Ett försvarstal för hierarkin
Om hierarki, byråkrati och auktoritärt ledarskap
som en sammanhängande helhet
Skriven av: Examinator:
Jonas Persson Mikael Ottosson
Handledare:
Abstract
Uppsatsen grundar sig på det faktum att hierarkier ofta målas upp som kreativitetsdödande, monotona och auktoritära. Min uppfattning är att så inte är fallet utan att det måste finnas andra fenomen som påverkar organisationens sätt att fungera mer än dess struktur. Syftet med uppsatsen är att försöka visa att organisationens form inte är sammanhängande med dess ledarskap och ledningssätt. Undersökningen är genomförd som litteraturstudier med två organisationsteoretiska perspektiv, det rationella och det systemteoretiska, samt med sekundärempiri i form av tre intervjuer från B-uppsats, från andra undersökningar och två egenupplevda exempel. Litteraturen visar en blandad bild av hierarkin med en vanlig sammanblandning mellan hierarki och byråkrati. Ofta ges hierarkin epitet som härstammar från byråkratin som är ett ledningssätt och inte en organisationsform. Organisationerna i praktiken visar en mycket mer komplex bild av organisationsformer, ledning och ledarskap än litteraturen. Materialet visar att ett auktoritärt ledarskap kan förekomma i alla
organisationsformer likväl som det demokratiska. Det fanns hierarkiska organisationer med ett auktoritärt ledarskap där man kanske inte skulle förvänta sig det, nämligen i ett litet privatägt företag. Samtidigt som det demokratiska ledarskapet visade sig både i
Försvarsmakten och i den tekniska förvaltningen i Norrtälje kommun. Hierarki och tydliga ansvars- och lydnadsförhållande blir viktigare ju kortare insatstiden är, till exempel på en akutvårdsmottagning. Slutsatsen blir att organisationsformen, ledarskapet och ledningssättet inte är sammankopplat utan fritt ställda ifrån varandra.
Innehållsförteckning
Abstract ___________________________________________________________________ 2 Innehållsförteckning ________________________________________________________ 3 Inledning__________________________________________________________________ 5 Bakgrund ___________________________________________________________________________ 5 Uppsatsens relevans, syfte och problemformulering__________________________________________ 6 Frågeställningar ______________________________________________________________________ 6 Begrepp och definitioner _______________________________________________________________ 7 The eye of the beholder ________________________________________________________________ 7 Metod ____________________________________________________________________ 8
Hermeneutik __________________________________________________________________ 9
Två olika perspektiv ________________________________________________________ 11 Det rationella perspektivet_____________________________________________________________ 11 Det systemteoretiska perspektivet _______________________________________________________ 12
Organisationsformer___________________________________________________________ 13 Hierarki ___________________________________________________________________________ 13 Nätverk ___________________________________________________________________________ 15 Ledning _____________________________________________________________________ 15 Byråkrati __________________________________________________________________________ 15 Symbolisk ledning___________________________________________________________________ 16 Ledarskap ___________________________________________________________________ 16 Auktoritärt ledarskap _________________________________________________________________ 17 Demokratiskt ledarskap _______________________________________________________________ 18 Organisationskultur ___________________________________________________________ 18 Organisationer i praktiken___________________________________________________ 19
En grupp mindre tillverkande företag ____________________________________________ 19 Egenupplevda exempel _________________________________________________________ 21
RBS 77 Kompaniet __________________________________________________________________ 22 Yrkesbutiken AA____________________________________________________________________ 26 Mina reflektioner ____________________________________________________________________ 27
Intervjuer____________________________________________________________________ 27
Ur ”Människovärde och hierarki” _______________________________________________________ 27 Intervju med parkarbetare Richard Segerblad____________________________________________ 28 Ur ”Hämmar hierarki kreativiteten?” ____________________________________________________ 29 Intervju med Bengt-Arne Albertsson__________________________________________________ 29 Intervju med Jonas Andersson _______________________________________________________ 30 Intervju med Christer Jacobsson ______________________________________________________ 31 Mina reflektioner ____________________________________________________________________ 31 Diskussion________________________________________________________________ 33 Strukturen och ledningen______________________________________________________________ 33 Strukturen och ledarskapet ____________________________________________________________ 35 Slutdiskussion ______________________________________________________________________ 37 Sammanfattning ___________________________________________________________ 39 Källförteckning____________________________________________________________ 41 Publicerat material___________________________________________________________________ 41
Icke publicerat material _______________________________________________________________ 42 Intervju ___________________________________________________________________________ 42
Inledning
Ett ämne som ofta debatteras och diskuteras är organisationer och deras organisering. Ett otal författare har givit sina tankar, idéer och synsätt på vad en organisation är och hur den bör organiseras. En mycket populär organisationsform att diskutera är den hierarkiska. Nästan ingen organisationsforskare, –debattör eller –guru har missat att diskutera hierarkins för- och nackdelar, och i nästan samtliga fall mest dess nackdelar. I ett otal av böcker där hierarkin diskuteras målas denna upp som något som hämmar utvecklingen, begränsar vår kreativitet, svårföränderlig, despotisk och bara är rent allmänt jobbig. Jag tror de flesta av er som läser denna text kan hålla med mig i min kortfattade, och intet på något sätt vetenskapliga, populäranalys om den allmänna synen på hierarkiska organisationer.
I de flesta fall i min korta tid inom högskolevärlden framhävs den kritiska granskningen som något fundamentalt och viktigt i allt vetenskapligt arbete, men även att vi skall ta det kritiska ögat med oss utanför högskolan. Om detta måste nog alla hålla med. Genom att använda ett kritiskt förhållningssätt kan vi avslöja mången lurendrejare eller budskap
framförda på lösa grunder. Därför är det för mig märkligt att mycket av litteratur som används innehåller få nyanser av synen på de hierarkiska organisationerna. Detta må låta som om jag sett ett ljus som ingen annan sett, eller att bara jag insett det fina med hierarkier, men det vore nog lite väl högfärdigt. Men jag tror att det finns en annan sida av hierarkierna som vi
glömmer bort eller väljer att inte se. Nu är detta inte i heller särskilt konstigt eftersom det de senaste tio åren basunerats ut hur fantastiskt bra de platta organisationerna är, hur resurssnåla, effektiva, utvecklande och kreativa de är i motsats till de hierarkiska. Eftersom
”managementgurusarna” gärna säger att platta organisationer är bättre än de hierarkiska och eftersom man, enligt nyss nämnda gurus, är mycket mer kreativ i platta strukturer än i hierarkiska måste kreativiteten vara begränsad i de hierarkiska. Även här gör man ett fundamentalt misstag, hierarkier och platta organisationer är inga dikotomier, de är inga motsatspar. De är två olika ståndpunkter på sättet att strukturera ett företag.
Bakgrund
Anledningen till att jag valt att skriva om hierarki är att jag har jobbat inom en av landets i särklass mest hierarkiska miljöer nämligen Försvarsmakten. Inom Försvarsmakten är
hierarkin inte bara en organisationsskiss utan graderna är dessutom tryckta på uniformen. Det råder aldrig någon tvekan om vem som har högre grad än den andre. När två löjtnanter möts,
och rangen således är lika, är tjänsteåren avgörande, respekten för de äldres erfarenheter är stor. Jag har inom Försvarsmakten nästan aldrig mött det som litteraturen många gånger beskriver om hierarkiska organisationer, att de skall vara utvecklingshämmande,
förtryckande, stelbenta eller kreativitetsdödande. Dessa epitet är föreställningar och värderingar som vi lägger i ordet hierarki utan att reflektera varför. Ungefär som ordet
”julafton”, där vi medvetet och omedvetet lägger en mängd olika betydelser och förväntningar på hur julafton skall vara. Likadant gör vi med begreppen ”självstyrande grupper” och ”platta organisationer” där vi genast förväntar oss en harmonisk stämning, kreativiteten flödar och alla gör allt och tar ansvar för allt.
Uppsatsens relevans, syfte och problemformulering
Jag anser att det finns ett behov att ytterligare undersöka huruvida organisationsformen har någonting med dess sätt att fungera att göra. Det finns ett, i mina ögon, utbrett stereotypt tänkande angående formens sätt att påverka organisationen och dess medlemmar. Jag anser att hur organisationen i praktiken fungerar inte är kopplat till dess form utan påverkas mer av andra fenomen. Det är alldeles för lätt att tilldela en organisationsform ett antal epitet men som i själva verket inte är kopplat till formen utan till hur den fungerar.
Uppsatsen skall ses som en deduktiv ansats, ett försök att visa att det finns skillnader mellan funktionssätt och form och att dessa inte skall sammanblandas lättvindligt.
Syftet med uppsatsen är att försöka visa att organisationens form inte är sammanhängande med dess ledarskap och ledningssätt.
Genom att betrakta organisationer med ett ledarskapsperspektiv kan vi se att det auktoritära ledarskapet, liksom det demokratiska, kan finnas i alla typer av organisationsformer. Den hierarkiska likväl som den nätverksbaserade och den platta.
Frågeställningar
Är ledarskapet i en organisation avhängigt organisationsformen? Är alla hierarkiska organisationer byråkratiska? Är hierarki sammankopplat med auktoritärt ledarskap?
Begrepp och definitioner
Uppdragstaktik; innebär att chefen tilldelar en uppgift och resurser till underställd personal,
men bestämmer inte hur uppgiften skall lösas.
Ordertaktik; innebär att chefen inte bara berättar vad som skall göras utan också hur. Auktoritet: Person med anseende för vederhäftighet1 el. sakkunskap el. med makt och myndighet2 eller en maktform som kännetecknas av att den uppfattas som rättmätig eller legitim av de underordnade3.
Auktoritär: Maktfullkomlig, egenmäktig; diktatorisk4.
Ledarskap/Ledning: I denna uppsats skiljer vi på ledarskap och ledning (management).
Ledarskap är den direkta kontakten mellan individer där den ena låter sig ledas. Ledning är att styra företaget/avdelningen i sin helhet såsom budgetering, planering, etc.
Chef/Ledare: Chefen är formellt tillsatt medan ledaren är informellt tillsatt. Det kan vara
samma person, men behöver inta vara det. The eye of the beholder
Det råder ingen tvekan om att min egen övertygelse och mina erfarenheter påverkar min syn på hierarkier. Min inställning till hierarkier är att de är absolut nödvändiga för att en
organisation skall fungera och ännu mer i stunder av kris och kaos. Personligen trivs jag i miljöer där det finns en uttalad policy och uttalade ansvarsområden, för då tycker jag att det är lättare att använda min kreativitet inom mitt ansvarsområde och får jag en idé som ligger inom någon annans ansvarsområde kan jag antingen lämna över idén eller driva den själv alternativt gå till min chef och be honom/henne prioritera. Min positiva inställning till hierarkier anser jag inte har fördunklat mitt sinne men jag är väl medveten om att jag kan styras i mitt val av litteratur och åsikter. Men med denna medvetenhet anser jag att jag kan försöka hålla isär fakta och mina egna åsikter. Jag har försökt att vara så objektiv som möjligt men, allt i vår värld är en subjektiv uppfattning. Sanningen ligger i betraktarens öga.
Den vise ser alltid både fördelarna och nackdelarna när han söker lösningen på ett problem.5
1 vederhäftighet: pålitlighet (Svenska Akademien, 1998) 2 Svenska Akademien, 1998
3 Andersen, Brante & Korsnes 2001:24-25 4 Svenska Akademien, 1998
Sunzi
Metod
Jag har inte valt enkätundersökning eftersom att jag idag inte kan formulera frågor som på ett adekvat sätt hade fått fram de insikter och reflektioner jag är ute efter. Jag bedömer att jag hade fått de sedvanliga svaren om att hierarkierna begränsar oss et cetera och det är inte detta jag vill studera. Jag är inte heller ute efter att studera den allmänna uppfattningen om
hierarkier eller att se hur utbredd uppfattningen om hierarkier är.
Jag har istället valt att använda litteraturstudier som metod samt två fallstudier som mer bör ses som exempel. I litteratururvalet har jag tagit med både nyare forskning och
managementlitteratur allt för att försöka få en så bred bild som möjligt av frågeställningen. Kvalitativ forskning har jag använt genom att inkludera sekundär empiri i form av
intervjuer, bland annat tre intervjuer som gjordes till en B-uppsats med frågeställningen: ”Hämmar hierarki kreativiteten”6. De intervjuerna genomfördes som ostrukturerade
intervjuer, ett öppet samtal kring frågeställningen. Jag ställde alla frågor så öppna som möjligt för att inte riskera att styra informanterna i endera riktningen, vare sig för eller emot. Ett ställningstagande som var svårt att genomföra men som jag ansåg som viktigt för att kunna ge intervjuerna någon validitet över huvudtaget. Svårigheterna låg för mig i att ställa frågan så öppen att jag inte leder informanten men ändå så riktad att informantens svar är inom mitt intresseområde.
De två fallstudierna är yrkesbutiken AA mellan 1997-2000 samt RBS 777 kompaniet på Lv 4:s grundutbildningsbataljon 1994-1997. Fallstudierna har bedrivits av mig som den totale deltagaren8. I rollen som den totale deltagaren kan forskaren engagera sig fullt och helt i den studerade organisationens aktiviteter. Studien är förtäckt eftersom de studerade inte känner till forskarens avsikter. Fördelen anses vara att man kan få fram mer precisa informationer och en djupare förståelse då ingen vet om att forskaren är där, då kommer
organisationsmedlemmarna inte att tillrättalägga sina svar och sitt beteende. En fara med den totale deltagaren är vad som brukar kallas ”going native”, att forskaren smygsocialiseras in i organisationen som studeras och forskaren mister därmed sin objektivitet. Det är svårt att föra
6 Persson, 2002
7 RobotSystem 77 är ett amerikanskt luftvärnssystem ”HAWK” med en räckvidd på fyra mil. Och som för övrigt stod för alla nerskjutningar av SCUD-robotar under det förra kriget i Persiska viken. Patrioterna missade mest. 8 Gold i May, 2001:188-189
anteckningar i denna roll eftersom det skulle kunna avslöja forskaren. Forskarens minne sätts därför på hårda prov. I mitt fall som är en form av retroperspektivt forskande blir mina minnesbilder än mer ansatta av mina värderingar och tidens tand.
Det finns en etisk sida av att studera människor som den totale deltagaren eftersom man de facto genomför en form av bedrägeri och man kan alltid diskutera om det är rätt att uppträda bedrägligt mot andra. Till mitt försvar kan jag endast säga att jag då inte visste att jag skulle ta upp organisationerna i en uppsats. Att leta upp var och en av de inblandade skulle ta alltför stora resurser i anspråk och jag har därför valt att använda fiktiva initialer för dem som jag hänvisar till i texten.
Jag är fullt medveten om att minnesbilderna av dessa arbetsplatser är färgade och påverkade av mina värderingar och synsätt samt att jag inte hade frågeställningen klar för mig när jag ”deltog” i dessa observationer. Dock anser jag dessa erfarenheter så relevanta att jag tar risken med att kanske sänka vetenskapligheten i uppsatsen genom att ta med mig själv både som intervjuare, informant, observatör och observerad.
Ur en etisk synvinkel är det kanske ganska bra att använda mig själv som informant, eftersom om jag skulle hänga ut mig själv på något sätt så får jag ju faktiskt skylla mig själv.
Hermeneutik
Hermeneutiken är en vetenskapsteori som menar att världen inte består av absoluta
sanningar, att världen inte kan beskådas ur ett helt objektivt perspektiv. Hermeneutik är läran om tolkning, vi tolkar allt vi ser, alla beteenden som vi iakttar tolkar vi och ger en mening. Till exempel sitter jag på en restaurang och ser en annan gäst sitta med uppsträckt arm och vifta med handen, detta tolkar jag som att individen vill ha kontakt med servitören. Gästens rörelse med handen blir meningsfullt för mig, den blir mer en än uppsträckt arm, ett
meningsbärande tecken. Men detta kan jag ju inte se, utan jag tolkar rörelsen och ger den mening eftersom jag har erfarenhet av hur man beter sig på restaurant och gästens rörelser passar väl in i regelsystemet för restaurantbesök. Denna kunskap som jag redan har och som jag använder vid tolkningen kallas förförståelse. Förförståelsen består av olika komponenter som språk, begrepp, trosföreställningar och personliga erfarenheter.
Förförståelsen formar vår livsvärld, det vill säga den mening som vi som individer knyter till oss själva och vår situation. Det betyder, något förenklat, att en individ ur en annan
livsvärld aldrig helt och fullt kan förstå en annan livsvärld eftersom vi ser den andres livsvärld genom vår egen.
När vi ser ett beteende tolkar vi en betydelse till det beteende utifrån den helhets syn vi har genom tidigare erfarenheter och förförståelse. När vi ser mer av beteendet får vi mer
information och vi formar en ny helhetssyn som leder till att vi tolkar om beteendets betydelse. Detta leder till ny förståelse som leder till ny tolkning och ny förståelse. Detta växelspel mellan förförståelse och erfarenhet, mellan del och helhet, brukar kallas för den hermeneutiska cirkeln9, att tolkningen av ett skeende leder till ny förståelse som leder till ny tolkning är en aldrig avstannande process.10
9 Thurén, 2000:53-60
Hierarkisk struktur Auktoritärt ledarskap Byråkratisk ledning Organisationen Rationella perspektivet
Fig. 1 Översikt rationella perspektivet. Fritt ur Morgan, 1999.
Två olika perspektiv
Det rationella perspektivet
Den rationella skolan är en inriktning inom den mekaniska synen på organisationen, att en organisation är som en maskin.11 En huvudpunkt i den rationalistiska organisationsteorin är att individer vill uppfylla olika
behov, önskningar, krav, förväntningar och ambitioner men att de ofta har svårt att lyckas på egen hand. Det bästa sättet är då oftast att tillsammans med andra försöka tillfredsställa sina behov, en kollektiv handling. Med denna kollektiva handling formulerar individerna gemensamma mål och med
dessa mål som huvudsyfte bildar individerna en organisation och dessa individer blir därmed organisationens huvudman. Denna organisation är huvudmannens verktyg för att nå målen. Ett effektivt instrument som är medvetet och rationellt utformat för att förverklig huvudmannens mål och intressen. Det finns därför ett logiskt, rationellt samband mellan målet och hur organisationen utformas och bedrivs. Föreställningen om hierarkiskt uppifrånstyrda organisationer bygger på detta organisationsperspektiv12. Måluppfyllelse är en mycket central punkt i den rationalistiska
organisationsperspektivet, ledningen är huvudmannens förlängda arm och skall tillsammans med de anställda nå målen. Fokus ligger på huvudmannens mål och på organisationen, organisationens omgivning klassas som ”yttre krafter”.
Det finns ett flertal klassiker som kan anses tillhöra det rationella perspektivet. Taylors scientific management, Weber med den byråkratiska idealtypen, Fayols administrativa ledning och Gulick med koordinering för att nämna några få.
Den rationella synen på organisationen är företagsekonomins dominerande syn på företaget.13
11 Morgan, 1999:19-41. Perspektivet innefattar organisationsform, ledningssätt och ledarskap 12 Milsta, 1994:40
Nätverks struktur Demokratiskt ledarskap Normativ ledning Organisationen System teoretiska perspektivet
Fig. 2 Översikt system-teoretiska perspektivet. Fritt ur Morgan, 1999. Det systemteoretiska perspektivet
Systemteorin kan ses som ett angrepp mot den rationella synen på företag och utvecklades ur synen att en organisation är som en organism. Liksom organismer är organisationen beroende av sin omgivning.14 Systemteorin
menar, till skillnad från den rationella, att man inte kan utgå från huvudmannens mål när man skall studera en organisation. Det går inte att betrakta en
organisation fri från dess omgivning, dess ”yttre krafter”. Organisationen är en del av ett större samhällssystem och helt beroende av detta system. En fråga är vad organisationen gör med och för det samhälle som organisationen är en del av. Huvudmannens roll i organisationen är inte viktigare än någon annan intressent som till exempel långivarna, det är bara graden som skiljer dem åt, inte arten. Ledningens roll i systemteorin blir medlarens som skall lyckas med att avväga och balansera de olika intressenternas krav och förväntningar på organisationen så att de kvarstannar i intressekoalitionen. Organisationen uppfattas inte som ett redskap utan som ett fenomen som fyller vissa av samhällets behov, organisationen blir ett mål i sig.
Verksamheten eller verksamheter i organisationen får ett egenvärde i sig självt och kan leva ett eget liv oavsett vad som motiverade organisationens
uppkomst från början.15
Systemteorin uppfattar inte målen som styrande för organisationens aktivitet utan som en beroende variabel som påverkas av de övriga aktiviteterna som sker i organisationen.
I systemteorin blir organisationen inte först och främst ett instrument för huvudmannens mål. Den ses istället som en struktur vilken motsvarar och anpassar sig till en mängd olika intressenters krav, och som söker
upprätthålla en balans genom att avväga dessa krav mot varandra.16
14 Morgan, 1999:42-83. Perspektivet innefattar organisationsform, ledningssätt och ledarskap. 15 Milsta, 1994:48
Organisationsformer
Ett företag, en ideell förening eller en vänkrets kan organiseras på olika sätt. Det har skrivits ett otal skrifter om hur man bör organisera organisationer. Byggmästaren Ptahhoteps
författade ca år 2400 f Kr en lärobok i personaladministration!17 I Bibelns andra mosebok föreslår Moses svärfar att han skall utse några dugliga män att hjälpa honom med dömandet och styrandet och Moses skapade en platt hierarkisk organisation. Kanske världens äldsta beskrivning av en managementkonsult?18
Hierarki
Hierarki kommer av grekiskans hieros: helig och –archia välde och betyder sträng social rangordning med klart avgränsade maktnivåer.19 Rent allmänt betyder hierarki att det finns en rangordning i en rad faktorer. Inom till exempel sociologin används begreppet om social rangordning inom grupper.20
Med hierarkiska organisationer menas ofta en pyramidformad (fast den alltid ritas som en triangel) struktur med avgränsade ansvars- och befogenhetsområden. Höjden på pyramiden visar makt, ansvar och befogenhetsnivå; bredden på pyramiden visar antalet människor på nivåerna. Höjden och bredden skall inte tolkas demografiskt utan som en metafor,
organisationsstruktur som en pyramid. De pyramidala strukturerna i företagsvärlden skapades med kyrkan och militären som förebild eftersom det inte fanns erfarenhet av att leda ett stort antal människor under samma ledning någon annanstans i samhället. Hierarkin möjliggjorde Napoleons, Karl XII, Hitlers, Pattons och andra generalers storskaliga militära insatser över hela världen. Klart och tydligt definierade ansvars- och lydnadsförhållande leder till att ordern ”anfall” från högsta politiska ledning leder till en mängd åtgärder ända ner till individnivå. Det är inte aktuellt för den enskilde skyttesoldaten att säga ”Nej, inte idag, jag skall gå och fika”. Funktionen blir effektiv eftersom hela arméer kan vändas på ett beslut från högsta ledningen. Effektiv både på ett för organisationen positivt sätt men även på ett negativt, till exempel Stalingrad, Poltava och Waterloo. Det finns inget enklare sätt att fatta fel beslut och sedan köra hela organisationen mot ruinens brant. Likaså förkunnar den katolska kyrkans överhuvud att så här skall Bibelns ord tolkas och genast förmedlas den ut över hela världen. Till exempel är synen på bikten i katolska kyrkan inte förhandlingsbar.
17 Johnson, 1995:16
18 Johnson, 1995:13
Anders Johnson (1995) skriver att hierarkier kan vara lämpliga när det gäller skapa lika spelregler för alla samt att fördela knappa resurser, och eftersom resursbrist har varit det normala under långt tid är det kanske inte så konstigt att hierarkier fått dominera. Han skriver också att det inte är förvånande att många av dagens svenska myndigheter och organisationer, vars mål är jämlikhet, har en intern organisation som är hierarkisk.21
Johnson förespråkar hierarki om:22
• Förutsägbarheten är god och enhetlighet värderas högt
• Människor känner osäkerhet och önskar fast vägledning
• Man vill manifestera stryka, makt, stabilitet och ordning
• Det viktiga är att behandla människor som jämlika objekt, som likvärdiga föremål för regler, förmåner och pålagor
Platta organisationer
Platta organisationer är en organisation där man tryckt till pyramidens topp så att avståndet mellan spetsen och basen blivit mycket kortare genom att ett antal nivåer försvunnit.
Kommunikationen mellan ledningen och arbetarna på ”golvet” går snabbare och effektivare när nivåerna blir färre. Det blir lättare för de anställda att nå fram med sina budskap och idéer. Kommunikationsvägarna blir kortare och så också tiden mellan idé, beslut och handling. De anställda får större möjligheter att påverka sin situation när filtren försvunnit upp till
ledningen. De anställda får större ansvar för sitt arbete när en mängd chefer försvunnit över dem.
Olsson & Rombach framför kritik mot den platta organisationen. De menar att platthets-förespråkare aldrig framhäver att om avståndet blir kortare nerifrån och upp blir det också kortare uppifrån och ner. Det vill säga att ledningens möjligheter till kontroll och
detaljstyrning ökar, något som man gärna vill komma ifrån och som rimmar illa med
platthetens grundläggande ideologi. Eftersom många inte gärna lämnar makt ifrån sig tenderar ansvaret att tryckas nedåt i organisationen medan makten koncentreras i toppen. En platt organisation menar Ohlsson & Rombach bara är möjligt om produkten är hårt standardiserad och ingen dialog mellan chef och underställda är nödvändig. Om allt överflödigt skärs bort
20 Andersen, Brante & Korsnes, 2001:116-117
21 Johnson, 1995:34 22 Johnson, 1995:23-34
från organisationen försvinner alla möjligheter till flexibilitet och förändring. De undrar om man verkligen skall ta bort regissör, scenograf och inspicient från en teaterföreställning?23 Nätverk
Nätverk är en organisationsform utan hierarki, nätverkets medlemmar samlas kring en uppgift eller ett mål. En bärande tanke i nätverksidén är att utveckla och förlita sig på den kollektiva kompetensen, att kunnandet inte är isolerat i pyramidens topp.
Nätverksorganisationen är ett sätt att komma ifrån den hierarkiska organisationens snäva arbetsdelning, med monotoni, passivitet och inlärd hjälplöshet som vanliga bieffekter.24
Kompetenser från alla möjliga områden koncentreras kring en specifik uppgift. Virtuella företag bygger på idén om nätverk, företaget verkar vara ett företag utifrån sett, men inuti består företaget av en mängd företag sammansatta för att lösa en uppgift, till exempel att utveckla och lansera en ny produkt. Nätverket kan alltid ha den senaste kompetensen genom att snabbt knyta ett nytt företag med den efterfrågade kompetensen till sig. Alla ingående företag bidrar med sin kompetens och sin specialitet för att gemensamt nå det eftertraktade målet utan geografiska begränsningar.
Johnson förespråkar nätverk om:25
• Förutsägbarheten är låg och flexibilitet därmed är önskvärd
• Människor är vana att ta ansvar och agera självständigt
• Man vill agera i det fördolda eller framstå som icke-etablerad
• Det viktiga är att behandla människor som jämlika subjekt, som likvärdiga aktörer i dynamisk samverkan
Ledning
Byråkrati
Ett sätt att organisera ledningen av företaget är den byråkratiska. Den byråkratiska
ledningsmodellen kännetecknas av regelstyrning, det finns fastställda tillvägagångssätt för att lösa och behandla problem. Reglerna är fastställda genom överenskommelse eller åliggande, skriftligt dokumenterade, och skall följas av organisationens medlemmar. Medlemmarna följer auktoriteten som positionen ger, inte individens. Organisationen är indelad i
23 Ohlsson & Rombach, 1998:102-112 24 Svedberg, 2000:188-189
kompetensområden och kommunikationen är formaliserad. Alla som möter organisationen behandlas på samma sätt oavsett vem som handlägger ärendet.26 Ledningssättet är rationellt, jämlikt och effektivt. Modern litteratur menar att byråkratin är en bra organisationsform om omgivningen är stabil och förutsägbar eftersom organisationen är trögrörligt och mycket svår att ändra inriktning på. Byråkratin är ofta förenad med en hierarkisk organisation även om själva byråkratin är ett ledningssätt och inte en struktur. Byråkratin är, enligt Weber, tekniskt överlägsen andra former på grund av dess precision, stabilitet, disciplin och tillförlitlighet.27 Weber menar också att byråkratiseringen ökar med demokratins utbredning eftersom statsförvaltningen inte på något annat sätt kan säkerställa att medborgarna behandlas lika.28 Symbolisk ledning
Om organisationen befinner sig i en föränderlig värld kan organisationen styras normativt eller symboliskt. Istället för att styra med regler styr ledningen med visioner, drömmar och symbolik. Den karismatiske ledaren som går före och visar vägen med anställda som förstår och tar till sig hans/hennes budskap. Med visionen i sikte har organisationsmedlemmarna möjlighet att anpassa sitt beteende efter omgivningen men ändå bibehålla riktningen. Det symboliska ledningsalternativet fungerar bra i en miljö av osäkerhet och då förändringens vindar blåser, att då skapa en vision som ger hopp och någonting att sträva mot för
människorna i organisationen ökar effektiviteten i organisationen.29
Jan Carlzon införde ett symboliskt ledarskap i SAS på 80-talet. Genom att tydligt sätta ut visionen att alla plan skulle gå i tid visste alla vad de skulle rätta sig efter. De anställda fick med automatik rätt att fatta de beslut som krävdes för att planen skulle gå i tid.
Annonskampanjerna som gick ut över Norden riktades lika mycket till de anställda som till kunderna.30 I en osäker värld eller i kriser går det inte att styra med fasta regelverk.
Ledarskap
Med ledarskap menar jag den direkta kontakten mellan ledare och ledda. Barrrow definierar ledarskap på följande sätt:”the behavioral process of influencing individuals and groups 25 Johnson, 1995:23-34
26 Ett exempel på en byråkratisk organisation är, enligt min mening, CSN. Man kan ha många åsikter om CSN men visst är det skönt att studiemedel delas ut på lika grunder till alla?
27 Andersen & Kaspersen, 1999:106 28 Andersen & Kaspersen, 1999:113 29 Bolman & Deal, 1997:357 30 Carlzon, 1985:77-102
toward set goals”31. Det vill säga det beteende som ledaren använder för att påverka människor i sin omgivning i en viss riktning.
Det finns två aspekter på ledare som jag anser vi måste skilja på nämligen chef och ledare eller som det ibland kallas formell och informell ledare.32 Chefsbegreppet betecknar en formell ledningsposition har ett formellt ansvar för sin enhet eller organisation. Ledning innefattar planering, organisering, budgetering och så vidare.33 Chefen förväntas vara lojal och genomföra de beslut som fattas. Chefen utövar sin makt med formella medel och förväntar sig åtlydnad på grund av sin position. Chefen är tillsatt uppifrån.
Ledaren är tillsatt underifrån, individerna väljer själva vem de skall följa. En ledare är en individ som utövar ett avgörande inflytande på andra individer oavsett om han/hon innehar en formell ledarposition.34
Att utöva ledarskap eller påverka andra människor innebär att ledarskap inte är en egenskap35 utan en mellanmänsklig process. Chefen och ledaren kan och bör vara samma
person, men det är inte ovanligt att det på arbetsplatser finns både en chef och en informell ledare.
Auktoritärt ledarskap
Det auktoritära ledarskapet eller ”hjältechefen”36 kännetecknas av att ledaren har rätt och vet och kan allt. Ledarstilen präglas av synen på hjälten i klassiska sagor, ensam, stark och räddaren i nöden.37 Den auktoritära ledaren driver igenom sina beslut med kraft och vet att det är rätt beslut (han/hon har ju själv fattat dem). Ledarskapet kännetecknas av att han/hon talar
till sina medarbetare inte med dem. Ledaren talar inte bara om vad som skall göras utan även hur, detaljstyrt och kontrollerat. Devisen ”förtroende är bra men kontroll är bättre” är den
auktoritäre ledarens främsta motto. Människosynen präglas av att de som är under måste vara sämre annars hade de inte varit under. Ledaren sitter på all information och har helhetssynen över organisationen. Denna ledarsyn är vanlig i det traditionella rationella
organisationstänkandet och i klassiska pyramidala hierarkier.
31 Barrow i Weinberg & Gould,1999:188 32 Milsta, 1994:54-56
33 Weinberg & Gould,1999:188-189 34 Styrborn (red.), 2000:III
35 Det har gjorts mängder av forskningsansatser för att finna ledaregenskaper hos framgångsrika chefer, men än så länge har ingen lyckats på ett övertygande sätt. Se t ex Prien, 1992, Weinberg & Gould, 1999, Abrahamsson & Andersen 2000.
36 Johansson, 1998:154 37 Olsson, 2001:14-16
Demokratiskt ledarskap
Det demokratiska ledarskapet eller ”dialogchefen”38 kännetecknas av att ledaren inte vet allt. Han/hon använder och utnyttjar sina medarbetares kompetens och erfarenhet innan besluten fattas. Det förs en aktiv dialog med medarbetarna och ledaren låter alla komma till tals innan viktiga beslut fattas. Beslutsfattandet blir en process som alla är välkomna att delta i. Den demokratiske ledaren tilldelar resurser för att kunna nå målen men låter medarbetarna själva besluta hur de skall nå dit.39 Den demokratiske ledaren använder devisen ”kontroll är
bra men motivation är bättre”. Ledarens uppgift kan beskrivas som en samordnande funktion, en koordinator. Denna syn på ledare är vanlig i nätverk och platta organisationer och
framhålls av systemteorin. En ledare fyller en funktion som är beroende av andra, ledaren kan endast lyckas tillsammans med de andra i organisationen i ett ömsesidigt beroende.40
Organisationskultur
Kultur är de grundläggande antaganden och uppfattningar som delas av de flesta och som tas för givna och omedvetet styr vårt beteende.41 Kulturen i ett företag är de omedvetna ramar som styr vårt sätt att prioritera, kommunicera och uppfatta verkligheten. Organisations-kulturen visar vad som är lämpligt och olämpligt, vad som är accepterat och vad som inte är det. Nyanställda formas in i organisationskulturen med den socialisationsprocess som startar när den nye börjar sitt arbete i organisationen, antingen genom traineeprogram,
introduktionskurser eller den socialisation som sker genom de vardagliga händelser som sker under arbetes gång.
Organisationskulturen representerar ett komplext mönster av uppfattningar, förväntningar, idéer, värden, attityder och beteenden som delas av organisationens medlemmar. Kulturen omfattar följande komponenter42:
• Rutinmässigt beteende i det sätt som människor interagerar med varandra i form av ritualer, ceremonier och språkbruk.
38 Johansson, 1998:154
39 Milsta, 1994:60-62
40 Det finns en ledarstil till nämligen: Laissez-faire ledaren är anonym, bryr sig inte och engagerar sig inte vare
sig i medarbetarna eller i organisationen i övrigt. Han/hon genomför det som krävs av honom/henne men inte mer. Kan verka demokratisk i det att andra får delta i beslutsprocessen men mest för att det är bekvämt om någon annan fattar besluten. Laissez-faire ledarskapet är det i särklass minst effektiva ledarskapet. Att ignorera sina medarbetare är ett säkert sätt att se till att de slutar engagera sig. Se Chefen för armén, 1992.
• Normer som delas av arbetsgrupper i organisationen som till exempel gäller vad som är kvalitet, rätt kundbemötande et cetera.
• Dominerande värderingar gällande till exempel ”innovativt företag” eller ett” marknadsledande företag” eller slagord som ”patienten i centrum”.
• Den filosofi som bildar riktmärket organisationens personalpolitik och kundorientering.
• De regler som som gäller för hur man tar sig fram i organisationen och vilka regler som alla nyanställda måste lära sig för att bli accepterade i organisationen.
• Den ”känsla” eller det ”klimat” som förmedlas när man stiger in i organisationens lokaler och anläggningar och på de sätt på vilka de anställda interagerar med sina kunder, klienter, patienter och så vidare.
Tre förhållanden är viktiga när det gäller att bibehålla en organisationskultur43:
• Ett val av personal som innebär att man inte anställer dem som ämnesmässigt mest kvalificerade för arbetet, utan har förhållningssätt och uppfattningar vilka ligger nära organisationskulturens bärande element.
• Den högsta ledningens handlingar. Genom ledningens utsagor och göranden etableras normer som fortplantar sig neråt i organisationen med hänsyn till exempelvis
risktagande, frihetsgrader och värdenormer.
• De medarbetare som inte anammar organisationens viktigaste värderingar eller de som representerar helt avvikande värderingar och attityder avlägsnas från organisationen.
Organisationer i praktiken
En grupp mindre tillverkande företag
44Bo Johansson har i sin doktorsavhandling studerat 20 företagsledare i 20 mindre företag med mindre än 50 anställda. Johansson har som huvudsyfte studerat arbetsmiljöarbetet i ett motivationsbaserat perspektiv. Han har delat in företagen, avseende arbetsmiljöarbetet, i framgångsrika och mindre framgångsrika, där de framgångsrika har organiserat
42 Abrahamsson & Andersen, 2000:131-132
43 Abrahamsson & Andersen, 2000:135 44 Johansson, 1998
arbetsmiljöarbetet på ett bra sätt och där arbetsmiljön var bra i förhållande till de yttre förutsättningarna och motsatsen för de mindre framgångsrika.45 Analysen har även studerat ledarskapet, organisationsstrukturen och trivseln på företagen. Johansson skriver:
De tydligaste skillnaderna mellan framgångsrika och mindre framgångsrika företagare finns i deras rolluppfattningar och sätt att arbeta som chefer. De framgångsrika företagarna kännetecknas av en roll där de medvetet
undvikit att sätta sig själva i centrum för verksamheten. Istället ligger fokus på kunder och personal. Företagarna delegerar och försöker bygga upp personalens kompetens samt stimulerar och tillåter personalen att utnyttja den. Kännetecknen för de mindre framgångsrika företagarna visar en traditionell ledarroll där chefen är satt i centrum och bestämmer det mesta /…/ De flesta av de framgångsrika företagarna har anammat en ny ledarroll utifrån tidigare negativa erfarenheter av traditionellt ledarskap, både i eget och andras ledarskap.46
När det gäller hanterandet av misstag är det flera av de framgångsrika företagarna som poängterar att det är viktigt att vara försiktig med negativ kritik eftersom de kan hindra att de anställda provar nya sätt att arbeta och tänka. En av de intervjuade företagarna säger så här om kritik:
PT – Det gäller att vara tydlig som chef. Sedan måste man vara försiktig med kritik. Som när någon gör något fel då. Han gjorde sitt bästa och gjorde fel. Då kommer han och då får han skäll, va. Alltså, det är det mest fruktansvärda som kan hända. Du kan knäcka den starkaste på det sättet.47
Även Docherty anser att det gäller att komma bort ifrån att kritisera den som misslyckas eftersom de anställda då lär sig att det är bättre att inte göra någonting alls än riskera att misslyckas och bli bestraffad. Genom tillåtelse att misslyckas stärks förmågan till förändringar och anpassning till omvärlden.48
45 Johansson, 1998:98
46 Johansson, 1998:142-143 47 Johansson, 1998:160-161 48 Docherty i Johansson, 1998:156
De framgångsrika företagarna framhäver vikten av att de anställda själva skall ha ansvar och befogenheter för att fatta de beslut som rör deras eget arbete. Att personalen inte skall behöva springa till chefen för att fråga om vardagliga beslut. Företagarna vill också poängtera att det är viktigt att personalen deltar i beslutprocessen eftersom det ökar personalen engagemang och intresse för företaget.49
Johansson skriver: /…/ den sammantagna bilden av de framgångsrika företagarna visar att
lokala experiment och en positiv kultur och ledarstil har en central position.50
Ett ganska vanligt argument för trivselhöjande åtgärder i företag är att trivsel föder
framgång. Johansson menar att så är inte fallet. Johansson menar istället att framgång föder trivsel. Även Vroom menar att det inte finns någon korrelation mellan arbetstillfredsställelse och arbetsprestation.51
Alla företagen i Johanssons undersökning har en hierarkisk organisation, det är inte något företag som inte tillämpar en klassisk pyramidal organisation. Däremot är företagen inte särskilt stora så pyramiden är tämligen platt.
Egenupplevda exempel
Mina två exempel skall inte ses som något vetenskapligt bevis utan just bara som exempel. Båda exemplen är färgade av mina värderingar, attityder och upplevelser i de två
organisationerna. Att ställa sig utanför sig själv och betrakta det man har gjort ur ett objektivt perspektiv är svårt, något som jag kommer att diskutera utförligare i diskussionsavsnittet. Jag vill därför inte på något sätt påskina att dessa exempel därför är exemplariska ur ett
vetenskapligt betraktelsesätt. Men jag bedömer ändå dessa exempel som användbara i mitt resonemang.
49 Johansson, 1998:98-116,141-163 50 Johanson, 1998:161
RBS 77 Kompaniet
Kompanichef Kompanichef stf Radartropp 3-4 officerare Robotpluton 3-4 officerare
Stab och tross 3-4 officerare Adjutant
Motorbefäl 1-2 st
2 vpl gruppchefer
6-7 värnpliktiga 2 vpl gruppchefer6-7 värnpliktiga 2 vpl gruppchefer6-7 värnpliktiga 2 vpl gruppchefer 6-7 värnpliktiga Motsvarande
Robotpluton Motsvarande Robotpluton
Kompaniets huvuduppgift är att utbilda värnpliktiga befäl och soldater samt officerare i de befattningar som krävs för att ett luftvärnsrobotkompani skall kunna fungera operativt i strid. Det finns en klar och tydlig bild vad soldaten skall kunna utföra vid muck52 och målen tydligt formulerade i skrift. Kompanichefen har det övergripande ansvaret inom kompaniet och samordningsansvar mellan de olika kompanierna på utbildningsbataljonen. 77-kompaniets chef är direkt underställd grundutbildningsbataljonschefen.
Kompaniet hade en lite speciell ställning på Lv 4 då vi var få som hade kompetens att utbilda ett 77-kompani roterades vi inte runt lika mycket som officerarna på de andra
grundutbildningskompanierna. Detta medförde en ökad förståelse för kompaniets olika delar och utbildningsmål. Det gav utan tvekan en större rutin och kompetens i utbildningen till soldaterna på materielen.
Två, SE och MR, av de tre kompanicheferna jag var underställd gav oss på plutonerna enormt fria händer, bara målen nåddes fram till muck och att soldaterna fick en bra utbildning. Vi fick inte bara ansvaret för att utbilda plutonerna, utan också för resurserna. Ansvar, befogenhet och resurser gick hand i hand.
Vid ett tillfälle ville jag utbilda min pluton i strid i bebyggelse, som är kostsamt
ekonomisk53, men det var inte budgeterat och plutonen hade inte ekonomiska resurser över till utbildningsmomentet. Jag gick in till SE och framlade mitt önskemål. ”Varför”, frågade han. Efter jag redogjort för mina motiv (krigsuppgift i storstad, bland annat) fick jag klartecken och tilldelades nödvändiga resurser. Vi höjde soldaternas förmåga i strid i bebyggelse, deras förståelse för vad det innebär54 plus att grabbarna tyckte det var hejdlöst roligt. SA och MR släppte aldrig oss helt, de följde upp, kontrollerade, sporrade men även skällde om det krävdes. Men de fanns där mest som stöd och samordnare, de koncentrerade sig på uppgifter längre fram på tidsaxeln. De såg till att vi hade det som behövdes för att kunna ge soldaterna en bra utbildning.
Inom arbetslaget i plutonen upplevde jag aldrig något översitteri eller auktoritärt ledarskap. Vare sig när jag var instruktör eller plutonchef ställföreträdare. Vi arbetade jämbördigt, delade på arbetsbördan och slet tillsammans för att ge soldaterna en bra utbildning. Plutonchefen fattade det formella beslutet men vi var alla med i beslutsprocessen. Det fanns onekligen gånger när vi inte var överens och inte kom någonvart i våra diskussioner och då fattade
52 Militär Utryckning i Civila Kläder
53 Det går åt stora mängder ammunition om man skall öva realistiskt.
chefen beslutet så vi kunde gå vidare med nästa uppgift. Vi experimenterade ofta under utbildningens gång med olika förfarandesätt och många idéer kom från våra värnpliktiga. De tog ju faktiskt med sig en annan erfarenhet till kompaniet än den vi hade. Ibland gick det inte så bra fast det hade verkat så bra i teorin. Kompanichefen eller plutonchefen skällde aldrig på oss för att vi provade något, inte så länge som det inte bröt mot säkerhetsregler eller orsakade fara för liv och lem.
Den tredje kompanichefen, TA, gjorde samma sak som de andra kompanicheferna men sågade oss vid fotknölarna om det vi gjorde inte blev så som han hade tänkt sig. Han kunde tilldela en av officerarna en uppgift att lösa och föredra resultaten för oss andra. Var TA inte nöjd med resultatet nedgjorde han officeren framför oss andra och/eller de värnpliktiga. Detta ledde till osäkerhet i arbetslaget och vi lade mer energi på att försöka lista ut hur TA ville ha det istället för att lösa uppgiften på bästa sätt. Ett auktoritärt chefskap av allra högsta grad, nog för att utbildningsresultaten blev hyggliga men stämningen på kompaniet mellan honom oss och andra var inte bra. Tack och lov tillhörde TA undantagen i officerskadern. Det lades ett lock över oss det utbildningsåret, men eftersom de flesta av oss inte ville att soldaterna skulle påverkas av vårt arbetsklimat ansträngde vi ändå oss för soldaternas skull. Det fungerade naturligtvis inte att soldaterna inte skulle påverkas, de märkte ju också vilken ledarstil han använde. De värnpliktiga befälen drabbades ju också av hans auktoritära skendemokrati.
Livet i fält skiljer sig från livet på kasern i det att det inte förekommer någon byråkrati. Livet på regementet kännetecknas av ekonomiska styrmodeller, lagstiftning, MBL, fackförbund och så vidare som vilket annat företag som helst med 10 000 anställda. I strid kännetecknas organisationen av avsaknad av byråkrati, visst finns det rapporter som skall lämnas in men de flesta rör det taktiska uppträdandet, fiendens rörelser med mera. Ordergivning sker nästan alltid både muntligt och skriftligt. Beslutsvägarna och ofta även besluten är snabba, alla chefer har rätt och skall gripa initiativet när möjlighet ges oavsett grad eller position inom förbandet.
Försvarsmaktens hierarki bygger på kravet på omedelbara beslut och handlingar. I strid får det aldrig förekomma diskussioner om vem som bestämmer, kontraorder inom ett förband leder till förvirring och passivitet med förluster i människoliv som följd. Ju kortare insatstiden är, desto allvarligare konsekvenser för ett uteblivet beslut, desto viktigare blir det med en tydlig hierarki.
Yrkesbutiken AA
Yrkesbutiken AA var ett litet företag i yrkesklädesbranschen, företaget hade när jag
arbetade där 5 anställda varav 3 var ägare och tillika far, mor och son i samma familj. JOJ var företagets ålderman som hade startat företaget, BJ var hans fru och PJ hans son. JOJ skötte företagets strategiska frågor och inriktning, BJ skötte den löpande ekonomiska redovisningen och PJ ansvarade för nyckelkunder, jag var ansvarig för butiken och FO skötte lager och utkörningar. Företaget omsatte ca 10 miljoner år 2000 och har ett mycket gott rykte i branschen. Kundfokuseringen var total, ingenting var viktigare än våra kunder och servicen till dem. Alla på AA, skulle jag vilja påstå, levde upp till AA:s högt ställda servicekrav. Det fick inte under några omständigheter bli fel till kunden! För detta hade vi en enorm
kontrollapparat vid packning, tryckning och leverans. Men så blev det också sällan fel som vi inte hann rätta till innan kunden fick sina varor.
JOJ var väldigt mån om oss och ville att vi skulle vara delaktiga i företagets utveckling då han ansåg att vi hade en stor del i den utvecklingen. Han tryckte på att vi skulle själva vara ansvariga för vår del av verksamheten och utveckla denna. Ingen skulle ses som chef utan vi skulle alla vara jämlika. Till hans fördel måste jag säga att så var det, ända tills någonting kostade pengar! Små förändringar fick vi gärna genomföra men så fort det var något större som alla vi andra var överens om och som innebar förändringar även i hans sätt att arbeta blev det tvärstopp med motiveringar som: ”Det är mycket nu” eller ” Det låter bra men vi tar det sedan” eller ”det kostar för mycket”. Ett exempel: Vi bytte datasystem till ett mer praktiskt och ändamålsmässigt system. I det gamla systemet var JOJ och BJ tvungna att jämföra alla följesedlar med fakturorna för att kontrollera att allt blev fakturerat och att allt kom med på fakturorna. I det nya systemet var fakturorna en rak kopia på följesedlarna ändå fortsatte de att sitta 3-4 timmar vid varje fakturering och jämföra faktura och följesedel. När jag undrade varför svarade de med: ”Det är bäst” och ändå satt BJ och kontrollerade våra följesedlar efterhand som vi släppte dem för fakturering.
JOJ förespråkade att vi skulle ha en direktdemokrati på företaget, något som jag i början upplevde som mycket positivt. Ända tills jag upptäckte att vi röstade bara om JOJ trodde att hans förslag skulle vinna eller om BJ eller PJ inte tyckte som han och han även här trodde att vi skulle rösta på honom. Det hör till saken att JOJ inte har något pokeransikte, det var enkelt att se vad han ville att vi skulle tycka. Röstade vi ner hans förslag accepterade han utslaget men gick iväg lite vresigt och surade på sitt kontor.
Vi gjorde ingenting utan JOJ:s godkännande för om vi gjorde något bra, var det OK men blev det någon gång fel kunde vi få höra det veckovis.
Mina reflektioner
Framförallt visar fallet med yrkesbutiken AA att auktoritärt ledarskap i allra högsta grad kan förekomma i platta organisationer fast ledningen har en uttalad policy att så inte skall vara fallet. Samtidigt visar 77-kompaniet att det utan större problem går att använda demokratiskt ledarskap i en utpräglad hierarki. Företagarna i Johanssons55 undersökning hade alla en
hierarkisk organisation men hur de fungerade inom organisationen varierade kraftigt, med hela spännvidden från traditionell chefsroll till en demokratisk. Kompanichefen TA och butiksägare JOJ visar vad som händer när man inte tillåter misslyckade försök, något som Johansson företagare trycker hårt på. Slutsatsen jag drar från dessa exempel är att det auktoritära ledarskapet inte enbart är kopplat till den hierarkiska formen på organisationen.
Intervjuer
Ur ”Människovärde och hierarki”56
Intervjun med Richard Segerblad är hämtad ur Leif Stenbergs bok som ingår i serien ”Samtal om rättvisa” utgiven av LO. Bakgrunden är att 1993 skulle Norrtälje kommun spara 13 miljoner kronor på den tekniska förvaltningen av kommunen. Den tekniske chefen och nämndens ordförande hade utarbetat ett sparförslag som presenterades för de anställda samtidigt som man presenterade sparkraven, 60 anställda skulle sägas upp. Facken gick ihop och presenterade ett alternativ där man med utbildning i studiecirkelform kunde förändra arbetarnas och chefernas syn på arbetet och deras arbetsroller och således spara 16 miljoner kronor. Förslaget, med namnet ”Kom an då” motarbetades av ledningen.
Richard var en av dem som under tre dagar utbildades till cirkelledare och Richard förklarar projektet på följande sätt: ”Om jag går till rörgraven för att utföra ett arbete finns ingen som kan det bättre än jag. När jag kommer dit vet jag vad som skall göras. Jag behöver ingen bas över mig som talar om vad som skall göras. Däremot ska det finnas förutsättningar för mig att kunna utföra jobbet när jag kommer dit. Det ska finnas ritningar och materiel, det ska vara projekterat och planerat. Då kan jag göra mitt jobb snabbt och rationellt. Arbetsledarna skall
55 Johansson, 1998 56 Stenberg, 1994
ha planerat mitt jobb innan jag kommer ut istället för att komma dit och tala om vad och hur jag skall göra57.”
Intervju med parkarbetare Richard Segerblad
Richard beskriver arbetsmiljön innan projektet startade som sköt dig själv och gnäll på andra. Det fanns ingen sammanhållning eller förståelse för varandra i arbetslaget. Förslag från arbetarna stoppades antingen av ledningen eller av arbetskamraterna med ”Vi har alltid gjort på detta vis och det skall vi fortsätta med”58 och efter ett tag slutade Richard också att
engagera sig. ”Man lär sig snabbt att det tjänar inget till att försöka hitta på något. Då lägger man locket på sig själv59”. Ingen hade under hans 20 år på kommunen frågat om det fanns
någon utbildning de behövde. Chefens tankar gällde, det var viktigare att vara på jobb än vad man presterade, något som Richard upplever som förslöande.
På första studiecirkelmötet med gubbarna berättar Richard att det var jättesvårt att få fram några konkreta sparförslag och saker de vill ändra på från jobbarna eftersom ingen frågat dem tidigare, det fanns inte med i deras sinnesbild. Efterhand kom mötena igång och 190 förslag kom in varav 160 ansågs genomförbara. Förslagen innefattade allt från organisatoriska förändringar till arbetstekniska förändringar. Underleverantörer har plockats bort när de egna anställdas kompetens utnyttjats bättre, boende i kommunen kommer numera fram till dem och berömmer dem för deras insatser. ”Man är ingen idiot som jobbar på parken längre” säger Richard60. Yrkesstoltheten har ökat bland alla anställda, cheferna har omvärderat sin roll och fördelar bara uppgifterna utan att säga hur de skall lösas. Numera pratar man jobb med varandra i arbetslaget, bryr sig om varandra och tar hänsyn till och respekterar varandras åsikter. När någon numera är sjuk ringer de hör hur det är och om det är något de kan hjälpa till med. Tidigare förutsattes det att den som var hemma myglade.
Naturligtvis nådde man sparmålen utan uppsägningar. Intervju med Gun-Britt Viktorsson
För att undersöka hur den organisatoriska förändringen i Norrtälje kommuns tekniska förvaltning under ”Kom an då” projektet tog jag kontakt med Kommunal i Norrtälje. Där talade jag med Gun-Britt Viktorsson som dessutom hade varit med under projektet. Gun-Britt
57 Stenberg, 1994:4 58 Stenberg, 1994:13 59 Stenberg, 1994:13 60 Stenberg, 1994:27
berättade att det var cirka 250 anställda på tekniska förvaltningen 1992 varav 60 skulle sägas upp. Strukturen var hierarkisk med en Teknisk Nämnd som ger direktiv och riktlinjer till chefen för tekniska förvaltningen som har arbetsledare, förmän, lagbaser och arbetare i fallande rangordning under sig. Gun-Britt berättar att man nådde målen under 1993 och projektet avslutades 1994, men att processen aldrig avstannade. Hon menar att ”man fick ett annat tänk” som fortsatte efter projektet. Gun-Britt berättar också att strukturen aldrig förändrades, man bibehöll den organisation som man hade innan projektet startades. Man lyckades med ganska radikala besparingar och attitydförändringar utan att ändra på den hierarkiska organisationen.
Idag är all verksamhet utlagd på entreprenad61 och endast 50 man återstår. Gun-Britt uttrycker sin förvåning att man lade ut arbetet på entreprenad när man lyckats så bra med den egna organisationen. ”Och framför allt efter allt det slit och jobb all lagt ner för att lyckas med Kom an då”, säger Gun-Britt.
Ur ”Hämmar hierarki kreativiteten?”62
Intervjuerna är hämtade från en B-uppsats med titeln ”Hämmar hierarki kreativiteten?”63
och är citat från densamma.
Intervju med Bengt-Arne Albertsson
Den första intervjun genomfördes med Bengt-Arne Albertsson, som tidigare varit anställd vid Lv 4 i Ystad mellan 1981 och 1997 som kapten. Sedan 1997 är han verksam som lärare vid Räddningsskolan i Revinge.
När vi diskuterar Försvarsmakten som hierarkisk organisation påpekar Bengt-Arne att Räddningsverket också är en strikt hierarkisk organisation som påminner om Försvarsmakten. Det Bengt-Arne ser som en nackdel med hierarki är att tiden från tanke till handling kan ta för lång tid om vägen till beslutfattaren är för lång, det vill säga för många steg, men det är i sig ingen stor kreativitetshämmande faktor. En fördel med den hierarkiska organisationen är att den tydliggör ansvarsområden, tycker Bengt-Arne.
61 www.norrtalje.se
62 Persson, 2002 63 Persson, 2002:10-12
När jag frågar om han anser att hierarki hämmar kreativiteten säger han nästan omedelbart nej. Bengt-Arne menar att cheferna kan vara kreativitetshämmande eller utvecklande. Några chefer han haft har svarat med ”prova” när han haft idéer medan andra svarat ”så har vi aldrig gjort”. Bengt-Arne minns Ingemar Ljunggrens ord ”när jag var furir så…”, men det var tjugo år tidigare Ingemar var furir, saker måste få förändras. Chefernas attityder och inställningar är avgörande. Bengt-Arnes nuvarande funktionschef tar ”bara” det formella beslutet, men det är lärarlaget som i huvudsak utvecklar verksamheten. Något som funktionschefen ofta påpekar på lärarlagets förslag är att han vill ha alternativ till lösningar. Om inte chefen litar på att medarbetarna kan komma med goda förslag så blir det inga förslag alls, säger Bengt-Arne. Företagskulturen är också något som påverkar kreativiteten. Under 80-talet var den allmänna jargongen inom Försvarsmakten att ”så har vi alltid gjort”, något som Bengt-Arne menar verkligen hämmade alla utvecklingsförsök. Traditioner och osmidighet kan begränsa kreativiteten, inte hierarkin. Bengt-Arne menar att man på Räddningsskolan har ett öppnare sinnelag än Försvarsmakten och det medför att det är lättare att genomföra förändringar. ”Det är människorna som sätter gränser, deras personlighet” säger Bengt-Arne, ”inte
organisationsstrukturen”.
Bengt-Arne tror att den negativa klang hierarki har i samhället kommer av att man nog ser hierarki som synonymt med auktoritärt ledarskap och envåldshärskare.
Intervju med Jonas Andersson
Den andra intervjun gjordes med Jonas Andersson, tandläkarstuderande och tidigare anställd vid I16 i Halmstad mellan 1990-1999 som kapten.
Jonas påpekar att den pyramidala strukturen bygger på krigsorganisationens krav, att kunna fatta snabba beslut. Strukturen gör att du alltid vet vem som fattar beslut i olika frågor, ”man vet alltid till vem man skall vända sig”, säger Jonas. Man sparar tid på att kunna gå direkt till den som kan fatta besluten. Jonas kan tänka sig att det kan bli tämligen virrigt i en platt organisation där man inte riktigt vet vem som får ta beslut i vilka frågor. Jonas menar att genom att använda uppdragstaktik som Försvarsmakten gör ökar man kreativiteten, man hämmar den inte.
Genom alla åren inom Försvarsmakten upplever Jonas att han alltid har varit delaktig i både planeringsarbete och utvecklingsarbete. Chefen har i huvudsak fastställt idéerna och planerna, men de flesta idéer har kommit underifrån.
Jonas tror att om man hade tagit bort hierarkin och graderna på ett befälslag så hade laget ändå formerat sig i någon form av struktur. Han tror inte att kreativiteten hade ökat och han tror inte heller att strukturen kan hämma kreativiteten men däremot att vissa människor inte platsar i strukturen på de platser de blivit satta. Det är individerna på de olika positionerna som hämmar kreativiteten.
Brist på resurser kan också vara kreativitetshämmande, då man aldrig kan genomföra sina idéer, samtidigt som nöden är alla uppfinningars moder.
Jonas menar att man i dag inom Försvarsmakten har en öppnare dialog mellan individer på olika nivåer, att man har blivit bättre på att ta tillvara allas idéer. Företagskulturen har blivit öppnare. Jonas berättar att man kunde höra ”plutoncheferna skryta över hur bra deras fänrikar var och vilka goda idéer de hade”.
Intervju med Christer Jacobsson
Den tredje intervjun genomfördes per telefon med Christer Jacobsson, Ledarskapslärare vid Räddningsskolan i Revinge, anställd sedan 1999. Yrkesofficer vid infanteri och luftvärn mellan 1976-1998 som kapten.
Christer anser inte att hierarki är kreativitetshämmande då detta endast är en struktur, en pappersprodukt. Det är i kommunikationen mellan människor som kreativiteten skapas eller hämmas. En tydlig feedbackkultur och tillåtelse att misslyckas är viktigt enligt Christer. Företagskulturen påverkar kreativiteten mer än strukturen. Chefens människosyn och attityder är avgörande för klimatet på avdelningen. ”En auktoritär och dominant chef äter upp vilken organisation helst”, säger Christer. Oavsett om organisationen är platt eller lärande så kan en dominant chef eller informell ledare tillintetgöra kulturen på avdelningen.
Mina reflektioner
Alla intervjuer talar för att det finns annat som påverkar organisationens sätt att fungera än formen. I fallet med Norrtälje är inte hierarkin förändrad, inte heller det sätt som
organisationen styrs men ledarskapet och organisationskulturen har förändrats. Cheferna har gått från ordertaktik till uppdragstaktik. Arbetarna har antagit en med demokratisk syn på varandra men även mellan chef och underlydande. Bengt-Arne påpekar att Räddningsverket är hierarkisk men att man har en mycket demokratisk arbetsform inom arbetslaget. Christer påpekar att kulturen är hämmande om man inte tillåts misslyckas. Alla arbetar eller har arbetat i en starkt hierarkisk miljö men ingen anser eller uttrycker att hierarkin hindrar dem i sitt
utvecklande av sitt arbete. Fallet med Norrtälje är kanske det bästa exemplet där samma hierarkiska struktur går från auktoritär, förtryckande och nedvärderande till öppen, positiv och utvecklande. Ur intervjuerna drar jag slutsatsen att byråkrati, och auktoritärt ledarskap inte hänger ihop med den hierarkiska formen.
Diskussion
För tydlighetens skull rekapitulerar vi syftet med uppsatsen: Syftet med uppsatsen är att
försöka visa att organisationens form inte är sammanhängande med dess ledarskap och ledningssätt.
Strukturen och ledningen
Ett stort problem under uppsatsens skrivande har varit den sammanblandning av hierarkier och byråkratier som är vanligt förekommande i litteraturen. En byråkrati är en hierarki men en hierarki behöver inte vara en byråkrati. Byråkrati är en ledningsform, ett sätt att få
organisationen att fungera, inte en organisationsform. Ofta hävdas det att hierarkier fungerar bäst i en miljö som är stabil och förutsägbar men de flesta menar då, enligt min mening, en byråkrati. Det är byråkratin som är stel och rigid samt förutsägbar och behandlar alla lika. En hierarki kan vara hur nyckfull och ojämlik som helst. Eftersträvar man jämlikhet är en
byråkratisk ledningsform lämplig då man med regler och förordningar kan styra
handlingssättet i detalj. Johnsson påpekar ovan att en hierarkisk organisation är lämplig om man eftersträvar jämlikhet och rättvisa. Men Johnsson menar, enligt min uppfattning, en byråkratisk organisation. Jämlikheten fungerar om chefen delar värderingarna om jämlikhet och rättvisa i en hierarki. Är chefen diskriminerande och orättvis finns inte mycket att göra mer än att använda lagen för att åstadkomma en förändring eller att försöka avsätta honom henne. Men en rättvis chef i en hierarkisk organisation har möjlighet och makt att i en orättvis och diskriminerande organisation tvinga igenom förändringar som leder till rättvisa och jämlikhet, något som för mig verkar omöjligt, eller i vart fall mycket svårare, i en nätverksorganisation.
För de människor som har deltagit i strid är sannolikt alla av den uppfattningen att striden är allt annat än förutsägbar, oavsett om det är strid mot en beväpnad fiende eller kriminell eller brandens lågor. För mig verkar det snarare som att ju mer instabil eller oförutsägbar
omgivningen är desto viktigare är det med en stabil organisation. Ett tydligt ledarskap som kan ge riktlinjer, ansvarsförhållande så alla vet vad som måste göras, ett chefskap som kan fördela resurser och prioritera. Däremot fungerar nog inte en rigid organisation, som bygger på hård styrning genom regler och en organisationskultur som säger att ”så har vi aldrig gjort” om omgivningen är föränderlig. Bilbranschen som kännetecknas av fler varor än konsumenter
och en mängd tillverkare som slåss om kunderna kan väl knappast klandras för att vara stabil64 och ändå är den utpräglat både hierarkisk och Taylorismisk. Jag anser att de flesta sammanblandar ledningssätt med organisationsform, en byråkrati fungerar bäst i en stabil miljö eftersom allting styrs med regler och kan vara svåra att ändra snabbt, hierarkin kan fungera alldeles utmärkt i en föränderlig miljö.
Man får inte glömma att hierarkin visar ansvarsförhållanden och beslutsvägar inte om idéer och utveckling kommer underifrån eller ovanifrån. Företagarna i Johanssons avhandling har alla en hierarkisk struktur, huruvida de är byråkratiska eller inte framgår inte av hans bok. Jag bedömer dock att eftersom organisationerna är tämligen små behövs ingen större byråkrati. De sysslar dessutom med försäljning och tillverkning business-to-business och ingen av dessa affärsområden kräver att man behandlar alla kunder lika till skillnad mot till exempel CSN och de sociala myndigheterna.
Är alla hierarkiska organisationer byråkratiska? Jag anser att man ur Johanssons
undersökning kan dra slutsatsen att byråkrati inte nödvändigtvis hör samman med hierarki. Även exemplet med Försvarsmakten anser jag stödjer samma slutsats, dock med den reservationen att jag inte vet hur byråkratisk Försvarsmakten är på regementsledningsnivå.
Den flexibla organisationen eller nätverksorganisationen fungerar nog bäst i en omgivning som präglas av överflöd. IT-sektorn präglades av platta organisationer och nätverkande under 90-talet, men just nu verkar hela branschen svängt mot en mer hierarkisk struktur. Men vad får en att tro att hierarkiska organisationer skulle vara svårare att svänga än något annat? En fungerande hierarki kan chefen peka och säga att dit ska vi, hur svänger man ett nätverk? Hur skulle Rommel ha lyckats i Afrika om hans pansarkårer plötsligt sagt att de inte vill vara med längre för de vill till östfronten. Med en omändring av målen i ett nätverk kanske alla
aktörerna försvinner och då hade Rommel stått där ensam och grann i sin uniform i en vindpinad öken. Det är inte organisationen som skall vara flexibel utan ledningen. Det är ledningen som måste ha förmågan att snabba upp signaler utifrån och inifrån organisationen och fatta sina beslut därefter. De måste också ha modet att lämna säker mark om marknaden sviktar, att ta och bibehålla initiativet.
Nätverket föranleder också att vem som helst kan bytas ut om det kommer någon ny med rätt kompetens. Är det inte detta som våra fackförbund kämpat mot i många år?
64 Johansson & Sandkull, 1996:131