• No results found

Vägen till en ledande position : En kvalitativ studie om vad som påverkar huruvida kvinnor kan anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Vägen till en ledande position : En kvalitativ studie om vad som påverkar huruvida kvinnor kan anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin"

Copied!
52
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Vägen till en ledande

position

En kvalitativ studie om vad som påverkar

huruvida kvinnor kan anta ledande positioner

inom tillverkningsindustrin

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom [se huvudområde på föregående sida]. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: XXX XXXXXXX Handledare: Kristina Sollander Omfattning: 15 hp (grundnivå) Datum: 2020-05-17

HUVUDOMRÅDE: Industriell organisation och ekonomi: Logistik och ledning FÖRFATTARE: Therese Jakobsson och Johanna Larsson

HANDLEDARE:Kristina Sollander JÖNKÖPING 2020 juni

(2)

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)

551 11 Jönköping

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Industriell organisation och ekonomi: Logistik och ledning. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Leif-Magnus Jensen Handledare: Kristina Sollander Omfattning: 15 hp (grundnivå) Datum: 2020-06-18

(3)

i

Abstract

Purpose – This study aimed to examine what affects women’s prerequisites to attain

leading positions within the manufacturing industry and through that understand how sustainable development can be achieved. To fulfil the purpose of this study, three questions have been formulated:

- Which enablers exist for women to attain leading positions in manufacturing industries?

- Which barriers exist for women to attain leading positions in manufacturing industries?

- In which ways can the organizational context be connected to the impacting factors?

Method – As a method, an interview study has been conducted with five women at five

different manufacturing industries within Jönköping county. Furthermore, a literature study was executed, and relevant theory was brought out. The collected data from the interview study was analysed against the theory, which together formed the result of the study.

Findings – For women being able to attain leading positions at manufacturing

industries, there are both enablers and barriers, divided into internal and external fractions. The internal enablers that were identified were competency, diversity, organisational culture, and equality which appeared within the organisations. The external enabler that was identified was representation, an enabler that was identified out of the organisations connected to individuals. The internal barriers that were identified were recruitment, hierarchy, organisational culture, investments and resistance, just as the internal enablers that appeared within the organisations. The external barrier that was identified was the individual’s impact and could as the external enabler be connected to the individual herself outside of the organisations’ context. The organisational context and the impacting factors were partly connected since the identified barriers could be connected to organisations not prioritizing the areas of the barriers. There was a weaker connection between the enablers and the organisational context, which could be explained by the enablers belonging to the social system of the organisations rather than the structure of the organisations.

Implications - The identified impacting factors could from a theoretical perspective

contribute to increasing the knowledge regarding women’s prerequisites to attain leading positions. The result could from an practical perspective contribute to both individuals and organisations taking lessons from the impacting factors and improve women’s prerequisites to attain leading positions within the manufacturing industry

Limitations – The study was limited by interviewing only five respondents at five

different organisations. If further interviews had been conducted, the generalisability of the study would have been higher since it presumably would had contributed to a pattern between the respondents and the organisations.

Keywords – Barrier, Enabler, Leading positions, Manufacturing industries,

(4)

ii

Sammanfattning

Syfte – Studiens syfte är att undersöka vad som påverkar kvinnors förutsättningar för

att anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin och genom det förstå hur hållbar utveckling kan uppnås. För att besvara syftet har tre frågeställningar formulerats:

- Vilka möjliggörare finns för att kvinnor ska kunna anta ledande positioner på tillverkningsindustrier?

- Vilka barriärer finns för att kvinnor ska kunna anta ledande positioner på tillverkningsindustrier?

- På vilket sätt kan organisationskontexten kopplas till påverkansfaktorerna?

Metod – Som metod genomfördes en intervjustudie med fem kvinnor på fem olika

tillverkningsindustrier i Jönköpings län. Ytterligare genomfördes en litteraturstudie och relevant teori har tagits fram. Resultatet från intervjustudien analyserades mot teori, som tillsammans formade studiens utfall.

Resultat – För att kvinnor ska kunna anta ledande positioner på tillverkningsindustrier

finns det både möjliggörare och barriärer, uppdelat internt och externt. De interna möjliggörarna som identifierades var kompetens, mångfald, organisationskultur och jämställdhet och fanns inom organisationerna. Den externa möjliggöraren som identifierades var representation, en möjliggörare som identifierades utanför organisationerna kopplat till individer. De interna barriärerna som identifierades var rekrytering, hierarki, organisationskultur, investeringar och motstånd vilket likt de interna möjliggörarna fanns inom organisationerna. Den externa barriären som identifierades var individens påverkan och kunde likt den externa möjliggöraren kopplas till individer utanför organisationerna.

Organisationskontexten och påverkansfaktorerna var delvis kopplade då de identifierade barriärerna kunde kopplas till att organisationer inte prioriterade områden som barriärerna berörde. Det fanns en svagare koppling mellan möjliggörarna och organisationskontexten, vilket kunde förklaras med att möjliggörarna snarare tillhörde organisationernas sociala system än organisationernas struktur.

Implikationer - Ur ett teoretiskt perspektiv bidrog de identifierade

påverkansfaktorerna till att öka kunskapen kring kvinnors förutsättningar för att anta ledande positioner. Ur ett praktiskt perspektiv bidrog resultatet till att både individer och organisationer kunde ta lärdom av påverkansfaktorerna och förbättra förutsättningarna för kvinnor att anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin.

Begränsningar – Studien har begränsats av att endast fem respondenter på fem olika

organisationer intervjuats. Hade fler intervjuer genomförts kunde studiens generaliserbarhet blivit högre då det förmodligen bidragit till att ett mönster mellan både respondenter och organisationer framkommit.

Nyckelord – Barriärer, Kvinnor, Ledande positioner, Möjliggörare, Organisation,

(5)

iii

Innehållsförteckning

1

Introduktion ... 1

1.1 BAKGRUND ... 1

1.2 PROBLEMBESKRIVNING ... 2

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2

1.4 OMFÅNG OCH AVGRÄNSNINGAR ... 4

1.5 DISPOSITION ... 4

2

Metod och genomförande ... 5

2.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METOD ... 5

2.2 ARBETSPROCESSEN ... 5 2.3 ANSATS ... 6 2.4 DESIGN ... 6 2.5 DATAINSAMLING ... 6 Litteraturstudie ... 6 Intervjustudie ... 7 2.6 DATAANALYS ... 8 2.7 TROVÄRDIGHET ... 8

3

Teoretiskt ramverk ... 10

3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNING OCH TEORI...10

3.2 ORGANISATIONSSTRUKTUR ...10 Mintzbergs konfigurationer ...11 3.3 ORGANISATIONSKULTUR ...11 3.4 REKRYTERING ...12 Kompetens ...12 Meritokrati ...13 3.5 GRUPPDYNAMIK ...13 3.6 KONKURRENSKRAFT ...13 3.7 MÅNGFALD ...14 3.8 HOMOSOCIALITET ...14

4

Resultat ... 15

4.1 MELLANCHEF ...15 Organisationen ...15 Möjliggörare ...15 Barriärer ...16 4.2 INKÖPSCHEF ...16 Organisationen ...16 Möjliggörare ...16 Barriärer ...17 4.3 VD ...18 Organisationen ...18 Möjliggörare ...18 Barriärer ...18 4.4 R&D-CHEF ...19 Organisationen ...19 Möjliggörare ...19 Barriärer ...20 4.5 PRODUKTIONSCHEF ...21 Organisationen ...21

(6)

iv Möjliggörare ...22 Barriärer ...22

5

Analys ... 24

5.1 FRÅGESTÄLLNING 1 ...24 Interna möjliggörare ...24 Externa möjliggörare ...27 Sammanfattning av möjliggörare ...28 Svar på frågeställning 1 ...29 5.2 FRÅGESTÄLLNING 2 ...29 Interna barriär ...29 Externa barriärer ...31 Sammanfattning av barriärer ...31 Svar på frågeställning 2 ...32 5.3 FRÅGESTÄLLNING 3 ...32 Organisationskontext ...32

Koppling mellan påverkansfaktorer och organisationskontext ...33

Svar på frågeställning 3 ...34

6

Diskussion och slutsatser ... 35

6.1 RESULTATDISKUSSION ...35 6.2 TEORETISKT BIDRAG ...36 6.3 PRAKTISKT BIDRAG ...37 6.4 METODDISKUSSION ...37 6.5 SLUTSATSER ...38 6.6 VIDARE FORSKNING ...38

Referenser ... 39

Bilagor ... 42

(7)

v

Figurförteckning

Figur 1 - Studiens omfång och avgränsning ... 4

Figur 2 - Disposition ... 4

Figur 3 - Koppling mellan frågeställning och metod ... 5

Figur 4 - Arbetsprocessen ... 5

Figur 5 - Koppling mellan studiens frågeställningar och teori ...10

Figur 6 - Resultat ...36

Tabellförteckning

Tabell 1 – Litteraturstudie... 7

Tabell 2 – Intervjuer ... 7

Tabell 3 - Mellanchefens möjliggörare ...15

Tabell 4 - Inköpschefens möjliggörare ...17

Tabell 5 - Inköpschefens barriärer ...17

Tabell 6 - VD:ns möjliggörare ...18

Tabell 7 - VD:ns barriärer ...19

Tabell 8 - R&D-chefens möjliggörare ...20

Tabell 9 - R&D-chefens barriärer ...21

Tabell 10 - Produktionschefens möjliggörare ...22

Tabell 11 - Produktionschefens barriärer ...23

Tabell 12 - Sammanfattning av interna och externa möjliggörare ...28

Tabell 13 - Sammanställning av interna och externa barriärer ...31

(8)

Introduktion

1

1

Introduktion

Kapitlet inleds med bakgrund till studien och problemområdet. Vidare presenteras syfte och frågeställningar, omfång och avgränsningar och kapitlet avslutas med studiens disposition.

1.1 Bakgrund

Det kan verka som en självklarhet att antalet ledare i organisationer är jämnt fördelade mellan män och kvinnor. Inom Svenskt Näringsliv finns det totalt 144 200 chefer fördelat inom alla branscher, där 36 procent är kvinnor (Svenskt Näringsliv, 2020). Inom industrin är det 25 procent kvinnor som besitter chefspositioner (Svenskt Näringsliv, 2020), vilket betyder att det är tre gånger så många män som är chefer. Många kvinnor har framgångsrikt överkommit barriärer för sitt ledarskap, vilket framgår genom att kvinnor numera har större möjlighet att anta ledarroller än någon annan gång i historien (Eagly, 2007). Trots att antalet kvinnor på ledande positioner har ökat är det färre kvinnor än män som besitter ledande positioner.

Sveriges arbetsmarknad är fördelad inom olika områden, bland annat tjänster och service, byggverksamhet, transport samt industri. Industrin är en av de största arbetsgivarna inom svenskt näringsliv (Svenskt näringsliv, 2017). Organisationerna som undersöks i den här studien går under benämningen tillverkningsindustri, vilket definieras som ”den del av industrisektorn som omfattar ren råvaruförädling” (Nationalencyklopedin [NE], u.å.). Enligt Tillväxtverket (2018) finns de flesta industrijobb i södra och mellersta Sverige. Tillverkningsindustrin beskrivs enligt Ledarna (u.å.) som en bransch dominerad av män inkluderat de lägsta nivåerna till högst upp i koncernledningen.

Hållbar utveckling lyfts bland annat av Kungliga Tekniska Högskolan där det beskrivs som ett begrepp innehållande ekonomisk-, social- och ekologisk hållbarhet (Kungliga Tekniska Högskolan [KTH], 2020a). Den sociala hållbarheten handlar om välbefinnande, rättigheter, rättvisa, makt och individers behov (Kungliga Tekniska Högskolan [KTH], 2020b). Ekonomisk hållbarhet kan definieras på flera sätt, där ett av dem är att den ekonomiska utvecklingen inte får påverka vare sig sociala eller ekologiska förhållanden negativt (Kungliga Tekniska Högskolan [KTH], 2018a). Den sociala hållbarheten handlar om välbefinnande, rättigheter, rättvisa, makt och individens behov (Kungliga Tekniska Högskolan [KTH], 2020b). Ekologisk hållbarhet innebär att jordens ekosystem inte ska påverkas och att resurser måste utnyttjas på ett hållbart sätt (Kungliga Tekniska Högskolan [KTH], 2018b). Den här studien riktas främst mot den sociala hållbarheten på grund av att studien fokuserar på individer. Social hållbarhet är en del av grunden för hållbar utveckling och behövs för att få en hållbar samhällsutveckling (KTH, 2020a).

För att minska ojämlikheter runt om i världen har FN:s medlemsländer tillsammans utformat Agenda 2030, en agenda för hållbar utveckling som totalt innehåller 17 globala mål (United Nations Development Programme [UNDP], 2017). Ett av målen handlar om jämställdhet och att fördela makt, inflytande och resurser jämnt mellan män och kvinnor (United Nations Development Programme [UNDP], 2020). Jämställdhet fokuserar på män och kvinnor samt att båda grupperna ska ha samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter (NE, u.å.). På globala målens hemsida går det att läsa ”Det har bevisats om och om igen att politisk, ekonomisk och social jämlikhet mellan

(9)

Introduktion

2

kvinnor och män bidrar till alla dimensioner av hållbar utveckling” (UNDP, 2020, st. 1). Ledarna menar att ”Bristen på jämställdhet och den snäva könsfördelningen inom tillverkningsindustrin är varken acceptabel eller hållbar” (Ledarna, u.å., s. 11).

I ledarnas jämställdhetsbarometer presenteras det att fördelningen mellan män och kvinnor på chefspositioner kommer vara jämnt fördelade i Jönköpings län först år 2039 (Ledarna, 2015). För att möjliggöra att det ska uppnås innan år 2039 behöver området kring kvinnliga ledare både undersökas djupare och lyftas fram i allmänheten. Offermann, Thomas, Lanzo och Smith (2019) menar att genom att förstå hur kvinnor har lyckats, eller misslyckats att nå ledande positioner kan ge vägledning i hur organisationer på ett bättre sätt kan utveckla kvinnor på ledande positioner.

1.2 Problembeskrivning

Ledarna (u.å.) menar att tillverkningsindustrins existens grundas i dess lönsamhet. För att kunna konkurrera och vara lönsamma i framtiden krävs det att tillverkningsindustrierna lyckas med att anställa kompetent arbetskraft (Ledarna, u.å.). Betydelsen av att arbeta strategiskt med både mångfald och jämställdhet inom tillverkningsindustrin är viktigt för att kompetensen ska utnyttjas inom organisationen (Ledarna, u.å.). Vikten av mångfald beskrivs som ”Att erkänna mångfalden i den svenska befolkningen är i grunden att erkänna alla människors lika värde” (Regeringskansliet, 2015, s. 21).

En högre grad av jämlikhet gällande politiska, ekonomiska och sociala förhållanden skulle kunna bidra till flera dimensioner av hållbar utveckling (UNDP, 2020), där jämlikhet innebär människors lika värde (NE, u.å.). Hållbar utveckling är nära kopplat till hållbar tillväxt och handlar i stora drag om att de ekonomiska, miljömässiga och sociala resurserna måste skapas på ett hållbart sätt (Tillväxtverket, 2020). För att skapa hållbar tillväxt krävs jämställdhet som en förutsättning och betraktas som ”Ett medel för att uppnå andra mål, till exempel kvalitetsutveckling i organisationer, ökad effektivitet i verksamhet eller ökad tillväxt” (Tillväxtverket, 2019, s. 7).

Det finns en koppling mellan framgångsrika organisationer och förmågan att lyfta talanger inom organisationen genom att identifiera, uppmuntra och gynna effektiva chefer utan koppling till kön (Yukl, 2012). Att inte ta tillvara på den arbetskraft som finns att hämta i mångfalden beskrivs som ett slöseri av resurser men över tid något som kan hota välfärden och ekonomisk tillväxt (Regeringskansliet, 2015). Det är enligt Ledarna (u.å.) ohållbart med den begränsade jämställdheten inom tillverkningsindustrin och branschen måste bli bättre på att ta tillvara på potentialen hos både män och kvinnor. Den innovativa och kreativa miljön tenderar att hindras inom tillverkningsindustrier som har brist på jämställdhet och mångfald (Ledarna, u.å.). Tidigare har många studier undersökt skillnader i ledarskap mellan män och kvinnor snarare än att undersöka vilka orsaker som ligger bakom den ojämna könsfördelningen på ledande positioner (Yukl, 2012). För att undersöka ämnet kvinnor på ledande positioner behöver fokus flyttas från skillnader mellan män och kvinnor till att undersöka vilka orsaker som ligger bakom den ojämna fördelningen.

1.3 Syfte och frågeställningar

I problembeskrivningen framgår det att det finns tydliga kopplingar mellan hållbar utveckling, tillväxt, och jämställdhet. Genom att undersöka kvinnors förutsättningar för

(10)

Introduktion

3

att anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin går det att öka förståelsen för hur gapet kan minskas mellan män och kvinnor på ledande positioner. Därmed är syftet med denna studie:

Att undersöka vad som påverkar kvinnors förutsättningar för att anta ledande positioner inom tillverkningsindustrin och genom det förstå hur hållbar utveckling kan uppnås

För att uppfylla syftet har det formulerats tre frågeställningar. För att undersöka vad som påverkar kvinnors förutsättningar för att anta ledande positioner behöver potentiella möjliggörare identifieras. En möjliggörare definieras i den här studien vara något som möjliggör att något kan ske. Därmed är studiens första frågeställning:

Vilka möjliggörare finns för att kvinnor ska kunna anta ledande positioner på tillverkningsindustrier?

För att få en nyanserad bild av kvinnors förutsättningar för att bli ledare är det också av intresse att identifiera vilka potentiella barriärer som hindrar kvinnor från att anta ledande positioner. En barriär definieras i den här studien vara ett hinder för att något kan ske. Därmed är studiens andra frågeställning:

Vilka barriärer finns för att kvinnor ska kunna anta ledande positioner på tillverkningsindustrier?

De identifierade möjliggörarna och barriärerna utgör tillsammans begreppet påverkansfaktorer och det är av intresse att undersöka hur dessa påverkansfaktorer kan kopplas till organisationens kontext. Därmed är studiens tredje frågeställning:

vilket sätt kan organisationskontexten kopplas till påverkansfaktorerna?

För att besvara frågeställningarna och uppfylla syftet har en intervjustudie genomförts med fem kvinnor på tillverkningsindustrier i Jönköpings län.

(11)

Introduktion

4

1.4 Omfång och avgränsningar

Studien var avgränsad till Jönköpings län på grund av att respondenterna arbetade på tillverkningsindustrier inom länet. Ytterligare en avgränsning var att endast undersöka kvinnor på ledande positioner då studien ej syftade till att undersöka skillnaden mellan män och kvinnor. Studien har inte genomförts ur ett samhällsvetenskapligt perspektiv. Anledningen till att studien inte har genomförts ur ett samhällsvetenskapligt perspektiv var att de samhällsstrukturer som ligger bakom könsstrukturer inte var relevanta för studiens resultat. Organisationskontexten där intervjustudien har genomförts har avgränsats till tillverkningsindustrin, då det är en bransch med ett lågt antal kvinnor på ledande positioner och är därför intressant att undersöka, se Figur 1.

Figur 1 - Studiens omfång och avgränsning

Studien fokuserade på möjliggörare och barriärer som kan förändras och inte varifrån de har sitt ursprung. I studien antogs ledarskap inte vara kopplat till kön och har därför inte berört manligt och kvinnligt ledarskap och ledarförmågor ur ett genusperspektiv.

1.5 Disposition

Studien är uppdelat i sex olika kapitel med följden introduktion, metod och genomförande, teoretiskt ramverk, resultat, analys samt diskussion och slutsatser, se Figur 2.

Figur 2 - Disposition

I introduktionskapitlet introduceras och problematiseras området samt syfte och frågeställningar och avgränsningar presenteras. Metoden beskriver val av metod och en beskrivning av hur studien har genomförts. I teoretiskt ramverk presenteras viktiga begrepp och teorier. Resultatkapitlet presenterar intervjustudiens bearbetade data. I analysen kopplas teoretiskt ramverk med resultat och studiens frågeställningar besvaras, därmed framkommer det vad som påverkar förutsättningarna för kvinnor att anta ledande positioner. I studiens sista kapitel besvaras syftet kopplat till rapportens första kapitel och därmed hur hållbar utveckling kan uppnås.

(12)

Metod och genomförande

5

2

Metod och genomförande

Kapitlet inleds med att presentera kopplingen mellan frågeställningar och metod. Därefter presenteras arbetsprocessen och följs upp med studiens ansats och design. Datainsamlingen gjordes i form av en litteraturstudie och intervjustudie. Vidare presenteras dataanalys och avslutas med studiens trovärdighet.

2.1 Koppling mellan frågeställningar och metod

För att besvara studiens frågeställningar har en intervjustudie med fem intervjuer tillsammans med en litteraturstudie genomförts. För att se kopplingen mellan studiens frågeställningar och metod, se Figur 3.

Figur 3 - Koppling mellan frågeställning och metod

2.2 Arbetsprocessen

Introduktionen var första fasen i arbetsprocessen där bakgrund, problembeskrivning, studiens syfte, frågeställningar och avgränsningar formulerades. Arbetsprocessen pågick från januari till maj, se Figur 4.

Figur 4 - Arbetsprocessen

Litteraturstudien påbörjades i januari och genomfördes parallellt med tre av de andra faserna. Litteraturen som samlades in parallellt med den första fasen bidrog till att undersöka om ämnet var aktuellt men även för att bygga upp en grundförståelse för ämnet. Litteraturstudien fortsatte under studiens tredje fas och pågick till slutet av april. Datainsamlingen påbörjades i början av april och gjordes i form av en intervjustudie med fem respondenter. I mitten av april påbörjades analysen där insamlade data

Fas 1: Introduktion Fas 2: Litteraturstudie Fas 3: Datainsamling Fas 4: Analys

Fas 5: Diskussion och slutsats

(13)

Metod och genomförande

6

analyserades mot valda teorier. I den sista fasen diskuterades resultatet och slutsatser drogs.

2.3 Ansats

Ansatsen var uppdelad i processens steg för att underlätta förståelsen för processens helhet. Eriksson (2015) menar att det ibland kan vara fördelaktigt att beskriva de steg som genomförts i arbetsprocessen, istället för att benämna hela processen med ett specifikt ord. Litteraturstudien bidrog till att utforma det teoretiska ramverket och för att samtidigt problematisera ämnesområdet. Tidigare kunskap tillsammans med teori utgjorde grunden för intervjustudien. Resultatet från intervjustudien bearbetades och ytterligare litteraturstudier gjordes för att stärka det teoretiska ramverket. Efter vidare litteraturstudier fanns det behov av kompletterande data där respondenterna besvarade frågor via mejl. Resultatet från intervjustudien tillsammans med kompletterande data analyserades mot det uppdaterade teoretiska ramverket. Under analysen fylldes det teoretiska ramverket återigen på då det fanns behov av ytterligare teorier. Den repetitiva processen med litteratursökningen gjordes för att fylla de gap som fanns i det teoretiska ramverket. Analysen i sin tur ledde till diskussionen där resultatet i analysen diskuteras i förhållande till de tre frågeställningarna för att besvara studiens syfte.

2.4 Design

För att besvara syftet och frågeställningarna har en intervjustudie genomförts. Intervjustudien var av kvalitativ karaktär med grund i att frågorna var öppna (Kvale, 2007). En kvalitativ undersökning beskrivs genom att försöka förstå ett fenomen i ett visst sammanhang och vad som ligger till grund för människors beteende, beslut och handlingar i det sammanhanget (Skärvad & Lundahl, 2016). Respondenterna i intervjustudien var fem kvinnor som innehade ledande positioner på fem olika tillverkningsindustrier i Jönköpings län. Urvalet kan enligt Skärvad och Lundahl (2016) beskrivas som ett medvetet urval där individer väljs ut baserat på att de kan leda till kunskap kopplat till problemställningen. Urvalet baserades på respondentens position inom organisationen, utifrån den organisation de arbetade inom samt geografiskt område. Positionerna som respondenterna innehade vid intervjutillfället var mellanchef, inköpschef, VD, Research and Development (R&D) chef samt produktionschef.

2.5 Datainsamling

Den datainsamling som har genomförts i studien bestod av en litteraturstudie och en intervjustudie i form av fem semistandardiserade intervjuer.

Litteraturstudie

Litteraturstudien som genomfördes var baserad på böcker och elektroniska dokument, vilket Patel och Davidson (2011) menar är de två typer av källor som används vid litteratursökning. Sökningarna skedde via Jönköping Universitys högskolebibliotek och de databaser som användes var Scopus, SAGE journals och ProQuest. Sökorden grundades i de områden som ansågs relevanta för studien, exempelvis organisation, organisationsstruktur, ledarskap och kvinnor. Utifrån området formulerades sökord som även översattes till engelska. Ordet organisation har en amerikansk stavning och en brittisk stavning och har därför valts att sökas med båda stavningarna. Ett urval från sökningarna via databaserna presenteras nedan, se Tabell 1.

(14)

Metod och genomförande

7

Tabell 1 – Litteraturstudie

Sökord Databas Träffar Använda

“Female leadership” AND “Advantage” AND “Disadvantage”

Scopus 9 1 ”Meritocracy” AND ”Paradox” AND (“Organization”

OR Organisation”)

SAGE journals

7 1

(”Organizational structure” OR “Organisational structure”) AND ”Managers” AND “women”

ProQuest 152 1 ("Organizational structure” OR “Organisational

structure”) AND "Mintzberg" AND "structure"

ProQuest 105 1

Utöver sökning av de elektroniska dokumenten via högskolebiblioteket har även böcker från högskolebiblioteket använts. För att skapa en bakgrund och problembeskrivning för området användes rapporter från bland annat Tillväxtverket, Svenskt Näringsliv, Ledarna och Regeringskansliet.

Intervjustudie

Intervjuerna som genomfördes i intervjustudien var semistandardiserade. Graden av standardisering påverkar hur intervjufrågorna ställs, utformning samt ordning (Patel & Davidson, 2011). En semistandardiserad intervju möjliggör att följdfrågor kan ställas till intervjupersonen (Skärvad & Lundahl, 2016). Fördelen med lägre grad av standardisering är att svaren har möjlighet att bli mer nyanserade och ingående (Skärvad & Lundahl, 2016).

Graden av strukturering på intervjufrågor påverkar hur stort svarsutrymme respondenten har (Patel & Davidson, 2011). De intervjuer som genomfördes hade en låg grad av strukturering, vilket innebär att intervjupersonen har möjlighet att svara brett på frågorna (Patel & Davidson, 2011). Anledningen till att intervjuerna utformades som semistandardiserade med låg grad av strukturering var på grund av att respondenterna skulle ha möjlighet att besvara frågan utförligt.

Strukturen under intervjuerna var upplagd så att en av intervjuarna fokuserade på intervjufrågorna. Den andra intervjupersonen kom med följdfrågor samt antecknade utmärkande saker som sades. Intervjuerna genomfördes via digitala hjälpmedel och personliga möten. Intervjuerna spelades in med respondentens medgivande och transkriberades för att säkerställa att resultatet avspeglade det som sagts under intervjuerna. Transkriberingarna kategoriserades sedan i Excel för att ge en bättre grund för resultatkapitlet. Datum, syfte med intervjun, respondentens roll, metod samt längd för intervjun presenteras nedan, se Tabell 2.

Tabell 2 – Intervjuer

Datum Syfte Roll Metod Tid (h)

2020-04-01 Datainsamling Mellanchef Semi-strukturerad 0,5 2020-04-02 Datainsamling Inköpschef Semi-strukturerad 0,5 2020-04-03 Datainsamling VD Semi-strukturerad 1,75 2020-04-06 Datainsamling R&D-chef Semi-strukturerad 1,5 2020-04-07 Datainsamling Produktionschef Semi-strukturerad 0,75 Intervjupersonerna kontaktades via telefon och sedan skickades det ut en intervjuguide, se bilaga 1. För att komplettera med data fick respondenterna besvara ytterligare frågor

(15)

Metod och genomförande

8

via e-post, se bilaga 2. Innan intervjuerna genomfördes granskades frågorna av en extern part för att säkerställa att frågorna var relevanta baserat på studiens syfte. De personer som intervjuades var anonyma och benämndes istället som rollen de innehade inom respektive organisation. Respondenterna var anonyma på grund av att de skulle kunna vara öppna med sina svar utan att de som individer skulle gå att identifiera.

2.6 Dataanalys

De två första frågeställningarna analyserades separat och den tredje frågeställningen analyserades utifrån svaren från de två tidigare frågeställningarna. Samtliga frågeställningar analyserades med hjälp av både resultat men även mot det teoretiska ramverket. De två första frågeställningarna delades upp i interna och externa möjliggörare samt barriärer, vilket även sammanställdes i två separata tabeller där möjliggörare samt barriärer formulerades. Analysen gjordes utifrån en intern och extern uppdelning för att skilja på möjliggörare och barriärer beroende på om de kunde hittas inom eller utom organisationen. Samlingsnamnet för de interna och externa möjliggörarna samt barriärerna var påverkansfaktorer inför den tredje frågeställningen. I analysen gjordes inga jämförelser mellan respondenternas svar utan empirin analyseras endast mot teorin. Det drogs kopplingar mellan respondenterna för att undersöka om respondenterna nämner samma, liknande eller olika möjliggörare och barriärer. Det har inte analyserats djupare i skillnader och likheter mellan respondenterna då studien endast avser att identifiera möjliggörare och barriärer och hur dessa kan kopplas till organisationskontexten.

2.7 Trovärdighet

För att öka trovärdigheten och kvaliteten har studien haft fyra utgångspunkter; tillförlitlighet, trovärdighet, objektivitet samt överförbarhet. Tillförlitlighet behandlar hur pålitlig och noggrann redovisningen är av metoderna som använts (Skärvad & Lundahl, 2016). I metodkapitlet har studiens tillvägagångssätt beskrivits noggrant för att öka tillförlitligheten i studien.

Studiens trovärdighet kan exempelvis grundas i användning av metoder som triangulering, vilket betyder att olika metoder används för att beskriva eller tolka ett fenomen (Skärvad & Lundahl, 2016). I den här intervjustudien har intervjuer samt litteraturstudier utgjort grunden för att få en djupare kunskap kring ämnet. I litteraturen har även flertalet källor undersökts för att granska om de säger samma sak eller om de motsäger varandra. Studiens trovärdighet har testats genom att den har granskats av utomstående parter som ej haft koppling till studien, både under studiens gång men även efter studiens avslut.

Objektivitet i kvalitativa studier belyser vikten av att vara neutral i förhållande till fenomenet som undersöks och att inte ha förutfattade meningar (Skärvad & Lundahl, 2016). För att få en hög objektivitet har en litteraturstudie genomförts och legat till grund för att öka kunskapen kring ämnet. Genom att öka kunskapen har subjektiviteten minskat då det finns mindre plats för egna tolkningar. Intervjuerna som genomfördes spelades in och transkriberades vilket bidrog till att utrymme för egna tolkningar och värderingar begränsades.

Skärvad och Lundahl (2016) menar att i kvalitativa studier kan generaliserbarhet, även kallat överförbarhet, vara problematiskt på grund av att resultaten är begränsat generaliserbara. Det på grund av att resultaten i en studie behöver vara i samma kontext

(16)

Metod och genomförande

9

och tidpunkt för att generaliseras (Skärvad & Lundahl, 2016). Intervjuerna som genomfördes utgick från respondentens egna upplevelser och kan därför inte med säkerhet generaliseras för en större grupp. På grund av att utvecklingen av antalet kvinnor på ledande positioner hela tiden är i rörelse försvårar det genomförandet av en liknande studie i samma tidpunkt och kontext.

(17)

Teoretiskt ramverk

10

3

Teoretiskt ramverk

Kapitlet inleds med att visa kopplingen mellan frågeställning och teori. I teoretiskt ramverk presenteras relevanta teorier och begrepp för att förstå studiens område, men även för att analysera insamlade data.

3.1 Koppling mellan frågeställning och teori

I följande kapitel beskrivs den teori som ger en teoretisk grund för att besvara studiens frågeställningar. Kopplingen mellan studiens frågeställningar och använd teori illustreras nedan, se Figur 5.

Figur 5 - Koppling mellan studiens frågeställningar och teori

3.2 Organisationsstruktur

Strukturen kan enligt Donaldson (1999) anses vara relationerna mellan organisationens medlemmar. Donaldson (1999) menar att strukturen innehåller olika relationer som innefattar auktoritet, rapportering, beslutstagande samt kommunikation. Organisationens struktur beror på hur organisationen är utformad och det finns enligt teorin ingen struktur som fungerar effektivt för alla organisationer (Donaldson, 1999). Anledningen till att en organisation ibland inte fungerar som strukturen är utformad är för att organisationer består av människor som utgör sociala system (Jacobsen & Thorsvik, 2014). När organisationen och maskiner interagerar kan det uppstå problem då maskiner består av teknik, till skillnad mot organisationen som består av människor (Mintzberg, 1989).

Weber (1987) förklarar den hierarkiska strukturen som ett fast system inom organisationen som består av högre och lägre instanser. De här instanserna har över- och underordnade befattningar, där de högre instanserna med större befogenheter övervakar de med mindre befogenheter (Weber, 1987). Lindkvist, Bakka och Fivelsdal (2006) hävdar att inom organisationer kommer ledning alltid innebära hierarkier och i takt med att organisationen växer så utvecklas det hierarkiska systemet. Mintzberg (2009) menar att inom hierarkin finns det toppchef, mellanchef samt första linjens chef, där toppchefen innehar störst befogenhet. Utöver den hierarkiska strukturen finns den platta strukturen som även den består av en hierarki även om den är plattare och med färre nivåer (Ekstedt & Jönsson, 2005).

(18)

Teoretiskt ramverk

11 Mintzbergs konfigurationer

Mintzbergs konfigurationer består av fem huvudsakliga strukturer; enkel struktur, maskinbyråkrati, professionsbyråkrati, divisionaliserad form samt adhokrati. Varje konfiguration är uppbyggda av fem lika element; operativ kärna, strategisk ledning, mellanchefsnivåer, teknostruktur samt stöd- och serviceenheter (Mintzberg 1980). De fem olika konfigurationerna har en varierande uppbyggnad och skiljer sig åt beroende på vad som karaktäriserar konfigurationen (Mintzberg, 1980). Mintzberg (1989) menar att maskinbyråkratins struktur bygger på att organisationerna innefattar högt specialiserade arbetsuppgifter, mycket formaliserad kommunikation genom hela organisationen, relativt centraliserad makt när det kommer till beslutstagande, en stor operativ kärna samt en utvecklad administrativ struktur med en distinkt skillnad mellan anställda och chefer. Ytterligare antyder Mintzberg (1980) att maskinbyråkratins nyckeldel är teknostrukturen som är grunden till det standardiserade arbetet.

Maskinbyråkratier är inte designade för anpassning på grund av att de är specialiserade enheter som är designade för produktivitet. Skära ner kostnader och höja standarder är det som chefer blir belönade för, inte att ta risker samt ignorera tillvägagångssätt. Inom organisationen är makten lokaliserad i toppen, medan den nödvändiga kunskapen existerar längre ner i organisationen. Maskinbyråkratier är utformade för att ha hög effektivitet när det kommer till arbetsuppgifter som är precisa och repetitiva. (Mintzberg, 1989)

Organisationer som har en enkel struktur karaktäriseras av att den har ingen eller liten teknostruktur, liten mellanchefsnivå, mindre fasta arbetsrutiner samt mindre operativ kärna. Ytterligare så är den enkla strukturen informell och minimalt formaliserad, den är enkelt uppbyggt och flexibel, innehar ett informellt informationsflöde genom organisationen, koordineras genom direkt övervakning och beslutstagandet är informellt samt besluten kan tas direkt då makten är centraliserad. Den enkla strukturen går ofta att återfinna i små organisationer. (Mintzberg, 1980; Mintzberg, 1989)

Organisationer är inte begränsade till enbart en konfiguration, utan kan dras mot olika konfigurationer beroende på hur strukturen är uppbyggd. Därmed kan en organisation inneha alla fem konfigurationer, men dras i olika riktningar. Det är på grund av att organisationen eftersträvar harmoni inom strukturen och situation som leder till att den oftast får en viss typ av konfiguration. (Mintzberg, 1980)

3.3 Organisationskultur

Alvesson och Sveningsson (2012) definierar kultur som de innebörder, värderingar och föreställningar som gäller för hela kollektiv och sätts organisationskultur i kontext så är det organisationen som utgör kollektivet. Organisationskulturen är styrande då den skapar riktmärken för verksamheter (Alvesson & Sveningsson, 2012). Schein (2017) menar att kulturen i en organisation anses vara abstrakt och beskrivs som det en grupp använder för att hantera omvärlden, överleva, växa och organisera sig själv. Kulturen i en grupp är något som finns i det omedvetna och genom att förstå hur kulturen fungerar går det också att förstå beteendet hos gruppen (Schein, 2017).

Organisationskulturer kan ha både positiv och negativ inverkan på organisationer beroende på vilken kontext organisationskulturen sätts i. Den positiva kraften är att organisationskulturen verkar som en grundläggande mekanism för organisationer. Det

(19)

Teoretiskt ramverk

12

visar sig genom att organisationer verkar samordnat och agerar kollektivt, vilket i sin tur baseras på att individer inom organisationen agerar utifrån en gemensam syn på arbetet, affärer och kunder. Den negativa kraften är att organisationskulturen kan få individerna inom organisationen att fastna vid vissa föreställningar och ideal som organisationskulturen interagerar med och uttrycker makt. Med makt menas att arbetare inom organisationen accepterar och underordnar sig tankesätt, värderingar och ideal som existerar inom organisationen. (Alvesson & Sveningsson, 2012)

Ledarskap innefattar att influera och påverka föreställningar, värderingar och tankesätt, det vill säga, organisationskulturen. Ytterligare påverkar även organisationskulturen i sin tur ledarskapet, för att beroende på vad organisationen prioriterar påverkas ledarskapet på olika vis. Chefer på olika positioner inom organisationen påverkar, men framförallt påverkas av organisationskulturen (Alvesson & Sveningsson, 2012).

3.4 Rekrytering

Rekryteringsprocessen är ingången till varje enskild organisation och DeArmond och Landay (2019) menar att rekryteringsprocessen är en viktig parameter för att öka mångfald inom organisationer. Rekryteringsprocessen kan enligt Wahl, Höök och Linghag (2011) möjliggöra en förändring gällande könsfördelning, åldersfördelning samt etnisk fördelning inom organisationen. Genom att arbeta proaktivt med rekryteringen går det att skapa strukturer som förhindrar att personer sållas bort på irrelevanta grunder, exempelvis kön, ålder eller etnisk bakgrund (Wahl et al., 2011). Vid rekrytering av ny personal i en organisation är det inte ovanligt att organisationen fastnar i den ”ryska dockans effekt”. Innebörden av den ”ryska dockans effekt” är att ledaren besitter stort inflytande samt stor makt inom gruppen. Vid rekryteringen rekryterar ledaren personer med likasinnade värderingar och egenskaper som ledaren själv besitter. Det här leder till liknelsen den ”ryska dockans effekt” då den nästkommande dockan har mindre inflytande och makt, men förövrigt liknar ledaren. (Lindmark & Önnevik, 2011)

I en studie av Reskin och McBrier (2000) såg de samband mellan organisationernas rekryteringsprocess och mansdominansen på chefspositioner. Informella rekryteringsprocesser där rekryteraren använder sig av kontakter, rekommendationer eller uppmanar individer att söka till chefspositioner resulterar i att större andel män tillsätts på chefspositioner. De informella rekryteringsprocesserna begränsar urvalet rekryter, på grund av att det är rekryterarnas kontakter som får större tillgång till chefspositionerna. Vid öppna och formella rekryteringsprocesser ökar andelen kvinnor på ledande positioner då processerna öppnar upp för att externa individer får chans att söka ledande positioner. (Reskin & McBrier, 2000)

Kompetens

Kompetens är ett brett begrepp och kan definieras på olika sätt, bland annat som: Med kompetens avses här en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller kontext. Närmare bestämt förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder. (Ellström, 1992, s. 21)

(20)

Teoretiskt ramverk

13

Det finns inga regler för vad kompetens innebär och det är upp till varje organisation att fastställa hur begreppet används och vad det innehåller. Kompetens varierar även utifrån individer och kan delas in i olika områden, yrkesteknisk kompetens, funktionell kompetens, företags-/kultur-/strategisk kompetens, personlig kompetens och social kompetens. (Lindmark & Önnevik, 2011)

Meritokrati

Goldin (2001) menar att begreppet meritokrati myntades år 1958 av Michael Young i boken ”The rise of meritocracy”, där beskriver han begreppet som att ett samhälle eller ekonomi som premierar förmåga och prestation, men inte familjebakgrund hos individer. Meritokrati har både förespråkare samt kritiker och Sealy (2010) menar att förespråkare säger att meritokrati är ett rättvist system där belöningar uttrycks via exempelvis befordringar inte sker baserat på individers kön, social klass eller etnicitet, utan baseras på den enskilde individens meriter och förmåga att prestera. Kritiker menar att de organisationer som innehar meritokrati monopoliserar det system som utgör meriter som i sin tur leder till att de förstärker sin egen makt och förmåner inom systemet (Sealy, 2010).

Ytterligare så kan meritokrati verka paradoxalt då chefer i organisationer kan gynna män framför kvinnor som presterat jämbördigt när det kommer till viktiga karriärsutkomster (Castilla & Benard, 2010). Castilla och Benard (2010) menar också att trots att organisationer behandlar jämställdhet i sina värdegrunder återstår problemet med att belöning- och befordringssystem inte är jämställda. En begränsning inom somliga meritokratiska studier är att de endast presenterar synvinkeln ur kvinnors perspektiv som har lyckats och tagit sig igenom de orättvisor som finns inom det meritokratiska systemet (Sealy 2010). Ur ett meritokratiskt perspektiv är tillräckliga argument för att öka antalet kvinnor på ledande positioner ökad effektivitet och konkurrenskraft. (Alvesson & Billing, 2009)

3.5 Gruppdynamik

Hur fördelningen inom grupper ser ut inom organisationer kan benämnas på fyra sätt, enhetlig, skev, lutande och balanserad. Gruppernas benämning beror på hur fördelningen i gruppen ser ut. Om det endast är en typ av person i form av exempelvis samma kön eller etnicitet kallas gruppen för enhetlig och fördelningen är ett förhållande på 100:0. Den skeva gruppen har en annan typ av fördelning där förhållandet ligger på 85:15. Den grupp som är underrepresenterad i den skeva gruppen ses som en minoritet och refereras ofta till representanter eller symboler för minoriteten och inte som enskilda individer. Den delen av gruppen som är minoritet har inte möjlighet att påverka organisationen eller ha makt inom gruppen. Den lutande gruppen är mer åt det balanserade hållet och har en fördelning 65:35, här är individerna differentierade från varandra och från den stora massan och har möjlighet att påverka kulturen i organisationen. Den sista gruppen som är balanserad har en fördelning som kan befinna sig i ett spann från 60:40 till 50:50 och anses då vara helt jämnt fördelat. (Kanter, 1977)

3.6 Konkurrenskraft

Organisationer måste hela tiden arbeta för att vara bättre än konkurrenter för att överleva på lång sikt. Operativ effektivitet innebär att organisationer utför liknande aktiviteter som sina konkurrenter fast på ett bättre sätt. Sammanfattat handlar det om

(21)

Teoretiskt ramverk

14

att en organisation måste vara effektiv i den bemärkelsen att utnyttja sina resurser bättre än konkurrenterna. (Porter, 1996)

Organisationer borde vara engagerade i organisationens egen effektivitet. Genom att inte ge möjlighet eller skapa maktlöshet inom organisationen kan det resultera i bland annat lägre ambitioner hos de anställda men även brist på engagemang. Genom att organisationen inte tar tillvara på de anställda slösar de istället på deras färdigheter. (Kanter 1993)

Det går att effektivisera arbetet inom organisationen genom att ändra förhållningssättet och inte behålla den traditionella synen om hur arbetet ska delas upp mellan män och kvinnor. Ett starkt argument för att organisationen ska kunna effektiviseras är därför att inte upprätthålla den traditionella synen som bidrar till att halva arbetskraften, i det här fallet kvinnor, inte tas till vara på. Det anses irrationellt att inte utnyttja den kompetens som kvinnor tillsammans med sin kreativitet kan bidra med i organisationen. (Alvesson & Billing, 2009)

3.7 Mångfald

Mångfald grundar sig i ett begrepp kopplat till variation hos den etniska tillhörigheten hos människor. Mångfald har dock utvecklats till att omfatta mer än endast etnisk tillhörighet till att behandla kön och andra individuella olikheter. (Wahl et al., 2011) Betydelsen av mångfald inom en organisation blir tydligare i kontexten där mer mångfaldiga organisationer bättre kan hantera oförutsedda händelser. Det är även viktigt att ledaren påvisar att mångfald är viktigt och att det är önskvärt inom organisationen på olika nivåer. För att mångfalden inom organisationen ska ses som en tillgång måste grupperna eller individerna vara kopplade genom att ta del av varandras kultur eller språk. (Schein, 2017)

3.8 Homosocialitet

Homosocialitet innebär hur män förhåller sig till andra män när det kommer till bekräftelse, identitet och makt (Lipman-Blumen 1976). Ytterligare menar Holgersson (2003) att homosocialiteten innebär att män i gemenskap med andra män sätter sig i en högre ställning gentemot kvinnor. När det kommer till chefspositioner menar Lipman-Blumen (1976) att män väljer män och framförallt män som har liknande karaktärsdrag som de själva.

De homosociala strukturerna i organisationer leder till att kvinnor som är i minoritet orienterar mot män och deras makt för att överleva. Det här fenomenet kallas för heterosocialitet. För att visa lojalitet till kulturen kan kvinnor undvika både att orientera sig mot andra kvinnor och att arbeta för deras gemensamma intressen. Det här kan exempelvis visa sig genom att det blir viktigt att undvika jämställdhetsfrågor för att visa lojalitet mot kulturen. Heterosocialiteten hos kvinnor leder till att deras erfarenheter osynliggörs samt bekräftar män och mäns erfarenheter, och därmed leder till ett återskapande av organisationskulturen till männens fördel. (Lipman-Blumen, 1976)

(22)

Resultat

15

4

Resultat

I följande avsnitt presenteras resultatet från den genomförda intervjustudien. I intervjustudien deltog fem respondenter med positionerna mellanchef, inköpschef, VD, R&D-chef samt produktionschef. För varje respondent presenteras först kort bakgrundsinformation, sedan data om organisationen, efter det möjliggörare och till sist barriärer. För varje respondent sammanfattas möjliggörarna och barriärerna i tabellform.

4.1 Mellanchef

Mellanchefen hade arbetat inom sin organisation i tio år och hade haft rollen som mellanchef i tre år. Hon hade en högskoleutbildning på två år.

Organisationen

Organisationen beskrevs enligt mellanchefen som platt med totalt tre nivåer från högsta ledningen ner till hennes position. Graden av standardisering inom den operativa kärnan var varken hög eller låg då det enligt mellanchefen gick att standardisera mycket arbete trots att visst arbete var mer åt det unika hållet. Det fanns inte möjlighet att se var i organisationen beslutsfattandet togs.

Möjliggörare

Mellanchefen menade att organisationen var nytänkande och att det inte fanns fördomar kring män och kvinnor. Därmed var det inte ett problem kring manligt och kvinnligt utan att det snarare fanns ett förbättringsområde kring organisationens mångfald. Hon menade att det fanns en medvetenhet kring organisationens val och att det var en självklarhet att alla var välkomna inom organisationen. Fokus på individen och individens egenskaper oavsett om det var en man eller kvinna var viktigt och hon menade att det handlade om att alla behövdes inom organisationen, vilket enligt henne sågs som en möjliggörare, se Tabell 3.

Tabell 3 - Mellanchefens möjliggörare

Möjliggörare Citat

Organisationen eftersträvar mångkulturalitet

”Vi har mycket att jobba på när det kommer till mångkulturellt eller ha olika språk, alla pratar svenska här, vi vill gärna ha ett företag där alla är välkomna och alla får plats och att det absolut inte spelar någon roll hur man ser ut”

Alla behövs inom organisationen

”Men oavsett om det är man eller kvinna eller vad man har för kön, identitet, så handlar det om att alla olika behövs, för då blir det bäst tror jag”

Människor är en central del av organisationen

”Detär också grunden till vår framgång faktiskt, jag tycker att det genomsyrar hela bolaget, vilka personer som jobbar här, alltså det handlar om relationer, människor, och tillit, och det är inte bara internt utan det tror jag våra kunder upplever också, det är det som gör skillnaden”

Kompetens premieras före kön

”Jag förstår utmaningen, eftersom det är extremt många män som söker och lite kvinnor och är det då en kvinna som inte har rätt kompetens, ja men då förstår jag också att det inte blir en kvinna som får tjänsten, det är där någonstans jag tycker att det fortfarande ska vara rätt kompetens”

(23)

Resultat

16

Säljavdelningen i organisationen hade en majoritet av män, men mellanchefen antydde att organisationen arbetade för att ändra det, men att det fanns en utmaning i att fler män än kvinnor sökte till det området. Trots att organisationen ville få in fler kvinnor arbetade organisationen inte med någon kvotering, utan kompetens prioriterades vid rekrytering. Rekrytering baserat på kompetens framför kön användes vid rekrytering i hela organisationen, inkluderat ledande positioner.

Barriärer

Enligt mellanchefen var barriärerna inte så framtydande inom den organisation hon arbetade. På hennes avdelning var det fler kvinnor än män och hon hade inte reflekterat över att det skulle vara ett problem med en underrepresentation av kvinnor. Inom organisationen där hon var verksam menade hon att könet inte hindrade henne från att anta en högre ledande position, utan att det grundade sig i avsaknad kompetens. Mellanchefen berättade även att jämställdhet inte var ett problem som hon behövde arbeta aktivt med. Det kunde grunda sig i att det generellt sett inte fanns fördomar kring män och kvinnor och att organisationen medvetet arbetade inom området jämställdhet. Ytterligare så menade mellanchefen att en fördel med att öka antalet kvinnor på ledande positioner kunde bidra till ökad mångfald.

4.2 Inköpschef

Inköpschefen hade arbetat inom sin organisation i något mindre än tre år och hade en högskoleutbildning på tre år.

Organisationen

Organisationen som inköpschefen var verksam inom var enligt henne bestående av en platt struktur och från den operativa kärnan till VD:n fanns totalt tre led med chefer. Organisationens arbete var enligt inköpschefen standardiserat. De beslut som togs inom organisationen skedde både högre upp och lägre ner, då organisationen ville få sina anställda att vara delaktiga att ta beslut, som främst gällde det dagliga arbetet. Beslut gällande regler, struktur, förhållningssätt och rutiner togs på den högre nivån inom organisationen.

Möjliggörare

Inköpschefen berättade att kompetens var något som prioriterades inom organisationen vid rekrytering. Bortsett från kompetens prioriterades personliga egenskaper och fokus låg inte på att personen nödvändigtvis behövde ha en akademisk bakgrund för att anta en högre position. Rekrytering baserat på kompetens framför kön användes vid rekrytering i hela organisationen, inkluderat ledande positioner.

Trots att kompetens var prioriterat nämnde inköpschefen att det var viktigt att gruppen bestod av både män och kvinnor. Inköpschefen menade att det fanns många möjligheter för kvinnor att anta ledande positioner inom organisationen och att det inte skiljde sig beroende på om personen var en man eller kvinna. Inköpschefen berättade att det fanns en mångfald inom organisationen och hon berättade vidare att det fanns en öppenhet inom organisationen och att mångfalden grundade sig i många olika kulturer, se Tabell 4.

(24)

Resultat

17

Tabell 4 - Inköpschefens möjliggörare

Möjliggörare Citat

Kompetens men även personliga egenskaper

premieras före kön

”Och så återigen så är det kompetens som man behöver, men samtidigt är VD:n inte så mycket för fina akademiska utbildningar, utan man ska kunna ta ansvar och att man ska passa in med övriga gruppen”

Främjande av olikheter

”Ja vi har ju mångfald, vi är ju väldigt öppensinnade i alla fall flertalet, nu pratar jag inte för alla, och det är ju svårt att göra, men vi har ju mångfald att alla får ju vara den man är, vi har mångfald i den aspekten att vi har många kulturer, chilenare, asiater, bosnier, svenskar, att alla får vara som dom är”

Alla behövs inom organisationen

”Så är det viktigt när vi tillsätter grupper så ser vi det som väldigt viktigt att det är med både kvinnor och män”

Barriärer

Inköpschefen menade att organisationskulturen inom organisationer i mindre städer kunde leda till att kvinnor behövde bevisa att de var kompetenta nog för att anta en ledande roll. Vidare fortsatte inköpschefen med att hon själv hade upplevt att det fanns svårigheter att nå till samma nivå som män i organisationen. Hon tvivlade på att det skulle vara för att hon var kvinna och att det snarare berodde på hennes unga ålder och oerfarenhet.

Hon berättade att hon kände sig trygg i sin roll men att hon vid vissa tillfällen tvivlat på att hon skulle klara av jobbet som inköpschef. Inköpschefen lyfte ett exempel på när hon var på besök hos en leverantör då hon hade fått en fråga om hon var en praktikant när hon i själva verket var den nya inköpschefen.

Inköpschefen ansåg också att det som hindrade kvinnor från att anta ledade positioner inom hennes organisation gick att se på två sätt. Det första var självförtroende och att kvinnor inte vågade ta steget till en ledande roll. Det andra var den ständiga avundsjukan som handlade om att ingen skulle lyckas bättre än någon annan, se Tabell 5.

Tabell 5 - Inköpschefens barriärer

Barriärer Citat

Kvinnor behöver bevisa att de är kvalificerade för rollen

”Jag tror att i storstäderna är det ett helt annat sätt, här nere får man, om du förstår mig rätt, fightas lite mer, för att bevisa att jag också kan, jag har också kompetens"

Individen själv ”Man kan se det på två olika sätt, antingen är det du själv, att du inte vågar ta steget […] ”

Avundsjuka ”Man kan se det på två olika sätt […] sen finns det ju det som Sverige är känt för, den ständiga avundsjukan”

Oerfarenhet begränsar

“Utan att det faktiskt är min oerfarenhet, att jag är så ung, det är nog mer det som sätter begränsningar än att jag är den jag är”

Andras åsikter ”Jag fick träffa våra stora leverantörer och då kunde jag ibland få kommentarer när VD:n var med ute ”jaha och detta är någon praktikant du är med?” nej jag ska bli den nya inköpschefen”

(25)

Resultat

18

4.3 VD

VD:n hade haft rollen som VD i cirka ett år och arbetat inom samma organisation ett år innan hon tog över rollen som VD. Hon hade en påbörjad, men ej avslutad högskoleutbildning.

Organisationen

Organisationen som VD:n var verksam inom hade en platt struktur med två nivåer av chefer. Arbetet i den operativa kärnan kunde variera, men överlag var det relativt hög standardisering av arbetsuppgifter. Beslutsfattandet togs både högre upp i organisationen, men även lägre ner. Daglig styrning skedde lägre ner i organisationen, medan mer strategiska beslut togs högre upp i organisationen.

Möjliggörare

VD:n berättade att hon var en person som snarare rev barrikader än att bygga upp dem. Med det menade hon att hennes ledarskap kunde sticka ut en aning inom den industriella branschen. VD:n fortsatte med att hon inte såg några hinder med att bryta gamla strukturer som hon ansåg vara felaktiga och att det enligt henne inte var lika vanligt bland personer som arbetat inom industrin en längre tid.

VD:n berättade att kompetens var utgångspunkten vid nyanställning av personer inom deras organisation. Om personen var en man eller kvinna hade ingen betydelse då det viktigaste var drivkraften samt kompetensen hos personen i fråga. Rekrytering baserat på kompetens framför kön användes vid rekrytering i hela organisationen, inkluderat ledande positioner. Vidare berättade VD:n att när hon själv rekryterade var positiv till om det blev en kvinna för att hon själv främjade att kvinnor tillsattes, men att det i slutändan alltid avgjordes på den person som var bäst lämpad. Vidare menade VD:n att hon själv kunde fungera som en möjliggörare genom att visa andra att hon hade lyckats anta en ledande position och att det kunde bidra till att kvinnor kände sig mer bekväma med att söka sig till en liknande position, se Tabell 6.

Tabell 6 - VD:ns möjliggörare

Möjliggörare Citat

Ledarskapet kan påverka

organisationen

”På det sättet kan mitt ledarskap vara lite signifikant inom industrin också, att jag kan se gamla strukturer som jag absolut inte tycker om och då ser jag inga hinder i att bryta dem”

Kompetens men även drivkrafter, intressen och

motivation premieras före kön

”Vi anställer alltid efter kompetens och jag anställer alltid efter drivkraft och kompetens och jag bryr mig inte om det är en kvinna eller man, det är bästa person vinna oavsett, och det är bara drivkraft och intressen och motivation som för beslut”

Visa andra att det är möjligt

”Jag vill tro att jag på det sättet är en möjliggörare, som vi benämnde innan, att man känner sig mer bekväm med att söka sig till oss med tanke på att jag är på plats”

Barriärer

VD:n menade att kvinnor kunde hindra sig själva från att anta ledande positioner, att de inte ansökte och trodde att de inte var välkomna i organisationen. Enligt VD:n var en av de största anledningarna till att kvinnor inte vågade anta ledande positioner att de

(26)

Resultat

19

trodde sig behöva ha uppnått vissa kriterier. VD:n menade att det var vanligt i framförallt familjeägda organisationer att rekrytera sin ersättare och att man då rekryterade en individ inom det egna nätverket med liknande karaktärsdrag som sig själv, se Tabell 7.

Tabell 7 - VD:ns barriärer

Barriärer Citat

Kvinnor hindrar sig själva

"Det är så himla lätt att sätta krokben på sig själv och jag tror att kvinnor är bättre på det än män faktiskt, att man tycker att man måste ha tickat alla boxar innan, men den största stoppklossen är nog de själva"

Rekryteraren anställer individer som liknar dem själva

”Man föredrar oftast den som är mest lik en själv, och det innebär att Bengt 48 kommer hitta en Per 48 eller en Anders 48, han kommer inte hitta en tjej i 30 års åldern”

4.4 R&D-chef

R&D-chefen hade arbetat inom sin organisation i fem år och vid intervjutillfället nyligen tillsatts som R&D-chef och hade en högskoleutbildning på tre år.

Organisationen

Organisationen som R&D-chefen arbetade inom beskrevs som hierarkisk med totalt fyra nivåer av chefer från den högsta ledningen till den operativa kärnan. Arbetet inom den operativa kärnan hade en relativt hög standardisering. Beslutsfattandet inom organisationen skedde högre upp i hierarkierna, framförallt när det gällde beslut som var kopplade till organisationens strategi.

Möjliggörare

R&D-chefen menade att organisationen rekryterade baserat på kompetens. Hon ställde dock sig själv frågan om kvotering skulle behövas då personer som vanligtvis sökte till organisationen inte var kvinnor med ingenjörsexamen. Rekrytering baserat på kompetens framför kön användes vid rekrytering i hela organisationen, inkluderat ledande positioner. R&D-chefen antydde att organisationskulturen möjliggjorde för kvinnor att anta en ledande roll. Hon menade att organisationen behövde arbeta med att ifrågasätta varför det fanns ett gap mellan antalet kvinnor och män på ledande positioner och att det bidrog till att problemet lyftes.

Något annat som enligt R&D-chefen möjliggjorde att kvinnor kunde anta ledande positioner var att agera och göra något åt problemet med den ojämna fördelningen mellan män och kvinnor. Efter att problemet hade uppmärksammats behövdes det enligt R&D-chefen också översättas till handling. Det var viktigt att organisationen fostrade duktiga ledare och förde sina kunskaper vidare till sina medarbetare för att någon av de i framtiden skulle kunna anta en ledande position. Det behövdes enligt R&D-chefen finnas en hållbarhet kopplat till att förmedla ledarskapet ut i organisationen och på så sätt möjliggöra att vem som helst kunde bli ledare. R&D-chefen liknade organisationen med en försörjningskedja där ledare arbetade för att främja att andra i organisationen skulle ha möjlighet och tillräcklig kunskap att ta över hennes ledarposition.

R&D-chefen menade att organisationskulturen hade betydelse när kvinnor ville anta en ledande position. Om en organisation till större delen bestod av exempelvis män kunde

(27)

Resultat

20

det enligt chefen uppstå en jargong som ledare behövde uppmärksamma. R&D-chefen menade att det möjliggjorde att frågan kring jämställdhet kunde lyftas i organisationen och uppmärksammas i det dagliga arbetet. Detta för att undvika diskriminering på grund av kön eller andra aspekter och genom det skapa en medvetenhet i organisationen. R&D-chefen belyste vikten av jämställdhet inom organisationen och att det kunde vara en bidragande faktor till en högre vinst. Enligt R&D-chefen hade organisationen svårt att se den direkta kopplingen mellan vinst och jämställdhet vilket resulterade i att organisationen var passiv i jämställdhetsfrågan. Representation kunde enligt R&D-chefen fungera som en möjliggörare. Hon menade att om kvinnor inte representerades på ledande positioner var det svårt att tro att de existerade överhuvudtaget och att representation bland kvinnor på ledande positioner möjliggjorde att andra kvinnor sökte sig dit, se Tabell 8.

Tabell 8 - R&D-chefens möjliggörare

Möjliggörare Citat

Organisationen arbetar

aktivt med jämställdhet ”Jag tycker det är mycket mer värde i att man ifrågasätter det, men varför har det vart ett problem i så många år och vi fortfarande inte är jämställda, vad är det vi gör fel, så inte bara att presentera själva gapet i sig själv utan att man också aktivt ifrågasätter det” Organisationskulturen

möjliggör att fler kan bli ledare

”Vi kommer inte överleva 10 år till som bolag om vi inte fostrar nya ledare, istället för att känna revirtänket, att ojdå jag måste skydda min chefsposition, här måste det också finnas en hållbarhet, min plats ska ni kunna ta över, vem som helst av er, så duktiga är vi på ledarskap, och den kulturen tycker jag är extremt viktig, det är en möjliggörare”

Kompetens premieras före kön

”Kompetens, vi har ingen kvotering, och det kan man ju ställa frågan om det skulle behövas”

Koppling mellan jämställdhet och avkastning

“Ju högre jämställdhet vi har så ska det bidra till en positiv avkastning”

Att synliggöra kvinnor på ledande positioner

”Det man inte ser det tror man inte på och det existerar inte, tyvärr är det så”

Barriärer

R&D-chefen berättade att hon själv vid rekryteringar har vänt sig tillbaka till rekryteringsbolagen och aktivt frågat efter fler kvinnliga sökande. Att som organisation gå miste om kompetens på grund av att organisationen misslyckades med att rekrytera kvinnor var enligt R&D-chefen ett problem. Rekrytering kunde enligt R&D-chefen verka som en barriär på grund av att ledarpositioner på högre nivåer i hierarkin inte rekryterades baserat på kompetens. Vidare menade hon att man högre upp i hierarkierna snarare baserade rekryteringen på rekommendationer eller andra strategiska beslut. Det var troligare enligt R&D-chefen att personer rekryterade någon som fanns inom sitt eget nätverk och att kvinnor påverkades negativt då det var en majoritet av män på högre positioner.

Ett hinder för att kvinnor skulle kunna anta ledande positioner var enligt R&D-chefen att organisationen undvek att ta upp frågan kring jämställdhet. Hon menade vidare att

Figure

Figur 1 - Studiens omfång och avgränsning
Figur 3 - Koppling mellan frågeställning och metod
Tabell 2 – Intervjuer
Figur 5 - Koppling mellan studiens frågeställningar och teori
+7

References

Related documents

Förtroendekommissionen har dock tagit steget längre och föreslår att bolagsstämmans beslut om alla incitament- sprogram, vare sig de är riktade till styrelseledamöter

Här kan företagen göra mycket genom att bygga på sina varumärken, att använda sig av de ledande befattningshavarnas behov av prestige på ett sätt som inte blir riskfyllt

Jämställdhetslagen (Riksdagen, 2016) bidrar till att kvinnor inte får vara en marginaliserad grupp, något som i sig är en tvingande isomorfisk kraft (DiMaggio & Powell, 1983),

I den mån här aktuell reglering hindrar försäkringsgivare från att ställa krav på att försäkringssökande genom- går genetisk undersökning som villkor för meddelande

KU berättade att hennes roll som ledare är att förbättra, sätta rutiner och hjälpa till vid       arbetsrelaterade frågor. KU såg sig inte ha en viss stil förutom att hon var

Jag tror alla svenskar, oavsett var de bor, gör insatser för vårt samhälle på ett eller annat sätt, inte minst genom att sprida kunskap om Sverige, svenska produkter och det

boxare, den fyrfaldige världsmäs- taren och OS-mästaren från 2016 Julio La Cruz som i lätt tungvikt (81 kg) enkelt besegrade Marley Machado från Brasilien, innan han lämnade

Denna uppsats disponeras enligt följande; Teori, här redovisas den teoretiska referensram vi använt för att analysera vårt empiriska material. Det empiriska