göra det. Det fungerade utmärkt i vår verksamhet och det sparade personal för vi hade för många medarbetare på vardagarna tidigare. Man fick valet att hitta möjligheten. Så att vi försökte lösa så mycket som
möjligt inom våran egen verksamhet.” - Sofia
För att kunna påverka i positiv bemärkelse på sin enhet beskriver samtliga vikten av att få personalen delaktig i förändringsarbete och även ge dem möjlighet att involveras i beslut rörande egna verksamheten. En skillnad återfinns cheferna emellan där en av enhetscheferna menar på att alla enheter bör arbeta likriktat. De andra cheferna lyfter istället fram betydelsen av att få arbeta utifrån den egna verksamhetens villkor och slippa styrning uppifrån.
5.5 Introduktion och chefsstöd
Introduktionen till arbetet som enhetschef har varit olika men också ansetts ha varierande betydelse. Chefer som tidigare varit verksamma inom staden upplevs inte ha samma behov av introduktion då de redan innehar ett nätverk som underlättar i arbetet som chef. Tydligt är att de enhetschefer som var helt nya i sin roll har saknat en bra introduktion och hade behövt det som ett stöd i den nya rollen. Det påtalas att det finns ett introduktionsprogram för enhetschefer att ta del av men det är långt ifrån alla som blivit erbjudna denna. Gemensamt för samtliga enhetschefer är känslan av att stöd finns hos närmsta chef. Vid behov av råd och stöttning har de upplevt chefen som tillgänglig med den hjälp som efterfrågats. Vilket behov de haft av chefsstöd i avseende feedback och återkoppling skiljer sig dock åt. Ett problem som Mikael påtalar var chefens brister i att följa upp, återkoppla och ge honom feedback i hans arbete:
“Jag tror inte min närmaste chef hade någon aning om vad jag gjorde och inte gjorde, för det kan man inte veta som chef om man inte har uppföljningar med sina medarbetare, om man inte är en närvarande chef. Det
