• No results found

Chief Digital Officer - Framgångsrecept för digital transformation?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Chief Digital Officer - Framgångsrecept för digital transformation?"

Copied!
34
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Chief Digital Officer

Framgångsrecept för digital transformation?

Chief Digital Officer

Success for digital transformation?

Kandidatuppsats

Greta Gärdebäck

Klara Jörgner

Informatik Kandidatnivå 13 hp VT 2019

(2)
(3)

Chief Digital Officer – Framgångsrecept för digital

transformation?

Kandidatuppsats

Gärdebäck, Greta, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige

Jörgner, Klara, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige

Abstrakt

Studien syftar till att undersöka hur Chief Digital Officer (CDO) arbetar med digital transformation inom den offentliga sektorn. Den forskningsstrategi som har tillämpats i uppsatsen är en flerfallsstudie, eftersom att studiens syfte var att undersöka och analysera en specifik roll på djupet. Studien har en kvalitativ karaktär där en fenomenologisk ansats har applicerats då studien tar sin utgångspunkt från flera CDO:s erfarenheter och upplevelser. Studiens datainsamling har bestått av inhämtning av befintlig forskning från vetenskapliga källor och intervjuer. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med fem respondenter, som besitter rollen som CDO i en svensk kommun, för att samla in kvalitativ data som utgjorde studiens empiriska material. En av intervjuerna genomfördes med ett frågeformulär som skickades till respondenten via mail. De slutsatser som har kunnat dras utifrån studiens undersökning är att valet av en CDO till största del grundas i personens erfarenheter och delvis i kommunens behov av digital transformation. Det har konstaterats att det är till CDO:s fördel att placeras nära det högst beslutande organet inom kommunen samt att rollen som CDO innebär att agera förändringsledare. Rollens framtid, inom offentlig verksamhet, är oviss då det finns aspekter som pekar på både dess utveckling och avveckling.

Nyckelord: Digitaliseringschef, digitaliseringsdirektör, digital transformation, digitalisering, digital innovation

Abstract

The study aims to investigate how the role of the Chief Digital Officer (CDO) adapts the work with digital transformation in the public sector. The research strategy that has been applied in the thesis is based on several case studies, since the purpose of the study was to investigate and analyze a specific role. The study is qualitative in which a phenomenological approach has been applied since the study is based on several CDOs’ own experiences. The collection of data has been carried out by existing research from scientific sources and by collecting empirical material from the chosen respondents through semi-structured interviews. One of the interviews was conducted through a mail conversation. All the respondents possessed the role of a CDO in a Swedish municipality. The conclusion that can be made from the study is that the choice of the CDO is largely based on the person’s experiences and partly the municipality’s requirements for digital transformation. It has also been found that it is an advantage for the CDO to be placed close to the decision-maker in the municipality and the role implies to act as a change leader. The future of the role, in the public sector, is unpredictable as there are aspects that point to both its development and settlement.

(4)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till samtliga respondenter som har deltagit i denna studie. Tack för att ni tog er tid till att medverka i vår studie, utan er hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Carljohan Orre som under hela processens gång har bidragit med vägledning och konstruktiv kritik som har varit mycket uppskattat.

Vi vill passa på att tacka våra studentkollegor och opponenter för de givande tips och råd som de har bidragit med.

Malmö Universitet, Juni 2019 Greta Gärdebäck och Klara Jörgner

(5)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1

1.1SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGA ... 3

2. DIGITAL TRANSFORMATION I OFFENTLIG VERKSAMHET ... 4

2.1STRATEGI FÖR HANTERING AV DIGITAL TRANSFORMATION ... 4

2.2ATT SÄTTA MEDBORGAREN I CENTRUM ... 4

2.3INTRODUKTION AV DIGITALA MEDARBETARE ... 5

2.4STÄNDIG FÖRBÄTTRING ... 5

2.5ROLLEN SOM CDO ... 6

3. METOD ... 8

3.1FORSKNINGSSTRATEGI ... 8

3.2FENOMENOLOGISK ANSATS ... 8

3.3INTERVJUER ... 8

3.3.1 Urval av respondenter ... 9

3.3.2 Kritik till intervju ... 9

3.4DATAINSAMLING GENOM LITTERATURUNDERSÖKNING ...10

3.5KVALITATIV INNEHÅLLSANALYS ...10

3.6ETISKA ÖVERVÄGANDEN ...11

4. ROLLEN SOM CDO I OFFENTLIG VERKSAMHET ... 12

4.1CDO:S BAKGRUND...12

4.1.1 Intresse ... 12

4.1.2 Motivation ... 13

4.2ROLLEN SOM CDO ...13

4.2.1 Syfte med rollen ... 13

4.2.2 Arbetsuppgifter och ansvarsområden ... 13

4.2.3 Rollens framtid ... 14

4.3OFFENTLIG VERKSAMHET...14

4.3.1 Kommunens behov av rollen som CDO ... 14

4.3.2 Organisationsstruktur och mandat ... 14

4.4DIGITAL TRANSFORMATION ...15

4.5DIGITAL INNOVATION ...16

4.6UTFORMNING AV TEMAN MED UTGÅNGSPUNKT I RESULTATET ...17

5. DISKUSSION ... 19

5.1FÖRMÅGAN ATT HITTA NYA LÖSNINGAR FÖR ATT DRIVA DIGITAL TRANSFORMATION INOM OFFENTLIG VERKSAMHET ...19

5.2FÖRMÅGAN ATT ETABLERA ARBETSSÄTT OCH SAMARBETEN FÖR ATT DRIVA DIGITAL TRANSFORMATION ...20

5.3OSÄKERHET KRING ROLLENS BETYDELSE I DEN FRAMTIDA OFFENTLIGA VERKSAMHETEN ...21

6. SLUTSATS ... 23

REFERENSER ... 24 BILAGOR ... BILAGA 1INTERVJUFRÅGOR...

(6)
(7)

1

1. Inledning

Digitalisering, som de senaste åren har haft stort genomslag, har bidragit till att nya tjänster, produkter och affärsmodeller har utvecklats inom organisationer, industrin samt ekonomin (Brånby, 2016; Brynjolfsson & McAfee, 2014). Begreppet digitalisering avser processer, objekt och innehåll som främst är fysiska eller analoga och som har transformerats till digital form, exempelvis bild, text och video (Dos Santos, Fichman & Zheng, 2014). Digitaliseringen presenterar även ett flertal nya möjligheter för verksamheter men även en del utmaningar då bland annat kunders efterfrågan på marknaden förändrats (Brånby, 2016). Detta ställer högre krav på organisationers sätt att arbeta, distribuera och marknadsföra sina produkter (Brånby, 2016). Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet och Welch (2013) menar att användandet av digitala teknologier bidrar till verksamhetsförbättringar, exempelvis skapandet av nya affärsmodeller eller kundupplevelser. Däremot krävs det mer arbete än att bara implementera eller använda en digital teknologi för att anpassa en organisation till digitaliseringen (Kane, Palmer, Philips & Kiron, 2015).

För att nå upp till den nya efterfrågan med hjälp av digitalisering krävs det ett införande av ny kompetens inom organisationer (Dumeresque, 2014). Rollen som Chief Information Officer (CIO) är inte längre tillräcklig för att täcka de behov som förändringar i teknologin har medfört då detta ställer krav på ett mer affärsfokuserat arbetssätt. CIO:n arbetar med ett fokus på rena teknologiska lösningar där de ansvarar för leverans, drift och underhåll av IT (Dumeresque, 2014). Utifrån detta har Chief Digital Officer (CDO) utformats där kompetensen skiljer sig från tidigare roller som exempelvis CIO (Dumeresque, 2014). Horlacher och Hess (2016) menar att rollen som CDO inkluderar ett arbete med att definiera organisationens strategi för digital transformation med syfte att implementera den i alla delar av verksamheten. CDO-rollen innebär även att driva verksamhetens digitala transformation och att vara det bindande ledet mellan IT-avdelningen och de övriga avdelningarna (Horlacher & Hess, 2016). Eftersom att CDO:n samarbetar över avdelningsgränserna har de en bred bild av verksamhetsprocesserna (Dumeresque, 2014).

Digital transformation definieras som användandet av nya teknologier för att uppnå gedigna affärsförbättringar och konkurrensfördelar (Fitzgerald et al., 2013). Hinings, Gegenhuber och Greenwood (2018) menar att digital transformation omfattar de effekter som digitala innovationer medför. Digital innovation definieras som användningen av digital teknologi i en innovationsprocess och som ett helt eller delvis resultat av en innovation (Nambisan, Lyytinen, Majchrzak & Song, 2017; Yoo, Lyytinen, Boland & Berente, 2010b). Eftersom att CDO:n har ansvar för att driva digital transformation innebär det också ett arbete med digital innovation då dessa påverkar varandra. Digital transformation, digital innovation och digitalisering är begrepp som kan appliceras på både offentliga och privata verksamheter där implementeringens syfte varierar beroende på användare och slutkund. Verksamheter i det offentliga, såsom kommuner, skiljer sig från näringslivet där slutkunden består av kommunens medborgare (Goldkuhl, Röstlinger, Hedström & Hagdahl, 1998). Kommuners arbete drivs av att delvis erbjuda medborgare tjänster som andra aktörer inte kan leverera som exempelvis socialbidrag, medan näringslivets finansiella mål sätts tydligt efter budget och drivs av vinst.

Fortsättningsvis styrs privata och offentliga verksamheter på olika sätt där kommuner styrs och regleras av lagar där finansieringen i enskilda kommuner regleras av skatter (Goldkuhl et al., 1998). Vid exempelvis offentlig upphandling följs strikta lagkrav från Lagen om offentlig upphandling (SFS 2016:1145) som berör hela den kommunala verksamheten och beskrivs som ett viktigt verktyg för att effektivisera användandet av offentliga resurser. De strikta reglerna beror även på att offentliga myndigheter finansierar inköp med hjälp av allmänhetens pengar vilket kräver tydliga ramar i jämförelse med den privata sektorn (Upphandlingsmyndigheten, 2018). Detta visar på att kommuner är hårt reglerade av lagkrav till skillnad från privata verksamheter som kan finansiera och ta beslut utan reglering från nationella lagar. Kommuner måste även förhålla sig till den politiska agenda som bedrivs

(8)

2

i respektive kommun där medborgarna har ett stort inflytande på de representanter som väljs till att sitta på den politiska makten i kommunen (Sveriges Kommuner och Landsting, 2019a).

Idag finns det 290 kommuner i Sverige där huvudansvaret är riktat mot samhällsservice (Sveriges Kommuner och Landsting, 2019b). Goldkuhl et al. (1998) beskriver kommuners IT-arbete, under 1990-talet, som kontinuerligt och prioriterat för att hänga med i den dåvarande samhällsutvecklingen. Fokus låg främst på hårdvara och datorisering, det vill säga hur analoga processer förändras med hjälp av datorkraft. Användandet av datorer och IT blev en centraliserad funktion, i respektive myndighet, placerad under finansdepartementet och som med tiden utvecklades till en självständig enhet (Andersen och Kraemer, 1995). Under slutet av 1990-talet framgick det ett problem inom kommunledningen där förståelsen av IT-system och dess möjligheter var bristande (Goldkuhl et al., 1998). Syftet med att utveckla och formulera en IT-strategi, som vid denna tidpunkt uppmärksammades, var att förankra glappet och förbättra kommunikationen mellan den sittande ledningen och de IT-ansvariga i verksamheten.

I dagens samhälle ställs det krav på offentliga verksamheter där de måste ta hänsyn till konkurrens från privat näringsliv. Phillips (2018) påpekar vikten av att offentlig sektor följer den digitala transformation som sker inom privat näringsliv för att inte tappa sin relevans där medborgarna exempelvis söker sig till privat sjukvård istället för den lokala vårdcentralen. Här kan det ses en övergång från den IT-strategi, som var central på 1990-talet, till den digitala strategin som Hess, Matt, Benlian och Wiesböck (2016) menar vägleder hanteringen av verksamhetens digitala transformation. Som tidigare nämnts ingår digital innovation i arbetet med digital transformation och har under den senaste tiden uppmärksammats på nationell nivå i Sverige.

“I Sverige ska det finnas de bästa förutsättningarna för att digitalt drivna innovationer ska utvecklas, spridas och användas” - Digitaliseringsrådet (2018, p. 6).

Citatet ovan är ett av de fem delmål som Digitaliseringsrådet (2018) presenterar i sin lägesrapport kring digital innovation i Sverige. Detta tyder på att Sveriges styrkeposition inom innovationskraft kan komma att förändras vid framtida digitala förändringar som digitaliseringen utgör, om detta delmål ignoreras (Digitaliseringsrådet, 2018). För att behålla denna position krävs det att svenska organisationer, myndigheter och kommuner arbetar utifrån ett digitalt innovationsperspektiv med fokus på digitalisering och digitala transformationer. Ett steg mot detta arbete var när Åsa Zetterberg, 15 januari 2018, tillträdde posten som Sveriges första nationella CDO med uppgift att leda arbetet med regeringens digitaliseringsstrategi (Campanello, 2018). Under de senaste åren har ett flertal svenska kommuner tillsatt posten som CDO för att driva det förändringsarbete som digitala teknologier medför (Bergius, 2018; Lunds kommun, 2018; Lunner, 2016; Malmö stad, 2017; Norrköping, 2018). Det blir även allt vanligare att privata företag och organisationer anställer CDO:s för att driva arbetet med digital transformation. Utifrån de delmål som Digitaliseringsrådet (2018) redogör i sin lägesrapport ses denna spridning av befattningen som ett steg i rätt riktning för att behålla den nuvarande positionen som Sverige har inom digitalisering och digital innovation.

Forskning kring rollen som CDO i näringslivet finns lättillgängligt och i stora mängder med relevant statistik. En studie gjord på 2500 av världens största företag år 2015 visar att införandet av rollen som CDO i näringslivet växte från 6% år 2015 till 19% året efter (Consultancy.uk, 2017; Riccio, 2017). Detta visar på att näringslivet är i framkant vad gäller digitalisering och införandet av CDO:s i verksamheter. Mer forskning kring befattningen CDO krävs för att tydliggöra arbetsrollen som den ser ut idag och med tiden följa rollens utveckling då den kan komma att förändras (Horlacher & Hess, 2016; Tumbas, Berente & Brocke, 2018). I dagsläget finns det ingen forskning kring rollen som CDO i offentlig verksamhet och hur den syftar till att förbättra svenska kommuners arbete med digital transformation. Eftersom att offentlig verksamhet skiljer sig så pass mycket från privat näringsliv, kring exempelvis styrning och målsättning, kan antaganden göras om att rollens innebörd uppfattas på olika sätt beroende på om det gäller offentlig eller privat sektor.

(9)

3

1.1 Syfte och forskningsfråga

Med utgångspunkt i ovanstående problematisering syftar denna studie till att undersöka hur CDO:s arbetar med digital transformation inom den offentliga sektorn.

Denna studie ämnar därför att besvara följande fråga:

(10)

4

2. Digital transformation i offentlig verksamhet

På den senaste tiden har det blivit allt mer vanligt för verksamheter, oavsett bransch, att utforska ny digital teknik och dess möjligheter. Hess et al. (2016) förklarar att integrationen och utnyttjandet av den nya digitala tekniken ofta är problematisk och en utmaning som verksamheter ställs inför. Användandet av digital teknik medför även att verksamheter går igenom transformationer som exempelvis kan påverka organisationsstrukturen, produkter, processer och “managementkonceptet” (Matt, Hess & Benlian, 2015).

Denna studie utgår ifrån Fitzgerald et al. (2013) definition av digital transformation som användandet av nya teknologier för att uppnå gedigna verksamhetsförbättringar och konkurrensfördelar. Eftersom att denna studie utgår från offentlig verksamhet tolkas konkurrensen vara mellan offentlig verksamhet och privat näringsliv, det vill säga inte mellan offentliga verksamheter. Digital transformation är verksamhetsövergripande och påverkar därmed alla områden och funktioner inom organisationen, vilket gör det till en öppen process (Horlacher & Hess, 2016; Hess et al. 2016). I och med att digital transformation genomsyrar hela organisationen krävs det att ledningen står bakom beslutet och att engagemanget finns hos medarbetarna. Detta gör den digitala transformationen till en komplex fråga som kräver en stark samordning och anpassning mellan verksamhetens olika funktioner (Horlacher & Hess, 2016; Hess et al, 2016).

2.1 Strategi för hantering av digital transformation

Kane et al. (2015) påpekar att nyckeln till framgångsrik digital transformation handlar mer om strategi än ren teknik, genom att exempelvis fokusera mer på verksamhetsprocesser, effektivisering och verksamhetsutveckling. Därför bör verksamheter definiera en digital strategi som vägleder arbetet med de effekter som digital transformation medför och dra nytta av den information som tekniken möjliggör (Hess et al., 2016; Kane et al., 2015). Exempelvis räcker det inte med att endast “lyssna” till data som samlats in utan verksamheter bör även veta hur de ska analysera, tolka och ta till sig den data som finns tillgängligt (Kane et al., 2015). Den digitala strategin skulle i detta fall ge en tydlig vägledning i arbetet med digital transformation där syftet är att nå den gemensamma målsättningen. Matt et al. (2015) menar att det krävs en fastställd ledarskapspraxis för att reglera komplexa transformationer. I denna process fungerar en digital transformationsstrategi som ett viktigt koncept för att prioritera, integrera och implementera digital transformation inom en verksamhet (Matt et al., 2015). Detta visar på att digital transformation är en stor och viktig strategisk aspekt för verksamheter (Singh & Hess, 2017). Med utgångspunkt i ovanstående förklaring används digital strategi och digital transformationsstrategi synonymt i denna rapport.

Digital transformation och digital strategi är nära kopplade till varandra eftersom att digital transformation ofta kräver en digital strategi. Dessa strategiska aspekter ställer krav på verksamheters ledarskap. Enligt Fitzgerald et al. (2013) bör chefer, ofta på C-nivå, utveckla en välarbetad vision och färdplan för den digitala transformationen för att engagera varje enskild medarbetare. Här blir det därför viktigt att man som chef leder tekniken och inte låter tekniken leda utvecklingen i organisationen (Fitzgerald et al., 2013). Alltså behövs det ett ledarskap som driver verksamheten framåt i den riktning där tekniken finns och vice versa.

2.2 Att sätta medborgaren i centrum

Digitalt first eller digitalt först, som används i det svenska språket, handlar om att digitala tjänster ska, i så stor utsträckning som möjligt, vara ett förstahandsval i kontakten mellan offentlig verksamhet och dess medborgare (Regeringskansliet, 2016). Regeringen har formulerat ett program där digitalt först är en viktig del av den digitalisering som sker i det offentliga Sverige. Programmet syftar till att öka samordningen mellan förvaltningar och därmed göra dessa mer effektiva och enklare att komma i kontakt med för medborgarna. Det är upp till varje kommun och myndighet att ta hänsyn till de digitala behov som medborgarna har med ett digitalt först i åtanke (Regeringskansliet, 2016). Det är därför

(11)

5

betydelsefullt att tjänsterna utformas på ett sätt som är attraktivt för medborgarna att engagera sig i och därmed täcka behoven som de ställer.

Afshar (2014) har identifierat följande fem sätt för organisationer att införa digital first. Den första sättet är att införa den digitala strategin i varje medarbetares arbete eftersom att den digitala strategin tillhör varje funktion och enhet i en organisation. Det andra sättet är att försöka införa en positiv synvinkel på digital innovation i organisationskulturen och därmed uppmuntra skapandet av nya idéer. Tredje sättet handlar om att utveckla ett digital first mindset vilket bidrar till att medarbetare blir medvetna om deras egna och andras arbetssätt som driver organisationens digitala strategi framåt. Vidare till det fjärde sättet som innebär att, även här, införa ett positivt synsätt till ständig utveckling och förändring. Det sista sättet för att införa digital first är att förespråka en öppen organisationskultur mellan alla funktioner för att öka samarbetet (Afshar, 2014). Dessa fem moment är applicerbara både på offentlig verksamhet och privata företag där anpassning kan göras efter specifika behov.

2.3 Introduktion av digitala medarbetare

Robotic Process Automation (RPA) är ett begrepp som innefattar flera olika tekniker och definieras som ett mjukvaruverktyg för att hantera användargränssnitt från flera olika verksamhetssystem som tidigare har utförts av människor (van der Aalst, Bichler & Heinzl, 2018; Willcocks, Lacity & Craig, 2015). I dagligt tal kallas RPA även för digitala medarbetare (Digital Workforce, u.å.). Digitala medarbetare fungerar som en automatiserad kollega som används i verksamheter för att avlasta repetitiva arbetsuppgifter och processer. De uppgifter som digitala medarbetare kan utföra varierar mellan enstaka uppgifter till ett flertal processer beroende på verksamhetens behov (Digital Workforce, u.å.). En digital medarbetare kan exempelvis fungera som en chatbot i de situationer där det mänskliga bemötandet är mindre prioriterat och arbetsuppgiften repetitiv. Användandet av digitala medarbetare har uppmärksammats i offentliga verksamheter där exempelvis Helsingborgs kommun är en av de som har infört en extern chatbot där medborgare digitalt kan ställa frågor kring vuxenutbildningar (Atea, 2018).

2.4 Ständig förbättring

Digitalisering inom offentlig verksamhet är ständigt pågående och ställer höga krav på de nuvarande system som behöver utvecklas och integreras med nya system. I många fall ses digital transformation som ett verktyg för att applicera ny teknik som har upphandlats från en leverantör. I andra tillfällen är det inte bara implementation av ny teknik som är lösningen på problemet, speciellt inom offentlig sektor då upphandling är en tidskrävande process. Internt bör verksamheter istället tänka på hur och på vilket sätt som exempelvis processer kan förbättras eller utföras på nya sätt. Genom att våga ge utrymme till nya idéer och tankar inom organisationer kan ett digitalt innovationstänk på så sätt främjas. Frågan kring hur organisering för innovationer ska utformas blir därmed relevant (Nambisan et al., 2017; Yoo, Boland Jr, Lyytinen & Majchrzak, 2012; Yoo, Henfridsson & Lyytinen, 2010a). Även digital innovation kräver att verksamheter ser över sin befintliga organisationsstruktur och IT-avdelning (Yoo et al., 2010a).

I denna studie följs Schumpeter (1983, p. xix) definition av innovation som lyder “the commercial or industrial application of something new - a new product, process, or method of production”. Alltså, tolkas det som införandet av något nytt som tar form i en produkt, en process eller eventuellt en metod. De behov och förändringar som digitalisering medför har gett begreppet innovation ett nytt fokus, som benämns digital innovation, och därmed ett ökat intresse inom informationssystemsforskningen (IS). Digital innovation definieras som ett helt eller delvis resultat av en innovation och som användningen av digital teknologi i en innovationsprocess (Nambisan et al., 2017; Yoo et al., 2010b). Hinings et al. (2018) beskriver att digital innovation involverar framtagandet av nya digitala produkter och tjänster, medan digital transformation omfattar de effekter som flera digitala innovationer medför över tid. Dessa effekter kan exempelvis vara nya aktörer, strukturer och metoder som kompletterar, förändrar eller ersätter organisationens befintliga förhållanden. Digital innovation är en del av den digitala

(12)

6

transformationsprocess som offentliga verksamheter bör genomgå för att bibehålla den service och kvalitet som syftar till att uppfylla de behov medborgarna har gentemot verksamheten. Digital innovation är således både en effekt av och en drivkraft till digital transformation. Yoo et al. (2010a) lyfter att digital innovation inte längre är viktigt för endast teknikföretag och IT-avdelningar, utan idag är en betydelsefull faktor inom alla branscher inklusive offentlig verksamhet.

2.5 Rollen som CDO

Den första personen att uppmärksammas som CDO var Jason Hirschhorn som år 2005 fick rollen i det amerikanska företaget MTV Networks (Singh & Hess, 2017; Horlacher & Hess, 2016). Qualtrough (2018) menar att CDO-rollen under 2010-talet var en av de mest omtalade rollerna på C-nivå och fortsatte att växa kraftigt de efterkommande åren.

Den digitalisering som sker i samhället, både hos kunder och leverantörer, visar ett förändrat fokus i den slutgiltiga produkten som används. Fokuset har skiftat från hårdvara till mjukvara, inom offentlig verksamhet har exempelvis digital transformation tidigare handlat om datorisering, det vill säga att gå från papper till dator. Idag handlar det istället om utveckling i befintliga system för att exempelvis effektivisera för medarbetaren eller förenkla för medborgaren. Dumeresque (2014) menar att det är denna förändring som är en bakomliggande faktor till införandet av den nya rollen CDO. I den digitala framtiden kan inte traditionella IT-avdelningar längre driva verksamhetsagendan och tala om vad användarna ska ha, utan det är användarna själva som driver fram vad mjukvaran ska göra för dem. Dumeresque (2014) definierar detta som att det inte längre är IT som driver verksamheten framåt utan det är verksamheten som driver IT framåt. Med ett förändrat IT-fokus krävs det att företag arbetar på nya sätt och tar in ny kompetens som dels driver detta arbete framåt och kompletterar de roller som redan finns.

Dumeresque (2014) menar att de kompetenser som CIO:n och IT-avdelningen besitter inte längre räcker till för att digitalisera verksamheten. I dagens samhälle ställer digitalisering nya krav där det behövs mer än tekniska kunskaper för att förändra en verksamhet. Därför behöver det utses en person med kunskaper, utöver de tekniska, inom exempelvis ledarskap, strategi och verksamhetsprocesser för att främja digital transformation på alla nivåer och områden i verksamheten. För att behålla verksamhetens position i den digitala framtiden behövs transformationer inom företagets processer och strukturer samt en holistisk syn över verksamheten (Dumeresque, 2014). Komplexa digitala transformationer kräver mer än en chef på C-nivå och därför har rollen som CDO introducerats för att stödja den befintliga CIO:n för att digitalisera organisationen och utnyttja de möjligheter som digitala teknologier medför (Horlacher & Hess, 2016; Singh & Hess, 2017). För att främja digital innovation och lyckas med digital transformation är det därför av stor betydelse att de verksamheter som har både en CIO och en CDO ser till att det finns ömsesidigt samarbete.

CDO har utvecklats utifrån rollen som CIO där behovet på marknaden har förändrats från ett tekniskt IT-perspektiv till ett perspektiv med fokus på digital transformation och verksamhetsutveckling. Horlacher och Hess (2016) visar i sin studie på att en verksamhet, dels kan ha en CDO och en CIO, eller så kan det förekomma att en CDO besitter båda rollerna. Eftersom att rollerna är nära besläktade är det vanligt att arbetet mellan dessa utförs i symbios med en nära relation. Detta kan exemplifieras där en CDO ansvarar för utvecklingen av den digitala strategin som ska genomsyra verksamheten medan CIO ansvarar för den praktiska implementeringen av motsvarande IT. De båda rollerna är ofta positionerade i ett rakt led under CEO:n i de flesta verksamheter inom näringslivet vilket visar deras likvärdiga placering i organisationsstrukturen (Horlacher & Hess, 2016). Singh och Hess (2017) anser att den mest betydande skillnaden mellan de två rollerna är att CDO:s inte har något funktionellt ansvar och heller inte något förlust- och vinstansvar som en CIO har. Medan en CIO klassas som en IT-specialist är transformation kärnan i det arbete som en CDO utför. Detta har lett till att CDO:s klassas som transformationsspecialister (Singh & Hess, 2017).

Rollen som CDO blir allt mer vanlig och anses inte längre som ny. Däremot finns det fortfarande ingen bestämd definition och tydlig beskrivning av rollens innebörd och ansvarsområden utan endast fåtaliga

(13)

7

resonemang (Rickards, Smaje & Sohoni, 2015; Singh & Hess, 2017). Rickards et al. (2015) menar att en CDO:s viktigaste egenskap är förmågan att leda transformation genom hela organisationen. Detta innefattar förmågan att hantera koordinering och omfattande förändringar (Rickards et al., 2015). Kommunikativa och strategiska ledaregenskaper behövs för att kunna sprida, inspirera och samla organisationens digitala fotspår under ett och samma tak (Dumeresque, 2014; Horlacher & Hess, 2016). Det är en CDO:s uppgift att, inom det strategiska området, prioritera och driva digital transformation och därmed få med hela verksamheten på resan (Horlacher & Hess, 2016; Singh & Hess, 2017). Horlacher och Hess (2016) benämner att rollen som CDO fungerar som en katalysator för förändring, det vill säga att de sorterar bort och väljer ut de mest relevanta idéer och tillvägagångssätt.

(14)

8

3. Metod

3.1 Forskningsstrategi

Den forskningsstrategi som har applicerats på studien är fallstudier. Denna strategi angås vara tillämpningsbar eftersom att en undersökning av den specifika rollen som CDO har utförts med syfte att få en djupare förståelse för fenomenet (Denscombe, 2016). För att kunna besvara vår forskningsfråga var vi intresserade av att skapa oss en bild av rollen som CDO och deras arbete i en realistisk miljö, som Backman (2016) menar att denna forskningsstrategi möjliggör. Fallstudierna består av fem stycken fall med en explorativ avsikt, det vill säga att den är undersökande (Backman, 2016). Vi är medvetna om att denna forskningsstrategi kan utgöra svårigheter vad gäller generalisering då ett fåtal fall studeras utifrån ett subjektivt perspektiv. Trots dessa svårigheter anses fallstudier vara mest lämpad eftersom att vi på så sätt kan få en holistisk syn där komplexiteten i fallen kan identifieras (Merriam, 1994).

3.2 Fenomenologisk ansats

Som tidigare nämnts i uppsatsens inledning är syftet med rapporten att undersöka hur CDO:s arbetar med digital transformation inom offentlig förvaltning utifrån flera CDO:s egna perspektiv. Denna uppsats tar därför utgångspunkt från flera CDO:s erfarenheter och upplevelser, och därmed inte i en förväg bestämd teori. En fenomenologisk ansats har därför applicerats i studien som enligt Kvale och Brinkmann (2014) pekar på ett intresse av att förstå och beskriva sociala fenomen utifrån aktörernas egna perspektiv. Genom att agera som fenomenolog kan en förståelse för respondenternas upplevelser framställas och presenteras på ett sätt där det är likvärdigt originalet. Detta presenteras som “att se saker genom andras ögon” (Denscombe, 2016, p. 145).

3.3 Intervjuer

Eftersom att det var av intresse att ta reda på och jämföra människors upplevelser, erfarenheter och åsikter, användes intervjuer som datainsamlingsmetod (Ahrne & Svensson, 2015; Denscombe, 2016; Kvale & Brinkmann, 2014). Kvale och Brinkmann (2014) menar att det centrala inom intervjumetoden är samspelet mellan den som blir intervjuad och intervjuaren eftersom att det är i detta samspel som kunskap skapas. Med hänsyn till studiens fenomenologiska ansats är det av stor betydelse att låta respondentens perspektiv hamna i centrum för intervjun. Detta eftersom att det på så sätt kan möjliggöra att respondentens livsvärld och upplevelser beskrivs och gestaltas.

Fem stycken intervjuer utfördes med personer inom olika svenska kommuner som har befattningen CDO. Intervjuerna var semistrukturerade med en intervjumall och dagordning som skulle besvaras (Denscombe, 2016; Bryman, 2018). Med detta arbetssätt tilläts intervjuerna vara flexibla i sin diskussion och i vilken ordning frågorna ställdes (Denscombe, 2016; Bryman, 2018). Oates (2006) menar att semistrukturerade intervjuer möjliggör att respondenterna själva kan lyfta ytterligare aspekter som de anser relevanta till de ämnen som redan tagits upp. Eftersom att studien har ett induktivt förhållningssätt där respondenterna erfarenheter och upplevelser står i fokus var semistrukturerade intervjuer bäst lämpade för studiens datainsamling.

För att intervjuerna skulle genomföras med god praxis utformades ett samtyckesformulär, både fysiskt och digitalt, som varje respondent läste igenom och signerade. Två av intervjuerna utfördes på CDO:s arbetsplats och två via Skype medan den sista intervjun utfördes via mailkontakt. Vid alla intervjutillfällen, förutom mailintervjun, spelades samtalet in för att minimera risken för att bli av med den insamlade informationen (Denscombe, 2016). I samband med intervjuerna valdes även fältanteckningar som metod för att komplettera den inspelade informationen och för att kunna anteckna sådant som inte kunde höras eller registreras med hjälp av ljudinspelningen. Exempelvis vid tillfällen då respondenten var i behov av att uttrycka sig i skrift för att kunna beskriva hur något var uppbyggt eller såg ut.

(15)

9 3.3.1 Urval av respondenter

Urvalsprocessen startades via ett målstyrt urval, som vilket Bryman och Bell (2017) förklarar är ett vanligt tillvägagångssätt för kvalitativa undersökningar. I denna process söktes kontakt med relevanta respondenter för en eventuell medverkan i studien. Eftersom att studien inte syftar till att bidra med ett generaliserat resultat genomfördes en noggrann sökning och urval av ett fåtal respondenter som hade befattningen CDO inom offentlig sektor istället för en ytlig undersökning av många respondenter. Detta stämmer överens med det som Bryman och Bell (2017) nämner angående att det inte är möjligt att utifrån ett målstyrt urval generalisera till en population, vilket denna studie inte syftar till. Det har tagits i beaktande att denna urvalsteknik påverkar den data som samlats in, och därmed även det slutgiltiga resultatet. Exempelvis hade ett urval av CDO:s i privata verksamheter gett oss en annan typ av data som skulle generera ett annat resultat än den från kommunerna.

Ett kort informativt mail om vilka vi är och vad undersökningen handlar om formulerades med syfte att väcka ett intresse hos respondenterna till att medverka i undersökningen. Anledningen till att CDO:s i kommuner och inte i privat näringsliv har valts beror på att rollen som CDO var en relativt nyinrättad befattning inom offentlig verksamhet. En annan anledning till urvalet av CDO:s var att det inte fanns någon tidigare forskning kring rollen som CDO inom offentlig sektor.

Vid kontakt med respondenterna ombads dessa avsätta cirka 60 min för intervju på avtalat datum och tid för att antingen mötas på respondentens arbetsplats eller vara tillgänglig via Skype. Totalt skickades åtta intervjuförfrågningar ut till utvalda respondenter. Av dessa åtta bokades fem stycken in till ett möte. Samtliga personer har en position som CDO i en kommun i Sverige och som alla, inom loppet av de senaste tre åren, blivit tillsatta tjänsten.

Respondent Geografisk placering Intervjumetod Datum Tid

CDO A Skåne På plats 5 april 60 min

CDO B Södermanland Via Skype 9 april 45 min

CDO C Östergötland Via Skype 12 april 40 min

CDO D Skåne På plats 17 april 45 min

CDO E Skåne Via mail 9 april 2 dagar

Tabell 1. Urvalsmatris 3.3.2 Kritik till intervju

Denscombe (2016) menar att intervjuer ger en högre svarsfrekvens där mer djupgående och detaljerade data kan samlas in i jämförelse med vad ett frågeformulär ger. Intervjumetoden är dock mer resurskrävande, i både tid och pengar, och det finns ett antal negativa konsekvenser som denna datainsamlingsmetod kan medföra som har tagits hänsyn till. En av dessa konsekvenser är intervjuareffekten som kan uppstå mellan intervjuare och respondent där respondentens uttalanden kan vara påverkade av intervjuarens identitet och signaler (Denscombe, 2016). Däremot är det vanligare att intervjuareffekten förekommer mer i ostrukturerade intervjuer än i semistrukturerade (Wildemuth, 2017). Eftersom att detta problem ofta undviks vid intervjuer via internet är det endast i två av de fem intervjuerna i studien där denna effekt kan ha uppstått. Vid dessa två intervjuer har det i så stor utsträckning som möjligt eftersträvats en miljö där respondenterna kände sig bekväma för att kunna ge så ärliga svar som möjligt. Vid de fysiska intervjuerna har vi exempelvis försökt att avdramatisera att vi är akademiker. Detta för att på så sätt inte påverka respondentens svar och därmed undvika intervjuareffekten.

Intervjuer, både fysiska och via Skype eller mejl, medför en risk där den insamlade datan kan försvinna om inspelningsutrustningen krånglar. För att undvika detta har det använts två enheter som samtidigt

(16)

10

spelat in intervjuerna. Denscombe (2016) lyfter validiteten i data som en nackdel med intervjuer. Eftersom att intervjuerna är baserade på vad respondenterna säger och inte vad de faktiskt gör stämmer det inte alltid överens. I utformningen av intervjufrågorna har det skapats frågor som behandlar vad respondenten faktiskt producerar och levererar (se bilaga 1). Dessa typer av frågor stärker validiteten i data eftersom att de visar på vad respondenterna faktiskt har infört och inte bara vad de säger att de gör, eller vad de föredrar att göra.

3.4 Datainsamling genom litteraturundersökning

I studien har vetenskapliga artiklar inhämtats genom sökningar i ett flertal sökdatabaser specifikt inriktade på teman som var relevanta för studien såsom teknik, datavetenskap och IT. Syftet med litteraturöversikten var att samla in så mycket befintlig litteratur som möjligt kring rollen som CDO, digitalisering, digital transformation och digital innovation för att skapa en bild av det ämne som studien behandlar. De databaser som har använts är: Google Scholar, DiVA Portal, Ingenta connect, LibSearch och IEEE Xplore Digital Library. För att smalna av sökningen och identifiera relevanta artiklar användes följande sökord: digitalisering, digital innovation, digital transformation, digitaliseringschef, digitaliseringsdirektör, Chief Digital Officer, CDO, “Chief Digital Officer innovation” och digitalisation. Genom att titta på artiklarnas referenslista hittades även fler relevanta källor inom ämnet. Detta var fördelaktigt då litteratursökningen på så sätt kunde nå utanför de förvalda sökdatabaserna och bredda forskningsområdet.

3.5 Kvalitativ innehållsanalys

För att bearbeta och koda insamlade data applicerades en kvalitativ innehållsanalys som metod (Bryman, 2018). Eftersom att studiens intervjufrågor utformades utifrån ett antal tema lämpar sig denna metod då kvalitativ innehållsanalys systematiskt kan analysera data utifrån förbestämda kategorier (Bryman, 2018). Innehållsanalysen utfördes i enlighet med det tillvägagångssätt som Graneheim och Lundman (2004) beskriver att en forskare kan följa vid en innehållsanalys. För att identifiera likheter och skillnader i det insamlade materialet var detta ett passande arbetssätt för studien. Vid kvalitativ innehållsanalys skiljer Graneheim och Lundman (2004) på manifest och latent innehåll. Manifest innehåll riktar sig mot de uppenbara komponenterna och det som faktiskt står i texten medan latent innehåll syftar till en tolkning av textens underliggande mening (Graneheim & Lundman, 2004). Eftersom att studien har en fenomenologisk ansats där respondenternas upplevelser och erfarenheter står i fokus gjordes en inriktning på det manifesta innehållet och därmed inte tolkningar av texten. Samtliga fem intervjuer i forskningen spelades in, transkriberades och kodades med samtycke av respektive respondent. Det transkriberade materialet lästes igenom på två håll upprepade gånger med syfte att erhålla en bredare bild över innehållet. Vid nästa steg markerades de textavsnitt som var de mest intressanta och relevanta för studiens forskningsfråga, vilket Graneheim & Lundman (2004) beskriver som att bryta ned materialet till meningsbärande enheter. Vid nästa moment kondenserades enheterna till kortare meningar som fortfarande behöll innehållet. Dessa meningar kunde sedan abstraheras till koder som sedan placerades i de kategorier som på på förhand identifierats. Nedan presenteras ett exempel från studiens innehållsanalys (se tabell 2).

(17)

11

Meningsbärande enhet Kondenserad meningsenhet

Kod Kategori

Jag hoppas till gud att den inte finns kvar om fem år, det är mitt mål att den inte ska finnas. Då finns muskeln i organisationen, det behöver ju finnas en linjechef men begreppet i sig är ju ganska meningslöst

Det är mitt mål att den inte ska finnas eftersom att muskeln då finns i organisationen

Förhoppning om att rollen som CDO kommer att försvinna

CDO-rollens framtid

Tabell 2. Matris över kodningsprocess

Denna analysprocess genomfördes individuellt på två håll vilket resulterade i totalt tio dokument med koder och kategorier. De digitala dokumenten samlades in från respektive intervju och diskuterades därefter muntligt för att hitta likheter och skillnader. Efter den muntliga genomgången fördes kodningsdokumenten ihop där koderna samlades i ett och samma dokument för respektive intervju utifrån de tidigare kodningarna. På detta sätt identifierades flera koder som kunde placeras under respektive kategori där de passade in.

3.6 Etiska överväganden

Datainsamlingen skedde i enlighet med de etiska riktlinjer och principer som CODEX (2018) presenterar. Ett samtyckesformulär delades ut eller skickades till respondenterna inför varje intervjutillfällen där respektive respondent fick läsa igenom och signera (se bilaga 2). Detta formulär innehöll en introduktion kring studiens inriktning och syfte samt att deltagandet är frivilligt där respondenten har rätt till att, när som helst, avbryta sin medverkan i studien. Vid detta tillfälle fick respondenterna chans att ställa frågor kring forskningen. Vidare har både kommunerna och respondenternas namn anonymiserats i studien för att värna om respondenterna konfidentialitet och undvika person- och organisationsidentifiering. För att säkerhetsställa respondenternas fortsatta anonymitet kommer all data som samlats in under studiens gång att raderas vid godkänd examination av kandidatuppsatsen.

(18)

12

4. Rollen som CDO i offentlig verksamhet

4.1 CDO:s bakgrund

Respondent A Respondent B Respondent C Respondent D Respondent E Tidigare

sektor

Privat näringsliv Privat näringsliv Offentlig sektor Privat näringsliv Offentlig sektor Befattning innan CDO Affärsutveckling i stora globala företag IT-chef inom tillverkande industri Management-konsult inom kommunal verksamhet sedan 10 år tillbaka Arbetat med IT och utveckling sedan 18 år tillbaka inom ett globalt IT-konsultföretag IT-tekniker och IT-chef inom kommunal verksamhet Hur länge de arbetat som CDO 3 år 1,5 år 1 år Cirka 1 år 1 år

Övrigt Aldrig arbetat med IT eller inom kommunal verksamhet tidigare

Besitter rollen som CDO och kommunikations chef Införandet av rollen som CDO innebar ett titelbyte från den tidigare rollen CIO

Tabell 3. Matris över CDO:s bakgrund 4.1.1 Intresse

En av faktorerna till att respondenterna tackade ja till uppdraget var intresset för att anta utmaningen med den nyintroducerade rollen som CDO. Även aspekten att kunna göra skillnad på riktigt i och med det medborgarfokus som en offentlig verksamhet har, var en bakomliggande faktor till det stora intresset för rollen. Genom att byta sektor från privat till offentlig minskade exempelvis deras fokus på vinstmaximering till att istället koncentrera sig på att tillföra nytta gentemot medborgarna och samhället. Införandet av rollen i kommunerna ansågs vara en ny investering och ett tillfälle att bygga upp den från “scratch”. Rollen som CDO lyfts fram som bred och varierande då både kommunens IT-drift och utveckling ingår i ansvarsområdet. Verksamheterna hade tillräckligt med “storlek och muskler” för att kunna göra skillnad både internt för medarbetarna och externt för medborgarna, vilket även detta var en faktor till intresset för rollen. Införandet av rollen som CDO och ett ökat behov av att införa en starkare inriktning på digital transformation innebar i ett tillfälle ett titelbyte från en position som CIO till CDO.

(19)

13 4.1.2 Motivation

De drivkrafter som motiverar CDO:s i det arbete som de utför är att se förändringar och förbättringar som sker i organisationen. Det arbete som CDO:s utför får en direkt samhällspåverkan där resultatet från projekt och uppgifter kan kartläggas och det verkliga resultatet kan ses ute i samhället. Motivation för att underlätta för medborgare förekommer även internt där den digitala transformationen leder till enklare och mer effektiva processer för medarbetare. Intraprenörskap och medarbetarkraft benämns som motivationsfaktorer för det arbete som sker inom organisationen.

“...Om jag och mitt gäng kan förenkla vardagen för övriga medarbetare så är det en väldigt stor tillfredsställelse och som då blir en stor drivkraft”. (Respondent B) “...Det finns många duktiga och kompetenta medarbetare i verksamheten som inte får luft, ingen att prata med eller fråga, ingenstans att få beslut, har inga pengar, ingenting, här försöker jag skapa en plats där de sakerna kommer tillsammans”. (Respondent A)

4.2 Rollen som CDO

4.2.1 Syfte med rollen

En övervägande del av respondenterna menar att införandet av rollen som CDO syftar till att driva på digitaliseringsarbetet och accelerera den digitala tranformationsresan i kommunen. Detta arbete beskrivs även som att försöka skapa en utvecklingsmuskel inom verksamheten. En av respondenterna menar att huvudsyftet med rollen som CDO är att få verksamheterna att hela tiden tänka “digital first”. Syftet kan även beskrivas som att utveckla och införa en gemensam plats för innovation inom kommunen. Detta är en del av det konceptet med att införa ett ”intraprenörskapstänk”.

“...Det jag försöker göra är att samla kunnandet och visa vägen, exemplifiera, ta fram lösningar [...] vi tar fram ett antal verktyg, vi visar och inspirerar att så här kan man göra”. (Respondent A)

Syftet att införa en CDO kan skilja sig åt beroende på hur kommunens ekonomi ser ut. Rollen som CDO kan därför driva ett arbete med digital transformation där effekterna resulterar i besparingar för kommunen. Övervägande del av respondenterna menar att ansvaret för att leda och äga digitaliseringsfrågan ligger på förvaltningscheferna, medan det är upp till CDO:n att centralt driva på arbetet ut till förvaltningscheferna.

“...Det är ju verksamheten som idag vet vilka processer de har som tar tid och som kanske innehåller väldigt mycket kvalitetsbrister, de måste själva hitta förbättringspotentialen men vi kan driva på det centralt med att skapa förutsättningar att ta tag i deras problemområden och sätta dem i en lösning och egentligen vara någon form utav katalysator och bollplank mot verksamheten”. (Respondent D)

4.2.2 Arbetsuppgifter och ansvarsområden

Samtliga respondenter beskriver att deras huvudsakliga ansvarsområden generellt handlar om att skapa förutsättningar för verksamheten och se till att de som ska jobba med digitalisering har rätt verktyg och kompetens. Vikten av att driva digital transformation i varje funktion och avdelning i kommunen lyfts som en viktig del i CDO:s arbetsuppgifter. Det traditionella chefsarbetet som innefattar medarbetarsamtal, budgetredovisning och verksamhetsplanering ingår som en naturlig del av denna roll. Utöver det traditionella chefsjobbet innebär rollen som CDO att fungera som en inspiratör och bollplank gentemot verksamheten.

Samtliga respondenter beskriver att de har övertagit rollen som CIO i respektive kommun när de tillsattes rollen som CDO. En CDO:s ansvarsområden omfattar även de arbetsuppgifter som CIO:s

(20)

14

ansvarade för såsom kommunens drift, säkerhet, service och utveckling av IT. Rollen som CIO skiljer sig åt från CDO genom att CIO:s fokuserar på informationsteknologi medan CDO:s ansvarar för de digitala verksamhetsprocesserna. I ett tillfälle är kommunens avdelning, som inkluderar både IT-drift och IT-support, outsourcad till en extern part. IT används som stöd vid verksamhetsutveckling där teknik som kommunen redan investerat i ska hjälpa till att förbättra verksamheten. Ansvarsområdet för CDO:s kan utökas genom att jobba om kommunens budget och utöka utrymmet för digitalisering och utveckling.

4.2.3 Rollens framtid

Det finns en viss osäkerhet på hur rollen som CDO kommer att utvecklas i framtiden. En övervägande del av respondenterna är överens om att rollen kommer att försvinna på längre sikt. Förhoppningarna är att arbetet med digital transformation kommer att bli en naturlig del i verksamheternas vardag och ingå i den traditionella verksamhetsutvecklingen. När denna övergång sker finns det inte längre ett behov hos kommunerna att ha en CDO som driver detta arbete eftersom att organisationerna då gör det själva. Förvaltningarna kommer att ha så pass mycket kompetens i framtiden att de ska kunna ta ställning till frågan och driva den utan styrning från CDO:n. En av respondenterna menar att rollen också är en del av den förflyttningsresa, som pågår just nu i kommunen, där en utvecklingsmuskel skapas som syftar till att få verksamheten att systematiskt gå framåt. När denna “muskel” är utvecklad i verksamheten kommer digitalisering att ingå i det naturliga arbetssättet, och då finns det inte längre ett behov av en CDO. Det finns en nyfikenhet på hur utvecklingen av rollen kommer att se ut i och med att mer och mer verksamheter blir digitala. Frågan som ställs är vem som kommer att ansvara för de digitaliserade processerna, är det CDO:n eller är det verksamheten?

4.3 Offentlig verksamhet

4.3.1 Kommunens behov av rollen som CDO

Inom loppet av de senaste tre åren har de fem tillfrågade respondenterna tillsatts som CDO i svenska kommuner för att leda den digitala transformationen. Kommuners behov av att införa rollen som CDO beskrivs bland annat som att följa de politiskt beslutade huvudmålen att tillvarata digitaliseringens möjligheter. För att kunna tillvarata dessa möjligheter såg kommunen ett behov av att anställa en person med kompetens att dra nytta av detta. Digitalisering blev ett allt mer uppmärksammat begrepp och kommuner förstod den utmaning de stod inför. För att kunna bli en framgångsrik organisation fanns det ett behov av att driva digital transformation under förändringsbara tider.

Rollen som CIO kompletterades i ett tillfälle med en IT-strateg, vilket inte resulterade i ett positivt resultat. Detta berodde på att de inte gick i takt på grund av olika agendor och mål vilket gjorde att effekten inte blev lika stor som önskat. Därför ansågs introduktionen av en ny roll kunna möjliggöra en lösning på detta problem. Fortsättningsvis framgick det även att kommunens behov var att uppnå ekonomiska mål där digitalisering exempelvis skulle bidra med möjligheten att skära ner på onödiga kostnader eller att minska kompetensförsörjningsgapet.

“...Kommunen kände att digitalisering blev en allt hetare fråga. Om man ser de största utmaningar som de flesta kommunerna har i dagsläget, är det ju dels att få sin ekonomi i balans, men det som kanske är ett ännu större problem är det här med kompetensförsörjning [...] Men däremot om man lyckas med digitaliseringsarbetet och kanske framför allt mycket kring automatisering så kan man ju minska det här gapet”. (Respondent B)

4.3.2 Organisationsstruktur och mandat

Samtliga respondenter har en position i organisationsstrukturen där de rapporterar direkt till kommundirektören vilket visar på att de har en stor frihet att ta egna beslut. Det är upp till var och en av kommunerna att besluta om CDO:n tilldelas en plats i kommunens ledningsgrupp eller inte. Det är

(21)

15

till stor fördel för CDO:n att vara en del av ledningsgruppen i frågan om mandat och handlingsutrymme. Beroende på kommunernas storlek och antal medarbetare varierar antalet enheter och enhetschefer som direktrapporter till CDO:n. Det kan vara allt ifrån en avdelning med tio anställda till tre enhetschefer som i sin tur har flera avdelningschefer under sin placering. För att kunna föra ett öppet samtal mellan avdelningar och organisationsenheter får det inte finnas en tydlig gräns. Vid intervjuerna valde respondenterna att hellre prata om “mandat” och inte “makt”. Övervägande del menar att de har ett stort mandat eller har möjlighet att ta ett så stort mandat de har behov av när det kommer till digitalisering och digital transformation.

“...Men jag sitter ju inte i kommundirektörens ledningsgrupp, däremot har jag hen som chef, det i sig tycker jag är ett viktigt signalvärde, det i sig ger ett stort mandat, speciellt eftersom att hen är väldigt intresserad”. (Respondent A)

4.4 Digital transformation

I samhället uppfattas digital transformation som ett fenomen som rör sig fort framåt. Samhället upplevs ha kommit långt när det kommer till nya smarta digitala lösningar men samtliga respondenter är överens om att det, inom offentlig verksamhet, inte har skett samma exponentiella utveckling. Begreppet digitalisering beskrivs ha fått en “jättehype” där begreppets innebörd tolkas på varierande sätt.

“...Många kanske till och med tror att digitaliseringen ska lösa alla världens problem och riktigt så kanske det inte är, [...] man pratar mycket om digitalisering, men jag är inte hundra på att alla riktigt är med på vad det handlar om”. (Respondent B)

Uppfattningen om vad digital transformation betyder och innebär varierar beroende på vem frågan ställs till eller i vilken verksamhet CDO:s befinner sig i. Samtliga respondenter förklarar att kommunens digitaliseringsarbete främst har ett medborgarfokus där nyttan för varje enskild medborgare är prioriterat. Inom en kommun har arbetet med digitalisering inneburit exempelvis att gå från en analog blankett till att lyfta in den i ett system där medborgaren själv kan fylla i digitalt. Detta ses som att gå från en analog till en digital process. En av respondenterna påpekar att digital transformation, inom offentlig verksamhet, hanteras med för stor försiktighet och nervositet.

Offentlig verksamhet har en tendens att se “hinder” även om det inte utgör ett problem om de hade sett annorlunda på frågan. Detta gör att arbetet med digital transformation går långsamt framåt och att det kräver ett långsiktigt mål. För att vara en förändringsledare inom den offentliga sektorn krävs det ett “mod” vilket exempelvis kan beskrivas som att våga testa nya saker och förändra verksamheten. En övervägande del av rösterna var överens om att digital transformation inom kommunal verksamhet är både ett internt och ett externt arbete som ofta påverkar varandra. Den digitala transformationen kräver ett ömsesidigt arbete med hänsyn till att processer påverkar både medarbetaren i kommunen och medborgaren i samhället.

“...Vi tittar på automatiserade flöden i försörjningsstöden, vad händer då? Jo, vi frigör 30 personer som kan träffa människor och få ut dem i arbete. Internt? Ja, det är väldigt viktigt, vi ökar förmågan att göra rätt bedömning men vi ökar också förmågan att få ut människor i arbetslivet igen, det vill säga externt. Så det är svårt att säga vad som är internt och externt”. (Respondent C)

Den interna digitala transformationen syftar ofta till att effektivisera och utnyttja besparingspotentialen. Medan den externa digitala transformationen istället omfattar kvalitets- och serviceförbättringar gentemot medborgarna. Digitala medarbetare är ett verktyg som på något sätt har införts eller kommer att införas i samtliga kommuner. Införandet av verktyget ska avlasta medarbetare från repetitiva arbetsuppgifter och frigöra tid till mer utmanande uppgifter. Genomgående beskrivs en positiv syn på teknik och de sätt som verksamheten kan effektiviseras på. Beroende på behov och budget prioriterar en av kommunerna att ta in teknik i form av färdigutvecklade tjänster och integrera dessa med befintliga

(22)

16

system. I andra tillfällen sker utveckling och utformningen av systemen internt för att garantera att kommunens systemkrav efterföljs.

Användandet av digital first varierar inom kommunerna, till viss del prioriteras det högt då strategin för digital transformation fokuserar på just detta. I andra fall har inte frågan prioriterats då fokus har legat på att utveckla kommunens kontaktcenter. Målet med digital first är att ingången till medborgarna ska vara enkel. Däremot behöver denna ingång införas under en längre tid för att medborgarna inte ska behöva möta motstånd eller problem vid kontakt. Arbetet med digital first beskriv som en grundresa som i detta fall kommer före den tekniska resan.

Vid införande av digital first i kommuner är det lätt att glömma bort medborgarnas behov av det personliga mötet. Därför har digital first i en av kommunerna införts och bevarat det personliga mötet där det behövts. Digitala hjälpmedel transformation passar inte för alla människor och det är därför viktigt att inte förbise någon medborgargrupp som inte kan tillgodogöra sig tekniken. Den stora revolutionen kommer att komma när kommuner helt utgår från ett digitalt tänk och bygger digitala processer direkt istället för att göra om analoga processer till något digitalt. Eftersom att verksamheter inom offentlig förvaltning skiljer sig åt när det kommer till behov av support är införandet av digital first en verksamhetsfråga. Vid stora besparingar inom kommuner är det inget val att införa digital first, det är ett måste.

“Vi kan liksom inte köra med osthyvel för att få bort dessa pengarna utan vi måste byta verksamheterna så vi tenderar ju att jobba med begreppet men inte så tydligt”. (Respondent C)

4.5 Digital innovation

Digital innovation, digitalisering och digital transformation är tre begrepp som är svåra att definiera och därmed även svåra att skilja åt. Digitalisering handlar inte om de tekniska lösningarna i sig utan istället hur du klarar av att ta fram dessa på ett effektivt sätt, menar en av respondenterna. Utifrån detta kan digitalisering definieras som en systematiserad innovation.

“...För mig är innovation inte en idé, det är din förmåga att förverkliga en idé, skapa ett värde på riktigt för någon [...] så innovation och digitalisering är för mig 100% samma sak”. (Respondent A)

Digital innovation förknippas med ett framtidsperspektiv och den teknik som kan komma att utvecklas. Som CDO innebär arbetet med digital innovation att bevaka omvärlden, nätverka, titta på vad offentlig och privat sektor har gjort samt att försöka se nya trender. Idag har ett skifte gjorts där fokus har gått från själva hårdvaran till att istället titta på möjliga funktioner som kan möjliggöra att livet görs mer effektivt och enkelt för människan. När en digital innovation implementeras ute i verksamheterna sker den ofta snabbt och får en stor genomslagskraft, vilket gör att det är viktigt för CDO:s att bevaka och följa med på denna front. Digital innovation kan även förknippas med förbättring, alltså att förbättra befintliga system och processer.

“...Jag tänker hela tiden förbättring, tänker man förändring är det inte säkert att det behöver bli bättre och då är det inte någon mening att jobba vidare på den idén”. (Respondent E)

Innovation uppfattas av ett fåtal av respondenterna som att ta två befintliga lösningar och slå ihop de till en ny lösning som i sig skapar ett större värde. Kommuner prioriterar inte innovation som de ser ut idag då det finns ett större behov av att effektivisera interna processer innan resurserna kan lägga på att hitta nya lösningar. I dessa tillfällen är det även attraktivt att titta på befintliga lösningar som finns på marknaden istället för att utveckla tekniken själva.

(23)

17

“...Om vi exempelvis tar hemtjänstlösningar från Japan, där de är bäst på det, och tar bråkdelar av det och lyfter in i vår kommun så får vi det bästa som finns att få tag på, utan att behöva lägga kraft och energi på innovation”. (Respondent C)

4.6 Utformning av teman med utgångspunkt i resultatet

I tabellen nedan presenteras en sammanfattning av studiens resultat (se tabell 4). Respondenternas sammanställda upplevelser kring rollen som CDO ligger i grund för den riktning som studiens diskussion tar. Utifrån de kategorier som resultatet har medfört kan relevanta samband ses mellan dessa som tillsammans bidrar till de teman som diskussionen tar utgångspunkt i.

Kategorier Koder Teman

Intresse ● Ny roll och dess direkta samhällspåverkan, det vill säga möjligheten att göra skillnad som kan urskiljas i samhället

Förmågan att hitta nya lösningar för att driva digital transformation inom offentlig verksamhet Arbetsuppgifter och ansvarsområden

● Skapa förutsättningar för verksamheterna och se till att de som arbetar med digitalisering har rätt verktyg och kompetens

● Driva digital transformation i varje organisationsenhet ● Traditionellt chefsarbete

● Övertagit rollen som CIO, tagit över dessa arbetsuppgifter Digital

innovation

● Förknippas med ett framtidsperspektiv

● Digital innovation sker ofta snabbt och med stor genomslagskraft

● Omvärldsbevakning, nätverka, se vad offentlig och privat sektor fokuserar på samt att se trender

● Ta två befintliga lösningar och slå ihop till en ny som i sig skapar ett större värde

Kommunens behov

● Följa kommunens huvudmål

● Digitalisering blev ett uppmärksammat ämne ● Avsaknad av en enhetlig roll

Organisations-struktur och mandat

● Rapporterar direkt till kommundirektören

● Varierande storlek och antal under CDO:s position ● Stort mandat eller så stort mandat de har behov av Syftet med

rollen som CDO

● Driva och accelerera digital transformation ● Skapa en utvecklingsmuskel

● Driva digital first

● Utveckla och införa en plats för innovation

● Det är förvaltningscheferna som ska äga frågan om digital transformation

Förmågan att etablera arbetssätt och samarbetem för att driva digital transformation

Motivation ● Se förändringar och förbättringar både internt i verksamheten och externt i samhället.

● Intraprenörskap och medarbetarkraft Digital

transformation

● Digitalisering har fått en “jättehype” i samhället ● Medborgarnytta står i fokus

● Internt innebär det effektivisering och besparing

● Externt innebär det kvalitets- och serviceförbttringar mot medborgarna

● Digital first har införts eller kommer att införas i kommunerna

(24)

18

Rollens framtid ● Rollen har en osäker framtid och kommer troligen att försvinna på längre sikt

● Digital transformation kommer att bli en naturlig del i verksamheterna Osäkerhet kring rollens betydelse i den framtida offentliga verksamheten Tabell 4. Sammanfattning av resultat

(25)

19

5. Diskussion

5.1 Förmågan att hitta nya lösningar för att driva digital transformation inom

offentlig verksamhet

Digital transformation kan ta form på många olika sätt och medför därför ett utmanande arbete med att skapa en klar vision och färdplan. Beroende på verksamhet måste en prioritering hos den ansvariga chefen göras där det måste klarläggas vad det är som ska ingå i transformationen. Svenska kommuner arbetar med digital transformation på en mängd varierande sätt. En del av de tillfrågade kommunerna har exempelvis satsat på digital first medan andra har prioriterat införandet av digitala medarbetare. Samtidigt visar resultatet även att en del har påbörjat arbetet med de båda ovannämnda. Skapandet av en vision och färdplan för digital transformation skiljer sig åt mellan kommunerna. En del har lagt fokus på att skapa en strategi för digital transformation medan andra kommuner arbetar efter kärnverksamhetens huvudmål. Givet detta är det rimligt att göra antaganden kring att beroende på var den offentliga verksamheten befinner sig i sin transformationsprocess skiljer sig CDO:s arbete med att driva den digitala transformationen framåt. Utifrån detta kan CDO:s arbete ses som en ständigt pågående flexibel process, vilket innebär att de har möjlighet att gå tillbaka till tidigare i steg i processen trots att de befinner sig längre fram.

Studien visar på att CDO:s tidigare erfarenheter är kopplade till IT, affärsutveckling, verksamhetsutveckling, management och förändringsledarskap i både privat och offentlig sektor. Detta går i linje med de erfarenheter som tidigare presenterats att en CDO behöver för att leda verksamheten i en ny digital era. Detta tyder på en variation när det kommer till CDO:s tidigare inriktningar i arbetslivet. Personerna som valts till att besitta rollen som CDO, inom offentlig verksamhet, har inte till övervägande del tidigare erfarenheter av endast rena tekniska arbetsuppgifter såsom exempelvis programmering. Studiens resultat pekar på en stor variation i de erfarenheter som CDO:s i offentliga verksamheter besitter. Utifrån detta kan antaganden göras om att kommunens behov av digital transformation till viss del kan ligga i grund för de erfarenheter som verksamheten söker hos en CDO. Dessa behov är varierande och grundas i bland annat kommunens storlek, resurser och historia. Resultatet visar exempelvis på att kommuner, som behöver genomföra stora ekonomiska besparingar, har tagit in en CDO med erfarenhet inom management. Managementkonceptet passar väl in för att identifiera och hantera ekonomiska slukhål med hjälp av digitalisering. Medan en annan kommun, som beskrivs vara mindre profilerade inom digitalisering, rekryterade en CDO med en gedigen bakgrund inom IT och utveckling. Dessa två exempel påvisar de olika behov som offentliga verksamheter kan ha beroende på hur långt de har kommit i sin digitala transformation.

Genom att utgå från kommunens behov på detta sätt bör en medvetenhet finnas om att CDO:s tidigare erfarenheter antas sätta en prägel på den riktning och de beslut som kommer att tas i kommunens digitala transformation. Eftersom att CDO:s upplever att det tar tid att sätta sig in i en kommunal verksamhet pekar faktorer på att det är till deras fördel att tidigare ha arbetat inom offentlig verksamhet, specifikt i den aktuella kommunen. Trots att personer med bakgrund i privat näringsliv behöver sätta sig in i det kommunala arbetssättet upplevs det även att det finns andra aspekter som pekar på att kommunen gynnas av att en “frisk fläkt” rekryteras. Med ett nytt perspektiv från privat näringsliv kan befintliga metoder och arbetssätt som den kommunala verksamheten har kritiskt ifrågasättas. Därför ses det naturligt att varje enskild kommun identifierar de behov som är grundläggande för den digitala transformationen innan en CDO tas in. Det som tydligt kan ses från resultatet är att samtliga respondenter har kunskap och erfarenheter av verksamhetsutveckling, förändrings- och strategiarbete. Givet detta är det alltså inte endast kommunens behov som ligger bakom valet av de erfarenheter som tas in. Det är även av betydelse att CDO:n har kunskap att strategiskt förändra och utveckla verksamheten, vilket överensstämmer med de erfarenheter som krävs för att driva digital transformation.

Vidare upplever CDO:s att deras placering i organisationsstrukturen är av stor betydelse. Resultatet pekar på att de tillfrågade har en nära placering till kommundirektören, den högst beslutande personen

Figure

Tabell 1. Urvalsmatris
Tabell 2. Matris över kodningsprocess
Tabell 3. Matris över CDO:s bakgrund

References

Related documents

Vidare när det kommer till områden som både Vial (2019) och Skog (2019) benämner som digital logik, digitala innovationer och de byggstenar som finns inom DT, kan vi se att många

Utifrån slutsatsen att teorin ger oss inte stöd i, genom att peka ut, vilka KPI:er som är viktiga för respektive område, Verksamhetsförändringar, Kundupplevelse och

The theory clearly states that digital transformation is an ongoing journey of strategic change (Rogers, 2016; Warner and Wäger, 2019b), and once more dynamic

4 For example, both public and private organisations need to interpret and relate to various new principles: for example, OECD’s eight Privacy Principles, which concern:

• .…to supplying information and paying taxes seamlessly through integration with systems in taxpayers’ own environment. • We provide services and open

Vilka processer som krävs för digital transformation, hur man bedriver förändringsarbete relaterat till digital transformation samt vilken strategi man har för ett digitalt

Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse för vilken roll de tre IT-trenderna Big Data, Internet of Things och Cloud Computing har vid digital transformation

Detta dels för kunna ta till sig det en hel del nytt som kommer inom myndigheten och dels för att personalens kompetens inte skall utgöra en begräsning i att hantera nya system,