Hälsa och samhälle
UTVÄRDERING AV SSP
– SAMVERKAN MELLAN SKOLA,
SOCIALTJÄNST OCH POLIS I MALMÖ
MEVLA BARUCIC
ELIN ROSENGREN
HANDLEDARE: BENGT SVENSSON
Magisteruppsats Malmö högskola Socionomprogrammet Hälsa och samhälle Inriktning verksamhetsutveckling 205 06 Malmö 2008-05-19
UTVÄRDERING AV SSP
– SAMVERKAN MELLAN SKOLA,
SOCIALTJÄNST OCH POLIS I MALMÖ
MEVLA BARUCIC
ELIN ROSENGREN
Barucic, M. & Rosengren, E. Evaluation of SSP - a collaboration between schools, police departments and social services in Malmö. Malmö
högskola: Hälsa och samhälle, 2008.
Magisteruppsats som utvärderar samverkan mellan skola, socialtjänst och polis i Malmö. Aktörsfokuserad beskrivning av organisationen med syfte att förbättra formen för samverkan. Kvalitativ studie baserad på intervjuer och observationer.
FÖRORD
Skola, socialtjänst och polis har alltid samverkat på ett eller annat sätt men den fördjupning som skett i Malmö är intressant för oss som framtida
verksamhetsutvecklare att studera. Unikt för Malmö är att alla stadsdelarna har en gemensam organisation. Vad som är intressant är att undersöka hur samspelet ser ut mellan myndigheterna som har olika perspektiv och skilda sätt att arbeta. Det stora engagemang för SSP som deltagarna visade väckte vårt intresse för
organisationen.
Tack till alla medverkande som har ställt upp med sin tid. Tack till vår handledare Bengt Svensson.
Ett särskilt tack till Mariana Mauritzon som varit mycket hjälpsam! Maj 2008
SAMMANFATTNING
SSP är samverkan mellan skola, socialtjänst och polis och startades 2003 i Malmö efter en förebild från Köpenhamn. SSP finns i samtliga tio stadsdelar och leds av en central ledningsgrupp. På central nivå finns även ett sekretariat som följer upp de beslut som fattas i ledningsgruppen. I varje stadsdel finns en styrgrupp som består av den lokala ledningen inom de tre verksamheterna. Det finns även en samordnare i varje stadsdel som upplevs av merparten av informanterna som en nyckelperson. SSP genomför insatser för att minska ungdomskriminaliteten och - missbruket. Uppsatsen är en aktörsutvärdering som är inriktad på hur
organisationen ser ut och på hur aktörerna upplever samverkan. Således har resultatet av SSP - arbetet inte utvärderats.
Uppsatsens metod är intervjuer av tjänstemän inom samtliga myndigheter och instanser i organisationen samt observationer av lokala SSP – möten. Det finns ett flertal studier som visar att nyckeln till lyckad samverkan är att deltagarna är medvetna om syftet, att målen är tydliga och uppnåbara och att de medverkande kan se konkreta resultat av sitt arbete1. De skilda organisationskulturerna kan till en början försvåra samverkan men om deltagarna får förståelse och respekt för de andras olikheter kan skillnaderna bli det som sätter igång den kreativa processen och gör en förändring möjlig. Nya lösningar som inte hade upptäckts på egen hand hittas gemensamt2. Det kan uppstå en konflikt när gränserna mellan
yrkesrollerna blir otydliga. Strävan efter en helhetsbild på människan kan leda till att samtliga ska arbeta med allt. God samverkan går ut på att kombinera sin egen kapacitet med andras men för att göra det är utgångspunkten goda insikter om sig själv och andras förmågor och begränsningar3.
Den övergripande bilden av SSP som informatörerna ger är positiv. Förväntningarna på SSP innan start var överlag höga men eftersom det i
majoriteten av stadsdelarna redan fanns liknande samarbeten tog det tid innan den nya organisationen kunde implementeras. I de tio stadsdelarna i Malmö skiljer sig stadsdelsgrupperna åt. Skillnaderna består bl. a. av gruppernas storlek,
tjänstepositioner och hur urvalet av gruppens medlemmar skedde. För att öka beslutsmandatet i gruppen föreslås att gruppdeltagarna ska ha en ledande position i sin verksamhet. Detta skulle medföra att styrgruppen inte skulle behöva tillfrågas innan insatser genomförs. I flertalet grupper fallerar polisens närvaro, detta
kommer dock inte vara ett problem i framtiden eftersom polissamordnare ska införas. Av de fyra stadsdelsmöten vi har observerat kan konstateras att de skiljer sig åt. Samtliga grupper har en dagordning men följer den i olika stor
utsträckning. Förbättringar som skulle kunna genomföras är att alternera
ordförandeskapet mellan deltagarna, föra tydligare protokoll samt introducera nya medlemmar bättre i gruppen. De flesta av informanterna menar att skolan och socialtjänsten är de drivande parterna inom organisationen och att polisen har en underordnad roll. Det framhålls även att fritidsgårdspersonalen är en viktig part i samverkan och att deras betydelse borde lyftas upp bättre än idag. Det finns olika synsätt på ungdomsproblematiken i de tre verksamheterna vilket avspeglas i SSP. En del av informanterna har ett individpräglat fokus medan andra har ett
problemorienterat synsätt. Det finns även en skillnad mellan de som anser att
1 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 2 Wisén & Lindblom, 2001.
arbetet ska bygga på andras erfarenheter eller vara evidensbaserat. Varje år hålls gemensamma möten i organisationen som kallas uppföljningsmöten. Dessa har fått blandad kritik av informanterna. Kommunikationen mellan instanserna menar dock deltagarna fungerar bra. Varje år tilldelas stadsdelarna övergripande teman som utgör grunden för deras arbete. Det råder delade uppfattningar kring huruvida de ska vara mer detaljerade eller om det ska vara upp till stadsdelarna att utforma arbetet. Uppföljning i SSP är bristfällig och ingen återkoppling genomförs från ledningsgruppens sida. SSP har ingen egen budget utan använder sig av
verksamheternas resurser. Detta kan innebära att organisationen är i fara vid resursbrist då arbetet kan få en mindre prioriterad ställning än i dagsläget.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. BAKGRUND
81.1. Skyldighet att samverka 8
1.2. SSP: s uppkomst och uppbyggnad 9
2. PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE
113. MATERIAL OCH METOD
123.1. Reliabilitet och validitet 13
3.2. Modeller för utvärdering 14
3.3. Etiska överväganden 15
4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING
164.1. Begreppet samverkan 16
4.2. Motiv för att samverka 16
4.3. Förebyggande arbete bland ungdomar 17
4.4. Vägen till framgång 17
4.4.1. Ett aktivt och gränsöverskridande ledarskap 17
4.4.2. Tydlighet och struktur 18
4.4.3. Samsyn 18 4.4.4. Sammanfattning av framgångsfaktorer 19 4.5. Hinder för samverkan 19 4.6. Effektiva möten 20 4.6.1. Mötesledarens roll 20 4.6.2. Protokoll 21 4.7. Gruppdynamik 21 4.8. Roller i gruppen 22 4.8.1. Yrkesrollen 23 4.8.1.1. Fritidsgårdsledare 23 4.8.2. Samordnarens betydelse 24
5. RESULTAT OCH ANALYS
255.1. SSP tar form 25
5.1.1. Sammanfattande analys 28
5.2. SSP i praktiken 28
5.2.1. Sammanfattande analys 30
5.3. Stadsdelsmöten 31
5.3.1. Polisens bristande närvaro 32
5.3.2. Sammanfattande analys 32 5.4. Drivande myndigheter 35 5.4.1. Sammanfattande analys 36 5.5. Synsätt på ungdomsproblematik 37 5.5.1. Sammanfattande analys 39 5.6. Organisering 40 5.6.1. Beslutsmandat 41
5.6.2. Kommunikation mellan instanserna 42
5.6.3. Sammanfattande analys 43
5.7. Uppföljningsmöten 43
5.7.2. Uppföljningsmötena enligt styrgruppen 44 5.7.3. Uppföljningsmötena enligt de lokala informanterna 45
5.7.4. Sammanfattande analys 47
5.8. Konkreta insatser och svårigheter i arbetet 47
5.8.1. Återkoppling 52
5.8.2. Sammanfattande analys 52
6. SLUTSATS OCH DISKUSSION
536.1. Framgångsfaktorer 53
6.2. Drivande parter 54
6.3. Ungdomsproblematik 54
6.4. Förbättring av lokala möten 55
6.5. Organisationens framtida utmaningar 56
6.6. Slutord 59
7. KÄLLFÖRTECKNING
607.1. Litteratur och övriga skrifter 60
7.2. Hemsidor 61
7.3. Intervjuer 62
7.4. Observationer 63
Bilaga 1 64
1. BAKGRUND
Antalet brott som begås av unga i Sverige är fortsatt hög även om de på senare tid inte har ökat4. Malmö stad har problem med den stora andelen ungdomsrån5. Ett sätt att komma tillrätta med det är att myndigheter som arbetar med ungdomar fördjupar sitt samarbete mot brott. SSP6 är en lokal brotts - och drogförebyggande samverkansorganisation mellan grundskola, socialtjänst och polis som infördes 2003 med start i stadsdelen Södra Innerstaden7. Målet är att förhindra eller minska ungdomars brottslighet, missbruk och annat riskbeteende8. Liknande
samverkansarbete har sedan 70- talet använts i Köpenhamn och fått goda resultat9. SSP - organisationen är framtagen i samarbete med polismyndigheten och Malmö stad. Beslutet är politiskt förankrat i brottsförebyggande rådet i Malmö och genom handlingsplanen Välfärd för alla10.
1.1. Skyldighet att samverka
I förvaltningslagen stadgas att myndigheter har en allmän skyldighet att samverka11. De har en särskild skyldighet att samverka kring barn som far illa eller riskerar att fara illa12, vilket anges i lagstiftningen för polis, skola, socialtjänst samt hälso- och sjukvård13. Den dåvarande socialdemokratiska regeringen ansåg att det förutom lagstödet behövdes stödjande strukturer för att samverkan skulle bli mer långsiktig och hållbar. De gav därför Socialstyrelsen i uppdrag att tillsammans med Myndigheten för skolutveckling och
Rikspolisstyrelsen utarbeta en övergripande plan för samverkan som blev klar 2004. Det är ett dokument som innehåller förslag till struktur för gemensamt arbete mellan aktörer på olika nivåer och även om hur uppföljning ska
genomföras. Dokumentet heter Strategi för samverkan kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa och finns även i en uppdaterad version från 200714. Innehållet kommer att redovisas i kommande avsnitt.
Socialdepartementet anger i en handlingsplan mot narkotika från 2008 att barn, ungdomar och föräldrar är centrala målgrupper för det förebyggande arbetet15. Handlingsplanen fastställer att det behövs ett helhetsperspektiv på barns och ungdomars levnadsvillkor för att arbetet ska ge goda resultat. Därför är det
relevant med insatser inom barnomsorg, fritidsverksamhet, grund-, gymnasie- och högskola, arbetsliv, socialtjänst, hälso- och sjukvård samt polisverksamhet. Socialdepartementet menar att samarbetet mellan sjukvården, kriminalvården och socialtjänsten måste öka i framtiden16.Även justitiedepartementet betonar skolans
4 Svensson, 2005. 5 Andersson, 2000.
6 Skola, socialtjänst och polis i samverkan. 7 Internetsida 2.
8 Internetsida 1. 9 Internetsida 8.
10 Ett handlingsprogram från 2004 som handlar om att förbättra levnadsstandarden för
medborgarna och öka tillväxten. (Internetsida 9).
11 SFS 1986:223 6§
12 Med barn och unga som far illa avses i uppsatsen unga med ett socialt nedbrytande beteende,
som missbruk eller kriminalitet. (Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007).
13 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 14 A a.
15 Socialdepartementet, 2008. 16 A.a.
roll i ett brottsförebyggande program från 199617. Skolan ska enligt
justitiedepartementet vara delaktig i brottspreventivt arbete eftersom det bästa sättet att förebygga brott är att i ett tidigt skede i den unges liv uppmärksamma ett riskbeteende. Departementet anser dock att skolan är en ofta outnyttjad
brottsförebyggande tillgång. Barn och ungdomar befinner sig i skolan under en stor del av sin uppväxt vilket ger skolan stora möjligheter att inverka på deras inställning till att begå brott. De anställda inom skolan identifierar sig dock inte alltid med sin brottsförebyggande roll. Justitiedepartementet betonar vikten av ett brett samarbete mellan myndigheter och lyfter även upp föräldrarnas roll i det brottspreventiva arbetet.
1.2. SSP: s uppkomst och uppbyggnad
Mariana Mauritzon, programsamordnare för det brottsförebyggande arbetet i Malmö och medlem i SSP: s sekretariat berättar att det tidigare fanns ett bra samarbete mellan skola, socialtjänst och polis i Malmö men att det saknades en fast organisation för samverkan18. I Köpenhamn fanns en etablerad modell för samverkan som stadsdelen Södra Innerstaden blev inspirerade av. Detta såg ut att vara en modell som skulle kunna fungera även för de andra stadsdelarna i Malmö. Det fanns ett önskemål om en gemensam organisation, framför allt från polisen som samarbetade med tio stadsdelar där alla hade olika namn för samma sak. Initiativtagarna ville ha en linje i samverkan och i insatserna för ungdomarna. Organisationen skulle arbeta förebyggande men även kunna genomföra
gemensamma insatser när något inträffat. Det fanns inledningsvis ett motstånd ute i stadsdelarna eftersom tjänstemännen ansåg att de redan hade fungerande
samverkansgrupper och inte förstod varför man skulle förändra dem.
Gatudirektören i Malmö som var ordförande i Välfärd för alla: s trygghetsgrupp och ansvarade för dessa frågor träffade samtliga stadsdelschefer och andra nyckelpersoner för att förankra arbetet.
SSP finns idag i alla Malmös stadsdelar och är organiserat i tre nivåer19. Det finns en central ledningsgrupp20 som består av en representant från polisen, två
stadsdelschefer, en utbildningschef och två samordnare från SSP - sekretariatet. Deras uppgifter är att ha ett övergripande ansvar för SSP - organisationen, utforma strategier och mål och tilldela resurser till olika projekt.
Ledningsgruppens riktlinjer kompletteras med lokala prioriteringar och satsningar. Den lokala ledningsgruppen (styrgruppen) leder det lokala arbetet dvs. det som sker i stadsdelen. I denna grupp finns representanter som har en ledande position i de tre myndigheterna.
Det finns lokala grupper i alla stadsdelar som upprättar förslag till åtgärdsplaner och genomför insatser efter klartecken från styrgruppen. I vissa stadsdelar finns flera grupper och de är ofta knutna till rektorsområdet. I dessa grupper finns representanter från skola, socialtjänst, polis och fritidsgårdsverksamhet. I varje stadsdel finns en SSP – samordnare som arbetar med SSP inom ramen för sin tjänst21. Det finns inget klart dokument framtagetkring SSP - samordnarens roll i arbetet. De har ofta ansvaret för att hålla ihop arbetet och vara sammankallande
17 Justitiedepartementet, 1996. 18 Intervju med Mariana Mauritzon. 19 Internetsida 4.
20 Fortsättningsvis i uppsatsen kommer den centrala ledningsgruppen endast benämnas
ledningsgruppen.
till möten med den lokala gruppen. Uppdraget ser dock olika ut beroende på hur mycket tid samordnaren har för arbetet22. Det finns ett sekretariat som fungerar som ett verkställande organ och består av fyra personer: En representant från polisen, en central planeringssekreterare för barn och ungdom och de två centrala samordnarna för det brotts- och drogförebyggande arbetet som även är närvarande på ledningsgruppens möten. De arbetar bl.a. med metodutveckling, beredning av ärenden inför ledningsgruppen, information och ekonomiska rapporter23.
SSP:s uppbyggnad i Malmö. Källa:Internetsida 4.
SSP: s uppbyggnad i Köpenhamn är precis som i Malmö gemensam för hela staden24. I varje stadsdel stödjer styrgrupper lokalgrupperna där representanter från skola, socialtjänst och polis deltar. Liksom i Malmö har den gemensamma ledningsgruppen och kansliet ansvar för övergripande strategi, ekonomi och administration. Det ekonomiska ansvaret innebär bl.a. prövning och tilldelning av medel för de prioriteringar som görs i årsplanerna. Detta skiljer sig från SSP Malmö som inte har en egen budget utan använder sig av de medel som finns i respektive verksamhet25. Lokalgrupperna i Köpenhamn har en gemensam årsplan med samstämmighet kring prioriteringarna. Dessa årsplaner består av aktiviteter som engagerar alla tre parterna. Skulle någon åtgärd endast beröra skola och socialtjänst men inte polisen ingår således inte detta i den danska SSP - gruppens arbete. De lokala grupperna får ge förslag på vad ledningsgruppens övergripande direktiv ska innehålla26. I Malmö har SSP också gemensamma prioriteringar men årsplanerna skiljer sig åt mellan stadsdelarna och det finns inget tillfälle där de lokala grupperna kan ge förslag på övergripande riktlinjer. Många danska ungdomar och deras föräldrar är engagerade i SSP och utnyttjar de olika aktiviteter som erbjuds27. Exempel på insatser är stöd till föräldrar med tonåringar28, en kampanj mot hasch29 och ett antimobbningsprogram30. När ungdomarna får vägledande samtal kombineras detta med friluftsaktiviteter för att göra SSP attraktivt för dem. Vissa socialrådgivare, poliser, lärare och andra
tjänstemän har t o m utbildats i bergsklättring som en väg till att nå ungdomarna31.
22 Intervju med Mariana Mauritzon. 23 Internetsida 4.
24 Internetsida 5.
25 Intervju med Mariana Mauritzon. 26 Internetsida 5. 27Internetsida 4. 28 Internetsida 6. 29 Internetsida 16. 30 Internetsida 15. 31 Internetsida 6. Central ledningsgrupp Ledningsgrupper (en i varje stadsdel)
Lokala SSP - grupper (en/flera i varje stadsdel)
2. PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE
Syftet bakom utvärderingen är att undersöka hur samverkan är organiserad mellan de tre myndigheterna i SSP. Vi vill försöka belysa hur information sprids i
organisationen och hur utvärdering och återkoppling genomförs. Vi ska också studera hur de lokala SSP -mötena genomförs och om de uppfyller sina syften. Vi kommer även att ge förslag på förbättringar av mötena. En annan fråga gäller vilka uppgifter som ska utföras av respektive instans och hur beslutsmandaten ser ut. Det är av intresse att studera vilka myndigheter som är drivande i
organisationen och var initiativet ligger. Vi vill också studera myndigheternas syn på ungdomsproblematik och om den skiljer sig åt eftersom de teoretiska
referensramarna lägger grunden till arbetet. Utvärderingen syftar inte till att undersöka vilka resultat för ungdomar som uppnåtts med SSP utan istället ligger fokus på interaktionen mellan myndigheterna. Denna avgränsning har gjorts eftersom vi vill ha organisationen och inte individen i fokus.
De områden vi vill belysa inom SSP är följande: Organisering
Roller
Mötesdisposition Framgångsfaktorer
Följande frågeställningarna ska behandlas i utvärderingen: Hur är SSP organiserat?
Hur ser samverkan mellan myndigheterna i SSP ut?
Hur fungerar de lokala SSP – mötena och hur kan de förbättras? Vilken är den drivande myndigheten i SSP?
Hur ser verksamheterna på ungdomsproblematik?
Vilka insatser inom SSP har upplevts som lyckade och mindre lyckade av de verksamma?
3. MATERIAL OCH METOD
Studien är kvalitativ och bygger på intervjuer och observationer. Det innebär att vi har valt färre intervjuer och mer djupgående frågor till skillnad från kvantitativa undersökningar där istället mängden är avgörande32. Materialet som ligger till grund för resultatet och analysen i uppsatsen är intervjuer med aktörer inom SSP: s tre instanser. Vi har totalt genomfört 14 personliga intervjuer och en intervju genom e-post. Dessutom har vi deltagit på fyra lokala SSP - möten som
observatörer. De fyra stadsdelarna valdes pga. att de hade olikartad problematik. Stadsdelar som valts kommer inte att namnges och mötesdeltagarna som nämns är anonyma eftersom vi inte ville få dem att begränsa sig.
Genom Malmö stads hemsida upptäckte vi SSP vilket väckte vår nyfikenhet. Det resulterade i att vi tog kontakt med SSP – sekretariatet som hade ett behov av att utvärdera SSP och bjöd oss till ett möte. På mötet framkom det vilka
frågeställningar som kunde vara relevanta i utvärderingen. För att göra en presentation av oss och den kommande utvärderingen skickade vi e-post till samtliga SSP – samordnare. Dessutom presenterade vi utvärderingen vid ett av organisationens uppföljningsmöten i början av året där samtliga deltagare i SSP var inbjudna.
Vi har gjort ett subjektivt urval i utvärderingen. Med subjektivt urval menas att utvärderarna redan känner till det som ska undersökas och medvetet väljer vissa informanter som kan ge information om frågeställningarna33. Våra informanter har valts ut baserat på att vi ville ha aktörer från samtliga myndigheter och instanser inom SSP samt på intresse från deras håll.
Vi har intervjuat sex SSP - samordnare, en polis, fem ledamöter i ledningsgruppen och tre deltagare från en styrgrupp. SSP - samordnarna i stadsdelarna är
socionomer och rektorer men för att även inkludera polisens perspektiv
intervjuade vi en polis som inte är samordnare men som deltar på de lokala SSP – mötena i en stadsdel. Vad gäller styrgruppen koncentrerade vi oss på en enda stadsdel för att få del av deras olika perspektiv på stadsdelen.
Intervju som metod valdes för att få reda på mer djupgående synpunkter än t.ex. en enkät rörande vilka problem och även förslag till lösningar som fanns i de olika instanserna. Intervjuerna har varit semistrukturerade vilket innebär att
utvärderaren ställer samma frågor till samtliga informanter, men låter dem utveckla sina svar34. Följdfrågor har förekommit där vi har behövt få ett
förtydligande. Intervjuerna tog mellan 45 minuter till två timmar och genomfördes på informanternas arbetsplatser. Noggranna anteckningar har förts och de
renskrivna intervjuerna skickades ut till informanterna för godkännande. En del gjorde få ändringar medan andra hade många synpunkter vilket gjorde att vi i efterhand fick göra en rad justeringar. Främst handlade ändringarna om att vi sammanfattat ett längre resonemang vilket gör att informanterna uppfattade det som för kortfattat. Dessutom minskade en del informanter sin kritik mot andra professioner och instanser. Intervjuerna ska bidra till att ge oss en bild av SSP – arbetet och vad som varit framgångsrikt i stadsdelen. De ska ge oss en uppfattning
32 Rosengren & Arvidson, 2002. 33 Denscombe, 2000.
av effektiviteten och kvaliteten på de möten som genomförs. E-postintervjun blev nödvändig eftersom informanten inte hade tid med en personlig intervju. I och med att vi ville belysa en stadsdel utifrån olika perspektiv kunde denna informant inte ersättas av någon annan. Nackdelen med e-postintervjuer är att svaren blir mer kortfattade än vid en personlig intervju samt att inga förtydliganden och följdfrågor kan ställas.35
På de fyra lokala SSP – mötena genomfördes direkta icke-maskerade
observationer. Direkt observation innebär att observatören finns på plats för att observera en händelse36. Icke-maskerad observation innebär att de som observeras är medvetna om att de iakttas.
3.1. Reliabilitet och validitet
Många forskare menar att kvalitativa studier inte bör innehålla begrepp som validitet och reliabilitet37. Vi anser däremot att dessa begrepp är användbara för att beskriva en studies noggrannhet. Frågan om reliabilitet handlar om data som samlas in är tillförlitliga eller om de har blivit påverkade av yttre faktorer som har förändrat sanningshalten och om utvärderarna har mätt på ett pålitligt och
beprövat sätt38.
Under de genomförda observationerna har vi fått möjlighet att själva skapa oss en bild av vilka problem som fanns på mötena och hur de kan förbättras. Det finns dock risk att utvärderaren inte får fram ett pålitligt resultat genom observationer39. Observatörerna kan påverka mötet med sin närvaro vilket gör att deltagarna agerar på ett sätt som de inte brukar i vanliga fall. Det kan bero på att de vill förbättra bilden av sig själva inför observatören. Detta ger en felaktig bild som försämrar reliabiliteten i studien. Vi upplevde inte att så var fallet på de möten vi deltog i utan fick en känsla av att deltagarna vågade tala fritt. Observatörerna kan
missförstå det som händer på mötet och missa subtila signaler mellan deltagarna. Dessutom är observatören färgad av sin bakgrund, sina erfarenheter och åsikter om hur ett möte ska gå till, och kan därför aldrig vara helt objektiv. Av den anledningen har vi kompletterat observationerna med intervjuer för att stärka bilden av hur mötena brukar gå till.
En annan risk som sociologerna Karl Erik Rosengren och Peter Arvidson ser är att det är svårt att hinna observera alla i en grupp samtidigt vilket gör att utvärderarna kan missa intressant information40. Validitet handlar om data är tillförlitlig, d.v.s. om de begrepp som används är relevanta för studien och att utvärderarna mäter det de avser att mäta. Vi ska bedöma kvalitet och effektivitet på mötena. Det finns en risk med att endast observera ett möte per stadsdel och inte möten i samtliga stadsdelar eftersom det inte är säkert att ett enskilt möte ger en representativ bild av hur de brukar gå till. På grund av tidsbrist fanns det ingen möjlighet att besöka mer än ett möte per stadsdel även om detta hade varit det optimala
tillvägagångssättet. Vi har därför kompletterat våra observationer med att ta del av minnesanteckningar och årsredovisningar från de lokala SSP – grupperna.
Intervjuerna kan få en låg reliabilitet eftersom informanten kan bli influerad av
35 Rosengren & Arvidson, 2002. 36 A.a.
37 Eneroth, 1984.
38 Rosengren & Arvidson, 2002. 39 A.a.
utvärderarens attityd, ålder, kön eller andra faktorer som gör att svaren blir påverkade41. Fördelar med intervjuer är att de ger en bild av de upplevelser en gruppmedlem har vilket hade varit omöjligt att läsa ur ett dokument. Nackdelar med intervjuer är att det inte är sannolikt att utvärderarna får reda på alla aspekter genom en intervju. Informanten kan välja vad den vill tala om och tiga om annat för att framstå i bättre dager eller för att driva igenom de förändringar som denne önskar. Dessutom blir informantens svar styrda av vilka frågor som utvärderarna väljer att ställa och det kan leda till att relevant information faller bort. Även om utvärderarna ställer öppna frågor är det omöjligt att täcka alla områden. Det är heller inte säkert att den informant som väljs är representativ för hela gruppen och uppger någonting som alla i gruppen håller med om.
Risken för låg validitet finns vid intervjuerna eftersom det inte är säkert att det som upplevs som lyckosamma insatser av en person är detsamma för en annan. Det optimala hade varit att intervjua alla personer som deltar i grupperna men det fanns ingen tid att genomföra detta. Det finns även en möjlighet att en informant i en stadsdel som har haft många framgångsrika insatser endast nämner ett fåtal av dem som exempel. Den informant som finns i en stadsdel utan lyckosamma insatser men inte vill framstå som mindre lyckad nämner ändå de insatser som inte varit helt misslyckade. Detta påverkar validiteten i studien. Det är en
anledning till att vi har varit försiktiga med att jämföra stadsdelar med varandra. Vi ansåg att informanterna inte kunde vara anonyma eftersom vi ville belysa deras roll i organisationen. Därför lät vi dem godkänna intervjusvaren så att vi hade uppfattat dem rätt. Nackdelen med detta förhållningssätt är självcensur på grund av att informanten inte vill offentliggöra sin kritik. Kritik kan falla bort både under intervjun och i efterhand när informanten läser igenom det utskrivna materialet, vilket påverkar reliabiliteten. I vissa avsnitt framgår inte
informanternas identitet, detta beror på att det inte var relevant med namnuppgifter för sammanhanget.
3.2. Modeller för utvärdering
Det finns enligt Bo Sandberg, utvärderingsforskare och Sven Faugert, erfaren utvärderare, fyra huvudkategorier av utvärderingsmodeller42. Den
resultatinriktade utvärderingsmodellen mäter resultat, påverkan och/eller kostnadseffektivitet. Tillvägagångssättet är oftast kvantitativa metoder och utvärderaren strävar efter att mäta effekter och avgöra orsakssamband mellan program/åtgärder och uppmätta effekter. Den komparativa utvärderingsmodellen handlar om jämförelser som antas kunna vara vägledande i en viss situation. Utvärderaren jämför en åtgärd eller verksamhet med en annan där vanligtvis ett framgångsrikt exempel väljs som jämförelseobjekt. Den teoribaserade
utvärderingsmodellen syftar till att ge svar på hur en åtgärd uppnår sina mål. Utvärderaren utgår ifrån en teoretisk referensram som kan vara en beskrivning av åtgärdens tillkomst, organisationens framväxt, mål eller metoder. Därefter
undersöks hur en åtgärd genomförts och huruvida mål och effekter uppstått eller uteblivit. Den aktörsfokuserade utvärderingsmodellen studerar åtgärder utifrån olika aktörers perspektiv. Exempel på aktörer är beslutsfattare, samarbetspartners, finansiärer, deltagare, brukare, intressenter. Ett aktörsperspektiv kan tydliggöra hur en insats upplevs av dem som berörs av den men även ge vägledning till hur
41 Rosengren & Arvidson, 2002. 42 Sandberg & Faugert, 2007.
åtgärder kan vidareutvecklas och anpassas till de berördas förutsättningar43. Den modell som vi har funnit vara relevant i vårt utvärderingsarbete är den
aktörsfokuserade utvärderingsmodellen. Aktörer i vårt fall har varit representanter från ledningsgruppen, styrgruppen och flera lokala grupper i SSP. Dessa aktörers perspektiv har gett oss en bild av hur SSP har upplevts av de medverkande och förslag på hur organisationen ska kunna utvecklas vidare. Vi har valt att inrikta oss på de verksamma tjänstemännen och inte på de ungdomar som blir påverkade av SSP eftersom uppsatsen inte syftar till att visa resultat.
3.3. Etiska överväganden
SSP: s ledningsgrupp godkände vårt förslag till utvärdering. Samtliga informanter har i förväg blivit informerade om uppsatsens syfte och frågeställningar. Alla fick möjligheten att ställa frågor rörande uppsatsen innan de godkände sin egen medverkan. Ett ställningstagande som vi har gjort är att vi har valt att inte nämna kritik som riktar sig mot en viss person. Däremot har vi tagit upp kritik rörande en yrkesgrupp eller en instans inom SSP.
4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING
Utvärderingar har under de senaste årtiondena blivit allt vanligare inom såväl offentlig som privat sektor44. Utvärdering används i många fall liktydigt med en uppföljning. En uppföljning redogör för vad som har hänt genom identifiering och beskrivning av prestationer, aktiviteter och kostnader. En utvärdering kan baseras på resultatet av uppföljningar men skillnaden ligger i att det i utvärderingen görs en värdering av verksamheten45. För att värdera verksamheten behövs begrepp för att kunna avgöra vilken typ av samarbete det är frågan om. Det är också
nödvändigt att förklara varför samarbete är positivt och vilka faktorer för
framgång som kan konstateras av tidigare forskning. Vi vill även belysa de lokala mötena eftersom de är centrala inom SSP. Eftersom utvärderingen är
aktörsfokuserad ville vi lyfta fram vad som påverkar en aktör till att få en viss roll i gruppen.
4.1. Begreppet samverkan
Begreppet samverkan är långt ifrån entydigt 46. Flera forskare har försökt åtskilja begreppen samverka, samordna och samarbete. Det gemensamma för de flesta av dessa försök är att forskarna klassificerar dem efter i vilken grad organiseringen är formaliserad och i vilken utsträckning de delar gemensamma mål. Psykiatrikern Bengt Berggren utgår från samarbete som ett övergripande begrepp och urskiljer fyra underliggande kategorier:
Samråd/ Konsultation Samordning/Koordination Samverkan/Kollaboration Sammansmältning/Integration
Med begreppet samråd menar Berggren att en yrkesgrupp ger råd, stöd,
utbildning, vägledning eller upplysningar till en annan yrkesgrupp. Den aktör som ger stöd är inte aktiv i det konkreta arbetet utan tillför endast kunskaper om ett visst ämne och har ingen helhetsbild över arbetet. Därmed finns ingen risk för att någon konkurrens kring hur verksamheten ska bedrivas uppstår. Samordning är en samarbetsform där aktörerna har varsitt tydligt ansvarsområde. De möts inte och bedriver ingen gemensam verksamhet utan överlämnar endast ärenden mellan sig. Samverkan är en form av samarbete där deltagarna behåller sin yrkeskompetens och möts för att lösa vissa problem eller förbättra en situation. Samverkan är en förhandling mellan flera parter där ingen har en förutbestämd ledarroll eller överordnat ansvar. Detta sågs i en rad kommuner som en idealtyp för ett lyckat samarbete. Med sammansmältning menas att verksamheterna mer eller mindre har integrerats helt och hållet med varandra. De ser verksamheten som gemensam och har inga särskilda ansvarsområden47. Berggrens definition av samverkan är den vi anser stämmer in på SSP.
4.2. Motiv för att samverka
Samarbete är, enligt Maria Hjortsjö, forskare i socialt arbete, motiverat för att det ger resultat som deltagarna inte skulle ha kunnat uppnå var för sig, det blir en
44 Sandberg & Faugert, 2007. 45 A a.
46 Brännberg & Bjerkman, 2002. 47 A a.
synergieffekt48. Genom samarbete kan deltagarna koncentrera sig på de problem som ska lösas istället för på resurserna eftersom medel till insatserna kan tas från flera organisationer än en49. Deltagarna kan dra nytta av varandras erfarenheter och kunskaper och få nya perspektiv. Gamla tänkesätt, rutiner och arbetsmetoder kan ersättas av nya som ger bättre resultat. Kunskapen om de andras professioner ökar och därmed även respekten för deras arbete. Till en början kan de skilda organisationskulturerna försvåra samverkan men om deltagarna börjar förstå och respektera de andras olikheter kan skillnaderna bli en tillgång. Skillnaderna kan vara det som sätter igång den kreativa processen och gör en förändring möjlig. Nya lösningar som ingen hade kunnat upptäcka på egen hand hittas tillsammans. Samverkan mellan organisationer kan även ses som en förutsättning för den helhetssyn som eftersträvas i arbete med unga50. Oklarheter i de mål som finns skylls emellanåt på kulturella skillnader. Den verkliga orsaken kan istället vara deltagarnas skilda intressen och förväntningar men eftersom de inte delar med sig av dessa uppstår klyftor mellan professionerna51.För att lyckas med samverkan krävs att de olika aktörerna har tillit till varandra och att ingen grupp tar över och på egen hand bestämmer dagordningen52.
4.3. Förebyggande arbete bland ungdomar
Per- Olof Wikström och Marie Torstensson, som forskat kring orsaker till
ungdomars kriminalitet, menar att brottsprevention bör påbörjas redan när barnet är i fosterstadiet53. Under moderns graviditet och de första åren av barnets liv bör en samverkan påbörjas mellan socialtjänst och hälso- och sjukvård för att skapa en positiv uppväxtmiljö för barnet. När barnet börjat i skolan bör samverkan byggas upp mellan skolan och socialtjänsten för att barnet ska bli en god
samhällsmedborgare. För tonåringar är en samverkan mellan skolan och
fritidsförvaltningen något som Wikström och Torstensson rekommenderar för att aktivera den unge. Polisens roll i brottspreventionen ska enligt författarna inte i första hand vara att genomföra egna preventiva insatser utan att främst stödja organisationer som har en annan roll gentemot ungdomarna.
4.4. Vägen till framgång
Trots att samverkan är ett ganska outforskat område finns det ett antal studier som har visat vilka framgångsfaktorer som finns54. Dessa faktorer är ett aktivt och gränsöverskridande ledarskap, tydlighet och struktur, samsyn, motivation, förtroende och god kommunikation.
4.4.1. Ett aktivt och gränsöverskridande ledarskap
Berth Danermark som är professor i sociologi och forskar om samverkan lyfter fram betydelsen av att ledningen bör vara aktiv i samverkansprocessen55. Det är dessutom viktigt med klara och tydliga direktiv. En otydlig ledning beror ofta på missuppfattningen att när gruppen väl är sammansatt klarar den sig själv. Om de berörda cheferna tillsammans påvisar att samverkan är viktig får det en betydande roll, konstaterar forskaren Marie Fridolf56. Andra forskare framhåller vikten av att
48 Hjortsjö, 2005.
49 Wisén & Lindblom, 2001. 50 Hjortsjö, 2005.
51 Wisén & Lindblom, 2001. 52 Brännberg & Bjerkman, 2002. 53 Wikström & Torstensson, 1997.
54 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 55 Danermark, 2000.
det ska finnas kunskap och förståelse hos politiker och förvaltningsledning. Det är av stor vikt att samordna den politiska och administrativa besluts-, planerings- och budgetprocessen.Ledningen ska föra ut en vision om vilket resultat som ska uppnås, skapa förankring, och mandat för samverkan. Vidare handlar det om att stödja samverkansprocessen och genomföra en uppföljning av resultaten. När uppföljning av samverkan genomförs är det viktigt att förklara syftet med uppgiften, eftersom det påverkar ambitionsnivån, resurserna och
tillvägagångssättet.
En studie visar att beslutsfattare ofta inte har vare sig kunskap, möjligheter eller mandat att se utanför den egna sektorns verksamhet. Kunskap kring att arbeta med mål, tillvägagångssätt, uppföljning och utvärdering i samverkanssammanhang är bristfälliga. Det är en fördel om gemensamma fortbildningskurser hålls för att utveckla organisationen. Studien lyfter fram att samverkan är nödvändig för ett effektivt resursutnyttjande men att begränsade resurser ofta är ett avgörande hinder för att samverkan ska komma igång. När det inte finns tid eller pengar att samverka och utveckla nya arbetsformer har verksamheterna för vana att tillskriva varandra ansvaret för vissa problemområden57.
4.4.2. Tydlighet och struktur
Det finns en rad nationella och internationella studier som visar att nyckeln till en lyckad samverkan är att yrkesgrupperna ska känna till syftet, att målen är klara och går att uppnå och att medlemmarna får möjlighet att se konkreta resultat av sitt arbete58. Danermark menar att drivkrafterna till samverkan ofta är kopplade till ekonomi, att eftersträva ett bättre resursutnyttjande och att undvika
dubbelarbete, vilket naturligtvis är positivt59. Det är dock viktigt är att se upp för den dolda agendan där syftet med samverkan endast är att skjuta över kostnader på den andra parten, vilket är destruktivt för arbetet. Viktigt är att det finns en tydlighet kring målgruppen och kring vilka problem man vill angripa. Tydlighet ska även finnas kring roller i gruppen och förväntningar på varandra, kring gränser mellan kompetensområdena och kring samverkansrutiner60. Samverkan ska omfatta samtliga nivåer i organisationerna i fråga. Samverkansgruppen bör synliggöra yrkesgruppernas olika funktioner. Var och en ska göra sin del, men på ett samordnat sätt och i dialog med varandra. Det är viktigt med en genomtänkt och tydlig struktur på samverkansmötena. För att bli konstruktiva kräver dessa möten mötesledningskompetens och dokumentation.
4.4.3. Samsyn
Framgångsfaktorn samsyn hör samman med hantering av kulturella hinder i form av olika värderingar, språkbruk, kunskaps- och förklaringsmodeller61. Fridolf menar att samsyn handlar om en gemensam värdegrund. Samsyn är beroende av framförallt vilja men givetvis även kunskap. Det är nödvändigt med en viss grad av gemensam problemförståelse för att samverkan ska kunna fungera. För att uppnå en sådan förståelse kan aktörerna behöva diskutera sitt arbetssätt och sina relationer. De som ska samverka behöver tid att lära känna varandras
organisationer och förstå hur de andras roller, värderingar och kunskaper kan användas vid de problem man gemensamt vill lösa. Begrepp, termer och andra
57 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 58 A a.
59 Danermark, 2004.
60 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 61 A a.
uttryck som är specifika för organisationen måste tydliggöras så att inte språket blir ett hinder i samverkan. Det behöver byggasupp ett förtroende så att aktörerna kan problematisera varandras synsätt men även tillåta olika perspektiv.
4.4.4. Sammanfattning av framgångsfaktorer
Nedan följer en sammanfattning av vad som krävs för att uppnå framgång i samverkan:
En aktiv ledning som ger klara och tydliga direktiv rörande vilka mål som ska uppnås.
En samordning av den politiska och administrativa besluts-, planerings- och budgetprocessen.
Rimliga resurser för att uppnå målet. En uppföljning av resultaten.
Gemensamma fortbildningskurser.
Medvetenhet kring syftet med samverkan samt möjlighet för deltagarna att se konkreta resultat av sitt arbete.
En tydlighet kring målgruppen, vilka problem man vill angripa, roller och förväntningar på varandra samt gränser mellan kompetensområdena. En genomtänkt och tydlig struktur på samverkansmötena samt god
mötesledningskompetens och dokumentation. En gemensam värdegrund och problemförståelse.
4.5. Hinder för samverkan
Den samhällsvetenskapliga forskningen har påvisat strukturella och kulturella hinder för samverkan62. Strukturella hinder är exempelvis:
Brist på politiska riktlinjer Olika regelsystem
Oklara mandat
Vagt formulerade mål Resurser
Ekonomiska intressen som krockar Otydlig ansvarsfördelning
Skilda sekretessbestämmelser Olika organisatoriska mål
Omorganisation och hög personalomsättning Stor arbetsbelastning
Skild etisk praxis
Kulturella hinder hänger till viss del ihop med de strukturella hindren på så vis att regelsystemen kan leda till att tjänstemännen har olika synsätt på klienten, eleven eller den misstänkte. När dokumentet Strategi för samverkan kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa skrevs samarbetade som sagt representanter för Rikspolisstyrelsen, Socialstyrelsen och Myndigheten för skolutveckling. De ansåg att det var svårt att välja termer och formuleringar som uppfattades som användbara för samtliga yrkesgrupper att tillämpa i sitt dagliga arbete. Även om de olika yrkeskategorierna arbetar med barn och unga har utbildningarna använt sig av olika teorier och begrepp. Språk, attityder och värderingar kan försvåra samarbetet mellan professionerna. Idag är det emellertid en allt högre grad av
samsyn som präglar arbetet menar författarna. Yrkesgrupperna är överens om att ungdomars problem inte beror på en faktor utan flera. På grund av olika
verksamheters skilda mål finns det dock en risk att organisationerna även har olika mål med samverkan63.
4.6. Effektiva möten
Forskaren Jan Rollof menar att det är viktigt att fundera kring en rad frågor
rörande mötet för att kunna förbättra det64. I första hand ska frågan ställas om man överhuvudtaget ska hålla mötet eftersom uppgiften kanske kan lösas i något annat forum. Möjligtvis genomförs möten enbart av gammal vana. Det är också viktigt att alla deltagare har förstått mötets syfte. Syftet med mötet är att det ska ge goda resultat, exempelvis informationsspridning eller problemlösning. Den
sammankallade ska veta vad syftet är och kunna förmedla det till övriga deltagare. Gruppen ska inte vara för stor, sex till åtta personer är idealiskt. En grupp med 12 deltagare eller fler riskerar att delas upp i undergrupper. Deltagarna måste
dessutom ha mandat för att fatta de beslut som krävs. Tidpunkten och längden på mötet är viktiga faktorer. Mötet måste hållas när samtliga har möjlighet att närvara så att ingen blir utestängd exempelvis pga. sin familjesituation. Mötet får inte pågå för länge samtidigt som alla punkter på dagordningen måste hinna behandlas. Pauser behövs och därför ska de inte tas bort även om det finns mycket att hinna med. Tidpunkten för mötets avslutande ska respekteras. Lokal ska väljas så att inga störande moment påverkar diskussionerna.
Enligt Rollof är grunden till en lyckad grupp att samtliga deltagare ska vara medvetna om de gemensamma mål och uppgifter som ska genomföras. Ömsesidig respekt och ett gott samspel samt en vilja att uppnå resultat är andra faktorer som krävs. För att gruppen ska fungera finns det vissa företeelser som bör undvikas. Det handlar om irrelevant småprat, svara i telefon eller utan anledning utebli från mötet, visa ett avståndstagande från gruppen eller att avbryta någon annan. Kritik mot de andra deltagarna leder ofta till en negativ stämning i gruppen. Givetvis ska det vara tillåtet att kritisera men den som gör det måste även kunna ge ett
konstruktivt förslag. Kritiken ska gälla en sakfråga och inte vara riktad mot en enskild person. Det är viktigt att deltagarna vågar ge förslag utan att vara rädda för negativa reaktioner. När diskussioner pågår i all evighet utan att leda till något konstruktivt resulterar det i att gruppdeltagarna inte känner sig nöjda med mötet och det finns en risk att undergrupper formeras65.
4.6.1. Mötesledarens roll
Mötesledaren har en mycket central roll under mötena, menar Rollof66. Denne ska ha en klar bild över vad som bör uppnås innan mötet. Det centrala för
mötesordföranden är att styra diskussionerna till att fokusera på dagordningen och se till att alla punkter hinns med innan mötets avslutande. Ordföranden ska se till att fokus ligger på lösningar och inte problem. Det är viktigt att denne ger
uppmuntran och låter alla komma till tals för att de bäst grundade besluten ska kunna fattas. Mötesledaren ska kunna sammanfatta en diskussion och se till att beslut uppnås samt att ser till att en uppföljning av beslutet genomförs.
Ordföranden ska även se till att relevant information sprids efter mötet.
63 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 64 Rollof, 1999.
65 A a . 66 A a..
4.6.2. Protokoll
Protokollet har en oerhört stor betydelse för att förbättra mötet enligt Rollof eftersom tydliga protokoll tvingar fram ett bättre möte67. Sekreteraren kommer inte att nöja sig med oklara beslut om dessa måste redovisas skriftligt. Alla punkter på dagordningen måste redovisas i protokollet. Mötesledaren bör inte samtidigt vara sekreterare eftersom denne ska koncentrera sig på andra uppgifter. Det är viktigt att justerare utses, de godkänner protokollet när det är utskrivet. Protokollet ska formuleras så att beslut och ansvar för olika åtgärder inte kan misstolkas. Detta lägger grunden för uppföljningen av besluten och ger även klarhet för dem som inte deltagit på mötet men som vill ta del av informationen.
4.7. Gruppdynamik
Danermark påpekar att olika perspektiv på makt i samverkan oftast diskuteras utifrån enskilda individers upplevelser av situationen och inte som en strukturell fråga. Författaren refererar till den norska sociologen Stein Bråten som har utvecklat en teori om olika maktmodeller68. Det finns situationer i samverkan, där parterna inte är jämbördiga utan den ena är modellstark och den andra
modellsvag. När exempelvis IoF69 samarbetar med skolans personal kring frågor om elevernas missbruk har socialsekreterarna utbildning, kunskap och instrument för att hjälpa den enskilde på bästa möjliga sätt. Lärarna har en pedagogisk utbildning och inte samma redskap för att avhjälpa missbruk. I detta fall är socialtjänsten modellstark och skolan modellsvag. Risken är att den modellsvaga verksamheten kopierar den modellstarkas verklighetsbild som inte nödvändigtvis behöver vara sann. Det finns även situationer där ingen av parterna är modellstark utan står inför en situation de inte har någon kunskap om. Möjligheten finns dessutom att båda parterna är modellstarka, dvs. har en klar uppfattning om vad som ska göras och en gemensam teoretisk bas. Denna situation ser Danermark dock som lite riskabel eftersom en delad uppfattning inte alltid behöver leda till att det bästa alternativet väljs. Uppfattningarna som tjänstemännen har är aldrig en helt och hållet korrekt återspegling av verkligheten, utan beror på gruppens behov och intressen. De aktörer som samverkar kan även ha olika bilder av hur man ska se på exempelvis rån. Den ena parten har exempelvis ett samhällsperspektiv medan den andra ser problemet på individnivå.
Danermarks lösning på problem när en modellsvag möter en modellstark
organisation är att hantera det utifrån fyra villkor. Dessa är tids -, form-, symmetri och icke-alliansvillkoret. Med tidsvillkoret menar författaren att den modellsvage ska få tid att utarbeta en bild av verkligheten på sina egna villkor. Formvillkoret innebär att ingen får utestängas pga. personliga förhållanden som t ex.
barnpassning. Likaså kan språket eller mötestekniken göra att någon av deltagarna hamnar i underläge. Symmetrivillkoret handlar om att deltagarna ska eftersträva jämlikhet och att inte beslutsmakten ska ligga hos den som har den högsta ställningen exempelvis pga. kön eller etnicitet. Icke-alliansvillkoret innebär att aktörerna inte får alliera sig med varandra mot andra deltagare på mötet70.
När flera organisationer ska samverka ser Danermark ett problem i frågan om vem som ska administrera verksamheten och var mötena ska äga rum. Den som
förflyttar sig från sin ordinarie organisation har lättare att påverkas av den andra
67 Rollof, 1999. 68 Danermark, 2000.
69 Individ och Familj, en enhet på socialtjänsten. 70 Danermark, 2000.
organisationens synsätt. Detta kan innebära att den förstnämnda förändrar eller anpassar de uppfattningar denne hade från början. I nya sammanhang är det naturligt att deltagarna försöker minska de spänningar som kan uppstå mellan aktörerna. Då blir det lätt att kompromissa med sina egna föreställningar för att vara alla till lags. Det är naturligtvis viktigt att vara flexibel men det kan även leda till att gruppen hamnar i obalans och att en deltagare eller en undergrupp får ett orimligt övertag71. Vad ska i så fall den gruppmedlem göra som inte samtycker med organisationens sätt att arbeta? Den tysk - amerikanske ekonomen Albert Hirschman, förklarar i en välkänd teori att den som är kritisk till organisationen kan välja fyra alternativ72. Det första är lojalitet där deltagaren väljer att inte uttrycka sitt missnöje. Det andra är protest där gruppmedlemmen öppet visar sina åsikter till skillnad från obstruktion där aktören genomför åtgärder utan att
meddela ledningen. Det sista alternativet är sorti vilket innebär att tjänstemannen lämnar organisationen.
4.8. Roller i gruppen
Roller har definierats av den norske sociologen Wilhelm Aubert, som ”... summan av de normer och förväntningar som hänför sig till en viss uppgift eller position” 73. Psykologerna Ingela Thylefors och Barbro Lennéer – Axelsson beskriver rollförväntningar som de förväntningar du har på dig själv, de som andra har på dig, den uppfattning som du har om andras förväntningar och de förväntningar du har på andra. Förväntningar på en yrkesroll kan vara formella och finnas i lagtext, föreskrifter, tjänstebeskrivningar osv. men även informella och bero på det sociala trycket från omgivningen eller kollegorna. Samarbetssvårigheter beror oftast på de informella rollerna. De kan delas upp i följande kategorier:
Den instrumentella rollen är kopplad till hur någon utför sina
arbetsuppgifter innanför ramen för den formella rollen. Det kan handla om att ta initiativ, fördela ansvar eller lösa en uppgift.
Den sociala rollen är de handlingar som påverkar relationer och
gruppklimat. Det kan vara att lyssna och stödja en gruppmedlem, att skapa ett öppet diskussionsklimat eller att lösa konflikter.
Den individuella rollen är inte knuten till arbetsplatsen utan handlar om personliga behov vilka både kan vara positiva och negativa för gruppen. Gruppdeltagaren har en viss inställning till andras principer och
förväntningar74.
När en ny grupp ska bildas tar det en viss tid innan alla funnit sin roll i gruppen och hittat lämpliga arbetsformer75. Under denna period är gruppen extra känslig för negativa beteenden eftersom de blir utgångspunkt för gruppens fortsatta
utveckling. Det finns också en risk att undergrupper bildas som sedan består under gruppens fortsatta arbete. I en grupp som funnits länge och där rollerna är
väletablerade är ofta flexibiliteten låg och gruppen utvecklas därmed inte när samhället eller arbetsuppgifterna förändras. Dessutom får nya medlemmar svårt att etablera sig i gruppen. Grupptänkande är ett fenomen som enligt
71 Danermark, 2000. 72 Lundquist, 1998.
73 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991 s 59. 74 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991. 75 Rollof, 1999.
socialpsykologen Irving Janis kan uppstå när gruppen har funnits under en lång tid76. Det innebär att gruppen bygger in ett slags omedveten censur i sitt tänkande vilket betyder att enskilda medlemmar inte kan gå emot den gemensamma
normen. Konflikter kan uppstå när gränserna mellan yrkesrollerna blir oklara77. En helhetssyn på människan kan leda till att alla ska arbeta med allt. Då hamnar man i någon annans revir vilket kan leda till konkurrens, osäkerhet och konflikter mellan parterna. Samarbetsformen sammansmältning som tidigare nämnts kan leda till dessa typer av problem78. Ett gott samarbete innebär att deltagarna kan kombinera sina resurser med andras resurser men detta utgår ifrån att de medverkande har goda insikter om sig själva och de andras potential och begränsningar79.
4.8.1. Yrkesrollen
I ett samverkansprojekt mellan polis och socialtjänst som genomfördes 1997 arbetade två socionomer tillsammans med en redan etablerad grupp av poliser för att hjälpa ungdomar i riskzonen för missbruk80. Socionomerna angav att deras yrkesroll blev tydligare i samarbetet eftersom de hela tiden representerade socialtjänsten i polisgruppen. Det negativa var att socionomerna kände att de ständigt var tvungna att framhålla sin kompetens och sin profession inför
poliserna vilket de inte behövde i sin egen organisation. Socionomerna ansåg dock att sekretessen inte var ett hinder för att samarbeta med polisen även om det uppstod en del frågor kring denna problematik.
4.8.1.1. Fritidsgårdsledare. I PLUS och Samverkansprojektet81 har i flera fall yrkesgruppen fritidsgårdsledare lyckats bra med att driva det interna
förändringsarbetet mot en ökad samverkan82. Detta tror utvärderarna av dessa projekt kan bero på att fritidsgårdsledarna står längst ner i den kommunala hierarkin och därmed har minst att förlora på förändrade förhållanden. I Samverkansprojektet var det ofta fritidsgårdsledarna som hade ett nytänkande, stod för sammanhållningen och tydligast solidariserade sig med ungdomarna. De andra deltagarna hade en högre professionell status och använde sig oftare av sin fackkunskap. Wikström och Torstensson är kritiska till fritidsgårdsverksamhetens betydelse för brottsprevention83. De menar att även om det inte finns något starkt stöd i forskningen för att fritidsaktiviteter skulle ha en brottspreventiv inverkan är tron på deras effekter vanlig bland de verksamma. En förklaring till detta kan vara att fritidsaktiviteter är en relativt lätt insats att genomföra och att den som regel inte gör intrång på de andra förvaltningarnas verksamhetsområden.
Fritidsgårdsledarna har ändå en plats i brottsförebyggande arbete, menar författarna. De kan se till att ungdomarna står under vuxnas kontroll efter skoldagen, upptäcka brott och dessutom är det till viss mån värdefullt för ungdomarna att få en fritidsaktivitet.
76 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist 2001. 77 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991. 78 Brännberg & Bjerkman, 2002. 79 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991. 80 Hammare, 1998.
81 PLUS var ett projekt som pågick 1990 - 1995 och avsåg att hjälpa ungdomar i
miljonprojektområden att få en meningsfull fritid samt att samverkan skulle öka mellan föreningar och polis, kommunala förvaltningar m.fl. Samverkansprojektet pågick 1997 – 2001 och byggde vidare på erfarenheterna från PLUS. (Kassman, 2002).
82 Kassman, 2002.
4.8.2. Samordnarens betydelse
Samverkan har enligt flera rapporter kring samverkansprojekt vunnit på att deltagarna har behållit sin särskilda yrkeskompetens och träffats för att arbeta kring vissa specifika frågor84. Det behövs en organisation som kan ta till vara på de skilda intressen som finns inom de olika verksamheterna. Idenna typ av samverkan har ingen aktör större inflytande än någon annan utan alla är
likvärdiga. För att lyckas med detta krävs en samordnare utan starka kopplingar till någon av de samverkande organisationerna. Från 20 års studier av
projektverksamheter kan forskarna Tore Brännberg och Anders Bjerkman utläsa att det är vanligt att den sammankallande personen är någon som redan har en hög arbetsbelastning och är verksam i en av de samverkande organisationerna. Det leder till att personen sitter på två stolar och brukarna kan få uppfattningen att projektet endast är till för den organisation som denne är anställd av. Den sammankallande personen blir en symbol för samverkansprojektet och det är därför av vikt att denne inte företräder en enskild organisation. En central
förutsättning för att den fria roll som samordnaren har ska kunna finnas är att den har en tydlig auktorisation från någon myndighet som accepteras av samtliga medverkande organisationer. Det önskvärda är en oberoende samordnare som har en central position i kommunen men som inte är kopplad till en enskild
verksamhet. I ett lyckat exempel rekryterades samordnaren utifrån och tjänsten ställdes direkt under kommunstyrelsen85.
84 Brännberg & Bjerkman, 2002. 85 A a.
5. RESULTAT OCH ANALYS
I detta avsnitt kommer vi att presentera resultatet av vår undersökning. Till att börja med introduceras hur SSP tog form och vilka förväntningar som fanns på den nya organisationen. Utformningen av de lokala mötena i Malmös tio stadsdelar kommer att presenteras liksom vilken roll de olika myndigheterna spelar i organisationen. Hur SSP är organiserat och hur de gemensamma
uppföljningsmötena upplevs kommer också att redogöras för. Olika perspektiv på ungdomsproblematik ger oss en fördjupad bild av de svårigheter som kan uppstå när flera verksamheter möts. De insatser som genomförts i stadsdelarna bidrar till insikten i vad det konkreta arbetet innebär. Eftersom detta är en aktörsfokuserad utvärdering står aktörernas upplevelser i centrum.
5.1. SSP tar form ”Genom att träffas mer kan vi slå hål på myterna.”
För att få förståelse för hur SSP: s organisation ser ut idag är det lämpligt att beskriva hur samverkan har växt fram och vilka förväntningar deltagarna hade, eftersom det delvis är förväntningar som formar en organisation.
Thomas Sterner, programsamordnare för En drogfri framtid86 och medlem i SSP –
sekretariatet, hade höga förväntningar på den nya organisationen. Han ville föra kommun och polis närmare varandra och minimera tillfällen i det förebyggande arbetet där de upplevde problem med att möta varandra. Tanken med SSP var att utveckla gemensamma tankar och förhållningssätt så att det förebyggande arbetet förstärktes. Han tyckte att de inte skulle fokusera på problem utan på nytta och att ha ett tydligare framtidsperspektiv än tidigare. Det var starkast driv från Malmö stad, polisen var inte lika begeistrade inledningsvis men det fanns enskilda inom polisen som tyckte att SSP var mycket bra.
Klas Johansson, kommenderingschef vid Malmöpolisen och deltagare i SSP: s centrala ledningsgrupp, hade stora förväntningar på SSP och menar att samlad kraft hos de olika myndigheterna är något han alltid sett som sättet att genomföra en förändring. Han tyckte att deltagarna hade samstämmiga förväntningar och stor tilltro till varandras förmåga. I inledningen var ansvarsfördelningen i grupperna bekymmersam eftersom förväntningarna på polisen var så högt ställda. Han fick signaler från olika SSP - grupper att polisens roll behövde redas ut.
Förväntningarna på polisen skapade en frustration som blev till friktion mellan deltagarna och ett hinder för samarbetet. Polisen fick klarlägga vilken roll de ska ha i SSP, t.ex. ska polisen inte undervisa elever i lag och rätt. Klas Johansson åkte ut till flera stadsdelar och förklarade det för dem. Nu har SSP en gemensam lägesbild där alla vet vem som gör vad. Det gäller att ha ömsesidig respekt och inte göra varandras jobb, menar han.
Annelie Larsson, stadsdelschef i Kirseberg och ordförande i SSP, anger att de som har varit med från början hade andra tankar kring SSP än de som kom med i ett senare skede. Hon tror att deltagarna har olika bilder av vad SSP är och menar att det tar tid innan man får en samsyn på vad SSP - arbetet ska vara.
Inger Leite, IoF - chef i stadsdelen Rosengård och ledamot i Rosengårds styrgrupp
berättar att de tidigare hade fyra BUS - grupper87 i stadsdelen som döptes om när SSP startade. Därför har de idag fyra SSP - grupper i Rosengård. Hennes
förväntningar på SSP var att det skulle vara annorlunda än BUS- gruppen men det visade sig vara samma sak, eftersom de redan hade jobbat med samverkan. I och med SSP blev Rosengård del av en större helhet än tidigare eftersom SSP finns i alla stadsdelar i Malmö.
Börje Aronsson, närpolischef i Rosengård och ledamot i Rosengårds styrgrupp, hade inga stora förväntningar på SSP eftersom de redan hade BUS – grupper. Han håller med Inger Leite om att SSP är mer strukturerat än BUS men att det har samma innehåll. Polisen i Rosengård har sedan tio år tillbaka en representant från IoF som deltar på polisens möten när de behandlar ungdomsfrågor. Därefter kan representanten med detsamma börja arbeta med problemen. Samarbetet mellan dessa myndigheter var alltså sedan tidigare bra. Leif Åhlander, BoU – chef och ledamot i Rosengårds styrgrupp, menar att SSP är en naturlig fortsättning av BUS - grupperna och upplevde därför ingen stor förändringen när SSP infördes. Han kände sig säker från början på att det skulle blir bra.
Inga Sandström, SSP – samordnare i Västra Innerstaden, hade tidigare varit mellanstadielärare och alltid önskat sig ett bättre samarbete, kanske inte direkt med polisen men med socialtjänsten. Hon tyckte att det var bra att socialtjänst, skola och polis skulle samverka, eftersom det gemensamma arbetet
förhoppningsvis skulle bidra till att barnen skulle komma till skolan och få ett ökat välmående. Genom att aktörerna känner till vad de andra gör kan de tillsammans göra ett bättre jobb. De ser varandras förutsättningar, vilka
möjligheter var och en har och vilka möjligheter de har tillsammans. Det är annars lätt att tycka att det är någon annans ansvar men genom att träffas mer kan vi slå hål på myterna, menar hon. Samordnaren tror att en del i gruppen troligtvis inte hade samma förväntningar som hon själv. De hade tidigare en drogförebyggande grupp i stadsdelen där polisen inte var med. Idag är arbetet vidare och större. Vissa har inte känt sig hemma i den nya gruppen och har slutat till förmån för andra deltagare eftersom den strama och effektiva organisationen inte passar alla. En del av deltagarna gillade inte att det kommer direktiv från ledningen, de accepterade inte att organisationen har den ordningen. På det stora hela ser alla ändå vikten av att jobba tillsammans. SSP – arbetet kanske inte är det allra viktigaste för samtliga deltagare pga. annat som finns att göra men det prioriteras ändå inte bort.
Lena Wahlgren, SSP – samordnare i Kirseberg, menar att de i stadsdelen har haft en lång tradition av samverkan men det som slagit hål på tidigare försök har varit organisationen. Det som skilde SSP från den traditionella samverkan var att SSP hade en mer formaliserad struktur där uppdraget skulle vara knutet till tjänster så om en person avslutade sin tjänst skulle en annan ta vid. SSP skulle vara
övergripande över hela staden och de skulle mötas och utvecklas ur ett
Malmöperspektiv. Hon tyckte att det var positivt med att varje stadsdel skulle ha en samordnare och en styrgrupp. De flesta deltagarna var positiva men skolans personal tyckte att i förhållande till sitt uppdrag skulle SSP ta mycket tid. Det måste kännas viktigt att delta i gruppen för de har mycket annat som kräver uppmärksamhet.
Charlotte Björklund, SSP – samordnare i Fosie, anger att stadsdelen sedan mitten på 90- talet har haft en bra upparbetad samverkan. Förut kallades de för
områdesgrupper och samrådsgrupper och där närvarade samma aktörer som i SSP. Dessa grupper hade olika stor framgång, de startades upp och levde ett tag för att sedan rinna ut i sanden. Grupperna var inte sanktionerade från ledningen och fick ingen uppmärksamhet från den. IoF i Fosie har ett förebyggarteam och det har gjort att socialtjänsten alltid har varit en samverkanspartner för skolan. De ska samverka med skolan och upptäcka ungdomar med problem tidigt för att
förebygga allvarligare problematik. I andra stadsdelar har socialarbetarna inte den funktionen. Hon tror inte att de andra deltagarna i SSP – gruppen var särskilt hoppfulla. Det har funnits många fördomar om socialtjänstens arbete från skolans håll och tvärtom, menar Charlotte Björklund. Socialtjänsten vet inte hur skolan jobbar med skolkande ungdomar och skolan vet inte hur socialtjänsten arbetar inom sitt område. Hon tror att skolans personal tänkte att detta bara var ytterligare en uppgift som skulle göras och de visste inte om det skulle ge något resultat. Viljan har dock alltid funnits från alla håll.
Mats Brandström, SSP - samordnare i Södra Innerstaden, berättar att det fanns ett samarbete redan innan i Malmö men det hade lösare former och byggde på att intresserade personer samarbetade. I SSP skulle samarbetet inte längre bygga på enskilda personers intresse utan vara kopplat till tjänster. Han var själv inte involverad i början men när han blev det hösten 2006 såg han direkt saker som behövde vidareutvecklas. Läget var förvirrat och uppdraget otydligt. Det var många som ifrågasatte nyttan med organisationen. De var tvungna att börja med att komma överens om vad de skulle samarbeta kring. En osäkerhet om SSP: s teman rådde. Man förstod inte att samarbetet rörde det vanliga arbetet som man redan utförde, men att man nu skulle göra det i samverkan mellan myndigheter utifrån en gemensam målbild. Gruppen hade också behov av en teori och bjöd in en föreläsare som talade om den vilket ökade förståelsen för samarbetet.
Lisa Jonasson, SSP - samordnare i Husie, hade inga förväntningar kring den nya organisationen. Stadsdelen hade redan ett samarbete kring ungdomsfrågorna så SSP var ingenting nytt. De tyckte därför inte att det fanns behov av en ny organisation. Beslutet kom uppifrån och var ingenting som stadsdelen begärde. Stadsdelen använde sig av den organisationen de redan hade och stöpte om den lite. De som redan satt i nätverken tyckte det var omständligt med en ny
organisation. Det blev lite klagomål för de hade redan jobbat med de frågorna som de blev tillsagda att göra. De nya som kom in i samarbetet tyckte däremot att det var bra.
Håkan Rengbrandt, polis som deltar på de lokala mötena i Husie bekräftar att socialtjänst och skola redan hade ett annat nätverk som var likt SSP. Skillnaden mot det tidigare var att polisen skulle vara med. Socialtjänsten och
skolpersonalens bild över hur samarbetet skulle se ut var därför klarare än polisens. I början hade de tre grupper men slog ihop dem till en. På mötena finns representanter från tre olika skolor som nu fick ett gemensamt sammanhang. Eleverna skiljde sig åt men det fanns snarlika problem på skolorna. Om SSP hade varit en gjuten organisation hade de inte kunnat förändra den men som den såg ut hade de möjlighet att göra det. Första året försökte gruppdeltagarna hitta sina roller men nu kan de fokusera på arbetet.
