Destinationsmarknadsföring : - en fallstudie kring Västerås och dess konkurrenter

Institutionen för hållbar samhälls- och teknikutveckling

2010-01-11

Destinationsmarknadsföring –

en fallstudie kring Västerås

och dess konkurrenter

Malin Kihl Linnéa Svenman

Förord

Destinationsmarknadsföring är ett ämne som fascinerat oss båda och det föll sig naturligt för oss att då studera vår hemstads marknadsföring. För att få ett vidare perspektiv valde vi att

jämföra destinationen med Uppsala och Örebro, två städer som Västerås & Co. gärna jämför Västerås med.

Ett stort tack till Alf Westerdahl - Västerås & Co. Svante Nieminen - Uppsala Tourism och Björn Fransson - Örebrokompaniet för det goda bemötande ni gett oss och för tillgången till

material från era organisationer.

Vi vill även tacka vår handledare Sune Tjernström för den handledning han gett oss i denna långa process.

Tack!

Sammanfattning

Destinationsmarknadsföring ter sig annorlunda från traditionell marknadsföring, då produkten som i detta fall är en destination består av flera olika delar jämfört med en vara. En

destination marknadsförs som en process där konsumtionen sker i anslutning till

produktionen. Destinationsmarknadsföringsorganisationer, DMOer, är de som ansvarar för marknadsföringen av en destination. I och med att destinationer består av flera delar som ex. tågresan till destinationen, restaurangbesök, shopping, hotellövernattningar o.s.v. är det svårt för DMOerna att styra helt och hållet hur en turist uppfattar destinationen. Samarbeten mellan DMOerna och destinationens aktörer som kommer i kontakt med turisterna är nödvändig, likaså ett starkt varumärke och image av destinationen.

Västerås har länge setts som en industristad men har i dagsläget påbörjat en förvandling av den imagen till en som har Mälardalen i fokus. Destinationen lockar många affärsresenärer som på grund av närheten till Stockholm oftast bara stannar över dagen och på så sätt inte generar fler gästnätter. Västerås & Co. som marknadsför destinationen Västerås vill få affärsresenärerna att stanna över natten samt öka antalet fritidsresenärer. Deras konkurrenter ses som bl.a. Uppsala och Örebro på grund av likheter i storlek, turister och närheten till Stockholm.

Studien visar på hur Västerås och dess konkurrenter arbetar med att marknadsföra sina destinationer genom en genomgång av marknads-, kommunikations- och verksamhetsplaner samt olika måldokument. Vi har i analysen bearbetat det empiriska materialet och i en slutsats kommit fram till hur de marknadsför sig själva och vad Västerås kan göra bättre för att nå samma resultat som sina konkurrenter.

Abstract

Destination marketing looks different from that of traditional marketing, since the product, in this case the destination, consists of several different parts compared to a good. A destination is marketed as a process where the consumption takes place at the same time as the

production. Destination marketing organizations, DMO’s, are responsible for the marketing of a destination. Since destinations consist of several parts such as the train trip to the

destination, restaurant visits, shopping, hotel stays etc., it is difficult for the DMO’s to fully control how a tourist perceive the destination. Collaborations between the DMO’s and the actors that come in contact with the tourists on the destination are essential. A strong brand and image of the destination are also important factors to consider.

Västerås has long been seen as an industrial town but has today begun a transformation of that image to one with Mälardalen in focus. The destination attracts many business travelers that due to the close distance to Stockholm usually just stay during the day and do not contribute to the number of guest nights. Västerås & Co., which is in charge of marketing the destination Västerås, wants to get the business travelers to stay overnight as well as increasing the

number of leisure travelers. Its competitors are seen as, amongst others, Uppsala and Örebro, due to their sizes, types of tourists and the close distance to Stockholm.

The study shows how Västerås and its competitors market their destinations by going through market, communication and activity plans as well as different target documents. We have in our analysis processed the empirical material and in a conclusion come up with how theses destinations market themselves and what Västerås can do in order to reach the same results as its competitors.

Innehållsförteckning

2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod...3

2.2 Primära och sekundära källor ...4

2.3 Fallstudier ...4

2.4 Avgränsning och fokus ...5

2.5 Källkritik ...5

3. Teori ...6

3.1 Turism som inkomstgivare ...6

3.1.1 Att marknadsföra en destination vs. en produkt...7

3.1.2 Destinationstyper och resemotiv ...8

3.1.3 Destinationens målgrupper ...9

3.2 Destinationsmarknadsföringsorganisationer (DMO) ... 11

3.2.1 Vision, mission och mål ... 12

3.3 Marknadsföring av destinationer ... 13

3.3.1 Extern, intern och interaktiv marknadsföring ... 13

3.3.2 Relationsmarknadsföring ... 14

3.3.3 Destinationslivscykeln ... 15

3.4 Positionering ... 15

3.4.1 Platsnamn, symboler och slogans ... 16

3.4.2 Varumärken... 16

3.4.3 Image ... 17

4. Empiri ... 19

4.1 Destination Västerås ... 19

4.1.1 Västerås & Co. ... 19

4.1.2 Vision, mission och mål ... 20

4.1.3 Marknadsområden ... 20

4.1.5 Tillgångar ... 23

4.1.6 Samarbeten ... 24

4.2 Destination Uppsala ... 25

4.2.1 Uppsala tourism AB ... 25

4.2.2 Vision, mission och mål ... 25

4.2.3 Marknadsområden ... 26 4.2.4 Position... 27 4.2.5 Tillgångar ... 29 4.2.6 Samarbeten ... 29 4.3 Destination Örebro ... 30 4.4.1 Örebrokompaniet AB ... 30

4.3.1 Vision, mission och mål ... 31

4.3.2 Marknadsområden ... 31 4.3.3 Position... 32 4.3.4 Tillgångar ... 34 4.3.5 Samarbeten ... 34 5. Analys ... 35 6. Slutsats ... 40

1

1. Inledning

Det första kapitlet kommer att leda in er på vårt problemområde och göra klart för er vad det är vi vill undersöka med denna uppsats, detta klargörs genom en beskrivning av uppsatsens syfte, en presentation av frågeställningen samt av målgruppen.

1.1 Problemområde

En destination består inte av en enda produkt som man kan ha full kontroll över, destinationens image kan påverkas av nästan vad som helst och är därför svår att kontrollera för marknadsföraren. Produkten består av en kombination av produkter ifrån regeringen, små och stora företag och naturomgivningen.1 Det finns en del skillnader mellan att marknadsföra en destination och att marknadsföra en produkt just på grund av att de är olika;2

- En destination består av attraktioner och faciliteter på samma gång som den är attraktionen och faciliteten i sig. Detta skapar problem vid avgränsandet och definieringen av platsen som produkt av den anledningen att platsen är en produkt i sig själv samtidigt som den innehåller ett flertal företag och delprodukter.

- Produkten är unik eftersom det är kunden som skräddarsyr den och inte producenten. - En särskild plats kan ingå i ett för kunden vidare begrepp, vilket betyder att det är

svårt att avgränsa en destination. Ex. det som en kund ser som en viss ort kan av en annan kund ses som Sverige.

- Destinationen säljs till flera olika turister med olika syften samtidigt.

Västerås stad är på grund av sitt läge och sin industri en stad med ett stort inslag av affärsturism, dock är dessa affärsturister oftast dagsturister. Detta innebär att antalet belagda hotellrum inte blir så högt som önskat. Västerås fritidsturism är i dagsläget högre än dess affärsturism (sett ur antalet belagda hotellnätter) men inte så hög som de konkurrerande städernas vilket är något som Västerås & Co. vill ändra på. Endast 25 % av övernattningarna i Västerås sker på hotell, resterande 75 % sker hos familj och vänner.3 Detta innebär att inkomsterna från dessa turister blir betydligt lägre än om de hade övernattat på hotell och än om de hade ätit ute på restaurang. Under helger och sommarmånaderna sjunker antalet övernattningar på hotell betydligt, vilket är en indikation på att andelen fritidsturism inte är särskilt hög.4

1.2 Syfte

Syftet med denna kandidatuppsats är att studera hur de tre städerna Västerås, Uppsala och Örebro, marknadsförs som destinationer. Resultatet riktas särskilt mot Västerås & Co. för att se vad de kan göra bättre för att locka fler besökare till Västerås.

1

Bennett, 1999

2 _{Von Friedrichs Grängsjö, 2001} 3

Västerås & Co., 2008

4

2

1.3 Frågeställningar

För att uppnå vårt syfte har vi använt oss av nedanstående frågeställningar som riktlinjer i vår studie:

 Vad gör Uppsala och Örebro för att locka till sig turister?

 Vad skulle Västerås kunna lära sig av detta?

1.4 Målgrupp

I vår studie är vår främsta målgrupp Västerås & Co. men vi anser även att marknadsföringsbolagen i de övriga städerna (Örebrokompaniet AB och Uppsala Tourism AB) bör kunna ha nytta av den, då de kan dra lärdom av varandras aktiviteter.

3

2. Metod

I detta kapitel beskriver vi de olika metoder som vi använt oss av för att få fram relevant material till studien. Vi motiverar de val vi har gjort och gör en kort genomgång av för- och nackdelar med varje metod. Vi diskuterar vidare skillnader mellan kvalitativa och kvantitativa metoder samt primära och sekundära källor. I vår studie genomför vi fallstudier av varje destination och vi redogör därför för vad detta innebär. Vi avslutar med redogörelser för validitet och reliabilitet i studier, avgränsning och fokus samt källkritik.

2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod

I en kvalitativ undersökning söker man en djupare förståelse för problemområdet på en verklighetsbaserad nivå där primära källor används. Denna metod innefattar en mer beskrivande och förklarande del som är subjektiv till sin karaktär. Resultatet samlas in för tolkning och bearbetning och i slutändan syftar man till teoretiska bidrag till problemområdet. Det är helhetsförståelsen och sammanhanget som är det viktiga i denna metod för att ge en så verklighetsbaserad bild som möjligt. Det kan ibland vara problematiskt att använda denna metod då undersökaren redan bildat en uppfattning om resultatet och inte ser det mönster som resultatet visar.5

Den kvantitativa undersökningen innefattar ett statistiskt material med siffror. Metoden fokuserar på mängd, antal och frekvens av variabler, alltså ting som kan analyseras och som dessutom bearbetas statistiskt för att finna ett samband. En kvantitativ undersökning lämpar sig när en del av en helhet eller ett sammanhang ska studeras. Undersökningens karaktär är strukturerad, vilket innebär att man utgår från en hypotes som utgör ett ramverk och en begränsning för själva undersökningen. Denna metod lämpar sig bäst att använda då ämnet inte är helt okänt för författaren samt när en teoritestning ska göras. Detta innebär att resultatet kan användas för att utveckla de teorier som testats.6

Båda dessa metoder kan kritiseras då en kvalitativ undersökning lika gärna kan vara av kvantitativ karaktär och vice versa. Ett exempel på detta är att ord kan räknas, alltså att kvantifiera det kvalitativa. Det går också att tolka siffror, att göra det kvantitativa kvalitativt.7 Tabell 1: Skillnader mellan kvalitativa och kvantitativa metoder8.

Kvalitativ Kvantitativ

Data som text Data som siffror

Ostrukturerad Strukturerad

Fokuserar på processens innehåll Fokuserar på variablers samband

Explorativ, beskrivande och förklarande Beskrivande och förklarande

Bygger teori Testar teori

Subjektiv Objektiv

Undersökaren påverkar Mindre påverkan från undersökaren

Tolkande analys Statistisk analys

5 Bell, 2000 6 Christensen, 2001 7 _Ibid 8 _Ibid

4

Helhetsperspektiv Automatiskt perspektiv

Validitet prioriteras Reliabilitet prioriteras

Vi kommer främst använda oss av en kvalitativ metod då vi valt att fokusera på data som text istället för data som siffror. I detta fall ansåg vi att det var mer givande att använda sig av en tolkande analys än en statistisk analys. Vi har valt att se på ämnet ur ett helhetsperspektiv för att få en god överblick och kunna diskutera ämnet i vår analys.

2.2 Primära och sekundära källor

I studien valde vi att använda oss av olika typer av källor; primära och sekundära. En primär källa är information och material som kommer fram under arbetets gång och som syftar till att bidra med ett eget insamlat underlag till studien. Det kan exempelvis vara intervjuer och enkätundersökningar. Sekundära källor är källor som uppkommit i andra sammanhang men som kan bidra med information för studien. Exempelvis redan skrivna böcker, statistik och tidigare undersökningar. Det är information som används i andra hand. Information som kommer från båda dessa källor analyseras och tolkas för att användas i det egna arbetet för att belysa problemområdet.

Fördelar med att använda sig av primär data är att informationen som tas fram är väl anpassad till problemområdet, informationen är aktuell och källan tillförlitlig. Nackdelar kan vara att det tar lång tid att få tag i informationen. Sekundära data har fördelar att kostnaderna blir lägre eftersom informationen redan finns, det behöver inte vara lika tidskrävande som att få primär data och informationen kan studeras i lugn och ro, vilket ger tid till att jämföra och utvärdera materialet. Nackdelar å andra sidan kan vara att den information som erhålls inte alltid är anpassad till just ditt problemområde samt att den kan vara inaktuell.9

Vi har valt att använda oss av både primära och sekundära källor. I teoriavsnittet har vi använt oss främst av sekundära källor då informationen kommer ifrån böcker och vetenskapliga artiklar. I empiristudierna har vi använt oss främst av sekundära källor bestående av material från destinationsmarknadsföringsorganisationerna men även kompletterat detta med primära källor då vi varit i kontakt med personal på destinationsmarknadsföringsorganisationerna för att få svar på våra frågor.

2.3 Fallstudier

Vid användandet av fallstudier så avgränsas forskningen till ett ämne och en fördjupning i detta ämne. Fallstudier ger en nyanserad bild av ämnet. Vid utförandet av en fallstudie samlas det ofta in information genom observationer och intervjuer men även andra insamlingsmetoder kan vara användbara.10

I vårt fall har vi valt att använda oss av fallstudier för att undersöka hur destinationerna Uppsala, Västerås och Örebro marknadsförs. Vi ansåg detta viktigt för att illustrera och visa exempel på hur destinationer kan marknadsföras, vad de olika städerna har för olika tillgångar och hur de använder dessa.

9

Christensen, 2001

10

5

2.4 Avgränsning och fokus

Vi väljer att avgränsa studien till två av de städer som Västerås & Co. anser vara deras största konkurrenter; Uppsala och Örebro. Dessa städer har valts ut eftersom de har liknande karaktäristiska som Västerås med hänsyn till folkmängd, typ av turism och avståndet till Stockholm.

2.5 Källkritik

Vid insamlandet av material till en studie är det viktigt att studera de källor som kommer fram. Några viktiga faktorer att ta hänsyn till är när källan kom till och med vilket syfte och för vem materialet är skrivet.

I vår efterforskning har mycket av informationen angående städerna kommit ifrån destinationsmarknadsföringsorganisationerna själva och detta är något vi har varit tvungna att ta hänsyn till i vårt arbete då denna information till stor del kan vara mycket partisk. Det har även varit svårt att få fram likvärdig information ifrån de olika städerna då de lagt upp sina dokument på mycket olika sätt. Vi har därför försökt hitta fler opartiska källor till information om städerna.

6

3. Teori

I det här kapitlet redogör vi för de teorier som vi har valt för att ge en god bild över vårt studieområde. Teorierna är avsedda att vägleda vår insamling av empiri och den efterföljande analysen. Vidare ämnar teorierna underlätta för läsaren att följa med i vårt resonemang.

3.1 Turism som inkomstgivare

Turismindustrin har utvecklats mycket genom historien, ordet turism uppkom inte förrän på 1800-talet och det var då främst de rikaste som gjorde långa resor på så pass lång tid som upp till ett år. Nutida turism innebär även mycket korta resor och innefattar även besökare med låg inkomst.11 Globaliseringen har gjort det allt viktigare för destinationer att särskilja sig från andra destinationer för att på detta sätt locka till sig besökare.12

Det antas ligga stora fördelar i att lägga ner resurser på marknadsföring av en destination då en global ökning av turistiska flöden skapar större konkurrens mellan länder, regioner och kommuner. För många orter, regioner och länder kan turismen vara av stor betydelse då den kan skapa utveckling på platsen samt uppmuntra företag att etablera sig där. Att få turister till en plats genom marknadsföring som stimulerar nyetablering skapar nya arbetstillfällen. Detta medför i sin tur att skatteintäkterna ökar för att infrastrukturen ska kunna bibehållas eller förbättras. Turism kan även påverka en plats ur ett socialt perspektiv och detta kan vara både positivt och negativt för de människor som bor på platsen. Positiva konsekvenser kan vara att turismen ger ett utvidgat kontaktmönster som i sin tur kan höja kunskapsnivån bland lokalbefolkningen. Negativa konsekvenser kan vara att den kulturella identiteten blir utarmad samt att platsens naturresurser slits ner.13 Figur 1 visar en modell över hur ett ökat flöde av turister påverkar utvecklingen av en plats och vilka konsekvenser det kan ge:

11 Jansson, 1994 12 Bramwell, Rawding, 1996 13 Von Friedrichs Grängsjö, 2001

7 Figur 1: Modell över en destinations tillväxtprocess14

3.1.1 Att marknadsföra en destination vs. en produkt

Flera olika företag och organisationer är inblandade i skapandet av turistprodukten på grund av att turismnäringens företagsstruktur ofta innefattar små företag, turistproduktens komplexitet samt att den är sammansatt av många produktionsprocesser. Av den anledningen blir marknadsföringen en angelägenhet för flera företag och organisationer på den specifika destinationen. I och med att företagen har sina egna förutsättningar att ta hänsyn till samt att de har olika verksamheter så påverkar det den totala upplevelsen för kunden. Utifrån olika preferenser och önskemål väljer kunden resmål, vilket gör att företagen blir utbytbara då det är svårt för den enskilda producenten att påverka den slutliga upplevelsen. Detta gör i sin tur att företagen blir mer beroende av varandra och av att samarbeta. Mer eller mindre starka relationer skapas och nätverk bildas.15

14

Bearbetning av Kotler, Haider, Rein, 1993, s. 5

15

Von Friedrichs Grängsjö, 2001

Destinationen är attraktiv 1. Nya industrier startas upp

2. Jobbmöjligheter är stora 3. Livskvalitén är attraktiv

Migration till destinationen av nya företag och

investeringar Migration till destinationen

av nya invånare och besökare

Bostadspriser ökar, Infrastrukturen stärks och

det sociala behovet ökar

8

3.1.2 Destinationstyper och resemotiv

En förståelse för olika destinationstyper är av stor vikt vid marknadsföringen av destinationen. Varje destination kan enbart matcha en särskild efterfrågan hos turisterna, vilket innebär att det är viktigt för turistorganisationerna att uppskatta resemotiven för att kunna skapa erbjudanden och varumärken som passar de rätta segmenten. Detta gäller även hos potentiella marknader och inte enbart de som just vid tillfället är aktuella. Det har dock blivit svårare att klassifiera dessa resemotiv och segmenteringar eftersom turisterna idag gärna kombinerar affärer och nöje för att spara både tid och pengar.16

3.1.2.1 Destinationstyper

En destination kan placeras i en viss kategori av destinationer. En förståelse för dessa olika

typer av destinationer hjälper marknadsförare att utveckla passande

destinationsmarknadsföringsmixer och att erbjuda dessa till passande segment.17

Urbana destinationer har länge attraherat olika typer av människor som ex. har varit på pilgrimsresa, politiska möten, olympiska spel. Affärsresenärer reser ofta till urbana destinationer för att deltaga i möten, utställningar och konferenser. Dessa destinationer är välutrustade med konferenshallar, transportsystem och logi som passar större event. De lockar också till sig nöjesresenärer särskilt under lov och helger. Kustdestinationer och resorter lockar oftast turister på semester. Turister från exempelvis norr tenderar att bege sig söderut för att ta vara på sol och värme. Alpina destinationer attraherar turister som vill utöva vintersporter men även andra lovresenärer som vill ta vara på naturen oavsett säsong. På senare år har det noterats en tendens till ett ökat antal affärsresor på dessa destinationer. Rurala destinationer ökar inom turismen till följd av att allt fler människor letar sig tillbaka till landsbygden. Ofta har dessa resor ett undervisningssyfte särskilt för barn som många gånger aldrig har varit på landet. Många bönder och agrikultörer ser turismen som en chans att öka inkomsterna. Destinationer i tredje världen besöks av resenärer som letar efter det autentiska orörda. Dessa är destinationer som ännu inte utvecklat har utvecklat turismen till fullo. Exotiska och exklusiva destinationer är ex. Seychellerna och Mauritius. Dessa destinationer riktar sig mot resenärer som vill ha en en-gång-i-livet-upplevelse och de marknadsförs ofta som resmål för smekmånader, bröllop, jubileum o.s.v. De vill inte ha alltför många turister på destinationerna vilket de reglerar genom att ta ut höga priser eller införa vissa restriktelser.18

3.1.2.2 Resemotiv

Det finns två typer av resor; affärs- och nöjesresor. Gränserna mellan dessa är således inte lika klara idag som tidigare, då en affärsresa kan innehålla element av nöjen och vice versa.19 Affärsresor är ofta mindre flexibla och det är svårt för resenärerna att själva välja destination. Affärsturism genererar högre vinst för företagen, då dessa resenärer gärna betalar mer och dessutom använder mer lokala tjänster än vad nöjesresenärerna gör. Bekväma kommunikationer med större städer och bekvämligheter anpassade för affärsresenärer är 16 Buhalis, 2000 17 _Ibid 18 Ibid 19 Ibid

9

viktiga faktorer att ta hänsyn till. Det som kan avgöra vart en affärsresa ska ta plats är mötespartners, värdorganisationer samt företagspolicy.20

Nöjesresenärer uppvisar ett mer komplext val av destination då det finns många kriterier att ta hänsyn till. De har en hög priselasticitet då priset är en viktig del av valet. De reser många gånger säsongsenligt då en del har barn och sålunda inte kan resa under skoltid. Däremot reser gärna pensionärer under lågsäsong för att ta vara på rabatterade priser, skandinaviska turister stannar gärna hemma under sommarmånaderna för att ta vara på det fina vädret. Studenter åker iväg under lov.21

Med andra ord är det viktigt att identifiera resemönster hos olika målsegmenten för att lättare möta dessas behov. Andra faktorer såsom social status påverkar valet av destination. Till sist, resebyråer påverkar konsumenten till en del genom att använda olika typer av argument som ska locka konsumenten till ett visst resmål som genererar högst vinst för dem.22

3.1.3 Destinationens målgrupper

Det finns i huvudsak fyra olika målgrupper för en destinations marknadsföring. Dessa är; besökare, invånare och arbetare, företag och industrier samt exportmarknader.23

Besökarna delas upp i de två tidigare nämnda resemotiven; nöjes- och affärsresor. Affärsresenärerna är personer som kommer till orten i sitt arbete för att göra affärer, förhandla, medverka på en konferens eller liknande. Nöjesresenärerna är de som ofta refereras till som ”turister”, de besöker orten för nöjes skull, för att besöka vänner och/eller familj och/eller för att se orten.24

Det är även viktigt att locka till sig nya invånare och behålla de nuvarande invånarna och arbetarna på orten, utan skicklig arbetskraft på orten kan man inte behålla företag på orten och inga nya företag kommer att etableras.25

För att attrahera företag och industrier är det viktigt att veta hur dessa resonerar då de väljer etableringsort. Detta varierar självklart beroende på vilken bransch det gäller men gemensamma nämnare är generellt goda kommunikationer, tillgång till kunnig personal, gynnsamma ekonomiska förutsättningar som låga skatter och låga priser på lokaler och mark.26 För att behålla de nuvarande företagen på orten bör man locka till sig och behålla skickliga arbetare på orten, utveckla en välfungerande infrastruktur samt hålla nere skatterna för företagen. Detta kan vara svårt då arbetskraft, skatter och införskaffningskostnader för företag kan vara lägre i andra länder och skatterna ofta höjs på orter med en välutvecklad industri, se figur 1. Däremot kan det gynna sig i längden för företag att behålla produktionen i

20 Buhalis, 2000. 21 Ibid 22 _Ibid 23

Kotler, Haider, Rein, 1993

24 Ibid 25 Ibid 26 Ibid

10

Sverige då transportkostnader kan bli betydligt lägre p.g.a. den goda infrastrukturen och välutbildade personalen i landet.27

När man marknadsför destinationen mot exportmarknader vill man attrahera företag och privatpersoner från andra destinationer eller regioner som är villiga att köpa tjänster och produkter som är producerade på destinationen.28

Nedan följer en modell som visar vilka aktörer och intressenter som påverkas av och påverkar turismen på en destination.

Figur 2: Turism – aktörer och intressenter29

De som påverkas av turismen är befolkningen på destinationen, turisterna, kommunala sektorn och staten, turistoperatörer och turismföretag. Samtliga har ett intresse och ett ansvar för hur destinationen upplevs av besökarna.30 Turismen har växt kraftigt under senare år och det beror mycket på den privata sektorns arbete. De skulle dock inte ha lyckats lika bra utan statliga ingrepp såsom säkerhet, stimulans av ökad välfärd och fritid samt utveckling av infrastrukturen. Statliga ingrepp har vidare varit nödvändiga för att ge riktlinjer för både de

27

Langbeck, 2006

28

Kotler, Haider, Rein, 1993

29

Buhalis, 2000, s.4

30

11

privata och kommunala sektorernas arbete med turism.31 För staten är stimulans av turismaktiviteter en viktig nyckel till ekonomisk utveckling på lokal nivå. Turismindustrin är arbetsintensiv och kan på så sätt hjälpa en kommun eller region att utvecklas. Som nämnts ovan kan den också vara en källa till ökade skattintäkter som i sin tur kan hjälpa platsen att finansiera olika serviceenheter.32

3.2 Destinationsmarknadsföringsorganisationer (DMO)

En turistdestination kan ses ur olika perspektiv; dels konsument- eller producentperspektivet, dels det internationella, nationella, regionala eller lokala perspektivet.33 I vår studie undersöker vi lokala destinationsmarknadsföringsorganisationer (DMOer) vars syfte är ”att styra och kontrollera antalet turister som besöker en turistdestination”34

. Turistorganisationen ses vidare som spindeln i nätet vad gäller marknadsföringen av en destination. Dess uppgift är att föra samman de aktörer som gör destinationen till vad den är och locka turister. Ett problem för lokala turistorganisationer är att det är svårt att kontrollera destinationens enskilda aktörer, vilka kan ha olika mål och visioner. På detta sätt kan de dra åt olika håll istället för att gemensamt skapa ett värde för kunderna.35

DMOer representerar vidare flera olika destinationsattribut som skapar hela turistprodukten.

Dessa attribut kan vara; kommersiella besöksattraktioner såsom tema-parker,

ackommodering, shoppingplatser, stränder, historiska platser, museum, klimat, flora och fauna, språk etc.36Med dessa i åtanke kan det vara lätt att förstå att DMOer inte har någon direkt kontroll över de produktattribut som de representerar. Attributen måste vidare presenteras på ett sätt som tilltalar värdkommunen, lokala aktörer, resemellanhänder och turisterna på platsen. Dessa aktörer har alla olika behov och önskemål både mellan varandra och sig själva, vilka DMOer måste ta vara på. DMOer tävlar om dessa aktörer genom olika kommunikationskanaler som idag är fulla av brus från konkurrenter och substitut. DMOer arbetar alltså med att sälja platser genom att skapa kortfattade och koncisa budskap som fångar platsens essens, differentierar platsen från konkurrenterna och är betydelsefulla för

heterogena och dynamiska marknader.37

Den största utmaningen för DMOer är att stimulera till en koordinering av de intressenter som på ett eller annat sätt har ett intresse av och kommer i kontakt med målsegmentet på destinationen. Genom att få intressenterna på samma sida och få till ett samarbete kan de tillsammans marknadsföra destinationen, vilket kostar mindre och förväntas vara effektivare. Det är också viktigt att alla inblandade parter förstår att det räcker med ett dåligt mottagande från en aktör för att hela upplevelsen för kunden blir förstörd och de väljer att aldrig mer komma tillbaka.38 31 Pike, 2004 32 Pike, 2004 33 _{Grängsjö, 1998 ur von Friedrichs Grängsjö, 2001} 34 Ibid 35 Ibid 36 Pike, 2004 37 Ibid 38 Ibid

12

Skillnaden mellan privata turistoperatörer och DMOer är att de sistnämnda agerar utefter politiska riktlinjer och inom ramen för begränsade resurser. Eftersom arbetet inom privata och kommunala sektorn går efter olika riktlinjer kan en okunskap om skillnaderna förhindra ett effektivt samarbete.39 Målet med ett samarbete mellan privata aktörer och DMOer borde vara att skapa möjligheter att föra fram sina egna intressen men också att samtidigt bidra positivt till hela destinationens konkurrenskraftighet.40

DMOers arbete ska resultera i ökningar av besöksantalet, vistelsernas längd och spenderingar på destinationen. Medvetenheten om att sådana ökningar leder till att nya jobb skapas har gjort att turismen har flyttats in i centrum för statlig uppmärksamhet.41 DMOernas roll ska även vara att förstärka en långvarig konkurrenskraftighet för destinationen.42

3.2.1 Vision, mission och mål

Det är viktigt att veta vilka tillgångar och fördelar en destination har och därför borde en granskning av dessa ses som en viktig del av marknadsplaneringen.43 Marknadsplanering handlar mycket om att ta fram möjligheter som tillgodoser kundernas behov och önskemål. Med detta i åtanke kan marknadsföring ses som en framåtsyftande disciplin som i sin tur förutsätter att DMOer tydliggör föreställningar om framtiden för att motivera intressenter på platsen. Det ska finnas en vision för destinationen som kan definieras som ”ett inspirerande porträtt av en ideal framtid som destinationen hoppas skapa inom en definierad framtid”44. En mission ska skapas för att påvisa en organisations övergripande mål, på sätt och vis dess existensberättigande.45 Vidare ska organisationer ta fram mål att arbeta mot. Dessa är generella uttalanden om organisationens avsikter och är relaterade till missionen. För DMOer är målen ofta att:46

- Förstärka destinationens image - Öka industrins lönsamhet

- Minska effekten av säsongssvängningar - Försäkra en långvarig finansiering

Ytterligare ansvar som ligger på DMOerna är att koordinera tursimindustrins olika aktörer genom att hitta och identifiera olika destinationsimage som finns hos både intressenter och turister för att med detta underlag skapa ett överrensstämmande budskap att förmedla. DMOerna ska även övervaka standarden på service och kvalité eftersom turisten köper en illusion över hur platsen och vistelsen ska vara och denna kan förstöras av att någon agerar fel eller att något oväntat händer. Sist men inte minst ska DMOerna förstärka relationerna i det lokala samhället.47 39 Pike, 2004 40 Ibid 41 Ibid 42 Ibid 43 Ibid 44 Ibid, s.44 45 Ibid 46 Ibid 47 Ibid

13

3.3 Marknadsföring av destinationer

Traditionell marknadsföring behandlar turism som vilken annan handelsvara som helst, vars syfte är att öka besöksnäringen. Detta gör att de inte upptäcker de enskilda behov och begränsningar som varje destination har. Buhalis hävdar att för att turismen ska överleva måste destinationerna använda sig av samhälleliga marknadsföringsstrategier. Med samhälleliga marknadsföringsstrategier menar han övervakning av turisternas nivå av tillfredsställelse och att denna sedan ska användas som ett mått av framgång snarare än siffror på antalet besökare. Det är också viktigt att se över aktörerna på destinationen och deras reaktioner gentemot turisterna eftersom möten aktör-turist emellan är en viktig del i turistens totala upplevelse av destinationen.48

Marknadsföringen har gått från att endast innefatta extern marknadsföring till att även

innefatta intern och interaktiv marknadsföring. Detta får konsekvenser för

turistdestinationernas marknadsföring, då svårigheterna att koncentrera marknadsföringen till att enbart gälla annonsering av löften är svårt, istället måste hänsyn också tas till konsekvenserna av dessa löften på destinationen. Aktörernas agerande på destinationen måste tas i beaktande vid marknadsföringen för att löftena som har utlovats ska uppfyllas. Detta på grund av att de är en del av den värdeskapande process som skapas på destinationen.49

3.3.1 Extern, intern och interaktiv marknadsföring

Eftersom en turistdestination är så pass komplex så består dess marknadsföring av två delar; en extern och en interaktiv marknadsföring. Den externa marknadsföringen vänder sig till turisten innan den har kommit till destinationen medan den interaktiva marknadsföringen vänder sig till turisten när denna är på plats och det är dags för löftena att förverkligas. Det måste även förekomma en intern marknadsföring inom företagen och mellan företagen på destinationen i fråga. Destinationsprodukten fungerar inte som en produkt där konsumtionen kan ske långt efter köpet, utan dess konsumtion sker i samband med produktionen på plats. Processen bestående av konsumtion och produktion kräver att dess komponenter samarbetar för att en effektiv marknadsföring ska uppstå. I detta avseende blir turismens aktörer och dess relationer centrala. Utan relationer finns det en risk att destinationen marknadsförs på olika sätt, vilket ger turisterna ett splittrat intryck av destinationen. Slutvärdet av en produkt är ett resultat av samspelet mellan de olika aktörerna på platsen, därav är det viktigt att titta på hur aktörerna arbetar tillsammans för att skapa värden. Von Friedrichs Grängsjö menar att det är viktigt att ha en processorienterad syn på turistprodukten och dess slutliga värde för kunden.50 En turist utvärderar en destination utifrån dess aktörers förmåga att tillgodose turistens behov och önskemål. Denna värdering av destinationen görs utifrån vad kunden hade väntat sig innan vistelsen och vad som denne faktiskt har upplevt.51 Då destinationsmarknadsföring inte kan kontrolleras till fullo av en enda organisation kan det vara mycket svårt att styra hur orten framställs och vad besökaren i slutänden upplever. Av denna anledning kan det underlätta för

48 Buhalis, 2000 49 Von Friedrichs Grängsjö, 2001 50 Ibid 51 Ibid

14

företag och organisationer att samarbeta vid marknadsföringen av en plats.52 Detta är också ett sätt för företag att öka de positiva effekterna och minska de negativa. 53 Om orten vänder sig till icke-europeiska turister finns det ofta fördelar med att samarbeta med mellanhänder som arrangerar resan, det kan underlätta för DMOerna då det kan sänka deras försäljningskostnader då samarbetspartnern sköter det mesta av försäljningen. Det kan dock även medföra nackdelar då destinationen lätt kan mista eventuella besökare om företaget väljer att marknadsföra orten på ett dåligt sätt eller inte alls.54

3.3.2 Relationsmarknadsföring

Ett av målen inom marknadsföringen är att förbättra varumärkeslojaliteten. Detta kan göras genom att skapa relationer med kunderna. Relationer ses som mer lönsamma i längden än att enbart se kunderna som transaktioner. Att införskaffa nya kunder är i längden också dyrare än att ha kvar de gamla.55 Relationsmarknadsföringens mål är att skapa långsiktiga relationer med kunderna. Detta är svårt för DMOer eftersom det är svårt att få tag på kunddata från aktörer som de inte har någon direkt kontroll över.56 Pike nämner olika aspekter som DMOer borde ta i beaktande om de söker att skapa relationer med kunderna:57

- Välj kunder som ger störst vinst - Säkerställ hög kvalité i servicemötet

- Tillhandahåll mervärde för de valda kunderna under t.ex. lågsäsong - Utveckla en filosofi för att vårda ömsesidigt välgörande relationer

Den första uppgiften för att skapa gynnande relationer med kunderna är att identifiera segmenten.58 Med detta i åtanke kan detta också ses som den viktigaste uppgiften för DMOer att genomföra. En destinations marknad kan vara spridd, vilket belyser det viktiga i att fokusera på vissa segment av den. Att genomföra analyser av olika segment ger fördelar gentemot konkurrenterna eftersom en förståelse för de specifika segmentens behov skapas.59 En produkt består av en kärna med tillhörande element runt omkring såsom olika tjänster och erbjudanden. Dessa element skräddarsys efter olika marknadssegment och kunder och kan också se olika ut under olika tider av året.60

För att en turist ska välja en viss destination måste där finnas särskilda attraktioner och faciliteter som passar in på turistens önskemål. Med faciliteter menas exempelvis kommunikation, boende och fysiska omgivningar.61 Dessa attraktioner och faciliteter marknadsförs utav lokala företag såsom resebyråer, researrangörer och andra företag som på något sätt kommer i kontakt med turister. Att turisten till slut köper en vistelse på

destinationen är till mångt och mycket ett resultat av dessa företags

52 Fyall, 2005 53 Ibid 54 Bennet, 1999 55 Pike, 2004 56 Ibid 57 Ibid 58 Ibid 59 Ibid 60 _Ibid 61 Ibid

15

marknadsföringsstrategier, där de antingen ensamma eller tillsammans har marknadsfört destinationens attraktioner och faciliteter. En turistprodukt borde därför ses som en process bestående av olika delar beroende på turistens önskemål och syfte med resan. Genom att ta fram skräddarsydda ”paket” för sina kunder växer relationer fram mellan olika företag, vilket skapar ett samarbete i bl.a. marknadsföringsfrågor.62

3.3.3 Destinationslivscykeln

Destinationslivscykelns syfte är att underlätta en förståelse för destinationers och turistprodukters förlopp för att sedan kunna ta fram passande marknadsföringsstrategier utefter dessa.63 Den visar de olika skeden som en destination går igenom och hur det påverkar flödet av turism. Olika skeden i cykeln kräver olika marknadsföringsstrategier och planering. Marknadsföringsstrategier borde fokusera på att skapa en medvetenhet av platsen och marknadsföra den i början av cykeln. I senare skeden av cykeln borde de fokusera på att ändra imagen, designen och att återlansera destinationen.64

Figur 3: Destinationslivscykeln65

3.4 Positionering

Att positionera destinationen på ett gynnande sätt kan hjälpa DMOer att nå ut till kunder i en marknad med allt högre mediabrus från andra substitut. Kundens val av destination kan 62 Pike, 2004 63 Buhalis, 2000 64 Buhalis, 2000 65 _{Ibid, s.11}

16

förenklas med hjälp av en effektiv varumärkesposition.66 En effektiv varumärkesposition kan vidare vara en konkurrensfördel i en bransch med nära substitut.67 Dessutom kan det skapa fördelar för kunderna som hjälper dessa att lösa problem vid valet av destination, något som konkurrenterna inte kan. Nyckeln i varumärkespositioneringen är den image eller bild som förmedlas. En positionering är en produkts uppfattade framförande jämfört med konkurrenternas. En produkt behöver andra attribut som särskiljer sig från konkurrenterna och får den att stå ut i konkurrensen. En destination behöver alltså differentiera sig.68 Bestämmande attribut är sådana som i kundens ögon står ut och skiljer sig från konkurrenterna. Det är viktigt att de bestämmande attributen är sådana som är viktiga för det segment som destinationen riktar sig mot.69

3.4.1 Platsnamn, symboler och slogans

För destinationer är de viktigaste positioneringselementen platsnamn, symboler och en slogan. Ett varumärkesnamn kan starta positioneringsprocessen genom att kommunicera ut de största fördelarna med destinationen. Ett väl valt ord kan skapa betydelser i sinnet.70 Symboler och slogans kan spela viktiga roller vid identifikationen av en destination. Dessa kan utformas på ett sätt som belyser önskvärda kännetecken såsom natur eller avkoppling.71 En slogan erbjuder en möjlighet att spä på än mer mening till destinationen än vad enbart varumärkesnamnet eller symbolen skulle göra själva. En slogan är en kort fras som

kommunicerar beskrivande eller övertygande information om ett varumärke.72

3.4.2 Varumärken

Idag har turisterna mer val vad gäller produkter på marknaden samtidigt som de har mindre tid att göra valen på. Inom turismindustrin börjar destinationer att mer och mer te sig som stora varumärken. Ett varumärke som förenklar turistens val, minskar risken i samband med köp, skapar och håller förväntningar är idag ovärderlig.73 Ett varumärke kan definieras som; “…a brand is a distinguishing name and/or symbol (such as a log, trademark or a package design) intended to identify the goods or services of either one seller or a group of sellers and to differentiate those goods from those of competitors”74

Lojalitet till ett varumärke mäts genom upprepade besök och hänvisande till platsen. Vidare kan varumärkeslojalitet ge upphov till vissa fördelar såsom lägre marknadsföringskostnader och word of mouth. Pike pekar på fem faktorer som bidrar till att turister återkommer till en tidigare besökt destination. Den första är att riskerna att få en otrevlig vistelse minskar eftersom turisten redan vet hur det är på destinationen. Vetskapen om att samma typer av människor finns på platsen är också en faktor som genererar återbesök. Emotionella känslor till platsen eller minnen från barndomen är den tredje faktorn. Turisterna kan också vilja 66 Pike, 2004 67 Pike, 2004 68 Ibid 69 Ibid 70 Ibid 71 Ibid 72 Ibid 73 Ibid 74 Ibid, s.74

17

besöka destinationen igen om det finns särkilda platser där som inte hanns med att besöka första gången. Sist kan de denna gången ha med sig andra människor som de vill visa up platsen för.75

Det finns tre komponenter av destinationsvarumärket som är kopplade till varandra. Den första är varumärkesidentiteten som har ett internt fokus vad gäller självbilden och motivering av intressenter. Varumärkesimagen är den andra komponenten och det är den som representerar den bild eller image som marknaden har av produkten eller i detta fall destinationen. Den sista är varumärkespositionen som är ett gränssnitt mellan de första två komponenterna. En destinations varumärke visar sig som en image eller bild hos turisterna, vilken i sin tur inte nödvändigtvis är samma som den bild som finnes i varumärkesidentiteten.76

3.4.3 Image

Destinationer brukar vanligtvis välja ett av fyra sätt att marknadsföra sig på, dessa sätt är;

imagemarknadsföring, attraktionsmarknadsföring, infrastrukturmarknadsföring och

befolkningsmarknadsföring.77

En plats image bestäms av människors tro, idéer och intryck av platsen. En persons uppfattning om en plats image är inte detsamma som personens attityd om platsen. En person kan förknippa en plats med en viss festival och varmt väder, men på samma gång tycka illa om festivalen och föredra kallt väder, samtidigt kan en annan person uppleva samma image på ett positivt sätt. På samma sätt kan olika personer uppleva en plats image på olika sätt. För ortens DMO gäller det att identifiera ortens image för att kunna marknadsföra denna på rätt sätt, detta är en del av SIM (Strategic Image Management). SIM innebär att man undersöker hur en image uppfattas, man mäter effekterna av denna image och man försöker kontrollera imagen för att attrahera kunder.78

Att marknadsföra en destinations image är ofta det sätt som kostar minst pengar. En DMO får i uppdrag att undersöka ortens image och därefter att marknadsföra orten genom denna image. Då företaget alltså inte har som uppgift att skapa något nytt som en ny attraktion, utan skall marknadsföra något som redan existerar så behöver inte uppdraget vara särskilt kostsamt. Kostnaden och tiden man behöver lägga ner på uppdraget är beroende av vilken image destinationen har. Man kan identifiera sex olika imagetyper;79

- Positiv image – i detta fall har destinationen en positiv image, även om den inte tilltalar alla besökare så har de en positiv bild av orten.

- Svag image – om destinationen har en svag image så innebär det att de flesta inte har någon uppfattning, varken positiv eller negativ, om orten.

- Negativ image – vid en negativ image knyter människor samman destinationen med negativa saker. 75 Pike, 2004 76 Ibid 77

Kotler, Haider, Rein, 1993

78

Ibid

79

18

- Blandad image – innebär att orten medför både positiva och negativa tankar hos folket.

- Motstridig image – en motstridig image innebär att vissa människor förknippar destinationen med positiva saker, medan andra förknippar orten med negativa saker. - Överdrivet attraktiv image – innebär att destinationen fått en för positiv image. Orten

har blivit så populär att den blir överbefolkad, vilket kan leda till många problem som föroreningar, för många elever i skolor och liknande.

Att marknadsföra en orts image kan självklart vara mycket svårt då det är svårt att styra hur destinationen framställs.80 Word-of-mouth är ett sätt att sprida destinationens image på och det är mycket svårt att kontrollera word-of-mouth. Även nyheter och kulturella och historiska förhållanden påverkar imagen.

80

19

4. Empiri

I detta kapitel presenteras information om de studerade städerna samt deras

destinationsmarknadsföringsorganisationer. DMOernas visioner, missioner och och

övergripande mål presenteras och likaså en överblick över deras marknadsområden. Vi går även igenom destinationernas nuvarande position på marknaden och dess tillgångar. En genomgång av destinationernas varumärke, image och slutligen samarbeten presenteras också.

4.1 Destination Västerås

Västerås är en stad med strax över 134 000 invånare vilket placerar staden som den sjätte största i Sverige81, staden är över 1000 år gammal och har under denna långa tid varit en viktig stad inom handel.82 Under mer än ett århundrade har staden vuxit främst som industristad med Västeråsföretaget ABB, tidigare ASEA, i täten. ASEA skapades i slutet av 1800-talet och slogs samman med Brown Boveri år 1987 för att då bli ABB, företaget har spelat en viktig roll i utvecklingen av Västerås.83 ABB försörjer idag ca 4400 personer i Västerås.84

Närheten till Mälaren gör att staden fortfarande är en viktig hamnstad men den innebär även ett turistmål då både hamnen och skärgården utanför staden attraherar turister. En välutvecklad infrastruktur med bland annat Västerås flygplats samt tåg och bussförbindelser innebär också att det är lätt att ta sig till och från staden.85

4.1.1 Västerås & Co.

Västerås & Co. är en marknadsföringsavdelning i det kommunala bolaget Etablering Västerås AB. Deras arbete består i att hålla kvar och utveckla tillväxten i Västerås. Detta gör de genom att få företag att etablera sig i staden, anordna möten och evenemang, gästnätter, besökare, boende i Västerås samt genom ökade skatteintäkter. Västerås & Co. består av 11 anställda, varav 6 på turistbyrån och övriga 5 inom avdelningarna marknadskommunikation, utveckling och strategisk PR, projektledning av evenemang och marknadsföring.86

Västerås & Co. ansvarar och sköter den externa marknadsföringen av Västerås Mälarstaden som inbegriper näringsliv, kulturliv, stadens verksamhet, idrott, turistattraktioner, möten och evenemang, shopping samt Mälaren och skärgården. Begreppet Västerås Mälarstaden inbegriper även närliggande orter såsom Hallstahammar, Surahammar, Sala, Köping, Eskilstuna och Enköping.87 Deras arbete är således ”att öka kännedom och skapa intresse för destinationen Västerås Mälarstaden” 88.

81

Statistikinfo, Konsult och Service, Västerås Stad, 2008

82 http://www.vasteras.se/omvasteras/historia/Sidor/historia.aspx 091210 83 http://www.abb.se/cawp/seabb361/dd5ce102d6e2635ac1256b880042aee5.aspx 091215 84 http://www.abb.se/cawp/seabb360/482EC92B7276EECCC1256AFD00375C9A.aspx 091211 85 http://www.vasteras.se/naringsliv/naringslivetivasteras/transportlogistik/Sidor/transportlogistik.aspx 091212 86 http://www.vasterasmalarstaden.se/artikel.asp?strukturId=500 091202 87

Västerås & Co. - Verksamhetsinriktning, 2008

88

20

4.1.2 Vision, mission och mål

Västerås & Co. har i sin verksamhetsinriktning angivit sin vision, mission och mål med sin verksamhet. Visionen, som är en bild över en önskad framtid, innehåller uttrycket ”Alla vill älska Västerås!”. Visionen gäller alla i Västerås stad och betyder att invånare och arbetare måste bli bättre på att visa sitt tycke om staden, att de älskar staden, för de människor de möter både på hemma- och bortaplan. Det handlar om att ändra självbilden och att skapa en bättre attityd hos invånarna. Deras framtidsbild är sålunda en stad som alla älskar, dock är de medvetna om att visionen är svår att nå till fullo.89

Deras mission, som ska påvisa deras övergipande mål, är att leverera affärsnytta till Västerås stad och dess näringsliv. Detta ska de göra genom att marknadsföra destinationen Västerås Mälarstaden med kunskap om stadens marknad. Ett mer långsiktigt mål är att ”stödja etableringen av lönsamma företag och rekryteringen av kvalificerade medarbetare i Västerås”90. Genom att ta fram stadens positiva kundvärden kan de öka kännedomen om Västerås stad och skapa ett intresse hos externa målgrupper.91 Västerås & Co. har delat upp sina mål i olika funktioner; strategiska mål, affärsmålsättningar, marknadsmål och kommunikationsmål. Kommunikationsmålen är vidare uppdelade efter de olika marknadsområdena som de arbetar efter.92

4.1.3 Marknadsområden

Destinationen Västerås har av Västerås & Co. delats upp i tre huvudområden; Mötes- och evenemangsstaden, Staden vid Mälaren samt Shoppingstaden. Varje område består av olika produkter, upplevelser, attraktioner och varumärken. Produkter som är viktiga för destinationen men som inte passar in i någon av huvudområdena har lagts in i ett fjärde marknadsområde; Nischade produkter. Exempel på produkter i området Nischade produkter är Domkyrkan, Anundshög och älgsafari i Skinnskatteberg.93

Mötes- och evenemangsstaden Västerås är redan nu väletablerad och har näst bäst kännedom i jämförelse med övriga marknadsområden. Arbetet med Mötes- och evenemangsstaden handlar mycket om att locka nationella evenemang som skapar ett stort publikintresse och på så sätt en positiv publicitet som visar upp Västerås nationellt. Detta ska i sin tur generera ett ökat antal externa besökare och sålunda fler gästnätter. Potentiella evenemang utvärderas efter hur väl det kan öka den nationella kännedomen och skapa ett intresse för Västerås. Evenemanget väljs även ut efter hur väl det passar in på varumärket Västerås Mälarstaden, dess invånare och destinationen i stort. Ju mer de övriga marknadsområdena kan dra nytta av evenemanget desto större chans är det att evenemanget väljs ut. Likaså om evenemanget differentierar Västerås gentemot andra destinationer. Det utvärderas även utifrån en ekonomisk synvinkel där Västerås & Co. tittar hur väl evenemanget kan bära sina kostnader, vilken ekonomisk effekt den har på staden ur ett turistiskt perspektiv samt hur många gästnätter det genererar. Vidare arbetar de tillsammans med närings- och föreningslivet och 89 Ibid 90 Ibid, s.9 91 Ibid 92 Care of Haus, 2008 93

21

staden för att evenemangsområdet Rocklunda och Aros Congress Center ska utvecklas positivt. Mötes- och evenemangsstaden kommer att rikta sin verksamhet till 5 målgrupper, vilka är; mötesbokarna, evenemangsarrangörerna, evenemangsturister, mötesturister samt västeråsare.94

Staden vid Mälaren är inte lika etablerad som de övriga marknadsområdena och det har sålunda lägst kännedom. Som det ser ut idag så har området ett begränsat utbud av attraktioner, produkter och upplevelser som attraherar fritidsturister. Ett problem är att de fritidsturister som faktiskt kommer till staden inte övernattar på hotell lika ofta som hos konkurrenterna. Istället övernattar de hos familj och vänner, vilket även betyder att mindre pengar spenderas i staden eftersom de ex. äter hemma. Västerås & Co. ser dock att det finns en stor potential till utveckling på området, vilket också är anledningen till satsningen. 95 % av besökarna kommer från de sju närliggande länen. Varumärket Västerås Mälarstaden får en ökad trovärdighet genom Staden vid Mälaren och när området väl utvecklas kan Västerås positionera sig som en sjö- och skärgårdsstad bland fritidsturisterna. Området påverkar även de övriga marknadsområdena med positiva värden. Området har vidare 5 målgrupper; västeråsare, turister till Staden vid Mälaren, turister till Nischade produkter, Mötes- och evenemangsturister samt Shoppingturister. För att nå ut till dessa kunder kan de gå via släkt och vänner, hotell, företag och den offentliga sektorn. Detta är också mest kostnadseffektivt.95 Shoppingstaden Västerås har mest kännedom jämfört med de övriga områdena och står för 1/3 av stadens turism. Detta är på grund av att staden har en stark position bland detaljhandelskunder i Västmanland, Södermanland, Närke och Dalarna. Dessutom är Västerås hemstad för både ICA och H&M. Områdets målgrupper är; västeråsare, turister till Nischade produkter, turister till Staden vid Mälaren, Mötes- och evenemangsturister samt shoppingturister.96 Området är redan nu framgångsrikt och har ett antal produkter och upplevelser att kommunicera ut.97

Nischade produkter är området som innehar ett antal produkter som på något sätt höjer attraktionsvärdet av Västerås. Varje enskild produkt vänder sig till en nischad marknad och de har därför samlats under detta område.98

”Det goda värdskapet” (DGV) är ett uppdrag som Västerås & Co. har och innebär att de ska skapa de rätta förutsättningarna för samordning och samarbete bland aktörerna på destinationen. Syftet med DGV är att locka fler besökare till regionen.99 Vidare är det ”det goda värdskapet” som ska föra dessa områden samman genom att skapa delaktighet. Alla marknadsområden ska arbeta med DGV genom att fortbildas inom ämnet och förstå innebörden av det.100

94

Västerås & Co. - Kommunikationsplan, 2008

95 Ibid 96 Ibid 97 Ibid, s.6 98 Ibid 99 Ibid, s.9 100

22

4.1.4 Position

Som det ser ut idag är Västerås den 11:e största turiststaden i Sverige. De har vidare en stark position på marknaden vad gäller företagsetableringar och näringsliv, boende samt möten såsom konferenser och kongresser. Regionen är köpstark och det finns en stark tillväxt i staden.101

Västerås som destination har främst 4 konkurrenter som de jämför sig med idag; Linköping, Norrköping, Uppsala och Örebro.102 Dessa ses som konkurrenter då de är ungefär lika till storleken samt har nära till Stockholm. Dessutom har de ungefär liknande utbud och kongressanläggningar som en central punkt i städerna. Dessa städer har dessutom en 20-mils radie varifrån huvuddelen av deras turister kommer och denna är samma för Västerås.103 Nedan finnes en egen framtagen tabell med siffror över antalet belagda hotellrum för de två konkurrenter som vi har valt att fokusera på; Uppsala och Örebro, uppdelade efter marknad. Dessa jämförs sedan med Västerås egna siffror. Västerås ligger på sista plats vad gäller antalet belagda hotellrum genererade av affärsturismen. Sista plats ligger de även på vad gäller området för konferens och grupp. De ligger på sista plats även vad gäller fritidsturisterna. Vad gäller det totala antalet belagda hotellrum så ligger Västerås sålunda på sista plats gentemot sina konkurrenter.104

Stad Affärsturism Konferens och grupp Fritidsturism

Totalt 2008

Uppsala 174 376 42 980 42 782 260 138

Örebro 162 515 34 136 58 612 255 263

Västerås 147 511 30 341 34 921 212 773

Tabell 2: Antal belagda hotellrum från turismen 2008105

4.1.4.1 Varumärket Västerås Mälarstaden

Bild 1: Logotypen för Västerås Mälarstaden106

Det har under en längre tid funnits en svaghet i Västerås då aktörer och invånare i staden har varit ovilliga och/eller oförmögna att kommunicera ut stadens fördelar. Därav har de arbetat

101 Care of Haus, 2008 102 Ibid 103 Westerdahl, 091008 104 Westerdahl, 091216 105 Ibid 106 http://www.mynewsdesk.com/files/8b95fc7b148535b6db73db693357bf4b/resources/ResourceHiresImage/thu mbnails/malarstad_4f_ligg_ny_medium.jpg 091218

23

fram en varumärkesplattform för att just kunna förmedla ut det positiva med Västerås och på så sätt nå konkurrensfördelar.107

Enligt en undersökning genomförd av Quickwise har varumärket Västerås Mälarstaden för 42% av respondenterna betydelsen att staden ligger vid sjön Mälaren, för 22% att Västerås ligger i regionen Mälardalen, för 21% båda förstnämnda betydelserna, 12% vet inte och 2% får andra associationer. Vad gäller logotypen Västerås Mälarstaden så är det 98% av västeråsarna som känner till den, 19% av boende i närområdet samt 10% av övriga Sverige.

108

4.1.4.2 Image

Västerås & Co. skriver i sin verksamhetsinriktning att invånare och besökare förväntar sig en stad med ”bra känsla”. De skriver vidare att de viktigaste faktorerna i den emotionella upplevelsen av Västerås är; trygghet och säkerhet, vacker stadsmiljö, framtidstro och

optimism, omtanke om medborgarna samt lugn och avstressad miljö.109

Enligt undersökningen genomförd av QuickWise rankas Västerås stad högt av icke-västeråsare när det gäller; bra boende till rimligt pris samt bra kommunikationer till och från staden. Uppfattningen och omdömet av Västerås stad visar också att 40% av boende i närområdet/Mälardalen inklusive Stockholm har en ganska eller mycket positiv bild av Västerås. Av boende i övriga Sverige är det 30% som har en ganska eller mycket positiv bild av staden. Andelen av respondenterna som svarade att de inte har någon uppfattning är 20% respektive 32%.110

Västeråsarna själva förknippar staden starkt med särskilt fem företeelser; Power Meet, Mälaren, ABB, Mälardalens Högskola samt stadens närhet till Stockholm. För boende i närområdet förknippas staden med; Mälaren, idrott, ABB, industristad samt närheten till Stockholm. Övriga Sveriges invånare har inte lika starka förknippelser till staden men de som utmärks mest är; Mälaren, ABB, industristad samt närheten till Stockholm.111

4.1.5 Tillgångar

Enligt en analys genomförd av Kairos Future har Västerås stad 5 tillgångar som är av stor betydelse för deras framtid; läget - att de har nära till allt, infrastruktur för fysisk kommunikation, gränsöverskridande handlingskraft, handelsstad och evenemang.112

Västerås närhet till Stockholm samt dess placering i Mälardalen gör att staden blir en naturlig knytpunkt. De har dessutom tillsammans med Enköping och Eskilstuna en 15-mils radie av 4,4 miljoner invånare. På plats i staden är det också nära mellan attraktioner, människor, arbeten och service. Västerås kan ses som en liten storstad på grund av en relativt stor

107

http://www.mynewsdesk.com/files/8b95fc7b148535b6db73db693357bf4b/resources/ResourceHiresImage/thu mbnails/malarstad_4f_ligg_ny_medium.jpg 091218

108

Västerås & Co.- Varumärkespärm, 2005

109

Västerås & Co. - Verksamhetsinriktning, 2008

110

Västerås & Co. – Varumärkespärm, 2005

111

Ibid

112

24

befolkningsmängd på en liten yta. Utbudet tillsammans med den lilla ytan ger staden den puls som storstäder har.113

Anledningen till att infrastrukturen för fysisk kommunikation ses som en fördel i Västerås är dess järnväg, E18, Stockholm – Västerås Airport och hamnen. Dessa skapar tillsammans förutsättningar för rörlighet för både människor och varor från olika delar av Sverige och världen.114

Med gränsöverskridande handlingskraft menas stadens tendens till samverkan och förmåga att nå resultat över gränserna mellan den offentliga sektorn, näringslivet, organisationer samt mellan människor. Vidare är Västerås stad fylld av kreativa människor som vågar ta initiativ och de har vana att ta vara på nysvenskar, vilket också har ökat mångfalden.115

Som nämndes ovan, är Västerås hemstad till både ICA och H&M och är sedan länge regionens ledande handelsstad. Stadens centrum är full av liv, är funktionell, koncentrerad och det erbjuds konferensmöjligheter och hotell av hög klass.116

Aros Congress Center och Rocklunda ger Västerås goda förutsättningar att hålla i evenemang som kongresser, konferenser och stämmor. Västerås håller årligen i Power Big Meet som lockar besökare från olika delar av världen och det finns potential för en expanderad

evenemangsverksamhet.117

4.1.6 Samarbeten

En av Västerås & Cos uppgifter är att engagera sina samarbetspartners i marknadsföringen av staden. Medan Västerås & co. arbetar med att öka kännedomen om och intresset för Västerås arbetar samarbetspartnerna med att få turisterna att köpa varor/tjänster och att få dem att komma tillbaka och på så sätt göra återköp. Det är alltså i slutskedet av turistens köp som samarbetspartnerna kommer in i bilden och de får således uppgiften att infria löftena om Västerås Mälarstaden. Västerås & Co. samarbetar med en rad olika företag och organisationer varav några är;118

- Etablering Västerås näringslivskontor

- Stora arbetsgivare som Västerås stad, Landstinget, ABB, Bombardier, Westinghouse m.fl.

- Kommunala hyresbolaget Bostad AB Mimer samt andra bygg- och bostadsbolag i staden

- Företag inom bank-, försäkrings- och finanssektorn - Västerås citysamverkan och detaljhandeln

- Mälarenergi

- Aros Congress Center

113

Västerås & Co. – Verksamhetsinriktning, 2008

114 Ibid 115 Ibid 116 Ibid 117 Ibid 118 Ibid

25 - Hotellnäringen

- Västerås flygplats

4.2 Destination Uppsala

Uppsala är nummer fyra i storleksordning bland Sveriges städer med sina 190 668 invånare.119 Under 1200-talet var staden en av Mälarens hamnstäder och den är även känd som botanisten Carl von Linnés boendeort under senare delen av sitt liv. Uppsala har en rik historia att erbjuda med bl.a. Uppsala Slott som en viktig del då Sturemorden ägde rum där år 1549.120

Staden har utvecklats till en viktig studentstad med två universitet och ca 40 000 studenter. Infrastrukturen i Uppsala är välutvecklad och närheten till Stockholm innebär en hög affärsturism men även en hög andel fritidsturister besöker staden.121

4.2.1 Uppsala tourism AB

Uppsala Tourism AB är en turismorganisation på både regional och lokal nivå för Uppsala län respektive Uppsala kommun.122 De består av 17 anställda uppdelade utefter de olika verksamhetsområdena.123 Deras arbete syftar till att utveckla besöksnäringen i länet samt att verka som en plattform för samarbete. Arbetet ska bidra till ökning av nöjda besökare och tillväxt i hela regionen. För att uppnå detta satsar de på kompetensutveckling inom regionens besöksnäring, förstärkning av arbetet med produkt- och affärsutveckling, marknadsorientering på internationell och nationell nivå, kvalitetssäkring av turistprodukter, utveckling av servicen som ges under besöken samt en ökad satsning på evenemang och kongresser i Uppsala kommun.124

Uppsala Tourism AB ägs till 43% av Uppsala kommun, 10% av ett fastighetsbolag och resterande 47 procentenheterna är spridda mellan ytterligare 80 aktieägare. Detta har bidragit till en relativt splittrad organisation med svagt engagemang och otydlig styrning som följd. Ägarna är enskilda individer, organisationer, offentliga organ samt företag med olika verksamhetsinriktningar.125

4.2.2 Vision, mission och mål

Uppsala Tourism AB har tagit fram en generell vision om Uppsala kommun men även visioner för de olika marknadsområdena. Visionen för Uppsala kommun är; ”Uppsala är ett internationellt uppmärksammat, nyskapande besöksmål och en förebild för kongress- och eventutveckling i Sverige. Besöksnäringen karaktäriseras av kvalitet i alla led och djärva möten mellan gammalt och nytt”. För området privatturism gäller följande; ”Djärvhet - Ett helt nytt sätt att uppleva Uppsala. Besökaren i Uppsala möts av utmärkt värdskap, kvalitet i alla led och djärva möten mellan gammalt och nytt, mellan historia och dagens

119

Statistikinfo, Konsult och Service, Västerås Stad, 2008

120 http://www.destinationuppsala.se/om_uppsala/historia_sevardheter.aspx 091210 121 http://www.uppsala.se/sv/Utbildningbarnomsorg/Student-hogskolestudier/ 091210 122 http://www.uppsalatourism.se/DynPage.aspx?id=6485 091202 123 http://www.uppsalatourism.se/DynPage.aspx?id=2586 100109 124 http://www.uppsalatourism.se/DynPage.aspx?id=6485 091202 125