Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Oscar Dahl OP SA 18–21
Handledare Antal ord: 11990
Kristin Ljungkvist Beteckning Kurskod
1OP415
”EN INDIVID LÄR SÅ LÄNGE DEN LEVER, MEDAN EN ORGANISATION LEVER SÅ LÄNGE DEN LÄR.”
ABSTRACT: Today's technological developments and the military's uses of them affect tomorrow's battlefield. This evolution requires that a military organization remains a developing and learning organization to enable them to take advantage of and protect themselves from tomorrow’s advance-ments. Max Visser in 2016 created the Organisational Learning Capability theory that specifically addresses non-profit and military organisations and serves as a guide to which a military organisa-tion can be evaluated on its learning capabilities.
The study examines the Swedish Army and its SUAV-division, regarding its learning capability according to Visser’s theory. A qualitative case study involving a text-analysis of the Swedish Army’s regulatory publications and an interview survey of SUAV-personnel was conducted. The study found that the Army’s publications fair well, and predominantly creates a productive ing cycle. The interview survey gave a worse result however and prevailing was a defensive learn-ing cycle. Mutual areas of improvement for both the analysis and interviews are; aspects of open-ness to new ideas, experimentation, risk-taking and the utilisation of formal/informal networks within an organisational knowledge system.
Nyckelord: Organisatorisk lärande, militära organisationer, Max Visser, Organisational Learning Capability, Svenska Armén, (S)UAV.
Sida 2 av 44
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 3
1.1PROBLEMFORMULERING ... 4
1.2FORSKNINGSÖVERSIKT ... 5
1.2.2 Det organisatoriska lärandet ... 5
1.2.3 Organisatorisk lärande inom militära organisationer ... 6
1.3SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 10
1.4AVGRÄNSNINGAR ... 11
2. TEORI ... 12
2.1VISSERS TEORI OM ORGANIZATIONAL LEARNING CAPABILITY ... 12
2.2DEFINITIONER OCH CENTRALA BEGREPP ... 14
2.3DISKUSSION KRING VALD TEORI ... 14
3. METOD ... 16
3.1FORSKNINGSDESIGN ... 16
3.1.1 Val av fall ... 16
3.2DATAINSAMLINGSMETOD OCH ANALYSMETOD ... 17
3.2.1 Textanalys undersökning ... 17
3.2.2 Samtalsintervjuundersökningen ... 18
3.3DISKUSSION KRING VALD METOD ... 20
3.4FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 21
3.5OPERATIONALISERING AV TEORI OCH METOD ... 22
3.6REDOVISNING AV ANALYSVERKTYGET ... 24 4. ANALYS ... 25 4.1TEXTANALYS ... 25 4.1.1 Delegering av befogenheter ... 25 4.1.2 Öppenhet om fel ... 25 4.1.3 Kunskapsöverföring ... 27
4.1.4 Hantering och utveckling av personalen ... 27
4.1.5 Sammanfattning av textanalysen ... 28
4.2SAMTALSINTERVJUUNDERSÖKNING ... 29
4.2.1 Delegering av befogenheter ... 29
4.2.2 Öppenhet om fel ... 30
4.2.3 Kunskapsöverföring ... 31
4.2.4 Hantering och utveckling av personalen ... 33
4.2.5 Sammanfattning av samtalsintervjuundersökningen ... 34
5. AVSLUTNING ... 36
5.1DISKUSSION RESULTAT ... 36
5.1.1 Återkoppling till frågeställningen ... 38
5.2FÖRSLAG TILL FÖRBÄTTRING ... 38
5.3FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ... 38
5.4RELEVANS TILL YRKESUTÖVNINGEN ... 39
LITTERATUR OCH REFERENSFÖRTECKNING ... 40
BILAGOR ... 43
Sida 3 av 44
1. Inledning
Dagens teknikutveckling och militärens nyttjande av den påverkar morgondagens säkerhets-politiska klimat. Detta ställer krav på att militära organisationer förblir en utvecklande och lä-rande organisation för att möta de hot som ny teknik möjliggör och utsätter staten för imor-gon. Med en ökande takt av teknisk utveckling kommer militära organisationer att tvingas an-passa sig till den kontinuerliga förändringen i strategi, operationer och taktik.1
Sedan introduktionen av Cangelosi och Dill (1965) har ämnet organisatoriskt lärande (OL) fått ökat intresse från forskare och utövare.2 Det är sannolikt att detta fenomen funnits tidigare
då en naturlig strävan för att öka sitt lärande inom en organisation ter sig logiskt. Att ett före-tag vill erbjuda en produkt som är bättre än konkurrenternas; eller en militär makt som vill be-mästra förmågan att lära sig snabbare än sin motståndare och så gå vinnande ur ett krig.3 Det
är ett dubbelteggat svärd vilket innebär att motståndaren också har en roll att spela och där-med påbörjas en kapplöpning i att kunna överlista och lära sig snabbare än sin konkurrent el-ler fiende.4 Forskningen inom OL har dominerats av teoretiska modeller som skapats för den privata sektorn för vinstdrivande företag som inte ger de rätta premisser för granskningen av en militärorganisation. Visser (2016) skapar ett nytt teori-ramverk där OL fokuserats på icke-vinstdrivande och statliga organisationer som möjliggör för ny forskning inom ämnet som kan ge andra perspektiv och lärdomar av OL inom militära organisationer.
De senaste två decennierna har teknikutveckling inom främst datasystem, artificiell intelli-gens, 3D-skrivare samt GNSS (global navigation satellite systems) skapat de förutsättningar som har visats sig påverka UAV:ers (unmanned aerial vehicles) utveckling enormt. Alltmer har tekniken gått från att vara en resurs och teknik som endast stormakterna med dess övertag inom ekonomiska medel och produktionssofistikation kunnat nyttja och utforska taktik inom. Till att idag vara tillgängligt på den civila marknaden. Detta vissas även inom moderna kon-flikter där UAV:er nyttjas alltmer och med mer sofistikation.5
1 E. Cohen, “Change and Transformation in Military Affairs” 395.
2M. Crossan, m.fl., “An Organizational Learning Framework”, 522; J. Schilling m.fl., “Barriers to organizational learning”, 337.
3 F. Damanpor, “Bureaucracy and Innovation Revisited”, 150f.
4 M. Williamson, Military Adaptation in War: with Fear of Change, 309.
5 B. Alexander m.fl., “From toys to tools”, 875-883; N. Waters, "The Poor Man's Air Force?”; Ö. Cantenar m.fl., “Fighting ISIS in Syria”,24; G. Česnakas, “The Implications of the Technological Trends in Military on the De-fence of Small States”, 280; M. de Haas m.fl., “Russia’s Military Action in Syria”,295.
Sida 4 av 44 Svenska Arméns stridteknisk-UAV (SUAV) idag är en bataljonsresurs som representeras inom respektive manöverbataljon. Resursen lyder under bataljonen men utbildning och ut-veckling ansvarar flygenheten (FlygE) för som befinner sig organisatoriskt utanför bataljo-nerna. Resultatet blir en förmåga som tillhör och övas med inom den ordinarie bataljonsorga-nisationen och skall nyttjas och taktisera inom denna ram. FlygE har dock ansvar för utveckl-ing och utbildnutveckl-ing på systemet och ger direktiv inom ramen för nyttjandet och taktiserutveckl-ing för bataljonernas användande av systemet.
1.1 Problemformulering
Svenska Försvarsmakten anammar tydligt en lärande organisation i styrdokument inom myn-digheten som reglerar hur detta skall uppnås genom ledarskap, rutiner och dokumentering.6 Sveriges militärstrategiska koncept är att vinna tillsammans med andra eller undvika att för-lora.7 Ett koncept som grundar sig i att staten inte har de resurser som en tänkt motståndare besitter. Detta ställer andra krav på Försvarsmakten att kunna kompensera för numerärt un-derläge med att nyttja resurser smartare och vara i framkant av teknikutvecklingen och på så sätt bli en farligare fiende.8
UAV:er nyttjas allt flitigare både inom det civila samhället och militären som tidigare nämnts; utvecklingen sker med en rasande takt. Detta är svenska Försvarsmakten medveten om och ställer höga krav på att vara kompetenta i nyttjande och utvecklingen av förmågan för att själva kunna följa denna utveckling.9 Den svenska SUAV-förmågan inom Armén idag lyder i praktiken under två olika chefer (ordinarie förbandschef och Flygenheten (FlygE)). Fallet är intressant och aktuellt för att kunna ge insikter på svårigheter och fördelar som organisationen idag besitter kopplat till OL; inom det ej stringenta militära organisationsstruktur som råder inom SUAV-förmågan jämfört med majoriteten av andra enheter inom svenska Armén.
6 Försvarsmakten, MSD-16, 72. 7 Ibid, 6, 54f.
8 Ibid, 47; T. Farrell, “British Military Transformation”, 780.
Sida 5 av 44 1.2 Forskningsöversikt
1.2.2 Det organisatoriska lärandet
Forskningen har två olika skolor inom ämnet av organisationslärandet: organisatoriskt lärande (OL) och lärande organisationer (LO) där stora skillnaden är att den förstnämnda fokuserar på lärande genom erfarenhet och kunskap som samlas in från dag till dag medan lärande organi-sationer fokuserar på lärande för att förbättra medarbetarnas kompetens och kapacitet. Forsk-ningen betraktar också organisatoriskt lärande som en process och lärande organisationer som en struktur.10 Merparten av litteraturen om LO har antagit ett praktikorienterat tillvägagångs-sätt riktat till utvecklande-LO. Primärt utformad för vinstdrivande företag som strävar för överlevnad i en mycket volatil marknad. Forskningen är optimistisk och normativ om nödvän-digheten av inlärning.11
Majoriteten av litteraturen om OL har antagit ett beskrivande, vetenskapligt synsätt, inriktat på att analysera processen. Icke vinstdrivande (statliga) organisationer som har lika stora be-hov av att kunna hantera komplexa problem och situationer men samtidigt står inte deras fort-satta existens på spel. Följaktligen måste dessa organisationer bli särskilt bra på att anpassa och lära sig av misstag (problemlösande) och skapa en process till inlärningsförmåga i stället för att fokusera på att lära sig organisationsteori (LO).12
Åsikterna inom ämnet är delade och viss dissonans mellan begreppen finns. Generellt har för-fattaren således inriktat forskningsöversikten mot OL och inte LO då detta resulterade i en mer inriktad sökning mot liknande studier som uppsatsens fall.
Kopplat till det ovannämnda hade en allmän teori om OL förblivit svårfångad fram tills att Crossan m.fl. (1999) uppfann sitt 4I ramverk. I en översikt över andra teorier inom ämnet lyf-ter Crossan att flertalet teorier inte tar hänsyn till att olika nivåer inom en organisation har en påverkan på varandra. Artikeln belyser flera områden som tidigare teorier inte behandlat, till exempel hur handling och tankar samverkar.13 Crossan lyckas skapa ett ramverk för OL-processen, somargumenterar för att OL är en process på flera nivåer som börjar med indivi-duellt lärande, vilket leder till gruppinlärning och vidare till organisatorisk inlärning. Dessa
10 M. Visser, “Organizational Learning Capability”, 573f. 11 Ibid, 573f.
12 Ibid, 573f.
Sida 6 av 44 nivåer hävdar de är kopplade till dubbelriktade processer som involverar både skapande och tillämpning av kunskap. Flödet och processen av skapad kunskap uppåt i organisationen defi-nieras som feed-forward och tillämpningen av kunskap neråt som feed-back. Mer specifikt be-skriver de fyra processer från individuellt lärande till organisatorisk inlärning; intuition, tolk-ning, integrering och institutionalisering).
Lawrence m.fl. (2005) kompletterar Crossans fyra processer med fyra sociopolitiska proces-ser: påverkan, makt, disciplin och dominans inom de fyra olika nivåerna.14 Som fyller en forskningslucka som Coopey (1995) belyser om bristen på forskning om politikens betydelse som en källa till motstånd mot OL.15 I Lawrence åsikt är perspektiv, makt och politik aspekter som ger den sociala energin som driver OL-processerna. Således är politiken för OL inte en dysfunktionell aspekt som behöver åtgärdas i hans mening utan snarare är en inneboende del av processen som bör uppskattas och förstås av organisationsforskare och utnyttjas av chefer och anställda.16
Jan Schilling m.fl. (2009) menar att tidigare forskning inte utvecklar en systematisk analys av faktorer som hindrar eller hämmar OL. Användandet av tidigare teorier från både Crossan och Lawrence nyttjas som ett ramverk för att klassificera hinder för OL. Detta resulterar i en bre-dare definition av individbaserade handlingar och strukturella former av OL-barriärerna. Schilling ser även ännu en aspekt som inte lyfts inom OL-barriärerna av tidigare forskare, vil-ket är miljön som organisationen bedriver sin verksamhet i.17
1.2.3 Organisatorisk lärande inom militära organisationer
Studier inom OL har främst genomförts i en civil kontext, men forskning har visat att teorin inte skiljer sig från militära organisationer markant. I stället är det främst kontexten och inne-hållet samt takten som forskning produceras som skiljer den civila mot de militära studierna inom ämnet.18
14 T. Lawrence m.fl., “The Politics of Organizational Learning”, 180–191. 15 J. Coopey, “The learning organization, power, politics and ideology”, 193ff. 16 Lawrence, “The Politics of Organizational Learning”, 188.
17 J. Schilling m.fl., “Barriers to Organizational Learning:”, 341f. 18 S. McIntyre, m.fl., “Knowledge management in the military”, 35ff.
Sida 7 av 44 Evan R. Ellis (1999) artikel gör en länk mellan den civila företagsekonomiska forskningen inom OL till den militära kontexten. Han betecknar OL förmågan som att känna igen, lära sig och anpassa sig snabbare än ens fiende till organisational learning dominance
(OL-dominans). Begreppet bygger på det militära konceptet med konkurrerande beslutscykler och affärsidén organisatoriskt lärande och anpassning.19 Inom krigsföring diskuteras vanligtvis militära beslutscykler på den taktiska nivån med tidsramar i sekunder eller minuter. Däremot sker organisatoriskt lärande i affärssammanhang vanligtvis inom en tidsram av månader eller år och omfattar hela organisationen. OL-dominans verkar inom den korta tidsramen för mili-tära beslutscykler för att utnyttja ”a window of opportunity” men kräver operativa och strate-giska anpassningar inom hela delar av en militärorganisation. 20 Ellis skriver även om den för-ändrande miljön som teknikutvecklingen möjliggör. Primärt på grund av kapaciteten att sam-manställa information (möjlighet att uppnå situational awareness) och kraftsamlingssamord-ning, större bekämpningsavstånd och precision med förbättrad rörlighet.21Tempot är därmed allt snabbare inom den moderna krigsföringen och alltmer vitalt för militärorganisationer att identifiera tillfällen då motståndaren är svag och samtidigt kunna bedöma sina egna sårbar-heter.22
Visser (2016) skapar en egen teori organizational learning capability som har likheter med Ellis teori om OL-dominans för att kunna identifiera egna svagheter; hur väl organisationen har möjlighet att finna och åtgärda dessa. Studien granskar den brittiska och tyska arméns or-ganisationslärande kapacitet under andra världskriget. Fokuset ligger på OL och militära orga-nisationer men det finns även delar som granskar LO-aspekter om personalhantering. Mer om detta i kapitel 2.1.
Theo Farrell (2008), i hans artikel “The dynamics of British military transformation” diskute-ras de ändringar och innovationer som den brittiska militären genomgått efter sovjetunionens sönderfall och västerländska militära omstruktureringar. Diskuterar även innovation och ut-veckling i stora drag inom militära organisationer kopplat till en modern kontext.
19 OODA-loop läs: J.R. Boyd, “Boyd’s OODA Loop”. 20 Ellis, R. Evan., “Organizational Learning Dominance”, 192. 21 Ibid, 194.
Sida 8 av 44 Farrells åsikt är att tidigare litteratur fokuserar nästan helt på enskilda, specifika innovationer, såsom en ny teknik, en ny doktrin eller strategi för operationer eller en förändring i organisat-ionsstrukturen. Dessutom är huvuddelen av de undersökta fallstudierna militära innovationer från de två världskrigen och perioden under kalla kriget. Skillnaden mellan dessa fall bör no-teras och den nuvarande processen för militär transformation; som involverar samtidig inno-vation inom teknik, doktrin och organisationsstruktur. Avgörande är att denna litteratur pre-senterar militärinnovation som en dynamisk process som involverar en blandning av internat-ionella och natinternat-ionella faktorer som båda driver militärer att genomföra stora förändringar och forma hur de gör det.23
Drivkrafterna för militär innovation är vanligtvis externa för den militära organisationen. Där hotet av något slag vanligtvis härstammar utanför den egna staten. Hotade stater kan svara ge-nom att bilda allianser, men de kan också svara internt gege-nom att mobilisera militära resurser, och detta kan i sin tur kräva militär innovation. Faktum är att hotet i sig kan vara en militär innovation av en motståndare (ett nytt vapen eller sättet att bedriva krig på) som kräver en in-novativ lösning.24 Vidare diskuterar Farrell faktorer som påverkar den militära organisation-ens innovationer. Att Litteraturen pekar på resursbegränsningar som ett övervägande som dri-ver på byråkratisk politik, både när det gäller konkurrens mellan vapengrenar ödri-ver begränsade försvarsresurser och närmare bestämt när det gäller att prioritera innovationer som lovar att maximera organisatoriska resurser.25
I en artikel om militärinnovation från 2006 påpekade Adam Grissom att samtliga tankeskolor om militär innovation till stor del ignorerar vikten av att lära sig av erfarenheter från frontlin-jen (den taktiska nivån), nerifrån och upp.26 För Grissom har denna bild gjorts alltmer
motsä-gelsefull på grund av intressanta individuella studier av innovation från bottom-up fenomenet. Han konstaterar en forskningslucka i att utveckla den empiriska och konceptuella grunden för att förklara fall av innovation från bottom-up fenomenet. Detta är den stora utmaningen och möjligheten för framtida militära innovationsstudier.27 Som ytterligare bevis finns forskning
23 Farrell, “British Military Transformation”, 780. 24 Ibid, 780.
25 Ibid, 782.
26 Grissom, “The Future of Military Innovation Studies”,924ff. 27 Ibid, 930.
Sida 9 av 44 från både amerikanska och brittiska militära innovationer i Afghanistan som påvisar på bot-tom-up fenomenets närvaro men utan en förklarande teori.28
Tom Dyson (2019 och 2020) analyserar militära organisationer och deras erfarenhetshante-ringsprocesser (lessons learnt, LL) efter kalla kriget med fokus på NATO-länder. Han konsta-terar att vägledning och militära innovationsstudier ännu inte har undersökt insikter i led-ningsstudier om bästa praxis i LL-processer. I synnerhet har forskning misslyckats med att identifiera de aktiviteter som gör det möjligt för militärorganisationer att förvandla kunskap, genom att effektivt kombinera ny kunskap med befintlig organisationskunskap. Dyson identi-fierar sex viktiga dimensioner av lärande och de organisatoriska aktiviteter som förbättrar de-ras prestanda. På så sätt ökar artikeln förståelsen om processer inom ett arbetslag och bredare organisatoriska aktiviteter som formar LL-processer.29 Dysons åsikt är att det är alldeles för tidigt i processers’ utveckling att ge upp sin potential. Att inte studera militär
LL-processer skulle inte bara vara till nackdel för militära studier utan skulle också neka växande akademisk litteratur om inlärningsprocesser i offentliga organisationer. Det är därför viktigt att forskning hittar och belyser de variabler som har underlättat och hindrat den effektiva funktionen av LL inom militären.30
Cross Functional Teams (CFT) är ursprungligen ett civilt koncept som Dyson undersöker i den militära kontexten. CFT involverar representanter från olika funktionella områden i en or-ganisation som dras samman på en mellannivå i oror-ganisationshierarkin. Deras roll är att för-bättra samordning och integration för att förnya sig inom produktdesign, minska produktut-vecklingstiden eller uppnå organisatorisk transformation, inklusive organisatoriskt lärande som möjliggör kunskapsutbyte lodrätt inom organisationen.31 Liknande har Marcus 2015
ge-nomfört en intervjufallstudie på den israeliska försvarsmakten som visar på ”kunskapsoffice-rare” (knowledge officers, KO) inom stridande enheter som kommunicerar med andra KO för att delge och sprida kunskap på ett mer informellt sätt inom organisationen.32 Ytterligare
ge-nomfördes en liknande intervjustudie inom den Australiensiska armén 2011 av O'Toole och Talbots som visade på att personalen hellre nyttjande informella kommunikationsvägar för att
28 Farrell, “British Military Transformation”, 806. 29 T. Dyson, “A Revolution in Military Learning?”, 485ff. 30 T. Dyson, "Organisational Learning and the Modern Army", 2f. 31 Dyson, “A Revolution in Military Learning?”, 489.
Sida 10 av 44 dela lärdomar även fast formella system fanns då dessa uppfattades som ineffektiva och krångliga.33
En outforskad källa till militär innovation som Farrell, Grissom och Cohen alla kritiserar i sina verk är bristen på forskning inom bottom-up-lärande processen från upplevda erfaren-heter.34
Forskningen om militärinnovation har primärt fokuserats på förändringar uppifrån och ner; på politiska eller militära chefer som leder arbetet för organisationsförändringar som ett svar på uppkomsten av nya hot. Dessutom förutsätter forskningslitteraturen om de förändringar som finns i fredstid, denna något idiosynkratiska synen lämnar inget utrymme för innovation från bottom-up-processen. Uppenbarligen måste vi skilja mellan anpassning- och militärorganisat-ioners ständiga arbete till att anpassa sig och sann innovation. Men anpassningar (taktikan-passning) kan ackumuleras i innovation som skapar större förändring i doktrin, organisations-struktur eller militärteknik.35 Sammanfattningsvis har forskning genomförts inom ämnet se-dan ovannämnda författare skrivit sin kritik men ännu har inte gemena nämnare inom feno-menet utarbetats till fullo och kräver flera studier som kan ge mer klarhet i frågan.
1.3 Syfte och frågeställning
Studien syftar till att bidra med utökad kunskap om organisatoriskt lärande under fredstid inom Armén, i synnerhet den svenska Armén. De studier som genomförts tidigare är militär-organisationer som befunnit sig i krig och således kan denna studie utöka förståelsen om OL i en militärbyråkratisk struktur under fredstid. Empirin för studien baseras på en kvalitativ text-analys samt intervjuundersökning.
Med hjälp av Vissers teori om OL syftar studien mer specifikt till att genom en fallstudie av den svenska SUAV-förmågan analysera förutsättningarna för OL inom svenska Armén i relat-ion till den snabba teknologiska utvecklingen. Förmågan är en relativt ny resurs inom För-svarsmakten med höga krav på utveckling kopplat till dagens utveckling inom tekniken och nyttjandet inom väpnade konflikter; mer om detta i kapitel 3.1.1.
33 P. O’Toole m.fl., “Fighting for Knowledge”, 55ff.
34 Cohen, “Change and Transformation in Military Affairs”, 400f; Farrell, “British Military Transformation”, 806; Grissom, “The Future of Military Innovation Studies”, 920ff.
Sida 11 av 44
Frågeställning
Vilka förutsättningar ger styrande dokument inom Armén för att skapa organisatorisk lärande kopplat till Vissers teori om organisatorisk lärande kapacitet; samt hur förverkligas dessa av
chefer inom Arméns SUAV-förmåga?
1.4 Avgränsningar
Styrdokument som omfattas av studien avgränsas till: Reglemente Armé taktik, Handbok er-farenhetshantering, Handbok markstrid-bataljon, -kompani och -pluton samt Lärobok Pedago-giska grunder.
Avgränsning grundar sig i att kunna avspegla flertalet nivåer inom organisationen; från hel-täckande Reglemente Armé taktik (RARTa) som reglerar hur hela Armén ska förhålla sig till en lärande organisation; till handböcker och utbildningsmateriel som ger styrningar till hur chefer ska agera och handskas med sina kompanier, plutoner och grupper.
Respondenterna utgörs av chefer inom SUAV-grupper och funktionsföreträdare på manöver-bataljon samt chefer vid FlygE (detta motiveras i kapitlet 3.1.2). Respondenterna avgränsar studien till en förståelse för hur OL fungerar på de SUAV-grupper och förband som tilldelats resursen samt FlygE.
Sida 12 av 44
2. Teori
2.1 Vissers teori om Organizational Learning Capability
Vissers teori utgår från ett kumulativt arbete från tidigare forskare inom OL, framför allt inom statliga organisationer.36 Teorins betoning är på problemlösning inom offentliga myndigheter och ideella organisationer och därmed betraktas organisatoriskt lärande som upptäckt och kor-rigering av fel. Varigenom ett fel definieras som en situation där problem uppstått, en avvi-kelse mellan organisationens och medarbetarnas strävan efter eller förväntan att uppnå ett mål och vad de faktiskt uppnår.37 Ett positivt resultat av en dimension skapar en produktiv
decykel och ett negativt resulterar i en defensiv lärandecykel. Innebörden av en negativ läran-decykel är att förutsättningar att uppnå organisatoriskt lärande är sämre. Dimensionerna inte-ragerar också med varandra så att ett negativt resultat inom en dimension kommer påverka andra dimensioner negativt.38
En organisations förmåga att upptäcka och korrigera fel antas av teorin ha fyra dimensioner och inriktar sig särskilt relevant för myndigheter och ideella organisationer i allmänhet och militärorganisationer i synnerhet.
Dimensioner av organisatorisk inlärningsförmåga (Dimensions of organizational learning capability)
Delegering av befogenheter (degree of empowerment)
Omfattar beslutsfattande, ledarskapsåtagande och befogenheter, ledarskap samt verksamhets-variation. Det hänvisar till i vilken grad beslutsansvaret är decentraliserat i organisationen. Underdimension till detta inkluderar i vilken grad chefer och medarbetare på lägre nivå kan visa oberoende beslutsfattande, problemlösning och initiativtagande. I vilken grad chefer är öppna för nya idéer och initiativ från anställda. I vilken grad chefer har en mer möjliggörande och motiverande attityd i motsats till en mer tvingande och kontrollerande attityd. Det antas att ju mer beslutsansvar som är decentraliserade till anställda på lägre nivå, desto högre är sannolikheten att de kommer att göra fel; vilket är positivt då felet kan åtgärdas.39
36 Visser, “Organizational Learning Capability”, 575f. 37 Ibid, 575.
38 Ibid, 577. 39 Ibid, 575f.
Sida 13 av 44 Öppenhet om fel (degree of error openness)
Omfattar: öppenhet, experimentering, risktagande, utredning, dialog, ifrågasättande och utvär-deringsprocesser. Till vilken grad det organisatoriska lärandeklimatet är mottagligt för att hantera uppkomna fel. Detta inkluderar även i vilken mån som fel tillåts; fel betraktas av led-ningen som möjligheter till reflektion och utredning eller som motsatsen och medarbetarna som orsakat felet bestraffas eller hotas. Om chefer och anställda litar på varandra och om be-fintliga metoder i arbetslaget regelbundet utvärderas. Slutligen även mångfalden av olika ka-naler för individen att kunna lyfta åsikter om och vittna om negativa incidenter. Det antas att ju mer öppen mot och tolerant av fel organisationen är desto högre är sannolikheten att dessa fel kan identifieras och korrigeras.40
Kunskapsöverföring (knowledge conversion)
Omfattar kunskapsöverföring och integration samt system för att lagra och dela lärandet. Det hänvisar till lärdomar från tidigare fel som översätts, lagras och distribueras i organisationen. Om organisationen upprätthåller kunskapssystemet och förvaltningen av de. Om interna ut-bildningsprogram samt formella och informella nätverk inom organisationen för tolkning, lag-ring och spridning av lärdomar finns. Det antas att ju mer organisationen översätter, lagrar och sprider lärdomar från tidigare upptäckter av fel genom dessa formella och informella nät-verk och kanaler, desto högre är sannolikheten att organisationen som helhet kan lära av deras erfarenheter.41
Hantering och utveckling av personalen (human resource management and development) Omfattar utvecklingsorientering, personalhanteringsfokus, kontinuerlig utbildning, samarbete, lagarbete och problemlösning som grupp. Det hänvisar till hur organisationen på ett adekvat sätt hanterar sin personal. Att organisationen lägger stor vikt i övningar och utbildning av sina anställda och att bygga team och utveckla enhetens sammanhållning. Det vill säga att ge ut-maningar och stöd till sina anställda. Det antas att ju bättre utvalda, utbildade, tränade och motiverade organisationsmedlemmarna är desto mer beslutsfattande ansvar kan de hantera och desto mer ansvar kan delegeras till dem; som skapar en symbios som gynnar den första dimensionen.42
40 Visser, “Organizational Learning Capability”, 576f. 41 Ibid, 577.
Sida 14 av 44 Dessa fyra dimensioner bildar en gestalt i den utsträckning att dimensionerna dynamiskt inte-ragerar till att skapa en organisatorisk inlärningsförmåga. När dimensionerna är positivt konfi-gurerade kan de utgöra en produktiv inlärningscykel och när de är negativt konfikonfi-gurerade kan de utgöra en defensiv inlärningscykel. Förändringar i en dimension leder till förändringar i de andra dimensionerna; så att förbättring eller försämring av en dimension kommer i slutändan att påverka de andra dimensionerna.43
2.2 Definitioner och centrala begrepp ”SUAV-förmågan”
Innefattar inom uppsatsen: SUAV-grupp på manöverbataljon (gruppnivå), funktionsrepresen-tant på manöverbataljonsledningsnivå (förbandsledingsnivå) samt flygenheten (divisionsni-vån) i Karlsborg bestående av representanter som ansvarar för utbildning och/eller utveckling inom SUAV-systemet.
2.3 Diskussion kring vald teori
Vissers teori har styrkan att den är utformad till att specifikt granska militära organisationer och ger därmed en hög validitet även efter operationalisering då teorin tämligen förblir orörd. Teorin är utvecklad utifrån analys och granskning av tidigare forskning av OL-teorier inom militära organisationer; därav är teorin utformad kumulativt och stärker förklaringsvärdet.44 Vissers egna studie om brittiska armén under andra världskriget där han först nyttjar sin teori är en textanalys och inte en intervjubaserad studie. Detta kan innebära att en operational-isering till intervjufrågor av teorin har en sämre resonemangvaliditet och inte är kumulativ likt textanalysen.45
Teorin är relativt modern och inte flitigt använd av andra etablerade forskare ännu; å andra sidan påvisar forskaren en tydlig granskning och bearbetning av tidigare teorier inom ämnet
43 Visser, “Organizational Learning Capability”, 577. 44 Peter Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 61. 45 Ibid, 61.
Sida 15 av 44 och detta ökar dess validitet. Crossans 4I ramverk valdes bort då den skapats för att granska vinstdrivande företag medan Vissers teori är utformad för just militära organisationer.46
Som Visser själv förklarar utgörs teorin av dimensioner som främjar möjligheten till att upp-täcka och korrigera fel; inte för att hitta innovativa lösningar. I första hand blir innovationen i stället en slutlig produkt efter att flertalet fel hittats och korrigeringar gjorts. Teorin kommer ge svar på om rutiner, kultur och handlingssätt inom organisationen främjar eller motverkar OL. Den har inte förklaringskraft till att detaljrikt kunna skilja om vilken dimension eller del-indikator som är bäst/mest effektiv och hur dimensionerna påverkar varandra; ett negativt svar inom en dimension kan påverka en annan men just hur förklaras inte.47
46 Visser, “Organizational Learning Capability”, 585. 47 Ibid, 577.
Sida 16 av 44
3. Metod
3.1 Forskningsdesign
Studiens ansats är deduktiv och teorikonsumerande. Datainsamlingen sker via textanalys och intervjuundersökning; studien använder sig av ett fall med en kvalitativ ansats. Fallet är centralt i studien och är således teorikonsumerande. De delindikatorer som operationaliserats från teorins dimensioner jämförs mot styrdokumenten samt intervjuerna. Resultaten diskute-ras mot varandra i syfte att hitta liknelser och olikheter mellan källorna. Organisationen som studeras delas in i tre olika nivåer där: divisionsnivån är flygenheten, förbandsledningsnivån är SUAV funktions företrädare på bataljonsstab och gruppnivån är SUAV-grupp inom en ba-taljonstruktur.
3.1.1 Val av fall
Studien är en fallstudie på den svenska Försvarsmaktens Armé och vidare SUAV-förmågan inom denna organisation; således är det ett fall inom fallet. SUAV-förmågan valdes då förfat-taren genom egna eftersökningar fann att UAV:er inom militärorganisationer och väpnade grupper alltmer på senare tid används inom väpnade konflikter samt att utvecklingen tyder på att användande endast kommer öka. Förmågan är relativt ny inom Försvarsmakten och Ar-mén; tekniken ställer högre krav på en lärande organisation då utvecklingen ter sig ske i en allt snabbare takt då ny teknik inom: datasystem, artificiell intelligens, 3D-skrivare, batterika-pacitet samt GNSS skapar nya hot och möjligheter. Utvecklingen inom telekrig är också en faktor som begränsar och skapar nya möjligheter för UAV:er att nyttjas; då data-länk till mar-ken är en avgörande del i nyttjandet av farkosterna.
Enligt författaren liknas fallet vid ett kritiskt fall med ogynnsamma förhållanden; då i kombi-nation med teorin.48 SUAV-förmågan leds centralt via FlygE (divisionsledningen) som även
ansvarar för utbildning och utveckling inom förmågan; parallellt lyder också
SUAV-grupperna på förbanden under bataljons- eller regementsledningen; som är ovanligt inom Ar-mén.
Sida 17 av 44 3.2 Datainsamlingsmetod och analysmetod
Två typer av datainsamlingsmetoder används: textanalys och samtalsintervjuundersökning. Analysmetoden är tematisk utifrån Vissers dimensioner; närmare bestämt delindikatorerna som används till att analysera båda typerna av empiri.
3.2.1 Textanalys undersökning
En kvalitativ textanalys används; vilket ger en omfattande tolkning av dokumentet i sin helhet som lämpar sig väl när dess sakliga innehåll kopplat till de teoretiska indikatorerna vill grans-kas.49 Textanalysen är av systematiserande karaktär; där den tematiskt klargör de delar av in-nehållet i empirin som är vitalt för besvarandet av forskningsfrågan utifrån analysverktyget.50
Urval av textkällor genomförs avseende deras position och syfte inom organisationen. Samt-liga källor är styrande dokument som tydligt diskuterar eller hänvisar om gällande: tankesätt, direktiv eller rutiner som ska följas inom organisationen kopplat till de dimensioner som Vis-sers teori stipulerar påverkar OL.
Val av textkällor
Reglemente Armé Taktik (RARTa) är den publikation som är det mest centrala dokument som enbart reglerar Armén; och ter sig naturligt som utgångpunkt för granskning av OL inom Armén.
Näst i fallande ordning är Handbok markstrid - Bataljon, -Kompani och -Pluton (MSH-B/-K/-P). Handböckerna kan tolkas vara ett gemensamt verk då samtliga vänder sig till chefer på pluton-, kompani- och bataljonsnivå och kan därmed tolkas vara kumulativa.51 Valet av dessa verk är tvådelat: handböckerna tydligt inriktar sig till verksamhetschefer på de taktiska för-banden och ger verktyg till chefer på hur hen ska uppnå de mål inom OL som överordnade dokument skriver om. Andra aspekten är kopplat till att handböckerna beskriver genomföran-det för den organisationsnivå som respondenterna inom samtalsintervjuundersökningen befin-ner sig i. Detta ger mycket goda förutsättningar för jämförelse mellan de två olika datain-samlingsmetoderna.
49 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 211. 50 Ibid, 213.
Sida 18 av 44 Slutligen valdes lärobok pedagogiska grunder som specifikt är kopplad till frågeställningen om en organisation i fredstid. Då en militärorganisations ”skarpa” aktivitet under fredstid kan argumenteras att vara just utbildning; därav har läroboken en central roll.52
Upplagan som idag tillämpas inom organisationen är dock från 2006 men det finns en arbets-utgåva på Försvarsmaktens interna datasystem för andraupplagan som avses fastställas senare nästa år (2022) som analyseras i stället. Detta beslut grundas i att arbetsversionen bedömdes vara mer relevant än dess företrädare från 2006.
Källkritiken hanteras med att kontrollera styrdokumentens äkthet och samtidighet mot För-svarsmaktens interna datasystem alternativt används fysiska utgåvor som tilldelats författaren från Försvarshögskolans egna bibliotek. Tendens och oberoende var inte tillämpligt gentemot styrdokumenten inom ramen för textanalysen då dokumenten används för att analysera orga-nisationen.
3.2.2 Samtalsintervjuundersökningen
Semistrukturerade intervjuer nyttjas som intervjuform och utgår från en uppsättning öppna frågor baserade på delindikatorer som redovisas i intervjuguiden (se bilaga 1).53 Frågornas ordningsföljd tillåts variera med uppföljningsfrågor; för att kunna följa viss struktur men även kunna vägleda samtalet. Frågorna till respondenterna är öppna och innehar inte nyckelord som finns i analysverktyget i syfte att inte var ledande. Inom vardera delindikator används in-ledningsvis en fråga som ber respondenten beskriva ett visst fenomen med egna ord; därefter en fråga om respondentens åsikt och uppfattning inom fenomenet i syfte att inte vara betonad på det negativa eller positiva men från respondentens egen åsikt.
Genom att författaren tidigare kände en av respondenterna väl genomfördes först en test-inter-vju som informerades till respondenten efter den genomförda test-intertest-inter-vjun. Detta i syfte att kontrollera om frågeställningarna var lämpliga och om något skulles adderas eller tas bort. Med hänsyn till den rådande pandemin genomfördes alla intervjuer på distans och spelades in
52 Försvarsmakten, Lärobok Pedagogiska Grunder, 5. 53 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 237.
Sida 19 av 44 med ljud eller både ljud och video för att möjliggöra transkribering och analys i efterhand. Ut-över detta fördes även anteckningar under intervjun för att underlätta helhetsuppfattningen. Identifierade svar på delindikatorerna från respondenterna handskas likt textanalysen som re-dovisats i kapitel 3.2.1.
Val av respondenter
Urvalet har inledningsvis skett genom ett selektivt urval (strategiskurval). Respondenterna har valts baserat på följande kriterier: Erfarenhet från arbetsledning av systemet och specifika kunskaper, ansvarig över SUAV-systemet (FlygE-chef, utbildningschef SUAV alternativt som chef med verksamhetsansvar på ett förband), som gruppchef eller som brukare/operatör av systemet. På detta sätt representeras alla tre nivåer och förband inom populationen.54
Viktigaste kriterierna vid urvalet är kunskap och erfarenhet inom både utvecklingen och nytt-jandet av SUAV-systemet och att samtliga nivåer inom organisationen representeras. Enligt tydliga styrningar i form av handböcker inom den svenska Försvarsmakten ska chefen ansvara för att erfarenhetshantering sker.55 Därför vid valet inom en viss nivå eller förband prioriteras chefer i förstahand. Med risk för att chefen själv vill förfina bilden av verkligheten eftersträ-vas det att även en medarbetare till respondenten som är chef också intervjuas.
För att gynna urvalet av intervjupersoner och i syfte att fånga eventuell personal som besitter ovannämnda kriterier har snöbollsurvalsmetoden använts för att effektivisera.56 Detta innebär att respondenten tillfrågas om förslag på intressanta personer som kan bidra med sin sakkun-skap. Studien har också eftersträvat ett brett urval, med att respondenterna ska representera olika delar i organisationen inom SUAV-förmågan, från olika nivåer, förband och befatt-ningar.57 Totalt intervjuades fem personer och urvalsramen uppfylldes ej; mer om innebörden av detta inom kapitel 5.1.
54 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan,156, 238,270.
55 Försvarsmakten, H ERF, 4; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 39. 56 Esaiasson, 190.
Sida 20 av 44 Urvalsram Förband Divisionsnivån (2st chefer) Förbandsledningsnivån (1-2chefer) Gruppnivån (GrpC. + Soldat) Flygenheten X I19 X X AMF X X K3 X X P4 X X P7 X X
3.3 Diskussion kring vald metod
Både textanalys och samtalsintervjuundersökningen kompletterar varandra väl kopplat till frå-geställningen. De publicerade verken inom organisationen syftar till att informera och utbilda personalen till vad som bör och ska ske inom ett visst ämne; den är inte subjektiv och speglar organisationen väl. Det går dock inte att ställa en granskande fråga till en skriven källa hur väl informationen inom källan brukas inom organisationen. Detta kan däremot vara en mycket lämplig frågeställning till en respondent att delge sin egen uppfattning om; till hur dokumen-tet informerar och används praktiskt i den dagliga verksamheten. Med risk för att vara subjek-tiv och att tendensen måste handskas av forskaren.
Generaliseringsanspråk inom studien faller sig inte naturligt då metoden är teori konsume-rande och fallet står i centrum. För studien som helhet finns dock förutsättning att analytisk generalisering kan göras; att kunna arbeta kumulativt och jämföra mot andra studier där samma teori nyttjats.58 Undersökningen kan bidra med att vara grunden till upprepade under-sökningar inom den svenska Armén där då generaliseringsmöjligheterna först blir aktuella.59
Försiktighet bör beaktas så att inte unika fenomen eller rutiner som finns inom SUAV-förmågan tas som något gemensamt inom Armén.
Kritik mot metodval
58 T. Jensen m.fl., Fallstudier, 65.
Sida 21 av 44 Den kvalitativa metoden har sina styrkor i att finna underliggande meningar på ett sätt som den kvantitativa metoden inte ger. Kvalitativa metoden har också sina svagheter, bland annat att i forskarens sökande av en underliggande mening gör en subjektiv tolkning av materialet. Vid nyttjande av intervjuer är rådata subjektiv i sin natur då respondenters åsikter och känslor spelar roll. Detta innebär att en forskares tidigare kunskap och erfarenheter alltid till viss mån riskerar att färga analysen som görs i texterna och svaren från respondenterna. Detta kan leda till att både begreppsvaliditeten samt reliabiliteten kan bli lidande.60
Analysmetoden använder förbestämda svarskategorier som ställer höga krav på analysverkty-get. 61 Ursprungligen är analysverktyget kumulativt framarbetat utifrån tidigare forskare inom OL av Visser själv som stärker teorins validitet. Operationaliseringen till frågeställningarna har gjorts inför analysen som kan ifrågasättas. Redskapet nyttjar klassindelade svar som också kan ifrågasättas. Indelningen av klasserna syftar till att på ett systematiskt sätt kunna klassifi-cera alla möjliga svar på frågeställningarna; samt att kunna jämföra de olika källorna. Detta redovisas på ett detaljerat sätt för att underlätta läsarens granskning.
Att använda snöbollsurvalmetoden kan vara negativt då respondenten medvetet kan hänvisa till personer som hen delar åsikt med eller själv bedömer kommer ge liknande svar på de ställda frågorna. Då författaren inte själv har erfarenhet om populationen inom
SUAV-förmågan underlättar metoden processen i att hitta intressanta respondenter; samt att övertyga dessa att ingå i studien när de blivit rekommenderade av en bekant. Med hänsyn till att popu-lationen är relativt liten är risken stor att många respondenter känner varandra och har jobber-farenhet tillsammans; detta förblir en svaghet.62
3.4 Forskningsetiska överväganden
Intervjuundersökningen kräver att ett antal forskningsetiska riktlinjer gällande intervjuer och allmän god forskningsetik efterföljs. Dessa innefattar: (1) informantens rätt till självbestäm-mande och autonomi, (2) forskarens skyldighet att respektera informantens privatliv och (3) forskarens ansvar för att undvika skada.63 Respondenterna informeras gällande studiens syfte
och innehåll samt hur deras medverkan kommer att inkorporeras i arbetet. De erbjuds även att
60 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 58f. 61 Ibid, 223f.
62 Ibid, 190f.
Sida 22 av 44 ta del av resultaten från studien före inlämning och arkivering.64 Respektive respondent
infor-meras om att det är frivilligt att delta och möjligheten till att avbryta när som helst under in-tervjun finns; utan några negativa påföljder.65 För att respondentens integritet ska skyddas samt att undgå risken för partiskhet förblir identiteten och förbandstillhörigheten anonym och representeras endast utifrån den nivån (divisions-, förbandslednings- eller gruppnivå) som re-spondenten tillhör synliggörs. Detta gäller dock inte respondenter från FlygE som är det enda förbandet inom nivån.66 Avkodningsdokument gällande förbandstillhörighet samt namn besit-ter endast författaren på i fysisk form.
I syfte att inte leda respondenterna uppgavs endast att studien innefattade organisatoriskstruk-tur inom Försvarsmakten och SUAV-förmågan tills intervjuns avslut då omfattningen mer de-taljerat redovisades i syfte att upprätthålla respondents rättigheter gällande informationskra-vet.
En styrka gällande etik och objektiviteten i intervjustudien är att majoriteten av responden-terna inte är kända för författaren. Inte heller har författaren något eget intresse i SUAV-förmågan eller kommer ha inom snar framtid; detta gynnar oberoendeaspekten.67
3.5 Operationalisering av teori och metod
En tydlig redogörelse för författarens tolkning och innebörd av teorin krävs för att resultaten ska kunna ge ett korrekt svar på den ställda frågeställningen i studien. Detta ger transparens och ger en ärlig bild av styrkor och svagheter inom studien som stärker resonemangsvalidite-ten och som sedan leder till att studien kritiskt kan granskas. Tolkning mellan teori och fak-tiska mätbara indikatorer förblir alltid en utmaning; förhåller sig de teorefak-tiska begreppen nära den slutliga operationaliserade analysverktyget stärks validiteten, krasst sagt mäter vi det vi säger att vi mäter.68 Analysverktyget behöver kunna användas för analys av både de skrivna källorna och samtalsintervjuundersökningen. För att lösa detta formulerades delindikatorerna som frågeställningar. På detta sätt kan samma delindikatorer användas mot båda empirityper; intervjufrågorna skapades sedan utifrån frågeställningarna; i syfte att inte vara ledande.
64 Johannessen m.fl., Introduktion till Samhällsvetenskaplig Metod, 76; Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 267. 65 Johannessen, 76f, 80.
66 Ibid, 77. 67 Esaiasson, 293. 68 Ibid, 59, 62.
Sida 23 av 44 Inom respektive dimension inom teorin har flertalet operationella delindikatorer skapats i syfte att öka kriterievaliditeten och inte endast granska en frågas svar för om dimensionen uppfylls.69 De olika dimensionerna besitter olikt antal delindikatorer; det vill säga att inom varje dimension tolkas utfallet genom att granska samtliga delindikatorer och på så vis hitta ett helhetssvar och även möjliggöra att finna nyanser inom svaren inom de olika dimension-erna. Varje indikator har olika många delindikatorer, men variationen påverkar inte resultatet, utan varje delindikator bidrar till helheten.
Operationalisering av överensstämmelsegrader
Varje delindikator besvaras i textanalysen och intervjuundersökningen utifrån graderna: stäm-mer helt, stämstäm-mer delvis och stämstäm-mer inte alls. I syfte att åskådliggöra variationen mellan in-dikatorerna.
Överrensstämmelsegrader
Stämmer helt Källan anses överensstämma helt med delindikatorns frågeställning(ar) i
så-dan utsträckning att ingen annan tolkning av budskapet kan göras.
Stämmer delvis Källan anses överensstämma med delindikatorns frågeställning(ar) delvis
ge-nom att: (1) att tolkningar för och mot delindikatorn förespråkas eller (2) det kan tydas överensstämma men utryckes ej specifikt.
Divergerande Källan anses inte överensstämma med delindiktatorn genom att: (1) svaret
upptäcktes inte eller (2) förespråkar motsatsen.
Sida 24 av 44 3.6 Redovisning av analysverktyget
A: Delegering av befogenheter (degree of empowerment)
Delindikator Frågeställningar A1: medarbetare på lägre nivå kan visa
oberoende beslutsfattande, problemlösning och initiativtagande
Uppmanas/uppmuntras personal på lägre nivå till och tillåts att: ta egna initiativ/beslut, vara
problemlö-sande?
A2: öppenhet för nya idéer och initiativ Förlag på nya idéer uppmanas/ uppmuntras och får prövas?
A3: Chefer har en mer möjliggörande och motiverande attityd, i motsats till en mer
tvingande och kontrollerande attityd.
Uppmanas/upplevs chefen att tillämpa en inkluderande och motiverande attityd?
Uppmuntras/Ges stöd och engagemang på individba-sis?
B: Öppenhet om fel (degree of error openness)
Delindikator Frågeställningar
B1: Öppenhet om misstag Uppmanas/uppmuntras det till att rapportera om miss-tag till högre chef?
B2: Experimentering Uppmanas/uppmuntras det till att experimentera och testa nya tillvägagångssätt och taktisering?
B3: Risktagande Ses misstag som en naturlig del av lärandet? Finns det tydliga ramar för vad som accepteras som
godtagbara risker vid eventuell experimentering?
B4: Fel som konstruktivt och inte destruk-tivt (dialog och diskussion kring händelsen)
Uppmanas/uppmuntras utvärdering av genomförda misstag?
B5: I vilken grad chefer och anställda litar på varandra
Uppmanas/uppmuntras det att skapa förtroende mellan chefer och underställda?
B6: Utvärderingsprocesser Uppmanas/uppmuntras det till att granska och utvär-dera nuvarande arbetssätt?
C: Kunskapsöverföring (knowledge conversion)
Delindikator Frågeställningar
C1: Kunskapssystem och förvaltning Finns det system som nyttjas för erfarenhethante-ring?
C2: Interna utbildningsprogram Genomförs utbildning i erfarenhetshantering?
C3: Formella och informella nätverk för tolk-ning, lagring och spridning av lärdomar.
Förutom erfarenhetshanteringssystem finns det for-mella och inforfor-mella nätverk för tolkning, lagring
och spridning av lärdomar?
D: Hantering och utveckling av personalen (human resource management and
develop-ment)
Delindikator Frågeställningar
D1: Övning och utbildning av sina anställda Värderas utbildning av personalen att vara viktigt?
D2: Bygga team och utveckla enhetens sam-manhållning
Uppmanas/uppmuntras det till att skapa kamrat-skap och laganda?
D3: ger utmaningar och stöd till sina an-ställda.
Uppmanas/uppmuntras personalen att utmanas och stöttas?
Sida 25 av 44
4. Analys
4.1 Textanalys
4.1.1 Delegering av befogenheter
Handböckerna beskriver omgående om Försvarsmaktens uppdragstaktik som grundas på väl-utbildade chefer och soldater med initiativkraft, beslutsamhet och vilja att ta ansvar och själv-ständighet; som stämmer helt mot A1.70 H ERF refererar till en lärande kultur där alla har en viktig roll att bidra med initiativ och problemlösningar.71 Handböckerna belyser inte delindi-katorn alls eller indirekt men nämner att kreativitet har sin roll in striden.72 H ERF beskriver tydligt att förslag ska framföras men inte hur det sedan bör ske.73 A2 stämmer delvis alterna-tivt är divergerande. A3 stämmer helt då handböckerna nämner det uttryckligen och stämmer helt med teorin.74 H ERF belyser A3 indirekt genom att framföra en bild av allas viktiga roll inom erfarenhetshanteringsprocessen.75
RARTa utvecklar mer detaljrikt organisationens nyttjande av uppdragstatik där samtliga del-indikatorer stämmer helt mot teorin. Reglementet poängterar även att det viktigaste inte är att följa det till punkt och pricka men i stället att chefer använder den kunskap de besitter för att fatta egna beslut. 76 Läroboken klargör samtliga delindikatorer och stämmer också helt enligt teorin.77
4.1.2 Öppenhet om fel
H ERF och Läroboken trycker på ett öppet, tillåtande och reflekterande klimat, båda stämmer helt med B1.78 Handböckerna berör det endast indirekt; bataljon skriver dock uttryckligen att ”vi måste acceptera att misstag kommer att ske”; som skapar en miljö där individer vågar er-känna sina fel.79 Inom ramarna för egna initiativ möjliggörs utrymme för experimentering
70 Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 17; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 22; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 22, 24.
71 Försvarsmakten, Handbok Erfarenhetshantering H ERF, 15. 72 Försvarsmakten, MSH-Kompani 24.
73 Försvarsmakten, H ERF, 19.
74 Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 19; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 23; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 23, 201.
75 Försvarsmakten, H ERF, 10.
76 Försvarsmakten, RARTaktik, 7, 41, 55, 105, 107.
77 Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 75f,87,90,142,144.
78 Försvarsmakten, H ERF, 4, 15; Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 33. 79 Försvarsmakten MSH-Bataljon,17.
Sida 26 av 44 men endast läroboken hänvisar direkt på hur detta ska förverkligas; B2 stämmer helt alterna-tivt delvis.80 Gemensamt tyder alla källor på att hantera och minimera risker men inte att
ut-tryckligen ta risker i lärandeändamål; RARTa och bataljon är mer specifika och lyfter kon-kreta riskhanterings modeller, B3 stämmer helt alternativt delvis.81
Att uppmana utvärdering av misstag stämmer väl mellan källorna och teorin; att lärandet byg-ger på en förmåga att systematiskt analysera händelser och lära sig av egna och andras erfa-renheter, stämmer helt med B4.82 Underförstått är att misstag belyses och lärdomar dras på ett öppet sätt. Texterna visar uttryckligen om att ”ett gott ledarskap skapar ömsesidig tillit och förtroende mellan chefer och medarbetare”, B5 stämmer helt.83 Det kan tolkas att erfaren-hetshanteringen ska vara systematiskt och ledas av chefen samt att handböckerna och lärobo-ken trycker på att utvärdera för att åtnjuta ytterligare framgångar och med samtlig personal. H ERF trycker på rutiner på övningar och rapportering; B6 stämmer helt. 84
RARTa är tydlig vad gäller risktagning och att fel handskas konstruktivt samt att förtroende och utvärdering är av stor vikt; stämmer helt med teorin.85 Vad gäller öppenhet för misstag och experimentering; stämmer dessa delvis då det inte diskuteras uttryckligen. Inom dimens-ion A lyftes att kreativitet och positiv problemlösning ska nyttjas men inte mer utförligt; som då inte ger styrning till när och var det lämpar sig.
80 Försvarsmakten, MSH-Kompani, 24; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 23; Försvarsmakten, RARTaktik, 106; Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 90.
81 Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 19; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 23; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 23, 201.
81 Försvarsmakten, RARTaktik, 110f; Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 178; Försvarsmakten, Pedagogiska
Grunder, 33.
82 Försvarsmakten, RARTaktik, 117. Försvarsmakten, MSH-Bataljon,178; Försvarsmakten, H ERF, 28; Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder,114.
83 Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 17, 72; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 22; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 24;Försvarsmakten, H ERF, 27; Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 30,92.
84 Försvarsmakten, MSH-Kompani, 38f; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 31f; Försvarsmakten, H ERF, 25;Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 89.
Sida 27 av 44 4.1.3 Kunskapsöverföring
H ERF beskriver inte specifika system i användningen av ett erfarenhetshanteringssystem men att det ska ske systematiskt så att kunskap och förfaringssätt kan utvecklas; detta stäm-mer helt med C1.86 Avvikande och stämmer delvis är RARTa och pedagogiska grunder som endast diskuterar funktionen men inte alls hur. Utbildning inom erfarenhetshantering diskute-rar texterna endast att utvärderingar ska vara chefsstyrda alternativt inget alls om ämnet, därav är C2 divergerande som oroväckande är likartat för samtliga källor. RARTa är mycket vag inom denna dimension och diskuterar endast erfarenhetshanteringen som en process som sker som stämmer enligt teorin men inte alls på vilket konkret sätt. Handböckerna är något mer specifika till en genomförandemodell och hur lärdomar sprids kopplat till lydnadsförhållan-dena, C1 och C3 stämmer delvis samt stämmer helt. Formella och informella nätverk inom organisationen benämns endast specifikt inom handböckerna.87 I H ERF uttryckes det att
”både strukturerade former för erfarenhetshantering och informell kunskapsöverföring är viktiga för att organisationen ska utvecklas kontinuerligt” men hänvisar också till att ”ansva-rig chef dömer av rapporten (…) om den är relevant” som kan likväl vara ett påstående som ställer sig tvärt emot teorin, C3 stämmer delvis.88
4.1.4 Hantering och utveckling av personalen
Samtliga källor genomgående påpekar vikten av utbildning och övning med stöd som stäm-mer helt med både D1 och D3.89 Texterna refererar till kamratskap och laganda alternativt att
organisatoriskt skapa en sammanhållning på en gemensam identitet kopplat till den militära professionen. Chefens egenskaper skapar en betydande grund för rollen av sammanhållning och gemenskap och detta reflekteras inom: RARTa, Pedagogiska grunder och handböck-erna.90 D2 stämmer helt. Avvikande är H ERF som inte berör ämnet alls som kanske inte är förvånande då handbokens syfte är att vara ett underlag för metodstöd i erfarenhetshantering och lärandet inom organisationen.91
86 Försvarsmakten, H ERF, 15; Försvarsmakten, MSH-Bataljon,178; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 39; Försvarsmakten, MSH- Pluton,32.
87 Försvarsmakten, MSH-Bataljon, 178;Försvarsmakten, MSH-Kompani, 39; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 32. 88 Försvarsmakten, H ERF, 16, 19.
89 Försvarsmakten, Bataljon, 17, 155;Försvarsmakten, Kompani, 22,23,150; Försvarsmakten,
MSH-Pluton, 24,32,201; Försvarsmakten, H ERF, 7,27; Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 12f,125f.
90 Försvarsmakten, RARTaktik, 11, 105, 107;Försvarsmakten, Pedagogiska Grunder, 30,37ff,90;
Försvarsmakten, MSH-Bataljon,17; Försvarsmakten, MSH-Kompani, 43; Försvarsmakten, MSH-Pluton, 23. 91 Försvarsmakten, H ERF, 8.
Sida 28 av 44 4.1.5 Sammanfattning av textanalysen
De olika källorna har olika inriktningar och därför är det inte överraskande att vissa verk inte alls nämner vissa delfaktorer som till ex-empel H ERF inom D2 eller pedagogiska grunder och C1, C3. Majoriteten av delindi-katorerna stämmer helt enligt teorin; det finns dock avvikelser; i A2, B2, C3 och i synnerhet C2. Enligt teorin påverkar dimens-ionerna varandra som kan argumenteras för-verkligas. Det första är inom A2, att nya idéer får prövas inte tydliggörs; vidare är att
experimentering inte alls lyfts som en del i lärandeprocessen. Båda aspekterna kan tolkas vara snarlika; just fenomenet att genomföra försök på nya okända tillvägagångssätt. Det andra är utbildning inom erfarenhetshantering som ingen källa diskuterar alls. Detta kan tänkas vara ursprungsproblemet till det första; att ingen är ansvarig för processen som helhet och att det delade ansvaret resulterar i ingens ansvar. Idéer förblir på papper och utvecklingen stannar av.
Handbok Markstrid Lärobok
SAMMAN-FATTNING Delindikator RARTa Bataljon Kompani Pluton H ERF Pedagogiska
grunder 2021 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 D1 D2 D3
Sida 29 av 44 4.2 Samtalsintervjuundersökning
Förbandsledningsnivån under undersökningen upptäcktes inte vara bemannad inom manöver-förbanden. En respondent som hade jobbat inom nivån hittades dock men med ringa erfaren-heter. Detta uppmärksammades av respondent inom divisionsnivån som hävdade att:
i den bästa av världar hade jag gärna sätt att (SUAV-grupperna) hade haft ett befäl på bataljons- eller regementsstaben (…) men oftast så är det via gruppchefen på grup-perna som får ta en tung last (…) och det är en sådan sak som kanske inte fungerar så bra i den här utspridda organisationen.92
Resultatet kan vara en bidragande faktor till att vissa delindikatorer blir lidande; detta diskute-ras vidare inom sammanfattningen.
4.2.1 Delegering av befogenheter
Inom A1 är respondenterna enade om att resursen hanteras likt andra spaningsresurser inom manöverförbandet som kan kopplas till uppdragstaktik vilket stämmer väl mot teorin. Bok-ning utav luftrummet är en bakomliggande faktor som förhindrar vart farkosten får flyga och att denna bokning måste ske med minst 40-dagars framförhållning.93 Detta ställer högre krav på framförhållning och förtänksamhet; en ”källa till (…) konflikterna som är mellan oss (FlygE) och förbanden”.94 Utbildningen på FlygE styrs även utav Flygvapnet då de har an-svaret inom Försvarsmaktens flygverksamhet. Mandat finns att ändra utbildningsplanen med inriktningar mot uppgifter för Armén men detta måste godkännas av Flygvapnet. Resursen har även stor efterfrågan inom utlandtjänststyrkan och därmed är FlygE låsta till att fortsätta utbilda mot internationell tjänst och inte fokuserat mot nationellt försvar som önskats utav FlygE. 95 A1 och A2 stämmer delvis.
En respondent uppgav att då ny personal tilldelades gruppen sågs det som positivt och var ett bra sätt att kunna få nya insikter och åsikter i hur uppgifter löses.96 Denna bild speglas dock
inte inom andra grupper och att FlygE uppfattas utöva mycket kontroll; där målbilden är att
92 Intervju_5_2021-04-29: 09:00. 93 Intervju_2_2021-04-27:32:00. 94 Intervju_2:33:30.
95 Intervju_2:08:30, 11:45. 96 Intervju_1_2021-04-20:11:20.
Sida 30 av 44 vid varje övning ska det finnas en representant från FlygE på plats.97 Enligt teorin är det
de-centraliserade beslut som ger mer gynnsamma förhållanden för OL; FlygE och divisionsche-fen sitter själva på mandatet om flygning ska få ske till exempel och därmed missgynnar detta processen.98 A3 stämmer delvis.
4.2.2 Öppenhet om fel
Öppenhet till misstag är samtliga enade om och att detta uppfattas vara fungerande. Detta uppfattas har ärvts av Flygvapnet; där en form av uppmuntran till att erkänna fel, medvetna eller omedvetna tillämpas.99 B1 stämmer helt.
Experimentering redogör divisionsnivån att vara möjligt för förbanden med de restriktioner som systemet har och att nya metodförsök får göras. Ingen uppstyrd verksamhet för experi-mentering bedrivs dock och styrningar till grupperna ges inte gällande denna fråga. Om ifall det genomförs görs det av FlygE själva.100 B2 stämmer delvis. Misstag ses som en del av lä-randet och att det handskas med vartefter det sker.101 En respondent vittnade dock om situat-ioner där operatörer skuldbelagts för ett systemfel i hens mening; det blev dock inga repressa-lier men att operatörerna fick skulden utan att det reddes ut är motsträvanfullt.102 B3 stämmer delvis.
B4 stämmer helt då misstagen ses hanteras som en naturlig del i arbetet och att en dialog och diskussioner sker, med passus att all kommunikation är centraliserat från SUAV-grupperna enskilt till FlygE.103 Avvikelsen är en respondent som uppgav tycka att operatörer felaktigt skuldbelagts för ett systemfel utan diskussioner kring det. Graden av tillit mellan chefer och anställda fanns en delad bild. Många beskrev relationer som visar på tillit; till exempel att gruppchefer löser en befattning som i Flygenhetens mening egentligen bör lösas av en officer på förbandsstaben. Eller att varje enskild har ett ansvar i att kunna granska varandra oavsett grad inom gruppen.104 Opposition till denna uppfattning är vittnandet om en kontrollerande
97 Intervju_2:21:40.
98 Visser, “Teaching Giants to Learn”, 160; intervju_3_2021-04-20: 4:14. 99 Intervju_2:37:50; Intervju_1:21:33; intervju_3: 13:15
100 intervju_5:23:30. 101 intervju_5:13:20. 102 intervju_3:14:50.
103 intervju_1: 21:30; intervju_5:12:30. 104 Intervju_5:09:00, Intervju_3:24:20.
Sida 31 av 44 relation mot förbanden från FlygE; en vilja att vara iblandade i allt och som uppfattats som ett kontrollbehov. 105 Som helhet stämmer dock B5 helt.
Inarbetade rutiner på grupperna att genomföra utvärdering efter varje flygning sker; som in-leds av de två ansvarande operatörerna vid flygningen och som sedan övergår till helgruppsut-värdering.106 Motsättandes är att resurser för bearbetning av utvärderingar inte finns på för-bandsstaben och därav avstannar utvecklingen inom manöverförbandet samt att på annan grupp vittnades det om att utvärderingar endast skett då oönskade händelser hänt under en flygning.107 Som helhet stämmer B6 helt.
4.2.3 Kunskapsöverföring
Fördelaktiga aspekter som gynnar C1 är; det formella kravet om att data från flygningar ska sparas upptill minst 60-dagar ur ett flygsäkerhetsperspektiv. PRIO som är ett datasystemens-program används flitigt i att dokumentera avvikelser inom SUAV-systemet; slutligen att goda rutiner har ärvts utav Flygvapnet i att fel rapportera. Uppföljning sker månadsvis och bearbe-tas utav FlygE och Flygvapnet tillsammans med civila luftfartsmyndigheter.108 Det uppdaga-des att parallellt med en avvikelse i PRIO skickas kontaktas även Flygdivisionschefen som gynnar C3 men kan dock tyda på att PRIO-systemet ej förlitas på fullt ut. C1 stämmer delvis då goda rutiner finns men syftet är främst kopplat till flygsäkerheten och det civila luftrummet och inte ur ett taktiskt perspektiv.
Utbildningsprogram inom erfarenhetshantering är dessvärre helt saknandes även inom sam-talsintervjuundersökningen; det genomförs utbildning i hantering av data i ett underrättelse-syfte till högre chef inom bataljonen men inget alls vad gäller erfarenhetshanteringen. C2 är divergerande.
Som nämndes ovan uppdagas det om en välfungerande kommunikation mellan FlygE och SUAV-grupperna; att FlygE själva också är införstådda om att den centraliserade kommuni-kationen ställer högre krav på de att ”vara en brygga mellan” förbandsenheterna är positivt. I
105 Intervju_4_ 2021-04-29:23:30; Intervju_3:36:10. 106 Intervju_1: 20:30, 21:45.
107 Intervju_4:13:30, 15:10.
Sida 32 av 44 dagsläget har FlygE resursbrist i att hantera analys av erfarenheter och uppföljning som efter-strävas vid alla flygningar av systemet.109 Detta resulterar i att grupperna uppmanas till att
dela med sig av erfarenheter men inga särskilda mekanismer/rutiner för detta finns.110 Målbil-den är att på årsbasis genomföra flygsäkerhetsdagar som innefattar moment som granskar av-vikelser och diskussioner kring taktik sker; där all personal inom SUAV-förmågan samlas på Karlsborg. I stället mejlas det ut ett underlag till SUAV-grupperna i dagsläget. 111 Ytterligare en nackdel som påträffades var att grupper själva var tigande gällande hur de taktiserar med systemet på deras hemmaförband; en respondent menade att erfarenhetsprocessen:
skulle kunna bli mer transparant, så som det är idag så är det mycket information som finns kvar på den egna gruppen (…) dels för att mycket av lärdomar och erfarenheterna är uppdragstaktik och (…) man vill inte säga för mycket om hur man beter sig för att man ändå vill vara unik på sitt sätt. (…) Taktiken i sig kan vara någonting som vi alltid tillämpar och på det sättet så vill man inte heller att det ska vara känt till alla; så att den informationen kommer ut.112
I respondentens mening berodde detta på att de inte ville röja egna lösningar för att förbli oförutsägbara.113 Detta kan dock resultera i att lärdomar inte fördelas och hjulet får uppfinnas på nytt vid varje förband; detta uppmärksammas utav divisionsnivån som är medvetna om problematiken:
Det ska vara en representant från FlygE (vid varje övning) och följa upp verksamheten, (…) inte bara utifrån ett flygsäkerhetsperspektiv men även hur effektivt resursen utnytt-jas, (…) så man verkligen får den effekten med det här systemet som det kan ge. I annat fall handlar det om att varje förband får själva komma på detta; att varje mekaniserat förband utvecklar sin egen unika förmåga med sitt system även om de ser precis lika-dana ut. Det tycker jag är lite synd att (FlygE) inte kan vara bryggan mellan förbanden. För det sker inte per automatik ett utbyte mellan P7 och I19 till exempel; där man lär sig av varandras misstag och erfarenheter utan där är det FlygE som egentligen ska ta
109 Intervju_2:22:29.
110 Intervju_2:16:10;Intervju_5:11:00. 111 Intervju_5:11:20, 13:50.
112 Intervju_3:25:20. 113 Intervju_3:25:20, 26:50
