Linköpings universitet | Institutionen för beteendevetenskap och lärande Kandidatprogrammet Human Resources | Kandidatuppsats, 15 hp 2021
Får upprätthållandet av det
psykologiska kontraktet dig att
stanna kvar i organisationen?
– En kvalitativ studie om hur kompetensutveckling och karriärmöjligheter
bidrar till behållandet av personal inom organisationer
Théodor Jagler Fredrik Hovstadius
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00,www.liu.se
Does maintaining the psychological
contract make you stay in the
organization?
– A qualitative study of how competency development and career
opportunities contribute to the retention of staff within organizations
Théodor Jagler Fredrik Hovstadius
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00,www.liu.se
SAMMANFATTNING
Inom ramen för denna studie undersöks hur organisationer kan behålla personal med hjälp av kompetensutveckling och karriärmöjligheter i samverkan med det psykologiska kontraktet. Vid implementerandet av kvalitativa intervjuer ämnar undersökningen att bidra till ökad kunskap om hur organisationer kan arbeta för att behålla medarbetare. Med hjälp av sex intervjupersoner som alla arbetar inom en specifik organisation har empiri insamlats för att undersöka
problemområdet. Resultatet visar bland annat att kompetensutveckling och karriärmöjligheter uppfattades som centrala aspekter för att medarbetare ska stanna kvar inom sin organisation. Därutöver visade resultatet även vikten av att som organisation sätta rätt förväntningar till sina medarbetare för att inte riskera att de slutar inom organisationen.
Nyckelord: retention, retention strategies, competency development, career
ABSTRACT
Within the framework of this study, it was investigated how organizations can retain their staff with the help of competence development and career
opportunities to maintain the psychological contract with the employees. When implementing the qualitative interviews, the interview guide aimed to contribute to an increased understanding of how organizations work to retain their
competent employees. With the help of six interviews, empirical data has been collected to investigate the problem and research area. The results that have been discovered include that competence development and career opportunities were perceived as central parts for employees to remain within their organization. In addition, the results also showed the importance of setting the right expectations for their employees as an organization, since that could reduce the risk of the employee’s intention to leave the organization.
Keywords:retention strategies, competency development, career development, psychological contract, and turnover.
FÖRORD
Vi hoppas att denna uppsats kommer belysa vikten av karriärmöjligheter och kompetensutvecklingsmöjligheter för organisationer idag. Det har varit ett väldigt intressant ämne att undersöka och vi hoppas att du som läser denna uppsats känner samma. Slutligen vill vi tacka organisationen som ställde upp för denna undersökning, alla våra respondenter för deras tid, men framför allt vår handledare Gun Sparrhoff som stöttat oss under hela processen.
Fredrik Hovstadius och Theodor Jagler Juni 2021, Linköping
ANSVARS OCH ARBETSFÖRDELNING
Under hela uppsatsen har arbetsfördelningen varit jämnt fördelat. Båda uppsatsskrivarna har bidragit lika mycket inom alla delar. Därutöver har uppsatsskrivarna samarbetat under hela processens gång genom att stötta varandra när problem uppstår.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
.1.INLEDNING 1
1 Problemområde 1
1.1.2 Syfte och frågeställningar 2
1.1.3 Avgränsningar 2
2. TEORETISK REFERENSRAM OCH TIDIGARE FORSKNING 3
2.1 Tidigare forskning 3
2.1.1 Behållande av personal 3
2.1.2 Formell kompetensutveckling 4
2.1.3 Informell kompetensutveckling 5
2.1.4 Karriärmöjligheter 6
2.1.5 Sammanfattning av tidigare forskning 6
2.2 Teoretisk utgångspunkt 7
2.2.1 Psykologiskt kontrakt 7
2.2.2 Sammanfattning teoretisk utgångspunkt 8
3. METOD 9
3.1 Metodologiska och vetenskapsfilosofiska utgångspunkter 9
3.2 Studiens design 9
3.2.1 Val av metod 9
3.2.2 Litteraturgenomgång 10
3.2.3 Urval 10
3.2.4 Genomförande 11
3.2.5 Bearbetning och analys av data 12
3.2.6 Kvalitetskriterier 14
3.2.7 Etiska riktlinjer 15
4. RESULTAT 16
4.1 Kompetensutvecklingsstrategier för medarbetare 16
4.1.1 Karriärmöjligheter för medarbetarna 18
4.1.2 Medarbetarnas uppfattningar gällande kompetensutvecklingsstrategier 19 4.1.3 Medarbetarnas uppfattning gällande karriärmöjligheter 20 4.1.4 Ledningens kommunikation kring erbjudanden och strategier av kompetensutveckling
samt karriärmöjligheter inom organisationen 21
4.1.5 Är förväntningarna kring kompetensutveckling och karriärmöjligheter bemötta utifrån från medarbetarnas perspektiv och upplevelser? 22
4.1.6 Sammanfattning av resultat 24
5. DISKUSSION 25
5.1 Resultatsdiskussion 25
5.1.1 Kompetensutvecklingsstrategier för medarbetare 25
5.1.2 Karriärmöjligheter för medarbetarna 27
5.1.4 Medarbetarnas uppfattning gällande karriärmöjligheter 28 5.1.5 Upplevelser av organisationens erbjudande av kompetensutveckling och
karriärmöjligheter 29
5.2 Metoddiskussion 31
5.2.1 Metodologiska samt vetenskapsfilosofiska utgångspunkter 31
5.2.2 Studiens Design 31 5.2.3 Val av metod 31 5.2.4 Litteraturgenomgång 32 5.2.5 Urval 32 5.2.6 Genomförande 33 5.2.7 Kvalitetskriterier 33
5.2.8 Bearbetning av data och analys 34
5.2.9 Etiska riktlinjer 35
6. SLUTSATS 35
6.1 Förslag till fortsatt forskning 36
6.1.1 Praktiska implikationer 37
REFERENSER BILAGOR
Bilaga 1: Intervjuguide - Ledning Bilaga 2 - Intervjuguide Medarbetare
1.INLEDNING
Nedan redogörs för undersökningens problemområde, presentationen av undersökningens syfte, frågeställningar samt avgränsningar.
1. 1 Problemområde
Det är idag uppmärksammat att arbetstagare i ett alltmer flexibelt samhälle oftare väljer att byta arbetsgivare. Därmed riskerar företagen att förlora sin kompetens om inte insatser görs för att behålla den. Den globala
personalomsättningen beräknas att stiga från 20,6 % till 23,4 % de kommande fem åren och kommer därav att vara en utmaning för organisationer framöver (Narayanan, Rajithakumar & Menon, 2019). Författarna menar att behållandet av högpresterande arbetstagare är en av de största utmaningarna för chefer inom organisationer och upp till 30% av företagen idag upplever problem med att kunna behålla sina talanger. Problematiken beror delvis på att det inte existerar en enad enhetlig uppfattning eller strategi för organisationer kring behållandet av personal. Därmed har organisationerna skilda uppfattningar samt
tillvägagångssätt gällande att behålla sina medarbetare (Nilsson, Wallo, Rönnnqvist & Davidson, 2018). Vikten av att minska personalomsättning har varit och är fortfarande en vital fråga för organisationer. Tidigare studier har dels visat på stora kostnader för arbetsgivaren men också en minskning av
produktivitet inom organisationer med hög personalomsättning. En ytterligare problematik är att det är både utmanande och kostsamt att ersätta medarbetare med en specifik kompetens med anledning av brist på kvalificerade kandidater (Nelson & Duxbury, 2020).
En utökad förståelse för behållande av personal i en organisation anses som en viktig fråga med anledning av att det uppmärksammas som en konkurrensfördel att behålla medarbetare (Houssein, Singh & Arumugam, 2020). De Vos och Meganck (2009) poängterar att organisationer ofta förbiser det så kallade
psykologiska kontraktet. Mai, Ellis, Christian och Porter (2016) beskriver att det
psykologiska kontraktet består av informella antaganden samt ömsesidiga löften mellan arbetstagaren och arbetsgivaren. Kontraktet är ofta outtalat mellan
parterna och bygger oftast på en relationell karaktär baserat på de förväntningar som finns mellan båda parter. Det psykologiska kontrakt anses som en väsentlig aspekt i frågan om att behålla sina medarbetare (De Vos & Meganck, 2009). Forskningen kring att behålla personal saknar oftast ett perspektiv utifrån det
psykologiska kontraktet som existerar mellan en medarbetare och arbetsgivare.
Detta psykologiska kontrakt bidrar till det praktiska utförandet för
HR-funktionen i organisationer för att få medarbetare att stanna kvar. Vikten av att förstå det psykologiska kontraktets betydelse i relation till medarbetarnas
lojalitet till organisationen kan vara avgörande i medarbetarens beslut om att vilja stanna kvar i organisationen (De vos & Meganck, 2009). Behållandet av medarbetare är avgörande eftersom deras kompetenser är viktiga för att organisationen ska upprätthålla konkurrensfördelarna. Två faktorer som är av hög dignitet gällande när medarbetare väljer att byta arbetsgivare är när det upplevs en brist på kompetensutveckling samt karriärmöjligheter inom den specifika organisationen (De Vos & Meganck, 2009).
1.1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att undersöka medarbetares upplevelser i fråga om relationen mellan organisationens uttalade kompetensutvecklingsstrategier och karriärmöjligheter, samt om de är bidragande till att personalen vill stanna kvar inom organisationen.
Frågeställningar
- Hur ser organisationens strategiska erbjudanden av kompetensutveckling och karriärmöjligheter i syfte med att behålla personal ut?
- Hur upplever medarbetarna organisationens strategier gällande
kompetensutveckling och karriärmöjligheter för att behålla personalen i relation till deras vilja att stanna i organisationen?
- Hur matchar organisationens avsedda strategier medarbetarnas upplevelser och förväntningar?
1.1.3 Avgränsningar
Denna undersökning har avgränsats till att studera en organisations strategier kring behållande av personal. Organisationen som har undersökts är ett etablerat rekryterings/bemanningsföretag som både finns i Sverige och i flertalet länder i världen.
Med anledning av att detta undersökningsområde anses vara omfattande har vissa avgränsningar tagits i beaktande. Dessa avgränsningar har varit av stor betydelse att ta hänsyn till för att inte riskera en alltför bred studie. Bland annat har studien endast tagit hänsyn till hur kompetensutveckling och
karriärmöjligheter kan bidra till behållandet av personal. Vidare har inga andra väsentliga faktorer undersökts inom ramen för denna studie. De valda faktorer som har undersökts för denna uppsats har nämnts i flertalet studier som viktiga anledningar till att medarbetare väljer att stanna inom en organisation, vilket därför är bidragande omständigheter till att just dessa undersöks. Vidare valdes också enbart det psykologiska kontraktet ut som teori. Orsaken var på grund av att det psykologiska kontraktet är en relevant teoretisk referensram till att förstå
samt undersöka bidragande orsaker till varför medarbetare väljer att lämna eller stanna kvar i organisationen.
2. TEORETISK REFERENSRAM OCH TIDIGARE
FORSKNING
Nedan presenteras uppsatsens tidigare forskning och teori som anses relevanta för studiens fokus. Den teori som använts har valts utifrån vad uppsatsens empiri visade.
2.1 Tidigare forskning
Nedan redovisas tidigare studier i fråga om hur formell och informell
kompetensutveckling samt karriärmöjligheter bidrar till behållandet av personal i organisationer.
2.1.1 Behållande av personal
Ramalho Luz, Luiz de Paula och de Oliveira (2018) utförde en empirisk
kvantitativ studie angående vilken grad organisatoriskt engagemang samt olika former av förbindelser med organisationen som kan påverka en medarbetares beslut att säga upp sig. Författarna beskriver att personalomsättning är en viktig faktor för organisationer eftersom det påverkar organisationer i stor utsträckning i form av kostnader och konkurrenskraft. Det poängteras att strävandet att
minska personalomsättningen under en längre tid har varit en utmaning för organisationer.
Ramalho Luz et al. (2018) beskriver att begreppet personalomsättning innebär nivån av inflöde samt utflöde av arbetstagare i en organisation. Författarna beskriver att personalomsättning kan förstås utifrån två grunder, det ena är arbetstillfredsställelse och det andra är organisatoriskt åtagande. Författarna beskriver det som en kontinuerlig utmaning för företag att undvika en för hög personalomsättning, något som även Winterton (2004) belyser i sin
litteraturstudie. Winterton (2004) menar att när medarbetare lämnar
organisationen försvinner också tyst kunskap och kompetens, något som också poängteras som problematiskt av Kyndt, Dochy, Michielsen och Moeyaert (2009). Ytterligare konsekvenser är att det kan uppstå kostnader för rekrytering samt upplärning av ny personal, vilket är två av de främsta kostnaderna för organisationer (Winterton, 2004).
Ramalho Luz et al. (2018) poängterar dock också att personalomsättning inte enbart ska uppfattas från en negativ synvinkel, detta kan också ses som en positiv aspekt i vissa avseenden, exempelvis att ny personal kan innebära moderna idéer, ny kunskap, ytterligare perspektiv samt användbar
arbetslivserfarenhet som den nya medarbetaren kan ta med sig till organisationen.
De Vos och Meganck (2009) beskriver i sin studie gällande hur HR-avdelningen kan arbeta för att behålla personal. Detta föreslås ske med hjälp av dels retention
management som handlar om att medvetet bidra med utveckling, program eller
aktiviteter för att behålla kompetenta medarbetare i organisationen samt att upprätthålla tillit till sina medarbetare. Begreppet retention management definieras som förmågan för organisationen att behålla åtråvärda medarbetare och deras kompetens längre än vad konkurrenterna förmår att göra.
Organisationens förmåga att upprätthålla tillit till medarbetaren är något som har visat sig ha en direkt påverkan på behållandet av personal Kyndt et al. (2009). De vos och Meganck (2009) problematiserar dock att de flesta empiriska studier kring behålla personal enbart undersöker ett fåtal faktorer som påverkar
medarbetarens beslut att stanna kvar i organisationen. Detta skapar svårigheter i att kunna bedöma hur effektivt de utvalda strategier fungerar i praktiken
tillsammans med andra faktorer som påverkar om en medarbetare väljer att stanna, exempelvis lön (De vos & Meganck, 2009). Författarna argumenterar för att HR bör tillägna sig ytterligare perspektiv för att förbättra sin förmåga att behålla personalen. De beskriver vikten av att bli varse om de informella antaganden som existerar utöver de formella antaganden mellan organisation och medarbetare. Detta för att förstärka tilliten till medarbetaren samt undvika att någon form av löfte bryts mellan båda parter. Denna aspekt lyfts som en ytterligare infallsvinkel i strävandet om att behålla medarbetare och kompetens i organisationen.
2.1.2 Formell kompetensutveckling
De Vos, De Hauw och Heijden (2011) definierar kompetensutveckling som de aktiviteter som utförs av organisationen och medarbetaren för att upprätthålla eller förbättra arbetstagarens kompetenser samt funktionella lärande. Därutöver omfattar det ett integrerande tillvägagångssätt för utvecklingsaktiviteter som involverar både medarbetaren och organisationen, vilket innebär att
organisationen samordnar utbildningarna, samt att medarbetaren tillägnar sig kunskaperna. Salas, Tannenbaum, Kraiger och Smith-Jentsch (2012) påtalar dock vikten av att undersöka utbildningsbehovet innan organisationen genomför utbildningar till medarbetarna. Bland annat redogörs för olika steg som
organisationen bör se över. Dessa steg är: Vilka mål vill organisationen uppnå med utbildningen, utvärdering av utbildningen, vägledning för utbildning, design och leverans samt information om de externa faktorer som underlättar eller hindrar utbildningseffektiviteten. Vidare menar författarna att en faktor som kan påverka utbildningens effektivitet är huruvida utbildningsdeltagarna är
motiverade att tillägna sig de nya kunskaperna. Viktiga motivationsfaktorer som nämns är att utbildningen ska vara relevant samt att de nya kompetenserna bör
användas på arbetsplatsen. Winterton (2004) påtalar vikten av att tillhandahålla
HRD-aktiviteter till sina medarbetare som en vital del i att behålla personalen.
De Vos et al. (2011) diskuterar också sambandet mellan kompetensutveckling, anställningsbarhet och karriärframgång samt resonerar kring att organisationers investering kring kompetensutveckling är bidragande till att medarbetarna upplever en högre grad av tillfredsställelse med sitt arbete.
Padhi, Mitra och Paul (2020) belyser ett samband mellan kompetensutveckling och arbetsprestation. Därutöver konstateras också att utbildning kan bidra till motivationen samt att förtroendet för organisationen höjs, vilket i sin tur kan resultera till att personalen stannar kvar. Salas et al. (2012) menar också på att det mest vitala för att tillhandahålla hållbara konkurrensfördelar är att utbilda sina medarbetare eftersom detta leder till en mer kompetent personal. Faktum är att organisationer som använder sig av utstuderade metoder för rekrytering, urval, kompensationssystem och utbildning har en effekt för att behålla sina medarbetare (Salas et al., 2012).
2.1.3 Informell kompetensutveckling
Noe, Clarke och Klein (2014) visar i sin litteraturstudie vikten av kontinuerligt lärande som en del av inlärningsprocessen vilket sker utanför det formella lärandet, så kallat informellt lärande. Det informella lärandet anses stå för cirka 75% av lärandet inom organisationen. Aktiviteter som ingår i det informella lärandet är bland annat lära sig av andra, lära sig själv genom självreflektion, erfarenhetsbaserat lärande med mera. Valéria Steil, De Cuffa, Horn Iwaya och Santos Pacheco (2020) är överensstämmande kring att inlärningsaktiviteter till stor del utgår från informellt lärande. Vidare nämns informella lärandet ha sin utgångspunkt från dels socialt lärande som inkluderar mentorskap, feedback samt stöd från chefer. En annan typ av informellt lärande är erfarenhetsbaserat lärande som exempelvis inkluderar utmanande arbetsuppgifter. Noe et al. (2014) poängterar att det informella lärandet möjliggör för medarbetaren att förvärva kunskap och färdigheter på arbetsplatsen, vilket ger potential för en mer
meningsfull inlärning än vad formell utbildning tillåter. Det informella lärandet nämns också som positivt relaterat till arbetstillfredsställelse samt
prestationshöjande på arbetsplatsen.
Noe et al. (2014) nämner även yrkesrollernas design som en del i att kunna främja inlärning. Några aspekter som nämns viktiga är bland annat graden av autonomi, ansvarsfullhet och mängden utmaningar som arbetsuppgifterna innehåller. Därefter redovisas studier som förbättrar förståelsen kring de
förutsättningar som behövs för utmanande arbetsuppgifter, som ofta är en del av individuella kompetensutvecklingen, vilket kan resultera i lärande och andra positiva resultat. Författarna belyser att utmanande arbetsuppgifter också kan resultera i minskad personalomsättning. Detta bekräftas av Valéria Steil et al.
(2020) som konstaterar det faktum att medarbetare tenderar att stanna kvar i organisationen om det erbjuds lärandeaktiviteter.
2.1.4 Karriärmöjligheter
Houssein et al. (2020) har i en studie presenterat olika faktorer som är
bidragande till att kompetenta medarbetare stannar kvar inom organisationen. De utgår från ett holistiskt tillvägagångssätt för behållandet av personal som
inkluderar lön/kompensation, utbildning/utveckling, policys med mera. Ytterligare faktorer som nämns är lojalitet, engagemang och förtroende som prediktorer för behållande av medarbetare. Andra omständigheter som
diskuteras är karriärutveckling, ledarskap samt kompetensutveckling. Därutöver belyses ett positivt signifikant samband mellan karriärutveckling och behållande av personal, vilket innebär att karriärmöjligheter är högt värderade som faktor kring om medarbetare stannar kvar inom sin organisation. Detta resonemang styrks av De Vos och Meganck (2009) som i sin studie påvisar att
karriärmöjligheter i högsta grad påverkar om medarbetare stannar kvar i organisationen.
Ur ett annat perspektiv visar Sheraz, Batool och Adnan (2019) i sin studie att karriärutveckling kan bidra till ett förbättrande av medarbetares
innovationsförmåga, arbetsutförande samt leda till ökade möjligheter till befordran. Författarna nämner också karriärutveckling som en faktor som kan höja engagemanget hos medarbetarna samt bidra till högre arbetstillfredsställelse och minska personalomsättningen. Hossein et al. (2020) menar i sin tur att
medarbetare som har en tilltro till att organisationen erbjuder karriärmöjligheter upplever högre engagemang samt är mindre benägna att lämna organisationen. Younas och Bari (2020) bekräftar detta genom att redogöra för en snabbt
växande grupp av arbetstagare som har sina individuella förväntningar på arbetsgivaren och strävar efter att göra karriär inom den egna organisationen. Det belyses vikten av att erbjuda sådana möjligheter för att behålla dessa arbetstagare.
2.1.5 Sammanfattning av tidigare forskning
Den tidigare forskningen har visat att behållande av personal är av central betydelse för organisationer att ta hänsyn till eftersom det innebär en stor kostnad för organisationer att dels rekrytera medarbetare samt utbilda ny personal (Winterton, 2004). Att ha en hög personalomsättning kan dock vara positivt i vissa avseenden, framförallt när ny personal kommer med nya idéer och perspektiv (Ramalho Luz et al., 2018). För att minska personalomsättningen kan organisationer bland annat erbjuda ökade möjligheter till
kompetensutveckling och karriärutveckling. Erbjudande av formell
kompetensutveckling har bland annat visat sig öka medarbetarnas motivation och vilja att stanna kvar inom organisationen (Padhi et al., 2020). Därutöver har
arbetsplatslärandet också visat sig minska personalomsättningen, framförallt med hjälp av utmanande arbetsuppgifter (Noe et al., 2014). Dessutom har
karriärmöjligheter visat sig vara av avgörande betydelse för att medarbetare ska motiveras att stanna kvar inom den specifika organisationen (De Vos &
Meganck, 2009). Bland annat redovisas det som en faktor av hög dignitet för att bidra till behållandet av personal (Houssein et al., 2020).
2.2 Teoretisk utgångspunkt
Denna del utgör uppsatsens centrala teori, vilket är det psykologiska kontraktet. Denna teori används för att kunna få en djupare förståelse för orsaker till att medarbetare lämnar organisationer och därmed även en förståelse för vad som bidrar till viljan att stanna kvar.
2.2.1 Psykologiskt kontrakt
Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver det psykologiska kontraktet genom att hänvisa till Rousseau som först myntade begreppet. Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att teorin handlar om ett emotionellt bindande kontrakt mellan arbetsgivare och arbetstagare som består av informella antaganden och
förväntningar som utgörs av relationen mellan båda parter. Mai, Ellis, Christian och Porter (2016) förklarar i sin tur att det psykologiska kontraktet utgörs av medarbetarnas uppfattningar gällande den ömsesidiga skyldigheten att bidra till organisationen samt förväntningarna om att erhålla belöning efter prestation inom organisationen. Detta styrks av Jacobsen och Thorsvik (2014) som menar att det psykologiska kontraktet således formas av de löften som implicit eller explicit har uttalats mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Mai et al. (2016) menar vidare att det psykologiska kontraktet består av två komponenter; det transaktionella bindandet samt det emotionella bindandet av kontrakt mellan arbetsgivare och medarbetare, samt att dessa två komponenter är sammankopplade. Den transaktionella formen av kontraktet innebär ett mer kortsiktigt utbyte av tjänster mellan arbetsgivare och arbetstagare. Detta kan exempelvis röra sig om ekonomisk kompensation för det utförda arbetet. Ur en annan synvinkel av den transaktionella formen av det psykologiska kontraktet, benämner Jacobsen och Thorsvik (2014) istället det som normativt bindande. Det normativa bandet skildras genom att organisationen har utfört en form av tjänst till medarbetaren som leder till att medarbetaren vill ge tillbaka till organisationen. Den andra komponenten som är den emotionella formen, skildras av Mai et al. (2016) som beskriver denna komponent som mer hållbar och långsiktig samt mindre instrumentell. Denna del av det psykologiska
kontraktet bygger på ett mer långtgående förtroende mellan båda parter samt att medarbetaren identifierar sig mer med organisationen. Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att ett emotionellt band mellan arbetsgivare och arbetstagare är
önskvärt och har en betydande roll för om medarbetaren blir kvar, något som också styrks av Ramalho Luz et al. (2018) som menar att graden på affektivt engagemang i organisationen har en betydande roll för om medarbetaren väljer att stanna kvar. Mai et al. (2016) betonar dock att medarbetare sannolikt har både transaktionellt samt emotionellt bindande band till sin organisation. Detta då båda formerna av det psykologiska kontraktet bygger på varandra och inte är separerade. Författarna nämner också att medarbetare etablerar olika typer av psykologiska kontrakt baserat på vad de förväntar sig få ut av sin tid i
organisationen samt om de förväntar sig vara där långsiktigt eller kortsiktigt. De medarbetare som förväntar sig en karriär i en organisation och som har mer långsiktiga mål etablerar en mer relationsbaserad typ av psykologiskt kontrakt. De Vos och Meganck (2009) styrker att det är vitalt för en organisation att upprätthålla det psykologiska kontraktet med sina medarbetare för att de ska motiveras till att stanna kvar. Azeem et al. (2020) varnar för att om
organisationen inte kan hålla sina löften finns det en risk att det psykologiska kontraktet bryts och avsikten att lämna organisationen därav ökar. Detta bekräftas av De vos och Meganck (2009) som också menar att
personalomsättningen riskerar att öka om organisationens löften inte infrias till medarbetare, vilket i detta fall innebär att det psykologiska kontraktet bryts mellan arbetsgivare och arbetstagare. Vid ett potentiellt brott av det
psykologiska kontraktet och vid den tidpunkt medarbetaren har bestämt sig för att lämna organisationen är det viktigt med ett avslutande samtal mellan
arbetsgivare och medarbetare, där det kartläggs vilka faktorer som bidrog till att medarbetaren valde att säga upp sig (Azeem et al., 2020). Författarna beskriver också att denna form av samtal även bör utföras regelbundet för att också undersöka vad som är bidragande till ett framgångsrikt upprätthållande av det psykologiska kontraktet, samt vad som bidrar till att medarbetaren väljer att stanna kvar. Detta för att få perspektiv på styrkor och svagheter.
2.2.2 Sammanfattning teoretisk utgångspunkt
Den teoretiska utgångspunkten utgick från teorin om det psykologiska
kontraktet, detta då det har visat sig vara en relevant förklaringsmodell för de informella antaganden som bidrar till att medarbetare väljer att stanna kvar i organisationen (De Vos & Meganck, 2009). Det psykologiska kontraktet utgörs av medarbetarnas uppfattningar och förväntningar kring den ömsesidiga
skyldigheten att bidra till organisationen samt förväntningarna av att erhålla belöning efter prestation inom organisationen (Mai et al., 2016).
Den emotionella/relationella formen av bindande av det psykologiska kontraktet anses vara eftersträvansvärt, detta då det är mer hållbar och långtgående då det bygger på ett gemensamt förtroende mellan båda parter (Mai et al., 2016). Risken för att en medarbetare beslutar att säga upp sig ökar vid ett brott av
förtroende av det psykologiska kontraktet (Azeem et al., 2020). För att enklare möjliggöra kommunikation samt att sätta rätt förväntningar för det psykologiska kontraktet, föreslås det regelbundna samtal med medarbetaren.
3. METOD
I detta kapitel redogörs för uppsatsens metodologiska och vetenskapsteoretiska utgångspunkter. Vidare redogörs det för studiens design i termer av uppsatsens empiri, val av metod, litteraturgenomgång, urval, genomförande, analys av data, kvalitetskriterier och etiska riktlinjer.
3.1 Metodologiska och vetenskapsfilosofiska utgångspunkter
Då uppsatsen utgår från att förstå medarbetarnas upplevelser av organisationens strategier i syfte av att behålla sin personal har därmed det ontologiska synsättet konstruktionism valts ut (Kvale & Brinkmann, 2014). Författarna beskriver att konstruktionism är ett subjektivt uppfattandet från varje individ, där kunskapen bildas och konstrueras utifrån det sociala sammanhanget. Konstruktionismen öppnar upp för möjligheten till den kvalitativa mångfalden av empirin och är därmed användbart i intervjusammanhang.
För att kunna besvara frågeställningarna har denna uppsats utgått från en
induktiv ansats (Bryman, 2011). Då uppsatsen inte strävade efter någon objektiv sanning eller att replikera något tidigare resultat har därmed uppsatsen präglats av en kvalitativ metod (Kvale & Brinkmann, 2014). Bryman (2011) styrker detta genom att beskriva att den kvalitativa metoden utgår från att värdera ord i
empirin, snarare än siffror. Då uppsatsens fokus var på att förstå medarbetarnas upplevelser är därmed den kvalitativa metoden relevant. Teorin i uppsatsen valdes ut efter genomförda intervjuer som kunde kopplas till empirin, vilket i detta avseende blev det psykologiska kontraktet. Därmed utgick uppsatsen från en induktiv ansats, då uppsatsen inte utgick från tidigare hypoteser (Bryman, 2011).
3.2 Studiens design
Nedan redogörs för studiens struktur. De områden som kommer redogöras för är val av metod, , urval, genomförande, litteraturgenomgång, bearbetning och analys, samt kvalitets- och etiska aspekter.
3.2.1 Val av metod
I vår studie valdes intervjuer för att undersöka medarbetarnas och ledningens syn på viljan att stanna kvar i organisationen med fokus på kompetensutveckling och karriärmöjligheter. Till undersökningen valdes intervjuer för att samla in empirisk data. Intervjuer är en form av kvalitativ metod där forskaren använder
sig av en intervjuguide med frågor som ska besvaras av respondenten (Bryman, 2011). Kvalitativa intervjuer bidrar till att respondenten kan berätta om det som anses som viktigt enligt individen själv. Vidare valdes semistrukturerade
intervjuer, detta då det då intervjuguiden utgår från förhållandevis specifika teman samt att det ger flexibiliteten till respondenten att kunna utforma sina svar på sitt sätt. Det ges också utrymme för att kunna ställa delfrågor som eventuellt kan dyka upp under intervjun. Detta bidrar också till att intervjuaren kan få en djupare förståelse kring respondentens perspektiv (Bryman, 2011)
3.2.2 Litteraturgenomgång
Initialt påbörjades en litteratursökning av tidigare forskning och en systematisk undersökning av teori samt litteratur. De sökord som användes för att finna relevant litteratur var: Career development, Career growth, Competency
development, Expectancy theory, Psychological contract, Realistic Job Preview, Retention, Retention Management, Turnover, Retention strategies. Sökorden
användes eftersom mycket av den tidigare forskning redovisade dessa begrepp som betydelsefulla i frågan om hur organisationer kan behålla personal. För att erhålla uppdaterad forskning har också vissa avgränsningar tagits i beaktande. Bland annat är alla artiklar från 2000-talet, varav majoriteten är från 2010 och framåt. Flertalet av de artiklarna och källorna som söktes upp hittades med hjälp av Linköpings Universitets biblioteks hemsida som nyttjar Unisearch systemet. Med hjälp av unisearch upptäcktes vetenskapliga artiklar från diverse andra databaser. För att öka kvaliteten på de källor som använts har enbart artiklar som är referentgranskade (peer-reviewed) valts ut, detta för att undvika källor som inte har en god vetenskaplig grund. Under teorikapitlet kring det psykologiska kontraktet har källan Jacobsen och Thorsvik (2014) använts, vilket är en källa som inte klassas som vetenskaplig. Denna källan har enbart använts som en stödjande källa och integrerats tillsammans med andra vetenskapliga och referentgranskade artiklar som har god vetenskaplig grund.
3.2.3 Urval
I denna undersökning har målstyrt urval använts i syfte till att finna respondenter till studien. Detta ansågs som nödvändigt eftersom krav ställdes på att
respondenterna hade arbetat minst två år inom organisationen för att kunna ge svar som baseras på deras arbetslivserfarenhet om nämnda strategier. Detta styrks av Bryman (2011) som beskriver att en frekvent förekommande
urvalsmetod i kvalitativ forskning är målstyrt urval. Detta innebär i praktiken att forskaren medvetet väljer ut respondenter som är kopplade till studiens syfte eller forskningsfrågor. Organisationen som respondenterna tillhörde valdes ut utifrån ett bekvämlighetsurval (Bryman, 2011).
Med hjälp av en ansvarig individ i organisationen kunde respondenterna väljas ut. Intervjupersonerna informerades sedan om studiens syfte samt det
undersökningsområde som intervjuerna skulle handla om. Individen som hjälpte att hitta respondenterna deltog inte i studien utan ansvarade för att kontakta medarbetare inom organisationen för att få intervjupersoner till undersökningen. Urvalets storlek i uppsatsen består av totalt 6 individer, varav en individ sitter i en ledningsposition. De resterande respondenterna är medarbetare som har arbetat minst 2 år inom specifika organisationen. En respondent i
ledningsposition var essentiellt, eftersom studien behövde samla in empiri kring de avsedda strategierna kring kompetensutveckling och karriärmöjligheter för att besvara syftet.
3.2.4 Genomförande
För att samla in empiri till denna studie kontaktades den specifika organisationen i förväg för att undersöka huruvida organisationen var intresserade att bidra med intervjupersoner för att undersöka det valda
problemområdet. Vid godkännande från organisationen kontaktades en annan individ som ansvarade med att tilldela uppsatsförfattarna med potentiella intervjupersoner.
Inför intervjuerna skickades informationsmejl till respondenterna där
undersökningsområde och syfte redovisades. Detta eftersom respondenterna skulle ha möjlighet till att reflektera kring ämnesområdet för att sedermera kunna bidra med informationsrika redogörelser. Därefter fastställdes ett datum som passade båda parter för genomförandet av intervjun.
Med anledning att både ledning och medarbetare intervjuades utformades två olika intervjuguider. Den ena intervjuguiden var specifikt anpassad till ledningen i organisationen med frågor rörande hur de har avsett att erbjuda
kompetensutveckling och karriärmöjligheter till medarbetarna. Den andra intervjuguiden var anpassad till medarbetarna för att få empiri till hur de har upplevt den erbjudna kompetensutvecklingen och karriärmöjligheterna inom organisationen.
De intervjuguider (se bilagor) som användes till studien innefattade 30 frågor som var uppdelat i fyra delar: Bakgrund, kompetensutveckling,
karriärmöjligheter och matchning. Uppdelningen av dessa teman användes för att samla in empiri för bevarandet av frågeställningarna. Att använda sig av teman menar även Bryman (2011) är ett av de grundläggande råden vid utförandet av semistrukturerade intervjuer. Vid utformningen av frågorna undveks också användandet av somliga begrepp som inte är vedertagna av allmänheten. Detta för att intervjupersonerna skulle förstå samtliga begrepp som användes vid intervjuerna, då teoretiska begreppen kan skilja sig gentemot vardagliga språket. Bryman (2011) belyser också detta som vitalt för att undvika missförstånd.
Intervjuerna ägde rum via applikationen Zoom då intervjuerna skedde på distans på grund av det rådande läget med pandemin. Inför varje intervju skickades ett mejl till respondenten för att klargöra syftet med undersökningen. Detta för att respondenterna skulle ha möjlighet att reflektera kring uppsatsens ämnesområde innan genomförandet av intervjun, för att på så sätt ha möjlighet att ge
informationsrika svar.
Intervjuerna varade i cirka 30 minuter och innan intervjuerna startade
informerades respondenterna om de etiska riktlinjerna. När respondenten gav sitt samtycke inleddes inspelningen med hjälp av en analog inspelare.
Intervjuguiden bestod av mestadels öppna frågor med anledning att kunna
erhålla informationsrika svar, dock ställdes det även ett antal stängda frågor som var nödvändiga för det empiriska resultatet. De stängda frågorna var alla
bakgrundsfrågor som exempelvis innehöll frågor om respondenternas yrkesroll samt hur länge de arbetat inom organisationen. Intervjuerna genomfördes av båda uppsatsskrivare för att möjliggöra en diskussion kring vad som framgick efter intervjun, samt för att observerande part skulle ha möjlighet till följdfrågor om något behövde tydliggöras. Transkriberingarna genomfördes kort efter intervjun och antecknades ordagrant. I transkriberingarna togs inte ord med så som “ehm” mellan meningar, detta för att förenkla läsningen av
transkriberingarna vid den tematiska analysen.
3.2.5 Bearbetning och analys av data
Den tematiska analysen av intervjuerna och transkriberingarna skedde efter att alla transkriberingar var klara. Denna del utfördes på så sätt att intervjusvaren länkades ihop med diverse teman och subteman som lyfter fram de vitala kring vad som har sagts under intervjun. Detta poängteras också av Bryman (2011) som beskriver att tematisk analys koncentrerar sig mer på vad som sägs och inte hur det sägs. Författaren lyfter också vikten av att målmedvetet söka efter teman utifrån empirin som insamlats. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver om meningskoncentrering, vilket innebär att forskaren drar samman
intervjupersonernas uttalanden för att sedan kunna generera fram centrala teman som ska peka på det essentiella i uttalandet. Bryman (2011) beskriver om
genomförandet av den tematiska analysen av på ett liknande sätt. Då den utvalda metoden för uppsatsen var kvalitativ riktades det inte fokus på främst repetitiva uttalanden från flera intervjupersoner utan på kvaliteten i uttalandena som kunde medföra en förbättrad förståelse utifrån uppsatsens syfte och frågeställningar. De huvudteman som uppfattades med hjälp av tematisk analys utgörs också som rubriker i resultatkapitlet. Nedan under varje huvudtema presenteras också
Huvudtema: Kompetensutvecklingsstrategier för medarbetare Subteman: Kompetensutveckling, kompetensutvecklingsaktiviteter,
onboarding, ledningens vision för medarbetarnas utveckling,
kompetensutvecklingens betydelse för att behålla personal, kartläggning för kompetensutveckling och informell kompetensutveckling.
Huvudtema: Karriärmöjligheter för medarbetare
Subteman: Strategier för karriärmöjligheter, intern rörlighet för
karriärmöjligheter, strategier kring chefsrekrytering, utveckling i befintlig roll/bredda sin karriär, internt talangprogram, behålla personal.
Huvudtema: Medarbetarnas uppfattningar gällande kompetensutvecklingsstrategier:
Subteman: Formell kompetensutveckling, introduktionsutbildning, betydelsen
av informell kompetensutveckling, ny satsning för upprätthållande av medarbetarnas kompetensutveckling, lyhörd organisation.
Huvudtema: Medarbetarnas uppfattning gällande karriärmöjligheter Subteman: Möjligheten att utvecklas i sin roll, flexibilitet i bytande av
arbetsroll, intranät, faran att stagnera i sin utveckling, nyckeln att behålla personalen.
Huvudtema: Ledningens kommunikation kring förväntade erbjudanden och strategier av kompetensutveckling samt karriärmöjligheter inom
organisationen
Subteman: Öppenhet och transparens kring utvecklingsmöjligheter, utnyttja
tillfällen att sätta rätt förväntningar, information via intranät om
kompetensutveckling och karriärmöjligheter, att ge förutsättningar för medarbetaren att nå sin fulla potential.
Huvudtema: Är förväntningarna kring kompetensutveckling och
karriärmöjligheter bemötta utifrån från medarbetarnas perspektiv och upplevelser?
Subteman: Informellt lärandets starka bidrag, ytterligare utbildning har
efterfrågats, mindre kompetensutveckling efter en tid i organisationen, positivt bemötande av feedback, lyhördhet, vikten av att bemöta förväntningarna från medarbetare, potentiell konsekvens vid en konflikt av förväntningar.
3.2.6 Kvalitetskriterier
Bryman (2011) diskuterar kring vilka kvalitetskriterier som kan användas inom kvalitativa studier. Bland annat analyseras huruvida begreppen validitet och reliabilitet är relevanta för bedömningen av kvalitativa undersökningar. Validitet exempelvis avser i de flesta fall mätning, vilket inte är av intresse för kvalitativa undersökningar.
Bryman (2011) föreslår två andra kriterier som är tillförlitlighet och äkthet. De bedömningskriterier som ingår i dessa är tillförlitlighet är trovärdighet,
överförbarhet, pålitlighet samt möjligheten till att styrka eller konfirmera. Bryman (2011) menar på att trovärdigheten avser om undersökningen
tillgodoser en rättvisande bild om de uppfattningar och åsikter som finns i den grupp som studeras. Detta säkerställdes genom att sammanfatta och upprepa det som respondenterna sade för att tillförsäkra att informationen uppfattats på rätt sätt. Detta styrks också av Kvale och Brinkmann (2014) som en vital del att göra för att försäkra sig om trovärdigheten.
Överförbarhet menar Bryman (2011) är vikten av detaljerade och målande beskrivningar från respondenterna för att empirin ska bli så bra som möjligt. Med anledning av detta har därför intervjuguiden varit utformad på så sätt att frågorna som ställts varit öppna för att öka sannolikheten till informationsrika samt målande svar. Det ställdes också följdfrågor för att empirin ska kunna besvara frågeställningarna på ett korrekt sätt.
Bryman (2011) beskriver också om pålitlighet som innebär att genomgående vara transparent under studiens process. Detta har tagits i beaktande genom att läsaren får en inblick i alla processens delar. Framförallt tillgodoses en tydlig redogörelse kring hur genomförandet av de diverse processer gått till inom
metodkapitlet. Möjligheten till att styrka eller konfirmera grundar sig enbart från vad som sägs hos respondenterna. Vidare har inga slutsatser eller egna tankar från vår sida framgått i resultatet. Allt som empirin innehåller är
sammanfattningar utifrån respondenternas intervjusvar. Därutöver har kodning av intervjuerna använts för analyserandet av de olika intervjusvaren. Bryman (2011) menar också att det är vitalt att forskaren inte har sina personliga värderingar och åsikter ha en inverkan på slutsatser eller resultatet av undersökningen.
Det andra kriteriet äkthet berör allmänna forskningspolitiska effekter. Bland annat redovisas huruvida undersökningen bidrar till en bättre förståelse kring den sociala miljö som intervjupersonerna befinner sig i, om undersökningen leder till en bättre uppfattning gällande hur andra individer inom
undersökningsområdet upplever allt, är undersökningen bidragande till att intervjupersonerna kan förändra sin situation samt kan undersökningen hjälpa
respondenterna att få bättre möjligheter till att åtgärda det som visar sig krävas (Bryman, 2011)? För att bemöta det kriteriet har alla respondenter blivit
erbjudna att ta del av materialet efter den genomförda studien. På så sätt kan intervjupersonerna uppmärksamma hur de andra respondenterna upplever sin situation med mera. Sedan kommer även ledningen samt organisationen tilldelas uppsatsen. Med hänsyn till detta finns därmed också möjligheter för
organisationen att ändra/förbättra sina strategier kring exempelvis behållandet av personal med hjälp av kompetensutveckling och karriärmöjligheter.
3.2.7 Etiska riktlinjer
Kvale och Brinkmann (2014) diskuterar övergripande om de konsekvenser som kan uppstå i samband med kvalitativa intervjuer. Med kvalitativ forskning finns det en generell risk för en kollision av en önskan att erhålla så mycket kunskap som möjligt och att samtidigt beakta respondentens integritet. Det är därav av vikt att kunna balansera önskan om att erinra kunskap samt att ha etisk omsorg för respondenten (Kvale och Brinkmann, 2014). Detta kan exempelvis handla om hur mycket information respondenten egentligen är villig att dela med sig av. Detta ställer då krav på forskarens känslighet i att kunna uppfatta eventuella etiska överträdelser. Vid genomförandet av intervjuerna fanns därmed en övergripande förståelse för respondenternas integritet och att hantera empirin med försiktighet då det kan medföra konsekvenser för respondenten vid identifiering om vem som har sagt vad. Att genomföra intervjuer med
respondenter medför också ett ansvar för exempelvis hanteringen av empirin i efterhand, samt att respondenterna informeras tydligt om vilka etiska riktlinjer det är som råder.
Bryman (2011) redogör för de fyra olika etiska principerna som beaktas för respondenterna som är berörda av forskningen. De följande principerna är: Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet. Inledningsvis är det av vikt att forskaren informerar
respondenten om studiens syfte (Bryman, 2011). För att följa informationskravet skickades det därför mail till respondenterna där syftet redogjordes för
respondenterna några dagar innan intervjuerna genomfördes. Valet av
respondenter gjordes med hjälp av en individ som själv inte deltog i studien utan enbart agerade mellanhand för att ta fram respondenter till studien. Detta bidrog till att ledningen inte fick någon kännedom kring de deltagande
intervjupersonerna, vilket också minimerar risken för identifikation och går därför i linje med konfidentialitetskravet. Konfidentialitetskravet följdes också genom att anonymisera olika former av organisationsnamn, samarbetspartners och dylikt. Detta med hänsyn av risken för identifikation av den specifika individen som deltog i studien och som bidrog med information. Vidare
informerades respondenterna också om att all känslig information som på något sätt kunde kopplas till vart informationen kom från anonymiserades för att
ytterligare säkerställa konfidentialitetskravet. Därutöver förvarades
inspelningarna av intervjuerna på en analog röstinspelare för att undvika att bevara inspelningarna digitalt som i praktiken kan innebära en risk, detta för att ta hänsyn till varje respondents personuppgifter. Innan intervjuerna informerades det också om att individerna har valet att avbryta eller att begära ut information när denne behagar. Före påbörjandet av intervjuerna frågades det även explicit om respondenternas godkännande till att genomföra intervjun för att därmed följa samtyckeskravet. Vid ett explicit godkännande påbörjades intervjun. Vid det avslutande skedet av intervjun informerades också respondenterna om nyttjandekravet och att den information som har samlats in med enkelhet kan begäras ut i efterhand genom e-post.
4. RESULTAT
I detta kapitel redogörs studiens resultat utifrån respondenternas svar. Kapitlet är uppdelat i rubriker med följande teman som har utvunnits med hjälp av tematisk analys: Kompetensutvecklingsstrategier för medarbetare,
karriärmöjligheter för medarbetarna, medarbetarnas uppfattningar gällande kompetensutvecklingsstrategier, medarbetarnas uppfattningar gällande karriärmöjligheter, ledningens kommunikation kring förväntade erbjudanden och strategier av kompetensutveckling samt karriärmöjligheter inom
organisationen, och slutligen, är förväntningarna kring kompetensutveckling och karriärmöjligheter bemötta utifrån från medarbetarnas perspektiv och upplevelser.
4.1 Kompetensutvecklingsstrategier för medarbetare
Ledningen poängterar att kompetensutvecklingen erbjuds kontinuerligt och strategiskt, dels via formella utbildningsaktiviteter men också via det informella lärandet. De utbildningsaktiviteter som erbjuds är främst digitala i form av
e-learning, seminarier samt coaching. Därutöver erbjuds kompetensutvecklingen för att ge medarbetarna verktyget att kunna uppnå sin fulla potential i
organisationen. Ledningen talar om ett tydligt fokus på inskolningen som äger rum för nyanställda med syftet att skola in dem för att så snart som möjligt kunna utföra sitt arbete effektivt. Vidare undersöker ledningen kontinuerligt medarbetarnas upplevelse kring diverse områden där kompetensutveckling är väsentlig del. Det poängteras också att strategierna för kompetensutveckling i grunden är detsamma oavsett befattning.
“Samma övergripande strategi har vi, men däremot kan man säga att innehållet är ju olika beroende på roll. Så strategin är ju densamma, det vill säga, vi vill ju att
medarbetare ska nå sin fulla potential oavsett om jag är redovisningsekonom eller om jag är konsultchef…” - Intervjuperson 1.
Ledningen upplever att strategin gällande kompetensutveckling är bidragande till att medarbetare stannar kvar inom organisationen. Framförallt upplever ledningen att det stärker personalens passion för arbetet. Ledningen mäter kontinuerligt medarbetarnas engagemang i form av att personalen får möjligheten att svara på ett formulär som innehåller tre teman. Ett av dessa teman är just kompetensutveckling då det har visat sig utgöra en stor del av medarbetarnas engagemang. Förutom den betydelsefulla introduktionsdelen som hjälper medarbetarna upp på banan, så har organisationen också en utgångspunkt där de fokuserar på att fortsätta utveckla sina medarbetare för att möjliggöra att de vill stanna kvar längre i organisationen, detta är också en del av
organisationens strategi kring att behålla medarbetaren från start till slut.
“Kontinuerlig utveckling är ju viktigt för de flesta av oss. Så länge jag upplever att jag utvecklas på mitt jobb, då kommer jag ju också att vilja stanna längre…” - IP 1. Ledningen visade en medvetenhet om medarbetares behov av att känna att de utvecklas på sin arbetsplats, oavsett vilken roll de besitter. Vidare vill ledningen utveckla sina medarbetare genom att också låta dem hålla i utbildningar i
moment de är kvalificerade i.
“Något som vi också jobbar med mycket kopplat till utveckling och träning så jobbar vi med interna tränare så i en roll om jag är jätteduktig till exempel på något system eller liknande och jag är konsultchef idag så kan jag också vara tränare i det systemet internt hos oss och de är också ett sätt för personen att utvecklas men också utveckla andra” -Intervjuperson 1
Kartläggningen av vad som behöver utvecklas sker främst med hjälp av de formella utvecklingssamtal som sker mellan chef och medarbetare som sker fyra gånger per år. Det förekommer också avstämningar med högre chefer från HR och då diskuteras det om budgeten kopplat till kompetensutveckling för
nästkommande år. Organisationens vision är att hjälpa deras medarbetare att nå sin fulla potential och detta genom att ge dem förutsättningarna att lyckas i sitt arbete. Det poängteras om vikten av den informella kompetensutvecklingen, alltså det som medarbetaren lär sig under det dagliga arbetet. Det poängteras att den formella formen av kompetensutveckling enbart utgör cirka 20% av
medarbetarnas utveckling. Medarbetarna har också möjlighet att önska mer kompetensutveckling då organisationen har en enhet som ansvarar för belöning och utveckling dit medarbetarna kan höra av sig om de är i behov av ytterligare kompetensutveckling. Det betonas dock om att de utbildningar och önskningar till mer utbildning måste bygga på att det finns ett behov och att det är hållbart över tid. Detta då organisationen vill att investeringen ska bidra till resultat och inte bara kostnader.
4.1.1 Karriärmöjligheter för medarbetarna
Ledningen poängterar att det finns tydliga strategier kring medarbetarnas
karriärmöjligheter. Bland annat lyfts resonemang om att när kompetens behöver ersättas publiceras annonser först internt. Därefter om ingen kvalificerad
sökande söker tjänsten publiceras annonsen externt. Med detta vill ledningen eftersträva en intern rörlighet bland personalen. Vidare presenteras exempel på hur en normal karriärutveckling kan se ut inom organisationen. Bland annat nämns tydliga karriärmöjligheter inom konsultchefs-rollen där en medarbetare kan börja sin karriär inom organisationen som junior konsultchef, sedan bli konsultchef och slutligen möjligtvis anta befattningen som senior konsultchef. Emellertid lyfts resonemang om att medarbetare inte befordras för nöjets skull utan att det måste finnas ett behov. Ledningen är dock tydliga med att
erbjudandet av karriärmöjligheter är en central grundpelare för att behålla sina medarbetare.
“Vi upplever att vi har de bästa interna medarbetarna hos oss och de vill vi ska stanna så länge som möjligt hos oss. Sen har vi ett mål och vision om att söker vi en chefsposition så önskar vi att 80 % ska vi hitta internt och 20 % externt”. - Intervjuperson 1
Ledningen lyfter också resonemang kring att karriärmöjligheterna inte enbart syftar till att medarbetare ska klättra i hierarkin med anledning av att det inte är alla medarbetare som strävar efter att bli chef. Som alternativ nämns att
organisationen också erbjuder medarbetare utveckling i befintlig roll med hjälp av exempelvis utökade arbetsuppgifter kopplat till den nuvarande befattningen. Detta nämns också som en bra strategi eftersom det finns färre vakanta
positioner högre upp. Därmed poängteras återigen vikten av att organisationen strävar efter att erbjuda utveckling i den befintliga rollen. Organisationen införde också ett talangprogram vilket hade som syfte att fånga upp individer som
exempelvis besitter en rad användbara kompetenser, eller individer som är utmärkande högpresterare. Programmet ska då erbjuda individerna möjligheten till att antingen bredda eller utveckla sin karriär baserat på den specifika rollen eller kompetensen som de besitter. Ett utökat ansvar i en befintlig roll kan bland annat innebära att en konsultchef eftersträvar att få en utökad roll för att kunna bredda sin roll och anta andra former av uppdrag som exempelvis
rekryteringskonsult. Med detta ingår också att få den utbildning som krävs för att kunna ta sig an den nya rollen. Detta upplevs också vara en bidragande faktor till att behålla medarbetarna i organisationen. Organisationen upplever att de karriärmöjligheter som erbjuds har en effekt på att personalen känner att de har möjligheten till att utvecklas inom organisationen och därav väljer att stanna kvar.
“Ett kvitto på att vi gör något rätt är att vi har en del hemvändare, individer som av olika anledningar har valt att lämna organisationen men som har återvänt efter 13 år”. -Intervjuperson 1
Detta poängteras också av IP 1 att när en organisation erbjuder möjligheten till sina medarbetare att utvecklas så minskar detta risken för att medarbetare väljer att byta arbetsplats.
“Om vi erbjuder de utvecklingsmöjligheterna hos oss så stannar man ju hellre kvar hos oss än att gå utanför. Trivs man i ett företag så stannar man hellre där än byter roll och utvecklas där än att byta företag.” - Intervjuperson 1.
4.1.2 Medarbetarnas uppfattningar gällande kompetensutvecklingsstrategier
Medarbetarna är överensstämmande om att organisationen investerar i resurser på utbildning vid introduktionen av nya medarbetare. I intervjuerna alstras det dock att det har blivit en förbättring kring framför allt introduktionen rent
historiskt i form av utbildningar som ger de nya medarbetarna de verktygen som krävs för att komma in i sin yrkesroll. Tidigare menar somliga av
respondenterna att introduktionen har varit bristfällig i avseendet på utbildning. Det belyses även att den formella kompetensutvecklingen inte upplevts som lika omfattande efter att medarbetaren har varit anställd under en längre period. Samtliga intervjupersoner poängterar dock vikten och nyttan av att de utvecklas via det dagliga arbetet istället.
“Men när du har jobbat här ett år då tycker jag utvecklingsmöjligheterna är lite
limiterad, för min del blir det mer att inhämta information och tankesätt och arbetssätt från mer seniora kollegor” - Intervjuperson 2.
Det poängteras också att tilldelningen av formell kompetensutveckling inte sker i en tillräcklig stor utsträckning. Det framförs istället att medarbetarna kan önska specifika kurser samt frivilligt välja utbildningar som finns tillgängliga. Utifrån intervjuerna framkommer det däremot att organisationen är lyhörda kring
feedback gällande den egna kompetensutvecklingen. Bland annat via samtal med sin chef har medarbetarna möjligheter att resonera kring sina möjligheter till kompetensutveckling. Återigen redogörs det för att det mesta av
utvecklingen sker via det dagliga arbetet i form av att arbetsuppgifterna är utmanande, vilket i sig är utvecklande för individerna. Vidare är en stor del av respondenterna överensstämmande kring betydelsen av att tillgodoses
kompetensutveckling i någon mån för att känna sig engagerade för att vilja stanna kvar inom organisationen. Bland annat redovisas vikten av att åtminstone enstaka fall per år tilldelas kompetensutveckling kopplat till sin roll för att
upprätthålla engagemanget. Det nämns också att vissa yrkesroller upplevs erbjudas mer kompetensutveckling än andra roller. Det har också varit ett önskemål att få fortsatt utbildning även för dem som arbetat ett tag inom organisationen
“ Jag tycker ju om att lära mig nya saker, så det är ju klart att man alltid kan utvecklas och kan lära sig nya saker. Att man får fortsatt vidareutbildning för oss som har jobbat lite längre helt enkelt. Och att man fortsätter få möjligheten att testa olika delar, projekt eller vad det kan vara. “ - Intervjuperson 3.
Det nämns också att det har tillkommit feedback till organisationen angående att kompetensutvecklingen blivit bristfällig efter att medarbetaren har befunnit sig i organisationen ett tag. Återkopplingen från medarbetarna har upplevts som besvarad och organisationen har infört satsningar för att undvika stagnering i utvecklingen hos medarbetare som har befunnit sig i organisationen under en längre period. Den nya satsning som infördes är tillsammans med en extern aktör som bidrar med exempelvis coachning som ett upprätthållande av de anställdas kompetensutveckling.
Vidare av respondenterna att döma är alla samstämmiga kring att utbildningen har varit relevant till deras arbetsuppgifter. Tack vare insatsen med utbildningen har medarbetarna blivit bättre på utförandet av sina arbetsuppgifter. Det påtalas om att dels utbildningen men framförallt de stimulerande arbetsuppgifterna har varit bidragande faktorer till att individerna har blivit bättre i sin yrkesroll.
“Den utbildning jag har fått har varit avgörande för att kunna göra ett bra jobb. Så jag tycker att det har varit relevanta utbildningar. Sen i just det här jobbet så är det ju så att man utvecklas otroligt mycket varje dag, det är ju utmanande uppgifter och mycket varierande” - Intervjuperson 4
4.1.3 Medarbetarnas uppfattning gällande karriärmöjligheter
Det nämns genomgående att det existerar karriärmöjligheter inom
organisationen. Det lyfts fram att karriärmöjligheterna inte enbart handlar om att avancera uppåt hierarkiskt i organisationen utan kan även innebära att byte av roll eller att utöka sina existerande ansvarsområden. Samtliga respondenter menar därutöver på att de hittills tilldelats möjligheter att avancera i sin karriär i form av att ta sig an mer ansvarsfulla roller. En av respondenterna har dock haft samma roll under alla år men redogör för att rollen har förändrats över tid och att befattningen därför har breddat sig.
“Nä den här rollen har jag haft i 5,5 år tid och jag har jobbat inom organisationen i 5,5 år. Däremot har rollen utökats, ansvaret har utökats och det är det jag menar lite kring utveckling alltså att det kan vara utveckling i befintlig roll”. - Intervjuperson 1
Det poängteras också att konsultchefs-rollen är en befattning med breda
utvecklingsmöjligheter, både hierarkiskt eller mer i form av en bred utveckling. “Det är viktigt för mig att ha möjligheten att känna att jag utvecklas, men det behöver ju nödvändigtvis inte vara att man eskalerar att man går uppåt liksom” - Intervjuperson 4.
Vidare upplever respondenterna att organisationen strävar efter att få en intern rörlighet inom organisationen. Detta är främst med hjälp av det intranät som organisationen publicerar interna annonser för nya tjänster, men också med anledning av det öppna klimatet bland avdelningar är det därav enkelt att ta del av information om utvecklingsmöjligheter. Medarbetarna upplever också att många chefspositioner tillsätts via intern personal.
“Jag har haft väldigt många roller. Organisationen har ju som policy att man ska rekrytera minst 80% av alla chefspositioner internt. Så det är väldigt häftigt. Nu har vi till exempel två konsulter som byter roll till konsultchefer.” - Intervjuperson 6.
Det nämns frekvent om faran att stagnera i sin roll samt att organisationen har en viktig roll i att erbjuda utveckling och karriärmöjligheter för att undvika detta, samt för att förhindra att personalen slutar. Det framläggs också att
medarbetarna har stora möjligheter till att antingen delta i olika projekt eller att påbörja egna projekt om man har olika idéer. Respondenterna poängterar att de hade sökt sig till andra organisationer om det inte erbjöds några
karriärmöjligheter eller utveckling.
“Jag tror att det är nyckeln till att behålla personal i organisationen” - Intervjuperson 3 Som tidigare nämnt, menar inte alla respondenter på att det viktigaste är att just avancera uppåt i karriären, utan att det är betydelsefullt att uppleva möjligheten att överlag kunna utvecklas i sin karriär. Det nämns också möjligheter till att arbeta utomlands och på så sätt vidareutvecklas.
“Men där är organisationen bra, jag har redan blivit uppringd av våra talangscouter internationellt för att stämma av liksom på lång sikt om jag vill flytta till ett annat land, vill jag inte göra det, de undrar hur jag tänker kring det och sådär”.-Intervjuperson 5
4.1.4 Ledningens kommunikation kring erbjudanden och strategier av kompetensutveckling samt karriärmöjligheter inom organisationen
Organisationen menar att de är tydliga kring vilka förväntningar de vill att medarbetarna ska ha på dem som arbetsgivare. Bland annat nämns det om strävandet att personalen ska informeras om vad de specifika rollerna innebär. När informationen ges är det av vikt att utgå från öppenhet och en transparens kring vilka roller samt kompetensutvecklingsmöjligheter som faktiskt existerar i organisationen. Detta då organisationen poängterar vikten av att ge realistiska förväntningar för att minska risken att medarbetarna lämnar organisationen på grund av en känsla av besvikelse.
“Nej men det tror jag är i linje och det tror jag också är väldigt viktigt att man är ärlig. Man vill ju inte gå själv i en intervju, man säljer in ett företag och hårdrar allting och sen när du kommer dit så upplever du något helt annat. Då tappar du ju personen i fråga.” - Intervjuperson 1.
Därutöver nämns det att informationen kring strategier och erbjudande om karriärmöjligheter samt kompetensutveckling informeras dels vid första mötet men också via utvecklingssamtalen som sker mellan chef och medarbetare fyra gånger årligen. De samtalen beskrivs också som nyckeln till kommunikationen mellan medarbetare och organisation. Utöver det poängterade organisationen om vikten av att ha avslutande samtal med medarbetare som har valt att säga upp sig. Detta för att undersöka varför medarbetaren väljer att lämna. Med hjälp av det avslutande samtalet har organisationen också möjlighet att kartlägga
eventuella förbättringar som organisationen kan ta till sig för att bli bättre på att behålla personal.
Det poängteras också att förväntningarna kring vad organisationen kan erbjuda i form av karriärvägar och kompetensutveckling informeras redan när
organisationen börjar attrahera sina kandidater. Även när medarbetaren väljer att lämna organisationen så är dem tydliga med att medarbetaren är välkommen tillbaka. Det görs också en uppföljning i samband med
rekryteringen/introduceringen efter att medarbetaren har varit där i tre månader. Uppföljningen används för att stämma av med medarbetaren hur det har
upplevts utifrån deras förväntningar där det också är välkommet att bidra med både positiv och negativ feedback. Det fastslås om vikten att kunna besitta
förmågan att vara lyhörd gentemot sina medarbetare för att kunna sträva efter att utveckla både medarbetaren och organisationen i sin helhet. Sedermera klargörs det att medarbetaren tilldelas information via organisationens intranät med upplysningar om de vakanta roller som de kan söka samt erbjudande av kompetensutvecklingsaktiviteter. Det redogörs också för att organisationen eftersträvar att ge förutsättningarna till medarbetaren att utvecklas och nå sin fulla potential. Dock betonas det om det egna ansvaret individen har för sin egen utveckling och att individen själv måste ta det ansvaret.
4.1.5 Är förväntningarna kring kompetensutveckling och karriärmöjligheter bemötta utifrån från medarbetarnas perspektiv och upplevelser?
Av intervjusvaren utmärks det att flertalet medarbetare initialt hade en lägre tröskel och ibland tvetydiga förväntningar om sin egen utveckling innan de började arbeta i sin roll inom organisationen och kring sina karriärmöjligheter. Det myntades gradvis om explicita förväntningar på att få anta en ny roll inom organisationen i följande citat:
“Jag tänkte nog inte så mycket på det då, om jag ska vara ärlig. Det här är ju mitt andra jobb efter examen så att säga, så jag har ju inte jobbat jättemycket inom området tidigare. Så jag hade inte så mycket tankar på det, utan just där och då kände jag nog bara att det var otroligt utvecklande att anta sig rollen som konsultchef i sig liksom.” -Intervjuperson 3
Ett överträffande av förväntningar har dock skett i retrospektiv. Detta motiverades av respondenterna att dem i efterhand har känt att
utvecklingsmöjligheter har varit bättre än förväntat i många avseenden men framför allt genom det informella lärandet. Detta främst med hjälp av de arbetsuppgifter som ingått i den befintliga rollen.
Emellertid efterfrågas fler utbildningsmöjligheter för att utvecklas ännu mer, dock så länge utvecklingen sker via de dagliga arbetsuppgifterna upplevs det inte som ett problem i sig. Det nämns också utifrån intervjuerna att vissa av respondenterna kommit till organisationen från en annan yrkesbana, vilket möjliggjort att de utvecklats på så sätt genom inlärningen av ovana
arbetsuppgifter.
“ och det var vissa områden jag inte alls var utbildad inom, som sagt jag är ju forskare i grunden och här kommer jag och ska vara chef över en grupp konsulter och liksom och kunna affärsmannaskap och intervjuteknik osv så jag har ju fått lära mig jättemycket.”
-Intervjuperson 4
Det poängteras att kompetensutvecklingen i form av formell utbildning är främst påtaglig inledningsvis i karriären då det är en inskolningsprocess för att
medarbetaren successivt ska komma in i sin arbetsroll. Detta upplevs dock avta med tiden då den formella utbildningen blir mindre viktig ju längre
medarbetaren befinner sig inom organisationen. Förklaringar till detta spekuleras i exempelvis att det inte behövs formell utbildning i samma utsträckning för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Dock uttrycktes det att det har förekommit ett visst missnöje hos personalen kring att det ges för lite formell utbildning till mer erfarna medarbetare inom organisationen.
“Sen blir det lite färre utbildningar, men det förekommer ju ändå. Men det är ju feedback som jag har gett, att jag tycker det ska vara fler utbildningar när man har jobbat ett tag och inte bara i början och det har jag fått bra respons på och som sagt så blev det en ny satsning då på vidareutveckling när man har jobbat ett tag.”
-Intervjuperson 3
Det upplevdes dock att organisationen bemötte denna feedback och kom med en ny satsning för att täcka upp det missnöjet kring senare kompetensutveckling. Det skildrades att en utbildningsansvarig inom organisationen ansvarar för att ta in förslag som önskas av medarbetare och ifall det är en enstaka individ som önskar en specifik form av utbildning så kan detta diskuteras med närmsta chef. Medarbetarna är också överensstämmande kring betydelsen av att
förväntningarna blir bemötta för att känna sig engagerade och motiverade till att stanna kvar inom organisationen. Finns det inga möjligheter till
