Urbana Studier
Malmö Högskola
Motivationsfaktorer som påverkar
organisationer och individer
– en fallstudie om motivation i en kreativ kontext
Kandidatuppsats i Ledarskap & Organisation 61‐90 Författare: Johanna Augustsson Hindemith Andrea Wehlén Handledare: Sandra Jönsson Datum: 2010‐01‐07
Förord
Efter en termin med mycket arbete och funderande för att skriva denna uppsats närmar vi oss nu slutet.
Genom studien har vi kommit i kontakt med ett företag, Ubisoft Massive Entertainment AB och deras medarbetare och fått en inblick i deras arbetsområde samt deras sätt att arbeta i en kreativ miljö. Vi vill passa på att tacka företaget och de team som deltog för att de har ställt upp och deltagit i vår undersökning.
Vi vill även passa på att tacka vår handledare Sandra Jönsson för konstruktiva dialoger och synpunkter under arbetets gång. Ett arbete som har varit otroligt intressant och lärorikt och gett oss ytterligare inblick i vad som motiverar medarbetare inom en organisation att göra sitt bästa. Till sist vill vi tacka de nära och kära som läst och haft synpunkter på arbetet. Malmö den 7 januari 2010 Johanna Augustsson Hindemith ‐ Andrea Wehlén
Sammanfattning
Titel: Motivationsfaktorer som påverkar organisationer och individer – en fallstudie om motivation i en kreativ kontext
Nivå: C ‐uppsats i Ledarskap och organisation, 15hp Författare: Johanna Augustsson Hindemith ‐ Andrea Wehlén Handledare: Sandra Jönsson
Problemområde I uppsatsen har vi valt att undersöka de motivationsfaktorer som ligger till bakgrund för att arbeta inom en kreativ miljö och huruvida det finns andra faktorer som påverkar den enskilde individens motivation.
Metod En kvalitativ undersökning har gjorts dels i två fokusgrupper (team) och dels som intervjuer med fokusgruppernas teamledare inom företaget, Ubisoft Massive Entertainment AB. För att ha ett bättre underlag innan intervjutillfällena har vi studerat olika teorier och artiklar som knyter an till de frågeställningar som vi har valt att ställa. Avslutningsvis har det empiriska materialet analyserats och diskuterats utifrån de teorier som handlar om motivation och kreativitet.
Resultat Resultatet av undersökningen visar på tre övergripande områden som påverkar motivationen. Dessa tre är inre drivkraft, arbetets karaktär samt viljan att utvecklas. Inom varje område ingår några olika motivationsfaktorer som har betydelse för hur en individ blir motiverad. Resultatet pekar även på andra faktorer som är av betydelse, men som inte är motiverande enligt deltagarna i fallstudien.
Vidare forskning Det hade även varit av intresse att utföra studier där man studerar hur organisationer främjar de anställdas kreativitet och där man tittar på vad det är som styr motivationen.
Uppsatsens bidrag Uppsatsen bidrar till att skapa en större förståelse för vilka motivationsfaktorer som påverkar dels den enskilde individen inom en organisation samt vilka faktorer som krävs för att organisationen ska drivas framåt.
Nyckelord Motivation, kreativitet, inre drivkraft, arbetets karaktär, vilja att utvecklas.
Abstract
Titel: Motivational factors effecting organizations and individuals – a case study on motivation in a creative context
Level: Bachelor in Leadership and organization, 15hp
Authors: Johanna Augustsson Hindemith ‐ Andrea Wehlén Advisor: Sandra Jönsson
Problem This case study illuminates the motivational factors that are basic in motivational theories and if there can be other factors that are significant for the individuals working in a creative organization.
Method A qualitative study has been carried out through the methods of focus groups with teams and interviews with their team leaders from the organization, Ubisoft Massive Entertainment AB. In a preparation phase theories of motivation and creativity were studied that related to the chosen problem formulation. Finally the empirical material has been analyzed and discussed in relation to the chosen theories.
Conclusions The conclusion is three domains that effect the motivation in this case. These domains are intrinsic drive, job characteristics and a desire to develop and each include different motivational factors that affect the individuals in this case. The results also include factors that are significant but do not effect the motivation.
Further research The studies have generated interest for further research of how organizations support their employee’s creativity and to further illuminate psychological factors that control the feeling of motivation.
Contributions The study has a purpose of creating an understanding for what motivational factors effects the individual in a creative organization and to function as groundwork for further research with similar intentions.
Key words Motivation, creativity, intrinsic drive, job characteristics, desire to develop.
Innehållsförteckning
1 Inledning... 7 1.1 Bakgrund... 7 1.2 Disposition ... 8 1.3 Mål, syfte & frågeställningar... 9 1.4 Målgrupp...10 2 Metod ...11 2.1 Presentation av företaget ...11 2.2 Organisationens arbetsmetod ...11 2.3 Forskningsstrategi och undersökningsdesign...12 2.4 Urval...12 2.5 Metod för datainsamling...13 2.6 Analys av data...15 2.7 Trovärdighet...16 3 Teori ...18 3.1 Arbetskaraktäristikamodellen ...18 3.2 Komponentmodellen för kreativitet...21 4 Empiri ...24 4.1 Fokusgrupper...24 4.2 Intervju med lead 1 ...28 4.3 Intervju med lead 2 ...29 5 Analys...32 5.1 Inre drivkraft...33 5.2 Arbetets karaktär ...33 5.3 Vilja att utvecklas ...35 5.4 Betydande faktorer som inte motiverar...37
6 Diskussion...38 6.1 Sammanfattande slutdiskussion...38 6.2 Metoddiskussion...38 6.3 Förslag på vidare forskning ...40 Referenslista……….………..41 Bilaga 1………...43 Bilaga 2……….………..……44 Bilaga 3………..………..…………...45
1 Inledning
Detta inledande kapitel ger en bakgrundsbeskrivning till uppsatsen samt redogör för dess syfte och frågeställningar.
1.1 Bakgrund
Antalet kreativa yrken har idag ökat och innebörden av ett kreativt yrke har förändrats. Kreativitet handlar inte längre om att skapa ett fantastiskt musikstycke eller att måla en beundransvärd tavla. Nu handlar det om att kombinera gamla idéer med nya, det handlar om att finna lösningar på problem samt om skapandet av produkter lika väl som skapandet av skulpturer (Florida, 2001). Richard Florida menar vidare att vi måste ta ansvar för och ta vara på denna resurs och utnyttja dess maximala potential som just nu styr ekonomin (Florida, 2001). Han beskriver i sin bok Den kreativa klassens framväxt om kreativitet som en styrande faktor av vår världsekonomi och att fler och fler ställer krav på organisationer att få möjlighet att vara kreativa i sitt arbete. De organisationer som kan erbjuda ett sådant arbetsklimat blir därmed mer attraktiva och dessa företag i sin tur får ett kreativt och innovativt input som kan ge en konkurrensmässig fördel på marknaden (Florida, 2001). Tidigare ansågs kreativa yrken vara t.ex. ingenjör, konstnär, musiker eller forskare. Nu förväntas vi vara kreativa ur alla aspekter och i princip i alla situationer. Att vara kreativ betyder att man är nyskapande och man hittar nya perspektiv på lösningar (Nationalencyklopedin, 2009a). Företag och andra organisationer värdesätter kreativitet högt och människor med kreativa egenskaper är eftertraktade. Alla kan vara mer eller mindre kreativa och det är en outtömlig resurs (Florida, 2001). Varje individs kreativa förmåga påverkas av den organisationen han/hon arbetar inom. Om individen trivs inom en organisation kan den enskilda individens kreativitet öka, medan om man inte trivs så avtar den kreativa förmågan och lusten (Amabile, 1997). Vi anser att det bästa sättet att förstå sig på kreativitet är att se på den genom den kreative individens ögon. För att förstå oss på vad kreativitet är och hur vi lär oss att hantera den, har vi undersökt en rad olika teorier som handlar om hur man kan främja den. Vi menar då att man måste vara motiverad för att kunna utföra en handling och att kreativitet handlar om att göra eller skapa något, dvs. man kan inte vara kreativ och skapa något om man inte är motiverad. Vi har därför valt att titta närmare på motivation, eftersom det är en viktig faktor för att kunna främja kreativiteten. För att nå sin högsta kreativa potential måste man ha en inre motivation och se ett samband mellan motivation och kreativitet (Hennessy, 2003). Motivation är en psykologisk term för olika processer som sätter igång, upprätthåller och riktar beteende. Motivation handlar om att skapa en förändring. Inom psykologin finns en mängd olika motivationsteorier som
försöker förklara våra handlingar och varför vi prioriterar vissa saker före andra (Nationalencyklopedin, 2009b).
Både organisationer och ledarna kan ha intresse och nytta av att förstå sig på och hantera kreativitet. Det skulle även kunna vara en fördel för individen att kunna hantera och förstå kreativitet, för att kunna se vad som skulle kunna främja den eller blockera den. I en kreativ organisation är alla medarbetare kreativa och detta bidrar till organisationens framgång medan kreativitet i organisationen kan bero på enstaka medarbetare som driver en fråga inom organisationen framåt utan, för den sakens skull, övriga medarbetare är engagerade (Hennessy, 2003). Copper et al. menar att kreativitet inom organisationen är ett resultat från individer som arbetar tillsammans med en komplicerad uppgift (Copper et al. 2006). Alla gruppmedlemmar måste ha en inre motivation för det är det som är nyckeln till gruppens kreativitet, när de har tänkt över och bestämt vad de vill göra, som leder till framgång. Copper et al. menar också att motivationen påverkar kreativiteten då kännedom av kognitiv och tekniska skickligheter, gör skillnad då man undersöker olika alternativ och möjligheter på ett problem (Copper et al, 2006). Medarbetarna behöver ges utrymme för att kunna vara kreativa t.ex. tid för enskilt arbete eller tid för gruppdiskussioner (Copper et al, 2006). Amabile menar att personer är som mest kreativa när de har en inre drivkraft och inte en yttre. Genom att vara specialist, ha en uppgiftsmotivation och kreativa skickligheter skapar man ett kreativt tänkande (Amabile, 1997). Amabile menar att man inte behöver vara bäst på det man gör, men man kämpar efter ett svar och genom det ser man fler möjligheter än vad en icke kreativ individ skulle göra (Amabile, 1997).
1.2 Disposition
Kapitel 1 ‐ Inledning I inledningen har vi gett en bakgrundsbeskrivning och framöver kommer vi att presentera vårt mål, syfte och våra frågeställningar till den undersökning som vi valt att arbeta med. Kapitel 2 ‐ Metod Här presenteras företaget som vi har valt att arbeta med samt undersökningens design, vår forskningsstrategi och metoder för datainsamling. Kapitel 3 ‐ Teori I denna del presenterar vi de teorier, modeller och artiklar som rör motivation och kreativitet och som ligger till grund för vår undersökning. Kapitel 4 ‐ Empiri I detta kapitel redogörs för undersökningens resultat som utgörs av den data vihar samlat in under fallstudien.
Kapitel 5 ‐ Analys
I kapitlet presenteras analysen av de datamaterial som vi har fått fram i vår undersökning och diskuterar det empiriska materialet i förhållande till de valda teorierna.
Kapitel 6 ‐ Diskussion
Kapitlet innehåller en sammanfattande slutdiskussion, metoddiskussion samt förslag på vidare forskning.
1.3 Mål, syfte & frågeställningar
Vi vill titta närmare på motivation och vad som påverkar den i en kreativ kontext. Eftersom kreativitet är ett mycket abstrakt begrepp vill vi försöka öppna upp för ytterligare forskning kring detta vaga men väldigt aktuella ämne, som behöver undersökas mer. Med hjälp av olika motivationsteorier samt artiklar knutna till dessa görs en fallstudie på vad som påverkar de anställdas motivation i en kreativ organisation som skapar spel. De data som fallstudien genererar ställs i förhållande till dessa etablerade motivationsteorier och en analys görs för att kunna se om motivationen påverkas av andra faktorer än de som redan har identifierats i motivationsteorierna. Syftet med undersökningen är att fungera som ett underlag för vidare forskning om motivation i andra kreativa kontexter och kan användas för att jämföra med vad som påverkar motivationen i organisationer som inte är typiskt kreativa i sin verksamhet men som strävar efter att främja kreativiteten hos sina medarbetare. Frågeställningar Vad påverkar motivationen i en kreativ kontext? Är det yttre eller inre faktorer som påverkar? Vad kan organisationer göra för att främja motivation? Avgränsning Undersökningen fokuserar på ett fall, i en kreativ organisation som producerar spel, och i det företaget tittar vi på hur de ser på motivationen i två team och identifierar vad som motiverar medarbetarna. Vi har tagit fram ett ramverk av teorier om motivation och motivation i förhållande till kreativitet för att se hur teorierna förhåller sig med det kreativa fallet.
1.4 Målgrupp
Vi vill att detta ska vara användbart, främst för den organisation som vi har samarbetat med, på så sätt att de får en tydligare bild av vad som påverkar motivationen och arbetsprestationen inom organisationen, och de kanske kan använda sig av resultatet från denna studie för organisationens och teamens bästa. Vi hoppas även på att undersökningen kan generera ett mer generellt resultat som kan vara användbart för andra organisationer som arbetar kreativt eller för framtida forskning.
2 Metod
Detta kapitel redogör för undersökningens process; undersökningsdesign, datainsamlingsmetod och de val vi har tagit under vägens gång.
2.1 Presentation av företaget
Denna text ämnar presentera den organisation som vi har samarbetet med i vår undersökning. Texten är baserad på en ostrukturerad intervju som vi hade med organisationens personalchef under datainsamlingsprocessen.Vi har utfört vår fallstudie på Ubisoft Massive Entertainment AB (Massive), ett företag som producerar datorspel. Företaget ägs av Ubisoft Entertainment AB (Ubisoft), som har sitt huvudkontor i Paris. Massive har cirka 115 anställda i Malmö och ligger centralt i staden. Endast åtta kvinnor arbetar på studion i Malmö och tre av dessa arbetar med spelutveckling, resterande anställda är män. Många av de anställda har någon slags designutbildning, där de har specialiserat sig inom det område som intresserar dem. I vissa fall kan medarbetarna bli utlånade till en annan studio som Ubisoft äger, då kan de hamna i Kina, Indien, Kanada eller Frankrike bland annat, beroende på var en viss kompetens behövs inom Ubisoft. På Massive finns det fyra olika team och är det någon person som behövs i något annat team så sker en förflyttning till ett annat team, vilket innebär att man inte jobbar i fasta team. Det är ett ständigt pusslande för organisationen, att hela tiden se till så att alla anställda har något att sysselsätta sig med och att alla team har de kompetenser de behöver. Alla nya förslag på spel ska presenteras för huvudstyrelsen i Paris och bli godkända innan spelen börjar produceras. Det är Ubisoft som bestämmer vilka projekt som ska göras och hur mycket pengar vart och ett projekt får, men när Massive väl har fått sina projekt så har de fria händer, men det sker ändå avstämningar i Paris med Ubisoft, så att teamen på Massive vet att de är på rätt spår. Företaget har morgonmöte varje vecka där varje projektgrupp får uppdatera hela organisationen på vad de gör och tanken är att alla på företaget ska närvara vid dessa möten, då det lämnas ut information som medarbetarna kan behöva i sitt arbete.
2.2 Organisationens arbetsmetod
Följande text är delvis baserad på intervjun med personalchefen men även informationen som vi har fått genom intervjuer med teamledarna. Organisationen har ett stort förtroende till sina anställdas expertkompetenser och därför får de olika produktionsteamen ta många beslut själva. Handlar det dock om stora förändringar eller omfattande beslut måste det förankras i styrgruppen som träffas var tredje vecka. Teamen har mycket eget ansvar och
det är något de tar hänsyn till i rekryteringsprocessen, de anställer folk som vill och vågar ta eget ansvar. Varje team har en ledare som organisationen kallar lead. Leaden får själv bestämma hur deras team ska styras. Leaden lägger själv upp vilka metoder och arbetsprocesser de använder sig av baserat på egna erfarenheter och arbetsmetoder de är vana vid.
2.3 Forskningsstrategi och undersökningsdesign
Vi har undersökt motivation genom att belysa ämnet utifrån den kreatives ögon. Vi valde därmed att belysa vad som motiverar medarbetare som jobbar i en kreativ kontext, där deras yrke innebär att vara kreativ. För att uppnå detta är undersökningen av kvalitativ karaktär, genom en fallstudie. Den kvalitativa metoden är av relevans för vår undersökning då vi vill belysa ämnet utifrån respondenternas perspektiv och lägger vikten vid ordet som Bryman (2002) beskriver. Vi fokusera därmed på en organisation med syftet att se hur deras fall förhöll sig till motivationsteorier och även hur motivationsteorier förhåller sig till fallet som vi har studerat. Med andra ord har undersökningen en abduktiv ansats med drag från både induktion och deduktion. Fallet tolkas med hjälp av, på förhand, utvalda teorier som inspirationskälla för att kunna se mönster som kan ge ökad förståelse, och teorierna och empirin omtolkas i skenet av varandra (Alvesson & Sköldberg, 2008). Mer konkret menar vi att vi har, som är typiskt för deduktion, valt ut teorier och data om motivation och kreativitet, på förhand, för att ha en kunskapsgrund att stå på inför fallstudien, medan vi under datainsamlingen av empirin har haft en induktiv ansats genom att vara öppna för alla möjliga intryck och data som vi kom att upptäcka. Triangulering Vi har använt oss av flera datainsamlingsmetoder för att få en så riktig bild som möjligt av organisationen och har därmed använt oss av metodtriangulering. De olika metoderna för datainsamling som vi har använt är fokusgrupper med medarbetare, ostrukturerad intervju med personalchef, semistrukturerade intervjuer med teamledarna samt observationer av organisationens omgivning.
2.4 Urval
Val av organisation
Valet av organisation gjordes med den första frågeställningen som utgångspunkt, att belysa motivation och arbetsprestation i en kreativ kontext. Vi behövde en kreativ arena att studera. Vi gjorde en sökning efter svenska företag som ansågs kreativa och som hade kontor i Malmö. Den geografiska placeringen hade betydelse då vi inte hade möjlighet att befinna oss på annan ort under tiden som
undersökningen genomfördes. Att företaget var kreativt, det vill säga producerade nya idéer och produkter samt att de anställdas yrke gick ut på att vara kreativa, var en viktig förutsättning eftersom det ingick i själva frågeställningen. När vi hittade Massive genom Internet fick vi uppfattningen att de kunde vara en bra organisation att samarbeta med. Vi hörde även av oss till andra organisationer i Malmö, men då Massive svarade så snabbt på vår förfrågan så föll sig valet naturligt på dem.
Val av respondenter
Valet av respondenter gjordes i stort sätt åt oss då vi genom Massives personalchef, frågade om något team var intresserade av att samarbeta och det var två team som svarade ja. Dessa två team blev våra respondenter. Teamen har liknande arbetsmetoder där de arbetar i tvåveckorsperioder som de kallar Sprint. Det ena teamet är i startfasen av ett projekt och har för tillfället 15 medarbetare. De har en lead som har det övergripande ansvaret och denne har i sin tur tre leads under sig som jobbar med vart och ett område, programmering, design och grafik. Det andra teamet är i slutfasen av sitt projekt och är åtta medarbetare som endast jobbar med programmering. Efter gruppdiskussionerna gjorde vi ett medvetet val att intervjua teamledarna för vartdera team, för att få lite mer information om hur de arbetar samt några begrepp och företeelser vi identifierade genom gruppdiskussionerna och som vi inte riktigt förstod innebörden av.
2.5 Metod för datainsamling
FörarbeteVi började undersökningen med att läsa på om de mest omnämnda motivationsteorierna, de som förekommer med störst frekvens i litteratur, artiklar och uppsatser som handlar om motivation för att skapa oss en kunskapsgrund att stå på inför datainsamlingen (ex. Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006, Kaufmann & Kaufmann, 2005, Latham & Pinder, 2005). Vidare läste vi på om Amabiles komponentmodell som binder samman motivation och kreativitet. Fokusgrupper Vi hade, som tidigare nämnts, fokusgrupper med två team från organisationen. Vi valde att genomföra fokusgrupper på grund av att vi ville få en så bra bild som möjligt av organisationen och de team som deltog, i förhållande till tidsperspektivet såg vi metoden mer effektiv än att intervjua alla deltagare var för sig. Dels för att vi samtidigt som vi kunde få information genom muntliga källor även kunde få information genom observationer av teamkulturen. Hur de
interagerade med varandra i teamen och få en förnimmelse om hur väl de kände varandra. Vi dokumenterade diskussionerna om motivation och vad som motiverar dem, med hjälp av en bandspelare. Dessa inspelningar är sekretessbelagda och endast vi får lyssna på dessa inspelningar då vi har skrivit på ett NDA (Non Disclosure Agreement). Det är ett kontrakt som säger att vi inte får vidarebefordra information som kan skada organisationen och dess verksamhet.1 Inspelningarna har transkriberats, men dessa har luckor där
information som inte får spridas har uteslutits. Fokusgrupperna fick förutbestämda teman att diskutera kring som vi skickade till dem på förhand. Dessa teman var motivation i förhållande till ekonomisk ersättning, arbetsuppgiftens karaktär, målsättning, arbetsprocessen, ansvar och arbetsmiljö. Valet av teman är baserat på de olika teorier och artiklar som vi hade läst om på förhand. All kommunikation med fokusgrupperna skedde genom teamledarna och vi hade ingen direkt kontakt med dem förrän vid diskussionstillfället. Varje diskussionstillfälle pågick i en och en halv timme med fem minuters rast efter ca 40 minuter. Innan vi satte igång diskussionerna gjorde vi en förväntningsavklaring med deltagarna, en orientering där vi tydligt gick igenom vad som skulle ske och hur. Då presenterade vi oss, berättade att den ena var diskussionsfacilitator och den andra skulle observera diskussionerna, men kunde ställa frågor vid behov. Vi berättade hur lång tid diskussionen skulle ta och när vi skulle ha en paus. Vi berättade att vi var under NDA och att de inte behövde oroa sig för att råka säga något som var sekretessbelagt. Vi rekommenderade även några riktlinjer för diskussionerna för att deltagarna skulle känna sig trygga, exempelvis sa vi att inga tankar eller åsikter var rätt eller fel och att vi ville förstå deras uppfattning av deras situation. Det ena teamet kunde delta fulltaligt som fokusgrupp, medan hälften av det andra teamet deltog i den andra fokusgruppen. Vi hade dock ett krav på att det skulle vara minst sju respondenter vid varje diskussionstillfälle. Detta antal höll sig väldigt jämt mellan de två grupperna, de var åtta deltagare i den ena och sju deltagare i den andra. I den ena gruppen var deltagarna endast programmerare och i den andra jobbade de som programmerare, designers och grafiker, varav alla tre befattningarna var jämt representerade i gruppen.
Semistrukturerade intervjuer
Efter fokusgrupperna intervjuade vi respektive leads för att ta reda på ledarnas bild av de arbetsmetoder de använder och hur de uppfattar att dessa fungerar. Intervjuerna med ledarna var semistrukturerade, med frågor som var formulerade utifrån de data vi hade samlat in genom fokusgrupperna samt intervjun med personalchefen. Vi ställde även frågor som dök upp under
1 Det har beslutats i en överenskommelse med organisationen att dessa inspelningar ska raderas
intervjun. Inför dessa intervjuer skickade vi inte ut frågorna på förhand, trots att vi hade gjort en semistrukturerad intervjuguide inför dessa intervjuer. Detta såg vi som en fördel då vi ville få spontana svar istället för inövade och väl genomtänkta svar. Dessa intervjuer har också spelats in2 och transkriberats, med undantag för information som inte får komma ut. Observationer Varje fokusgrupptillfälle och intervjutillfälle ägde rum i Massives lokaler och vid varje sådant tillfälle tog vi chansen att observera deras omgivning för att få en uppfattning om hur de har det på arbetet. Deras lokaler är mycket trevliga och känns påkostade eftersom de har tillgång till alla sorters spelkonsoler och tv‐ och datorspel. Här har de möjlighet att kunna sätta sig och spela i en paus. De har även biljardbord och ett fotbollsbord. Där finns flera mötesrum med glasdörrar och det gör att den fysiska omgivningen känns öppen. Vi har även varit i de lokaler där de sitter och arbetar dagligen, och det är lokaler som är stängda för allmänhet och media. Dessa lokaler får vi inte rapportera om på grund av vårt NDA.
2.6 Analys av data
Analysen har pågått fortlöpande under hela undersökningsprocessen, till en början passivt och mer aktivt mot slutet. Med det menar vi att vår analysprocess satte igång redan när vi fick den första informationen under den första fokusgruppsdiskussionen. Då har den pågått passivt och vi har inte explicit sagt att vi analyserade. Efter de två mötena med fokusgrupperna satte en mer aktiv analysprocess igång, då vi läste igenom transkriberingarna för att besluta vilka frågor vi skulle ställa till ledarna. I denna analysfas blev det klart för oss att vi behövde mer inblick i hur de arbetade för att vi skulle få en bättre förståelse för deltagarna i fokusgrupperna. Vidare i analysfasen, när all data var insamlad, fortsatte vi med en aktiv analys där vi läste och gemensamt diskuterade igenom alla transkriberingar och började identifiera de mest förekommande faktorerna som motiverade medarbetarna, genom att vara uppmärksam på ord och meningar som hade gemensamma syften. Vidare började vi titta på vad faktorerna hade gemensamt och om vi kunde klustra ihop dem i olika grupper. I denna analysfas ställde vi oss även frågan vilka av motivationsteorierna som fortfarande var relevanta att förhålla sig till. De mest relevanta var Hackmans och Oldhams arbetskaraktäristikamodell och Amabiles komponentmodell för kreativitet. Dessa två teorier var mest relevanta då det fanns en relation mellan dem och empirin. I de resterande teorierna, som vi hade tittat på i förarbetet, kunde vi inte se någon direkt koppling till empirin och vice versa. Vi ställde oss
frågan vad de olika faktorerna, som vi hade identifierat, berodde på och vad som påverkade dem. På detta sätt kunde vi till slut identifiera tre övergripande områden som vi kunde dela in motivationsfaktorerna under. De övergripande områdena är arbetets karaktär, inre drivkraft samt viljan att utvecklas. Analysen har på så sätt resulterat i en modell som illustrerar vad som påverkar de olika motivationsfaktorerna och att dessa hänger samman.
2.7 Trovärdighet
TillförlitlighetTillförlitlighet är ett kriterie som kan jämföras med den kvantitativa forskningsmetodens kriterie intern validitet. Det syftar till att forskaren ska försäkra sig om att data och resultaten speglar verkligheten på ett riktigt sätt. Forskaren kan uppfylla kriteriet genom att göra en respondentvalidering eller genom metodtriangulering (Bryman, 2002). Vi har gjort en respondentvalidering genom att skicka våra sammanfattningar av det insamlade datamaterialet till respondeterna och fått deras godkännande att våra texter stämmer överens med deras uppfattning av deras verklighet. Vi har även gjort en metodtriangulering genom att ha samlat in data med hjälp av tre olika metoder, dels genom fokusgrupper, de strukturerade intervjuerna samt att vi har varit på plats och fått intryck genom observationer av den omgivning som organisationen arbetar i. Därmed har undersökningen en hög tillförlitlighet.
Överförbarhet
Kriteriet är motsvarigheten till extern validitet i den kvantitativa forskningen. Det kan uppfyllas genom att ge en detaljerad beskrivning av kontexten och på så sätt kan andra undersökningar möjligen använda sig av resultaten i ett annat sammanhang och generalisera dem i förhållande till en annan kontext (Bryman, 2002). Vi har varit något begränsade i vår möjlighet att förmedla en total bild av organisationen på grund av vårt NDA, men vi menar att den information som är av vikt för undersökningen inte är sådan information som är sekretessbelagd och därmed anser vi att vi ändå har haft en stor möjlighet att beskriva hela den relevanta kontexten.
Pålitlighet
Kriteriet kan jämställas med begreppet reliabilitet från den kvantitativa forskningsmetoden och innebär att undersökningen sker med ett granskande synsätt (Bryman, 2002). Med det menas att alla faser i undersökningen ska redogöras grundligt och den ska vara tillgänglig. Vi har inte möjlighet att göra all data vi har fått under undersökningsprocessen tillgänglig, återigen på grund av
att vi har tystnadsplikt när det gäller viss information. Vi påpekar dock även igen att vi inte anser att det är några data, som vi inte får redogöra för, som är avgörande för undersökningens resultat.
Möjligheten att styrka och konfirmera
Vi har ingen möjlighet att någonsin vara helt fria från våra förutfattade meningar och vi kan aldrig bortse från våra egna synintryck som vi får när vi observerar och studerar vår omgivning. Vi har försökt vara så objektiva som möjligt, men utifrån ett holistiskt perspektiv så kan vi aldrig vara helt fria från våra egna erfarenheter och kunskaper som förutsätter hur vi ser på vår omgivning och hur vi tolkar den. Vi har med vår bästa förmåga försökt bortse från dessa, men kan inte ge några garantier på att våra egna värderingar och våra tidigare kunskaper inte har påverkat resultaten.
3 Teori
I detta kapitel följer sammanfattningar av de teorier som ingår i ramverket för undersökningen, som har syftet att ställas i förhållande till empirin.
På 50‐talet utvecklades två betydande teorier om motivation (Maslow, 1987). Det var Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorteori. Dessa två är väl representerade i tidigare forskning och nämns med jämna mellanrum i vetenskapliga artiklar. De två teorierna är grunden för efterföljande teorier om motivation och behöver inte så mycket utrymme i vår undersökning då dessa motivationsteorier inte har någon tydlig koppling till var fokus ligger i undersökningen.
I denna studie har vi valt att kortfattat beskriva Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorteori för att kunna förstå de teorier som vi har valt att utgå ifrån samt vilken betydelse dessa två teorier har haft för deras forskning. Maslows behovshierarki handlar om fem huvudtyper av behov som är uppdelade i ytterligare två bitar; bristmotiv och växtmotiv. De fem huvudtyper av behov är det fysiologiska behovet, trygghetsbehovet, sociala behovet, uppskattnings‐ och självförverkligandebehovet. Dessa behov måste tillgodoses för att individen ska må bra (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Herzbergs tvåfaktorteori handlar om skillnader mellan faktorer som skapar trivsel och faktorer som skapar vantrivsel. Herzberg delade upp dem under två dimensioner som han kallar motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Dessa två är inte beroende av varandra och påverkar trivseln på olika sätt. Motivationsfaktorerna genererar trivsel när de existerar, men kan inte generera vantrivsel om de saknas. De påverkar alltså nivån av tillfredsställelse. Hygienfaktorer kan generera vantrivsel om de saknas, men de kan inte generera trivsel. De påverkar alltså nivån av otillfredsställelse (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Vi har valt att titta närmare på arbetskaraktäristiskamodellen (Job Charateristics Model) av Hackman & Oldham och på komponentmodellen av Amabile, då dessa två hade en hög relevans för resultatet av fallstudien.
3.1 Arbetskaraktäristikamodellen
Richard Hackman och Greg Oldham utvecklade i början på 1980‐talet (Hackman & Oldham, 1980) en modell som kallas arbetskaraktäristiskamodellen. Modellens syfte är, enligt en sammanfattning av Kaufmann & Kaufmann, att utveckla ett konkret system för att mäta ett arbetes motivationspotential. Detta ska i praktiken leda till att organisationen ska ha en utgångspunkt för att omforma och inrätta arbetsuppgifter som kan stimulera den anställdes utvecklingsbehov (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Den anses vara den bäst utvecklade av alla modeller med syfte att öka arbetsmotivation genomarbetsuppgifters karaktär (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Nedan följer de tre kritiska psykologiska tillstånd som påverkar medarbetarens inre motivation. Upplevd meningsfullhet av arbetsuppgiften; med det menas att arbetet räknas
inom ramen av individens eget system av värderingar. Om inte arbetet betyder något för individen kan denne inte känna inre motivation
Upplevt ansvar för arbetsuppgiftens resultat; att individen som utför arbetet
känner sig personligt ansvarig för resultatet. Genom att känna ett sådant ansvar är det lättare för individen att känna sig stolt över sin prestation.
Kunskap om det faktiska resultatet av arbetsuppgiften; att individen kan se
resultatet och förstå om det är bra eller dåligt. Det gör att individen får en förståelse för hur dennes prestationer påverkar resultatet och får kunskapen om det är bra eller dåligt och kan påverka detta.
(Hackman & Oldham, 1980)
För att uppnå dessa tre tillstånd behöver arbetsuppgiften ett antal bestämda egenskaper. Hackman & Oldham väljer att kalla dem egenskaper hos motiverande arbeten, arbeten som har hög potential som får medarbetaren att känna sig motiverad. Det krävs fem specifika egenskaper för att uppleva de tre psykologiska tillstånden (Hackman & Oldham, 1980). Kompetensvariation; att individen har möjlighet att använda sig av en variation av sina kunskaper i utförandet av sina arbetsuppgifter. Uppgiftens identitet; att individen har möjlighet att se helheten och genomföra sina uppgifter från början till slut.
Uppgiftens betydelse; att arbetsuppgifterna har en betydelse för andra
människor i eller utanför organisationen.
Autonomi; att arbetet är utformat så att individen har möjlighet att påverka
sina arbetsuppgifter
Feedback i arbetet; att individen får kunskap om sina prestationer av utfört
arbete och om dessa motsvarar det önskade resultatet. (Hackman & Oldham, 1980)
Figur 1, Modellen är en modifikation av Hackman och Oldhams arbetskaraktäristikamodell
De tre första egenskaperna, kompetensvariation, uppgiftens identitet och uppgiftens betydelse, påverkar det första psykologiska stadiet, upplevd meningsfullhet av arbetsuppgiften. Får den som utövar arbetet, använda sig av en variation av sina kompetenser och talanger genom arbetsuppgiften och får en överblick över arbetsprocessen och får upplevelsen av att arbetsuppgiften har en inverkan på andra människors liv, då ger arbetsuppgiften en upplevelse av meningsfullhet (Hackman & Oldham, 1980).
Den fjärde egenskapen, autonomi, påverkar tillståndet, upplevt ansvar för arbetsuppgiftens resultat och den femte egenskapen, feedback, påverkar det sista psykologiska tillståndet, kunskap om det faktiska resultatet av uppgiften. Har en arbetsuppgift dessa fem egenskaper ska den som genomför uppgiften uppleva de tre kritiska psykologiska tillstånden och därmed uppleva en ökad inre motivation. Hackman och Oldham menar också att detta leder till en ökad arbetsprestation (Hackman & Oldham, 1980).
I artikeln Psychological ownership within the job design context: revision of the job
characteristics model som Pierce at el. har skrivit hade de gjort en modifikation
av Hackman & Oldhams arbetskaraktäristiskamodell. Detta har de gjort genom att göra undersökningar i de psykologiska aspekter om jobbkaraktärer, de har även tittat på teorier som handlar om det psykologiska ägarskapet. De tittar på hur olika individer upplever sitt känslomässiga behov, sin motivation och sitt behov i förhållande till deras ägandeskap. I deras artikel kom de fram till att på individnivå har man nästan enbart fokuserat på de positiva effekter som gör att arbetet känns meningsfullt, men de menar att det även borde finnas negativa
effekter såsom stress, oviljan att dela med sig, motstånd att ändra sig och ilska mm. I sin artikel menar de också att det är viktigt att individer får en plats i en grupp så de känner sig behövda och att man ska försöka att inte använda sig av orden mitt och min och istället använda sig av vår och vårt då det skapar en bättre sammanhållning i gruppen. I sin artikel har de försökt göra en process för att bättre kunna förstå arbetskaraktäristiskamodellen och förstå vilka effekter den har på individer. De menar även att deras arbete ska tas med försiktighet då det behöver testas och utforskas mer (Pierce at el, 2008).
I artikeln Does type of team matter? An investigation of the relationships between
job characteristics and outcomes within a teambased environment som Abbott at
el. har skrivit undersöker de hur relationer mellan olika typer av team och arbetskaraktärer påverkas, detta för att se hur individen upplever jobbtillfredställelse, tillfredställelse med teamarbetet och hur engagerade teamet är. Deras tanke var inte att testa om arbetskaraktäristiskamodellen fungerar utan snarare att applicera den på olika team för att kunna förstå modellen bättre. De skriver att många organisationer idag låter sina medarbetare vara med och påverka arbetssituationen då tidigare forskning har visat att speciellt team blir mer produktiva och att flexibiliteten inom teamet blir större. Beroende på vilken individ som är medlem i teamet har de olika engagemang och de olika individerna arbetar för att kunna uppnå ett gemensamt mål. De har samlat in sitt datamaterial från fyra olika organisationer som ligger i södra delen av USA. En generell slutsats som de ansåg att de såg i alla teamen var att alla individer ville vara med och påverka de processer som sker inom en organisation (Abbott at el, 2006).
3.2 Komponentmodellen för kreativitet
Amabile definierar kreativitet som en process som resulterar i en produkt eller problemlösning. Hon menar även att kreativitet uppfyller vissa behov eller löser psykologiska konflikter. Komponentmodellen är en modell för att kunna se specifika skillnader mellan kreativitetskomponenterna och arbetsprocesserna (Amabile, 1996). Det bästa sättet att få folk att vara kreativa är att låta dem göra något som de tycker om. Om individerna har ett intresse för något gynnar det arbetsprocessen. Amabile menar att kreativa individer blir upprymda av komplicerade problem, detta gör att individerna letar efter mer komplicerade problem för att kunna få en utmaning. Genom att ha en uppgift som är öppen främjar det medarbetarnas kreativitet och nya idéer uppstår hela tiden istället för att ha en självklar lösning på ett problem. Individer blir mer kreativa när de känner en njutning, tillfredställelse och en utmaning av jobbet.Till de inre komponenterna räknas tre olika faktorer, den inre målmotiveringen, områdesrelevant skicklighet och kreativitetsrelevanta processer. Den inre målmotiveringen, med vilken man menar att man har en inre drivkraft, ett
intresse för ämnet i fråga samt att det blir en tillfredsställelse och en personlig utmaning för individen. Att det är områdesrelevant skicklighet, dvs. att man har kännedom om branschen, att man har de tekniska skickligheter och kunskaper som krävs eller tillgång till expertis inom området. Till de kreativitetsrelevanta processerna räknas arbetsvanor som kan gynna kreativiteten som t.ex. att du är van att arbeta på ett visst sätt och att det ger ett gynnsamt resultat. Hit räknas även de medfödda kognitiva kunskaper som en individ besitter, t.ex. är du duktig på att teckna samt att individen har förmågan att arbeta självständigt samt vågar ta risker och utmana sig själv (Zhou & Shalley, 2008). Till de yttre komponenterna räknas den sociala miljön där all yttre påverkan har betydelse för den inre motivationen och kreativiteten som en individ har, som t.ex. var arbetsplatsen ligger och hur den ser ut. Alla faktorer är nödvändiga för kreativiteten, desto högre nivån är på komponenterna, desto högre är den ultimata nivån på kreativiteten (Amabile, 1997). Figur 2, En förenklad version av Amabiles Componential theory of creativity. (Zhou & Shalley, 2008 sid 36)
I artikeln Looking inside the fishbowl of creativity: Verbal and behavioral
predictors of creative performance skriven av Ruscio at el. tar de upp hur man
kan producera kreativitet med olika uppgifter. De kopplar samman vilka olika behov som hör till den inre motivation och till sin hjälp har de Amabiles modell; komponentmodellen. Undersökningen har gjorts bland 151 studenter från Brandeis Universitet, USA, då de har blivit videofilmade när de har utfört uppgifterna. De tre uppgifterna som de skulle genomföra var problemlösning, hur konstnärliga de var samt skriva en dikt. Alla studenter blev uppdelade i olika grupper för att lättare kunna studera individerna. De fick olika instruktioner beroende på vilken grupp de tillhörde och vilken uppgift de skulle genomföra, bland annat ville författarna att de skulle tänka högt och berätta vad det första de
kom på var. Varje uppgift analyserades var för sig och det fanns två anledningar till det, den första var att det var önskvärt att se relationen mellan olika variabler och se om de var liknande i de olika uppgifterna. Den andra var för att se samband mellan de tre olika uppgifterna och kunna se hur de olika analyserna skilde sig åt. Den analyserades på två nivåer, beteende och verbalt. Ruscio at el. tog fram de mest betydande faktorerna i varje uppgift och tittade på vilken betydelse de hade för kreativiteten, för att sedan kunna se hur den inre motivationen blev stimulerad (Ruscio at el, 2008).
4 Empiri
Detta kapitel redogör för en sammanfattning av de data som samlats in till undersökningen.
4.1 Fokusgrupper
Incitament
Deltagarna i fokusgrupperna har olika meningar i vad som är motiverande och menar att det är individuellt och kan vara situationsbaserat. I diskussionerna kring ekonomisk ersättning och motivation så berättar deltagarna att det inte är rätt ställe att arbeta på om man skulle vara motiverad av pengar. De berättar att deras lön inte är så hög i jämförelse med vad de skulle kunna tjäna på andra företag. Det är en annan drivkraft som gör att de känner sig motiverade att jobba på Massive. För många är det en inre drivkraft som kommer av att de arbetar med sitt största intresse, spel. Vid frågan om ekonomisk bonus är en motivationshöjande faktor är deltagarna väldigt överens om att det inte är det. Det är inte motiverande att bli bättre genom att få en ekonomisk bonus. Men handlingen som företaget gör, genom att ge en bonus, gör att de känner sig uppskattade, men deltagarna menar att det inte är kopplat till ökad motivation. De berättar att bonusen inte behöver vara ekonomisk, utan uppskattning kan de känna även när de får möjlighet att gå en utbildning eller får ett större operativt ansvar. Känslan av uppskattning leder till att de känner sig mer lojala mot företaget och vill fortsätta arbeta för dem. "...om jag visste att jag skulle få en årlig bonus som var betydande eller visste att jag skulle få en löneutveckling som var bra, då skulle jag nog vara motiverad till att stanna även om arbetsuppgifterna började dala, för att jag vet att det där går lite upp och ner. Då skulle man inte få för sig att sluta bara för att man har en period som var lite tråkig. För mig skulle det nog motivera mer på det sättet, inte att man höjer prestationen så vansinnigt mycket, utan att man blir motiverad att stanna kvar." (Fokusgrupper, 2009‐11) Arbetsmetoder
Diskussionerna går vidare och fortsätter om arbetsmetoder och uppgifternas karaktär i förhållande till motivation. Deltagarna jämför snabbt med tidigare arbete de har haft. De berättar att de på tidigare anställningar har haft mycket dötid, att det knappt har funnits någon uppgift att lösa ibland. De menar att det är motiverande att de har mycket att göra här. De berättar också att de gör ganska mycket som i slutändan inte är användbart, men det gör ingenting, säger de, hade de istället haft mycket byråkrati runt omkring för att få saker gjorda
skulle det bli väldigt lite gjort. Diskussionen går vidare in på att de minimerar mycket byråkrati genom att de kan fatta många beslut själva och att endast övergripande och mer omfattande beslut fattas på högre nivå. De har det väldigt fritt när det gäller att lösa sina uppgifter berättar de. Även när det gäller vad de ska göra har de stor frihet och möjlighet att påverka. De menar att det gör att de känner ett större ansvar för uppgiften och att de har en god insyn i vad de gör. "Man gör saker och så utvecklar man och sen så kanske; nej, det kanske inte blev så hundra, men antingen skrotar vi det eller så förbättrar vi det vi gjorde. /.../ till stor del känner man bara att projektet går framåt /.../ just att man håller utvecklingstempot så man kan nästan se förändringar varje dag." (Fokusgrupper, 2009‐11) Personlig utveckling Fokusgrupperna berättar om hur det brukar gå till i målsättning på individuell nivå. De berättar att de har utvecklingssamtal en gång om året där de sätter upp personliga mål. En del säger att det inte brukar leda till så mycket mer än ett formulär som fylls i och det samtal som de har. Andra invänder med att det är mycket givande om man vill avancera inom något område som man är bra på. De menar att ansvaret för en mer aktiv personlig utveckling ligger hos en själv. De menar att om man inte har det personliga drivet att utvecklas så blir det inte något av det. Det är upp till en själv att se till så att de personliga mål som sätts upp under utvecklingssamtalet blir uppfyllda. En diskussion kring målsättning och motivation på projektnivå inleds inte utan deltagarna börjar prata mer om arbetsprocessen istället. "...det ligger väldigt mycket hos en själv, vad man gör av det. /..../ det finns de som tagit tag i det och; ja, men då går jag och tar en kurs /.../ vissa gör ju det och har den driften i sig själv när de får ett mål /..../ har man inte det personliga drivet att göra det så blir det inget av det heller..." (Fokusgrupper, 2009‐11) Processfaserna
Diskussionerna i fokusgrupperna går in lite på hur motivationen påverkar beroende på i vilken processfas de befinner sig i. De flesta menar att det är som mest motiverande att vara i början av ett projekt. Då finns det som mest utrymme att kunna påverka, menar de. Det beror dock på vad ens huvudsakliga uppgift är. De som är programmerare menar att det är roligare i början, än i slutet för dem. En programmerare berättar att det är som mest motiverande när man ska sätta igång med ett helt nytt system. Det är då man får full nytta av sin kreativitet och sin problemlösningsförmåga, berättar han. Det är då han har som
mest intern motivation, menar han. Grafikerna säger att deras arbete blir mer motiverande lite senare, att början inte är den mest motiverande perioden för dem. De som jobbar med design har en jämnare fördelning, av motivationen, över processfaserna. Deltagarna menar att de deras motivation troligen ligger som högst när de har ett spelbart spel uppe.
"...när allting är så nytt så har ju alla utrymme och känna att de kan vara med och påverka /.../ just nu skulle det ju kunna vara allas drömspel" (Fokusgrupper,
2009‐11)
"...när man väl har ett spelbart spel uppe då kommer ju motivationen ligga som högst /.../ det är mest teknisk motivation just nu mot en mer spelmässig motivation sen /.../ det är den passionen som alla här delar. Alla är ju inte jätteintresserade av snygga kodsystem." (Fokusgrupper, 2009‐11)
Uppgifter
Deltagare från båda fokusgrupperna menar att de blir mer motiverade ju mer ansvar de har. Det beror på att de känner att de har mer kontroll över sin tidsplanering och dag. De berättar att de har väldigt mycket ansvar i sitt arbete och att det även gör att de känner att de vill göra ett så bra arbete de bara kan. Deltagarna berättar om att de håller på att jobba med att försöka planera allt tillsammans, att alla är delaktiga i planeringen. Något som påverkar motivationen är att de väljer sina uppgifter själva och det gör arbetet mer motiverande. De menar att det beror väldigt mycket på hur man blir tilldelad en uppgift på så sätt att de får en uppgift att uppfylla ett visst önskemål, det är ingen som säger att de ska göra det här, och att de ska göra det på ett visst sätt. De får själva bestämma hur de ska lösa sina uppgifter berättar de. De litar på varandra och vet att alla når ett bra resultat. "Ju mer ansvar jag har desto mer motiverad känner jag mig. Just för att då har jag mer kontroll över min egen dag." (Fokusgrupper, 2009‐11) "...om man får för specifika direktioner för vad man ska göra så blir det lite sådär måla efter siffror, det blir lite tråkigt, alltså det är skönt att ha lite mer självbestämmande och lite mer kontroll över vad man gör." (Fokusgrupper, 2009‐
11)
"...vi har mycket eget bestämmande i hur vi gör våra uppgifter. /.../vi litar på allihopa, vi vet vad som är bra resultat. Så ingen behöver jättetydliga specifikationer på hur de ska göra/..../man litar på att folk gör någonting som funkar på ett bra sätt i slutändan." (Fokusgrupper, 2009‐11)
Omgivning
Deltagarna känner att de har det väldigt bra i sina lokaler och i sin fysiska arbetsmiljö. De berättar att de är väldigt nöjda med att det finns många mötesrum, så många att det alltid finns ett ledigt och de behöver inte tänka på att boka dem. De har även väldigt bra utrustning och att det är en viktig faktor att de alltid har den utrustning de behöver. En del deltagare uttrycker även att det är bra att de kan stänga dörren om sig när de känner att de behöver arbeta ostört, då de sitter på kontor och inte i öppna kontorslandskap. Detta påverkar också på så sätt att de inte behöver känna att andra kan gå bakom dem och titta över axeln och se vad de arbetar med, menar de. Förutom deras egna utrymmen där de sitter och arbetar har de även de gemensamma utrymmena där de har alla tv‐ spelskonsoler, ett biljardbord och ett fotbollsbord uppställda. Dessa utrymmen används olika mycket av olika arbetstagare. En del berättar att det känns avkopplande att kunna sitta och spela på lunchen eller ta en paus från arbetet och rensa huvudet lite. De menar att ofta så kommer man på lösningar till problem när man inte tänker på dem. Bara att de har möjligheten till att bryta ett monotont arbete kan ibland räcka berättar de. Deltagarna reflekterar kring huruvida de skulle sakna dessa extra funktioner som spel och dylikt om de inte hade det och de kommer fram till att de antagligen inte skulle göra det, utan att det snarare egentligen är lite av en onödig lyx, men det är ett billigt sätt för företaget att köpa in lite föremål som kan få de anställda att må lite bättre. De reflekterar vidare och menar att det inte påverkar motivationen direkt, men att det underlättar arbetet och de kan hålla fokus på sitt jobb. De nämner lite om deras arbetskultur som en del av arbetsmiljön. De är mycket nöjda med att de har en öppen‐dörr‐kultur där de känner att de kan knacka på och prata med vem som helst, utan att någon blir arg för det. De nämner även att deras gemensamma intresse för spel gör att det är väldigt lätt att prata och lära känna vem som helst på företaget. Deltagarna säger att det oftast är spel som det pratas om vid kaffemaskinen. "Behöver man ta en paus någon gång så kan man väl sätta sig och spela något nytt spel. /..../ Man löser rätt många problem med den lilla breaken." (Fokusgrupper, 2009‐11)
