Ekonomihögskolan
vid Växjö universitet
Hur budgeterar gaseller?
– En studie om tillväxtens påverkan på budgetering i gasellföretag
Kandidatuppsats i företagsekonomi
Controllerfördjupningen, EKC 362, VT 2006
Författare: Johan Andersson
Markus Brage
Handledare: Anders Jerreling
Examinator: Rolf G Larsson
Sammanfattning
Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan, Växjö universitet. Controllerfördjupningen, EKC 362, VT 2006
Författare: Johan Andersson och Markus Brage Handledare: Anders Jerreling
Titel: Hur budgeterar gaseller? – en studie om tillväxtens påverkan på budgetering i gasellföretag
Bakgrund
Gasellföretag är en typ av företag som präglas av stark ekonomisk och organisatorisk tillväxt samtidigt som de uppvisar lönsamhet. Tidningen Dagens Industri tar varje år fram en lista där samtliga företag som uppfyller kriterierna för att kallas ”gasell” redovisas.
De flesta upplever att vi idag lever i en allt mer föränderlig omvärld. Man kan då fråga sig om budgeten fyller sina syften i ett företag med stark tillväxt? Gör tillväxten så att planering blir onödig eller till och med omöjlig? Eller föds det tvärtom ett behov av budgetering när företaget växer, för förutsägbarhetens skull?
Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur företag med stark tillväxt budgeterar och varför de budgeterar på detta sätt.
Avgränsningar
Bakomliggande faktorer till budgeten såsom mål och strategiska planer utelämnas i denna studie. Likaså utelämnas hur budgetens planer skall realiseras i den operativa verksamheten. Dessa avgränsningar görs för att kunna fokusera på själva budgeten och dess
användningsområden. Metod
Studien bygger på två fallföretag som studerats ur ett holistiskt perspektiv. Företagen är gasellföretag verksamma inom tjänstesektorn i Kronobergs län. Informationsinsamling har skett genom intervjuer kompletterat med aktuella budgetar för företagen.
Slutsatser
Tillväxten har i företagen lett till ökad planering och ett mer detaljerat budgetarbete.
Informanterna upplever att den starka tillväxten gör budgeten till ett användbart verktyg för främst planering och kontroll. Utan planeringen och uppföljningen skulle man inte kunna identifiera problemområden.
Likviditetsplanering ses ej som något prioriterat i fallföretagen trots teoretiskt förespråkande, detta då likviditet för den löpande verksamheten aldrig upplevts som något problem.
Förslag till fortsatt forskning
Efter denna studie av de snabbt växande gasellerna vore det intressant att ytterliggare belysa ”hur gör djur?”. Alltså hur budgeterar de företag som kallas möss respektive elefanter?
Förord
Efter att ha läst många andra kandidatuppsatser i syfte att se vad som väntas så förfasades vi något av de förord som förekom. Överlag var det tio veckor där man slets mellan hopp och förtvivlan och det tycktes vara väldigt jobbigt både fysiskt och psykiskt. Vi har dock försökt hålla oss över vattenytan under hela processen och likt en pärldykare dykt ner i de teoretiska och empiriska haven för att hämta pärlorna i dessa outtömliga oceaner.
På institutionen vill vi tacka vår handledare Anders Jerreling som bistått med goda inlägg och en bred erfarenhet av ämnet såväl i teori som praktik. Vi vill även tacka opponenterna som bidragit med konstruktiv kritik under de PM-seminarier som förekommit under arbetets gång. Ett stort tack till Anders Abramsson och Monica Carlsson på fallföretagen som tagit sig tid till intervjuer och visat en välvillig inställning till oss och vårt arbete.
Slutligen är de som skall tackas våra respektive flickvänner som stått ut med ostädade lägenheter och frånvarande pojkvänner.
Det är med visst vemod man avslutar detta arbete och eventuellt tiden som studenter, men det växer ju inte mossa på den sten som rullar.
Växjö 2006-05-26
___________________ _____________________
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 6 1.1BAKGRUND... 6 1.1.1 Gasellföretag ... 6 1.1.2 Budgetering ... 7 1.2PROBLEMDISKUSSION... 8 1.3PROBLEMFORMULERING... 9 1.4SYFTE... 9 1.5AVGRÄNSNINGAR... 9 2. METOD ... 10 2.1KVANTITATIV ANSATS... 10 2.2KVALITATIV ANSATS... 11 2.3PRAKTIKFALLSANSATS... 11 2.4VAL AV METOD... 12 2.5VAL AV FÖRETAG... 12 2.6VAL AV INFORMANT... 13 2.7INFORMATIONSINSAMLING... 13 2.8PRAKTIKFALLSKVALITET... 14 2.8.1 Begreppsvaliditet ... 14 2.8.2 Intern validitet ... 14 2.8.3 Extern validitet ... 15 2.8.4 Reliabilitet ... 15 2.9ANALYSSTRATEGI... 15 3. TEORI... 173.1BEGREPP OCH DEFINITIONER... 17
3.2BUDGETTYPER... 17 3.2.1 Resultatbudget ... 17 3.2.2 Likviditetsbudget... 18 3.2.4 Investeringsbudget... 18 3.3BUDGETENS SYFTEN... 19 3.3.1 Planering ... 20 3.3.2 Samordning... 21 3.3.3 Kontroll ... 22 3.4BUDGETMETODER... 23
3.4.1 Uppbyggnad och nedbrytning... 23
3.4.2 Fast, reviderad eller rullande?... 24
3.4.3 Fördelar med budget ... 24
3.4.4 Nackdelar med budget ... 25
3.5GASELLFÖRETAG OCH TILLVÄXT... 26
3.5.1 Begrepp och definitioner ... 26
3.5.1.1 Gasellföretag ... 26 3.5.1.2 Tillväxt... 27 3.6BUDGETERING I TILLVÄXT... 27 3.6.1 Planering ... 27 3.6.2 Samordning... 29 3.6.3 Kontroll ... 29 4. EMPIRI... 31 4.1RESURS REHABILITERING AB ... 31 4.1.1 Företagsinformation... 31 4.1.2 Resultatbudget ... 32 4.1.3 Likviditetsbudget/kalkyl ... 34 4.1.4 Investeringsbudget/kalkyl ... 34 4.1.5 Vem gör budget?... 35
4.1.6 Budgetens utveckling över tid ... 35
4.2.1 Företagsinformation... 36
4.2.3 Resultatbudget ... 37
4.2.4 Likviditetsbudget/kalkyl ... 38
4.2.5 Investeringsbudget/kalkyl ... 38
4.2.2 Vem gör budgeten?... 38
4.2.6 Budgetens utveckling över tid ... 38
5. ANALYS ... 40 5.1RESURS REHABILITERING AB ... 40 5.1.1 Resultatbudget ... 40 5.1.2 Likviditetsbudget/investeringsbudget... 40 5.2BUDGETENS SYFTEN... 41 5.2.1 Planering ... 41 5.2.2 Samordning... 42 5.2.3 Kontroll ... 42 5.3BUDGETMETODER... 43
5.3.1 Tillväxtens påverkan på budgeteringen ... 43
5.4MAT &DRYCK AB ... 44 5.4.1 Resultatbudget ... 44 5.4.2 Likviditetsbudget/investeringsbudget... 44 5.5BUDGETENS SYFTEN... 45 5.5.1 Planering ... 45 5.5.2 Samordning... 45 5.5.3 Kontroll ... 46 5.6BUDGETMETODER... 46
5.7BUDGETENS UTVECKLING ÖVER TID... 46
6. SLUTSATSER... 48
6.1HUR OCH VARFÖR BUDGETERAR GASELLFÖRETAG? ... 48
7. AVSLUTNING ... 50
7.1EGNA REFLEKTIONER OCH KRITIK TILL EGET ARBETE... 50
7.2FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 50
8. KÄLLFÖRTECKNING ... 51
8.1TRYCKTA KÄLLOR:... 51
8.2VETENSKAPLIGA ARTIKLAR: ... 54
8.3INTERNETKÄLLOR: ... 54
8.4FIGURFÖRTECKNING: ... 55
Bilaga 1: Frågor till informanter på fallföretagen
Bilaga 2: Resultatbudgetuppställning Resurs Rehabilitering AB Bilaga 3: Resultatbudgetuppställning Mat & Dryck AB
1. Inledning
I detta kapitel ges läsaren en kort bakgrund till det valda ämnet. Kapitlet inleds med
bakgrundsbeskrivning som utmynnar i problemdiskussion, problemformulering och syfte samt gjorda avgränsningar.
1.1 Bakgrund
1.1.1 GasellföretagBegreppet gasellföretag myntades av den amerikanske ekonomiforskaren David Birch. Han talade om amerikanska företag som ”elefanter”, ”möss” och ”gaseller”. Han menade att elefanterna stod för de stora, trötta och stillastående företagen, möss är företag som tjänar som ”levebröd” för ägarna och inte har några tillväxtintentioner. Gasellerna fick då representera de företag som befann sig i stark tillväxt och anställde i högre takt än övriga.1
Tidningen Dagens Industri tar årligen fram en lista på de svenska företag som uppfyller kriterierna för att kallas ”gasellföretag”. Ett av dessa företag utnämns sedan till ”Årets supergasell”.2 För att ha möjlighet att bli utnämnd till gasellföretag skall som nämnts vissa kriterier vara uppfyllda, dessa är; Företaget skall ha offentliggjort minst fyra årsredovisningar, ha en omsättning på över 10 miljoner kronor och ha minst 10 anställda. Vidare skall företaget ha ökat sin omsättning kontinuerligt de senaste tre åren. Under denna period skall även
omsättningen ha fördubblats. Det samlade rörelseresultatet för den fyra senaste åren skall vara positivt och man skall ha vuxit organiskt, alltså inte genom uppköp, fusioner och dylikt.3 Det är alltså höga krav som ställs på företagen för att uppfylla gasellkriteriet. Gasellföretag präglas av stark ekonomisk och organisatorisk tillväxt samtidigt som de uppvisar lönsamhet. En stor del av dagens gasellföretag finns inom personalintensiva företag och tjänstesektorn.4 En uppfattning man lätt får om man följer den allmänna debatten är att gasellföretagen är av stor vikt för svensk ekonomi och arbetsmarknad. Dock var år 2003 endast ca 0,8% av den
1 Internetkälla 1: http://www.nutek.se(2006-03-28) 2 Internetkälla 2: http://www.di.se(2006-03-28) 3 Internetkälla 3: http://www.di.se(2006-03-28) 4 Internetkälla 4: http://nutek.se(2006-03-28)
arbetande befolkningen anställda i gasellföretag.5 Ofta är gasellföretagen relativt små och kategoriseras ofta under småföretag.6
Johannisson och Abrahamsson menar att gasellföretagens påverkan på den svenska ekonomin inte är speciellt stor och att företagen främst fungerar som en inspirationskälla för andra företagare.7 Ytterligare kritik har riktats mot gasellföretagen då uthållig tillväxt och lönsamhet kräver innovativa affärsidéer och en övervägande majoritet av gasellerna har inte tillräckligt starka affärsidéer med tillräcklig differentieringspotential för tillväxt över en längre period.8
1.1.2 Budgetering
Ordet budget tros härstamma från det latinska ordet ”bulga” som betyder lädersäck. Den moderna beskrivningen kommer från1800-talets England, där finansministern hade till uppgift att presentera landets räkenskaper för parlamentet. Den läderportfölj han bar räkenskaperna i kallades för budget och efter hand fick även själva dokumenten bära namnet budget.9
Budgetering har gamla anor och arbete med finansiell planering kan spåras ända till 1200-talet i England. Dock var det först runt sekelskiftet budgetarbete fick en större spridning bland annat i USA. Under 1960-talet började budgeten användas på allvar i svenska företag, dess huvudsyfte var vid denna tid mestadels inriktad på planering. Under 1970-talet förändrades situationen för många företag, den stabila tillväxten på 1960-talet förbyttes mot osäkerhet som till stor del beroende på oljekrisen. Detta ledde till decentralisering i företagen och man letade efter lösningar som kunde stödja denna utveckling. Detta medförde att budgeten främst kom att bli ett verktyg för ansvarsfördelning och styrning. Under 1990-talet handlade debatten mer om behovet av horisontell samordning och flexibilitet.10 På grund av de snabba
förändringarna blev långtidsplanering ett svagt redskap för företagen. Detta gjorde att även budgetarbetet förändrades eftersom budgeten kan ses som en konsekvens av planering på en längre tidshorisont. Mer ansvar delegerades ned i organisationerna för att snabbare snappa upp omvärldssignaler.11
Enligt Paulson Frenckner är budgeten ett handlingsprogram med en ekonomisk målsättning. Han menar dock att budgeten i sig inte skall styra handlandet i företaget utan den bör mer ses som en prognos över en bestämd framtid. Budgeten bör användas som ett kontrollverktyg för 5 Internetkälla 5: http://nutek.se(2006-03-28) 6 Johannisson B, Abrahamsson A, 2004, s.2 7 Johannisson B, Abrahamsson A, 2004, s.1 8 Internetkälla 6: http://www.nutek.se 9 Greve J, 1996, s.9 10 Greve, J, 1996, s.216f 11 Ax mfl, 2002, s.368
att kunna jämföra utfall mot budget i efterhand och för att möjliggöra analys av eventuella avvikelser.12 Lundqvist och Wiberg förklarar budget som ett dokument som innehåller ett handlingsprogram baserat på uttryckta förutsättningar för en framtida period.13
Frenckner framhåller att tre olika syften kan särskiljas med budgetering dessa är planering, samordning och kontroll. Han påpekar vidare att budgeten bör utformas så att den blir ett dynamiskt instrument hellre än statiskt för att snabbt kunna förändras vid oförutsedda
förändringar i företagets förutsättningar. Den behöver heller inte enbart bestå av ekonomiska mått och termer utan kan med fördel anpassas till det mått som bäst beskriver det läsaren vill veta, till exempel timmar eller styck.14
1.2 Problemdiskussion
Vi har främst läst om budget och budgetering i teori och vid ett tidigare arbete intervjuades ekonomichefen på ett företag med snabb tillväxt om hur de använde sig av budget. Denne bara skakade på huvudet och sade att budget, det förekommer inte på företaget. Detta påstående drog oss in på ett spår om att budget kanske inte används så frekvent i snabbt växande företag. Enligt Frenckner är ju budgeten ett handlingsprogram vars syfte står att finna i planering, samordning och kontroll15. Han menar vidare att budgetering tillhör den taktiska styrningen, det vill säga med en tidshorisont på ett halvt till två år.16
Även Samuelsson påpekar att budgetering ingår i den taktiska delen av styrningen.17
De flesta upplever att vi idag lever i en allt mer föränderlig omvärld.18 Man kan då fråga sig om budgeten fyller sina syften i ett företag med stark tillväxt? Gör tillväxten så att planering blir onödig eller till och med omöjlig? Eller föds det tvärtom ett behov av budgetering när företaget växer, för förutsägbarhetens skull? Andersson kommer fram till att företagare ofta upplever att de lever och verkar i en så pass föränderlig värld att detaljerade planer blir så osäkra att de till slut inte uppfattas som meningsfulla. I denna miljö blir flexibilitet och anpassningsförmåga allt viktigare.19
12
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986, s.72 13
Lundqvist N, Wiberg L, 1972, s. 9 14
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986, s. 73 15
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986, s.73 16 Frenckner P, 1983, s.69 17 Samuelsson L, 1974, s.84 18 Davidsson P et al, 2001, s.168 19 Andersson J, 1995, s.121
Ax m.fl. menar att det finns risker med att använda sig av budgetering, bland annat kan det leda till en falsk trygghet. Ledningen tror att företaget är försäkrat mot framtida förändringar genom budgeten. De påpekar även att budgeten kan ha en konserverande effekt det vill säga att även om man ser att man borde göra på ett annat sätt så håller de sig kvar vid budgeten.20 Budgetar har gått från en ganska formaliserad process till att bli mer förenklade och istället för den traditionella budgeteringen så går utvecklingen mer och mer mot löpande planering och olika omvärldsanalyser som till exempel SWOT-analys.21
1.3 Problemformulering
Hur och varför används budget i gasellföretag?
1.4 Syfte
Att undersöka hur företag med stark tillväxt budgeterar och varför de budgeterar på detta sätt.
1.5 Avgränsningar
Bakomliggande faktorer till budgetering såsom mål och liknande strategiska planer utelämnas i denna studie. Likaså utelämnas hur budgetens planer skall realiseras i den operativa
verksamheten. Dessa avgränsningar görs för att kunna fokusera på själva budgeten och dess användningsområden. 20 Ax mfl, 2002, s.497 21 Ax mfl, 2002, s.500
2. Metod
I detta kapitel diskuteras metodvalen i uppsatsen där utgångspunkt tas i det syfte som beskrivits. Vidare redovisas val av fallföretag och informanter samt hur
informationsinsamling skett. Slutligen behandlas kvalitetsaspekter och vald analysstrategi.
Andersen menar att man brukar skilja mellan två olika ansatser inom samhällsvetenskapliga studier, dessa är kvalitativa och kvantitativa metoder. Han förklarar att den kvalitativa metoden syftar till att skapa en djupare förståelse för ett problem. De kvantitativa studierna försöker snarare förklara ett fenomen ofta med hjälp av siffror och statistik.22
En ytterligare metod är praktikfallsmetoden. Användande av praktikfallsmetoden innebär att man studerar ett eller flera ”case”.23 Dessa tre metodfamiljer är alltså tillämpliga på olika former av studier. Andersen beskriver sex olika syften med uppsatser som man bör ha i åtanke då man väljer metodfamilj:24
• Beskrivande • Explorativa/problemidentifierande • Förklarande/förstående • Diagnostiserande • Problemlösande/Normativa • Interventionsorienterande
Vi tog utgångspunkt i vårt syfte i den följande diskussionen om metodval för
kandidatuppsatsen. När de olika metodfamiljerna studerades märktes snart att inget av alternativen kunde förkastas med en gång.
2.1 Kvantitativ ansats
En kvantitativ studie skulle mycket väl kunnat tjäna som utgångspunkt vid genomförandet av en studie av budget i gasellföretag. Andersen menar att med en kvantitativ metod vill man förklara ett fenomen25. Detta skulle kunna genomföras med en kvantitativ metod, till exempel genom enkätundersökningar, men vi vill dock tränga djupare in i problemet. Eftersom den 22 Andersen I, 1998, s.31 23 Yin R, 2003, s.39 24 Andersen I, 1998, s.18 25 Andersen I, 1998, s.64
kvantitativa ansatsen även syftar till att generalisera resultaten till en hel population och få fram klara kausala samband mellan orsak och verkan26 anser vi att denna metod skulle skjuta utanför vårt mål med uppsatsen.
2.2 Kvalitativ ansats
Explorativ forskning innebär en önskan att verkligen förstå ett fenomen och se bortom siffror och tabeller. Man skall i denna metodfamilj bejaka subjektivitet i undersökningen.27 Denna metod syftar till förståelse snarare än förklarande.28 Ansatsen syftar ofta till att skapa förståelse för till exempel den intervjuades livsvärld och varför han eller hon agerar som hon gör.29 Eftersom denna ansats mer ser till förståelse av människors agerande än förklarande av ett fenomen valde vi att inte använda oss av denna.
2.3 Praktikfallsansats
Praktikfallsansatsen är en metod som bör användas då frågor om ”hur” och ”varför” är centrala och när den som undersöker har liten eller ingen möjlighet att påverka händelserna. Man skall även studera ett konkret fenomen i nutid.30 Antalet variabler som undersöks är ofta stort och antalet undersökningsenheter är få.31 Yin delar in praktikfallsansatsen i fyra olika delar:
Single case Multipel case
Holistic Embedded Fig 1 ”praktikfallsmatris”32 Typ 1 Typ 3 Typ 2 Typ 4 26 Andersen I, 1998, s.21 27
Rosengren K-E, Arvidsson P, 2002 s.71 28 Andersen I, 1998, s.31 29 Andersen I, 1998, s.20 30 Yin R, 2003, s.1 31 Andersen I, 1998, s.129 32 Yin R, 2003, s.40
Single case innebär att endast ett fall studeras och är att föredra då caset är antingen unikt i sig eller representativt för liknande case.33
Multipla case innebär då att minst två fall undersöks samtidigt. Användning av flera case ses ofta som mer trovärdigt och Yin påpekar att den analytiska nyttan ofta blir större vid multipla case.34 Vad gäller den vertikala axeln i matrisen så innebär holistiskt perspektiv att casen inte delas upp i delar, såsom underavdelningar i företag, utan varje case studeras i sin helhet. Ett embeddedperspektiv innebär då föga förvånande att man delar upp casen i olika delar.35
2.4 Val av metod
Då vi tar utgångspunkt i vår frågeställning som innehåller både ”hur” och ”varför” som en konsekvens av att vi vill beskriva och förklara ett fenomen, vilket man bör göra enligt
Andersen, så hamnar vi i den ”beskrivande” och ”förklarande” delen i ovanstående sex syften. Detta sammantaget med att praktikfallsmetoden är att föredra vid frågor om ”hur” och
”varför” gör att vi anser praktikfallsmetoden som den lämpligaste ansatsen till vår studie. Vi har vidare valt att utgå från ett holistiskt perspektiv då företagen kommer att studeras i sin helhet.
2.5 Val av företag
De företag som valts för studien måste uppfylla vissa kriterier. De skall först och främst ha blivit utnämnda till gasellföretag av Dagens Industri. Detta skall ha skett under tidsperioden 2002 – 2005. Detta på grund av att vi önskar få ”färska” gaseller där tillväxten fortfarande kan tänkas vara stark. Vidare skall företagen vara verksamma i Kronobergs län främst på grund av vår egen geografiska placering. Företagen skall även bedriva sin verksamhet inom
tjänstesektorn eftersom tidigare arbeten på området behandlat tillverkande företag36 samt att en stor del av företagen är verksamma inom tjänstesektorn.37 De företag som stämmer in på ovanstående kriterier kontaktades för att informera dem om arbetet och fråga om intresse fanns för att deltaga i studien. Av dessa företag valdes sedan två stycken ut genom så kallat 33 Yin R, 2003, s.39ff 34 Yin R, 2003, s.52f 35 Yin R, 2003, s.43 36 Johansson, Jonsson 2005 37 Internetkälla 7: http://www.nutek.se (2006-03-28)
strategiskt urval, vilket innebär att vi valde de företag som vi ansåg intressanta för studien. Valet av företag kom att hamna på Resurs Rehabilitering AB i Väckelsång och Mat & Dryck AB i Växjö.
2.6 Val av informant
Vårt val av informant grundade sig i att den intervjuade personen skall deltaga i och ha en ledande roll i budgetarbetet på det studerade företaget. Detta resulterade i att vi på Mat & Dryck AB talade med Monica Carlsson, som är delägare samt ekonomi- och internetansvarig. Vi talade även med Anders Abramsson på Resurs Rehabilitering AB, där Anders verkar som företagets controller.
2.7 Informationsinsamling
Yin nämner sex olika källor för informationsinsamling, dessa är:38 • Dokument • Arkiv • Intervjuer • Direkta observationer • Deltagande observationer • Fysiska artefakter
Vår studie bygger främst på information i form av intervjuer och dokumentation.
Intervjuer har genomförts enligt vad Andersen kallar för delvis strukturerad intervju. Denna intervjuform kännetecknas av att den som intervjuar besitter teoretisk och viss empirisk kunskap och där informanten kommer med egna synpunkter och information.39 Vi använder oss endast av ämnesord som skall avhandlas och inga färdiga konkreta frågor då vi ämnar få intervjun att luta åt ett informellt samtal för att inte trötta ut respondenten, detta i enlighet med gällande teori.40 38 Yin R, 2003, s.85 39 Andersen I, 1998, s.162 40 Andersen I, 1998, s.171
2.8 Praktikfallskvalitet
Det finns fyra olika tester som bör genomföras för att uppnå en tillfredställande nivå på ett praktikfalls kvalitetsaspekter. Dessa är:41
• Begreppsvaliditet • Intern validitet • Extern validitet • Reliabilitet
2.8.1 Begreppsvaliditet
Detta begrepp som Rosengren översätter till “begreppsvaliditet”42 handlar om vilka kritiska faktorer man bör hålla reda på. Uppsatsskrivaren skall använda sig av flera olika
informationskällor och konstruera en beviskedja där utomstående kan följa informationsflödet bakåt genom arbetet. Slutligen bör man informanterna låtas ta del av och godkänna materialet för att förhindra att missförstånd och felaktigheter uppstår. Vidare är det av vikt att kunna uppvisa att de mätmetoder som använts är riktiga i förhållande till det fenomen som studeras. 43
Vi har under praktikfallets gång använt oss av flera informationskanaler, intervjuer och dokument i form av budgetuppställningar och årsredovisningar. Under intervjuerna fördes anteckningar som sedan bearbetades i direkt anslutning till intervjun, detta för att minimera informationsbortfallet. Vi har även låtit informanterna ta del av och godkänna vårt empiriska material för att undvika missförstånd.
2.8.2 Intern validitet
Intern validitet handlar om att kunna dra kausala samband mellan olika företeelser.
Vår studie bygger på hur tillväxten i gasellföretag påverkar budget. Vi är medvetna om att det med all sannolikhet finns ytterligare förklaringar till varför budget används på ett visst sätt. Att påstå att enbart tillväxten påverkar budgetarbetet utan att redovisa rivaliserande teorier på område vore givetvis helt felaktigt. Detta skulle få till följd att den interna validiteten sjönk. Det är alltså viktigt att underbygga sina påståenden och att väga olika teorier mot varandra.44
41
Yin R, 2003, s.32f 42
Rosengren K-E, Arvidsson P, 2002, s.197 43
Yin R, 2003, s.34f 44
2.8.3 Extern validitet
Extern validitet handlar om hur studiens resultat är generaliserbart i en vidare kontext som exempelvis en hel population. Dock är sådan statistisk validitet enligt Yin inte relevant vid fallstudier. Istället bör man använda sig av ett analytiskt validitetsbegrepp vilket innebär att generaliseringen av studiens resultat ställs i relation till tidigare teori. Genom upprepande multipla case skapas förutsättningar för att kunna åstadkomma analytisk validitet.45 Syftet med uppsatsen är inte att generalisera slutsatserna till någon population av företag utan snarare till tidigare teori på det specifika området.
2.8.4 Reliabilitet
Syftet med reliabilitet är att om någon annan skulle utföra exakt samma studie efteråt skulle de komma fram till samma slutsatser. Målet med reliabilitet är att minimera de felaktigheter och brister som kan uppstå i en praktikfallsstudie. För att förhindra att fel och brister uppstår bör ett praktikfallsprotokoll upprättas och en databas där all information som tagits fram för studien samlas.46
Vi har skrivit ”casedagbok”, där vi antecknat vårt tillvägagångssätt dag för dag, detta för att man med lätthet i efterhand skall kunna följa arbetets gång. Vi har även upprättat en databas där vi sparat alla källor, intervjumaterial, diskussioner och dylikt.
2.9 Analysstrategi
Vi har valt att utgå från teori om budget och tillväxt i analysen. Denna teori jämförs med det insamlade empiriska materialet för att se om dessa delar överrensstämmer eller om avvikelser förekommer. Vår utgångspunkt var att budgetering påverkas av stark tillväxt och genom litteraturinläsning utökade vi våra kunskaper i ämnet för att sedan nyttja denna teori i verkligheten. Fördelen med att samla in ”egen” empirisk data jämfört med att förlita sig på sekundärdata är enligt Rosengren m.fl. att relevansen ökar då empirin är ”färskare” och framställd för undersökningens syfte47. Genom teorin söker vi svar på frågeställningen om ”hur” och ”varför” gasellföretag budgeterar. Med detta som utgångspunkt lämnar vi utrymme
45 Yin R, 2003, s.37 46 Yin R, 2003, s.37f 47
för alternativa teorier och förklaringar på det studerade fenomenet. Att utgå från befintlig teori och egna utgångspunkter är en vanlig och uppskattad strategi inom praktikfallsstudier.48
48
3. Teori
Här presenteras den teoretiska referensram som ligger till grund för analysen av det empirin. Begrepp och definitioner klargörs, budgettyper, budgetsyften och budgeteringsmetoder redovisas. Slutligen behandlas gasellföretag och tillväxt i och med de speciella förutsättningar som detta innebär för budgetering.
3.1 Begrepp och definitioner
För att kunna föra en diskussion kring budget och budgetarbete i gasellföretag redogörs här för olika syner på vad budgetbegreppet ges för innebörd.
Frenckner menar att budgeten är ett handlingsprogram med ekonomisk målsättning. Detta handlingsprogram uttrycks ofta i monetära termer men det är ej någon nödvändighet.49 Lundqvist och Wiberg har en liknande syn på budgeten, de förklarar budgeten som ett dokument som innehåller ett handlingsprogram baserat på uttryckta förutsättningar för en framtida period.50
Madsen menar att budget är till för att uttrycka förväntningar om framtiden med avseende på intäkter och kostnader och därigenom ge underlag för företagsledningen att bedöma om önskad balans mellan dessa poster kan uppnås.51
Fortsättningsvis i denna uppsats antar vi Frenckners uppfattning om budget då vi anser att en budget inte nödvändigtvis behöver bestå av ett konkret dokument och kan gälla fler variabler än intäkter och utgifter exempelvis in- och utbetalningar i likviditetsbudget. Vi studerar inte enbart det konkreta dokumentet utan även processen med framställandet.
3.2 Budgettyper
3.2.1 Resultatbudget
Vissa förutsättningar måste uppfyllas för att få fram ett framgångsrikt företag; lönsamhet och likviditet är två viktiga hörnstenar i all ekonomisk verksamhet. 52 I resultatbudgeten matchas
49
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986 s.72 50 Lundqvist N, Wiberg L, 1972, s.9 51 Madsen V, 1970, s.12 52 Svensson C, Svensson L, 1995, s.13
uppskattade kostnader mot intäkter för en viss period.53 Resultatbudgeten är en så kallad huvudbudget som vanligtvis består av ett antal delbudgetar. Ofta görs delbudgetar för olika avdelningar såsom; inköp, tillverkning, försäljning, administration mm. Dessa sammanfattas sedan i totalbudgetar, som avser summan av verksamheterna i företaget. Resultatbudgeten bör fungera som själva hörnstenen i den ekonomiska styrningen eftersom man genom denna kan se hur stort överskott som uppkommer om planerna slår in.54
3.2.2 Likviditetsbudget
Likviditet är ett mycket viktigt medel om företag skall kunna växa fort och lönsamt.55 Likviditetsbudgeten är den andra huvudbudgeten som också vanligtvis består av olika delbudgetar. Det är att rekommendera att först ställa upp en resultatbudget innan
likviditetsbudgeten utvecklas. Detta eftersom man i likviditetsbudgeten ”översätter” intäkter och kostnader till in- och utbetalningar. Likviditetsbudget fastställer alltså en plan om in- och utbetalningar under perioden.56 Information om intäkter och kostnader hämtas ur balans- och resultaträkning och om företaget tillämpar exempelvis funktionsbudgetar för olika
avdelningar.57 Vidare är det viktigt att kontrollera likviditeten vid stora investeringar och när man upplever stora försäljningsökningar.58 Uppkommer varningar om likviditetsbrist kan ledningen i god tid, med hjälp av likviditetsbudgeten, planera in åtgärder för att motverka bristen. Ett företag bör upprätta en rullande likviditetsbudget åtminstone på månadsbasis, hur detaljrik denna skall vara bestäms av företagets likviditetsproblem och dess verksamhet.59
3.2.4 Investeringsbudget
Investeringsbudgeten består av preliminära beslut över vilka investeringar som skall göras under perioden, vanligtvis år. Investeringsbudgeten är en precisering av en färdriktning för företaget, det vill säga vilka investeringar man skall satsa på under året och kostnaderna för dessa. Företaget anslår vanligtvis medel till diverse investeringar i budgeten men avvaktar med att fatta det slutgiltiga beslutet för att bibehålla flexibilitet så länge som möjligt. Det är även viktigt att precisera vilka utbetalningar som uppkommer genom en viss investering, detta 53 Greve J, 1996, s.109 54 Andersen, J, A, 1983, s.25 55 Welsh J, White J, 1984, s.163 56 Greve J, 1996, s.102 57 Greve J, 1996, s.102ff 58 Andersen, J, A, 1983, s.53f 59 Gandemo, Asztely, 1981 s.134
med tanke på eventuella likviditetsproblem.60 I investeringsbudgeten ”upptäcks” ofta förändringar i likviditet, dessa förändringar bör företag i den ordinarie likviditets- och resultatbudgeten ta hänsyn till. Det förekommer även budgetering där medel läggs undan för mindre, löpande investeringar, detta belopp grundas då ofta på schablon.61
3.3 Budgetens syften
Ekonomistyrning delas upp i tre olika delar; strategisk, taktisk och operationell styrning.62 Budgeten är ett verktyg inom ekonomistyrningen där årsbudget ingår i vad man brukar kalla den taktiska styrningen som är en förfining av den mer långsiktiga strategiska styrningen.63 Frenckner framhåller att man kan särskilja tre olika syften med budgetering. Dessa är
planering, samordning och kontroll. Han påpekar vidare att budgeten bör utformas så att den blir ett dynamiskt instrument hellre än statiskt för att snabbt kunna förändras vid oförutsedda förändringar i företagets förutsättningar. Den behöver heller inte enbart bestå av ekonomiska mått och termer utan kan med fördel anpassas till det mått som bäst beskriver det läsaren vill veta, till exempel timmar eller styck.64 Drury nämner ytterligare syften såsom
motivationshöjande, utvärderande och kommunicerande.65 Arwidi och Samuelson presenterar sju syften: planering, samordning, prognos, kontroll, åtagande, motivation och
kommunikation. De fyra första syftena kan ses som traditionella som syftar till dokumentet, de tre sista är mer moderna och syftar mer till processen.66 Anthony ser budgetens syften från ett något annorlunda perspektiv då han ser mer till hur budgeten påverkar cheferna i
organisationen. Han visar följande syften med budgeten och framställningsprocessen; att motivera cheferna att upprätta planer, att informera cheferna om vad som förväntas av dem, att åstadkomma ett åtagande från cheferna, att samordna organisationens separata aktiviteter och att åstadkomma en standard för bedömning av verkligt resultat.67 Nedan redovisas några av de syften som återkommer hos flertalet av författarna:
60 Greve J, 1996, s.96 61 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.51 62 Greve J, 1996, s.51 63 Frenckner P, 1983, s.69 64
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986, s.73 65 Drury C, 2000, s.549 66 Arwidi O, Samuelson L, 1993, s.22 67 Anthony R.N, 1990, s.101
3.3.1 Planering
Det är vanligt att den taktiska planeringen i teorin delas in i aktionsplan och budget. Aktionsplanen skiljer sig från budgeten genom att den ofta omfattar mer än ett år och är orienterad kring olika kund- eller produktprogram. De flesta svenska företag skiljer inte på aktionsplan och budget varför vi inte heller ämnar göra detta.68 Planering kan definieras som att fördela resurser internt mot satta mål.69 I företag spelar för den taktiska nivån den
traditionella ettårsbudgeten en nyckelroll. Nivån har därför kommit att kallas ettårsstyrning.70 Budgetar kan och bör göras med olika tidsintervall. Det är naturligt att budgetera årsvis, eftersom varje verksamhetsår ska avslutas med ett bokslut. Då kan jämförelser göras mellan budgeten och utfallet enligt bokslutet. För att vara till hjälp i den dagliga skötseln och planeringen av företaget bör dock budgeten göras med tätare intervall. Månadsbudgetar är därför en vanlig tidsperiod. En vanlig utgångspunkt när företag budgeterar är även att utgå från föregående års siffror.71 Istället för att genomföra företagets planeringsprocess en gång per verksamhetsår med de risker för inlåsningseffekter av resurser det innebär är ambitionen i dagsläget ofta att den förekommande planeringen skall ske kontinuerligt under året. Ett exempel på detta är ambitionen att ersätta budgeten med rullande prognoser.72 Datoriserade budgetsystem har dessutom medfört att de flesta större och medelstora företag gör
regelbundna revideringar av budgeten eller prognoser. Dessa som vanligtvis görs från en till tolv gånger per år, är ofta uppbyggda som minivarianter av budgeten.73
Många svenska företag använder sig av en fast budget, denna kompletteras sedan av prognoser med ett kortare tidsperspektiv, exempelvis kvartal.74 En prognos kan vara både monetär och ickemonetär. Den kan gälla för vilken tidsperiod som helst, den innefattar ingen delegering av ekonomiskt ansvar, den kan uppdateras vid tillgång till ny information och analys kan ske spontant.75 I en studie av Ewing och Samuelsson berättade flera av de intervjuade företagsledarna att de var i färd med att omvärdera den traditionella årliga budgeten. Ett sätt att uttrycka det förändrade synsättet är att konstatera att tidsperspektivet i företagens taktiska planer är på väg att förkortas från ett år eller mer till ett eller ett par kvartal.76 En känd kritiker till budgetering som planeringsverktyg är Jan Wallander, tidigare 68 Källström A, 1990, s.47 69 Greve J, 1996, s.70 70 Ewing P, Samuelson L, 2002, s.57 71 Bunse D, Naessén L O, 2002, s.184 72 Lindvall J, 2001, s.151 73 Källström A, 1990, s.137 74 Bergstrand J, 1997, s.90 75 Anthony R N, Govindarajan V J, 2003, s.410 76 Ewing P, Samuelson L, 2002, s.62
VD och styrelseordförande på Handelsbanken. Wallander föreslår att man skall skrota budgeten i dess traditionella bemärkelse som ett prognosverktyg och istället koncentrera sig på kortare sikt och dela in verksamheten i korta etapper. Han säger:
”Ju kortare tid man kan arbeta med och ju mindre man binder upp sina resurser,
desto bättre är det eftersom det ökar flexibiliteten.”77
Budgeten leder enligt Wallander ofta fel och skapar stelhet i organisationen, han ser istället rapporter som är snabba att ta fram som ett effektivare instrument för att kunna se var man står just nu. Hans resonemang går ut på att korta planeringslängden maximalt.78 En
invändning som kan riktas mot Wallanders tankar är att han bortser från kopplingen mellan budget och produktkalkylering. En fråga som dyker upp är hur det budgetlösa företaget skall kunna skapa produktkalkyler. Begränsningen är förklarlig med tanke på Wallanders bakgrund som bankman. Synsättet kan med andra ord vara en konsekvens av att produktkalkylering historiskt sett inte varit någon viktig styrfråga för banker såsom det är för till exempel
tillverkande företag. Begränsningen är slående eftersom kopplingen mellan budget och kalkyl ofta är förklaringen till varför vissa företag väljer att behålla budgeten trots den kritik som finns i omvärlden.79 Wallanders kritik kan tolkas som att budgetarbetet präglas av slentrian och ofta finns helt onödiga detaljer med. Man borde satsa på en fokusering av de viktigaste parametrarna för företaget och göra budgeten mer övergripande.80
3.3.2 Samordning
Frenckner pekar på budgetens roll som ett samordningsverktyg för att få samtliga i företaget att sträva åt samma mål. Han menar dock att många företagsledare främst ser på budgetarbetet som en nyttig ”avkoppling” från det dagliga arbetet och ett tillfälle att ”lyfta blicken” och se på framtiden.81 Genom att ansvariga får delta i planerings- och styrprocessen känner de sig betydelsefulla för företaget och motiverade att förverkliga företagets mål.82 I budgetprocessen ifrågasätts också verksamheten på olika nivåer och i olika avseenden. De som deltar blir informerade och får chansen att informera om sådant som är relevant för företagets fortsatta 77 Wallander J, 1981, s.12 78 Wallander J, 1981, s.12 79 Lindvall J, 2005, s.172 80 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.190 81
Frenckner P, Olve N-G, Samuelsson L, 1986, s.74 82
verksamhet. Budgetarbetet kan därför ses som en kanal för kommunikation mellan
individer.83 På detta sätt blir de ansvariga dessutom medvetna om företagets mål och andra för företaget eftersträvansvärda företeelser. Denna ”distribuerade” medvetenhet fungerar i det löpande arbetet som ett samordningsverktyg. 84
3.3.3 Kontroll
Allteftersom organisationen växer och ökar i komplexitet, måste uppgifter delegeras ned i den organisatoriska hierarkin. Detta gör att behovet av att kontrollera företagets olika
verksamheter och ansvariga ökar. Ju större organisationen är med avseende på antal personer desto större blir behovet av formell styrning. I mindre organisationer kan företagsledningen ofta behålla kontrollen över företagets verksamheter genom den dagliga kontakten med sina medarbetare. 85 Flamholtz nämner fyra olika kontrollfunktioner som är viktiga i företag; motivera genom att få anställda att agera för företagets bästa, sammanföra olika avdelningars mål till företagets, lämna information om hur avdelningar och personer når upp till sina krav och målsättningar genom avvikelseanalyser och slutligen som verktyg för att kunna
kontrollera hur implementering av de strategiska planer som ledningen lagt utvecklar sig.86 Budgeteringen kan alltså syfta till att ansvarsmässigt precisera det ekonomiska åtagandet för verksamheten under det närmaste verksamhetsåret.87 Den fungerar som ett system som ger auktorisation från företaget till ansvariga att agera på det i budgeten överenskomna sättet. I gengäld fungerar den också som den ansvariges åtagande för det kommande verksamhetsåret gentemot företaget.88 Budgetens betydelse som utgångspunkt för utvärdering av verksamheter och ansvar kan alltså variera från att vara en absolut målangivelse från vilken avvikelser i utfallet medför konsekvenser för den ansvarige, till en syn där budgeten egentligen är den första i en rad prognoser över utfallet av verksamheten.89
Budgetkontroll består till stor del av att upptäcka de avvikelser som finns mellan budget och utfall samt att finna orsakerna till dessa avvikelser, så kallad avvikelseanalys. Slutligen skall man arbeta med att få till stånd åtgärder för att kunna justera eventuella negativa avvikelser.90
83 Drury C, 2000, s.550 84 Källström A, 1990, s.66f 85 Wickham Philip A, 2004, s.223 86 Flamholtz E, 1996, s.597 87 Källström A, 1990, s.47 88 Källström A, 1990, s.66f 89 Ewing P, Samuelson L, 2002, s.58 90 Andersen, J, A, 1983, s.19
Bedömningen av om ett visst utfall för en period är acceptabelt eller inte beror ofta på hur det förhåller sig till budgeten.91 De rapporter som framställs i kontrollsyfte, till exempel budget, bör koncentreras på kritiska faktorer, identifiera tänkbara otillfredsställande förhållanden och framställas tillräckligt ofta och tillräckligt snabbt för att nödvändiga åtgärder skall kunna vidtas. 92
3.4 Budgetmetoder
3.4.1 Uppbyggnad och nedbrytning
De två vanligaste tillvägagångssätten i budgeteringsprocessen är nedbrytnings- och
uppbyggnadsmetoderna. 93 Sättet att ta fram budgeten kan alltså variera från att den byggs upp helt nedifrån, byggs nedifrån men inom ramen för uppifrån angivna riktlinjer och målsättningar, till att den enbart bryts ner uppifrån.94Nedbrytningsmetoden innebär att företagsledningen fastställer målsättning och upprättar en total budget för företaget. Längre ner i organisationen bryts budgeten ner på olika avdelningar och dess ansvariga. 95 Dessa får då komma med kompletterande detaljer och förslag på förändringar, därefter spikas
budgeten.96 Uppbyggnadsmetoden går till på i stort sett motsatt sätt, ledningen i företaget delar ut anvisningar till avdelningarna på lägre nivå i företaget som budgeterar för
produktgrupper eller till och med specifika produkter. Dessa slås sedan samman till
avdelningsstorlek och slutligen till hela företaget. Denna budget går sedan upp till ledningen för godkännande och kontroll.97 Dessa båda metoder bör ses som ytterligheter på en skala och de flesta företag hamnar någonstans mellan dessa med mer eller mindre inslag av de båda metoderna. Ett par välkända varianter av ovanstående ytterligheter är dels den så kallade kombinationsmetoden där budgetprocessen startar samtidigt både ute i organisationen och hos ledningen varefter man jämför sina förslag till målsättningar och fattar ett beslut om dessa. Den iterativa metoden kan förenklat förklaras som nedbrytningsmetoden upprepad två gånger.98 I företag där man arbetar med så kallad flerdimensionell budgetering och redovisning görs budgeten i flera olika dimensioner. Exempel på vanligt förekommande 91 Källström A, 1990, s.66f 92 Anthony R.N, 1990, s.24 93 Källström A, 1990, s.66f 94 Ewing P, Samuelson L, 2002, s.58 95 Andersen, A, J, 1983, s.17 96 Greve J, 1996, s.166 97 Andersen, A, J, 1983, s.17 98 Källström A, 1990, s.66f
dimensioner är ansvar, produkt, kund, marknad, projekt, anläggning, ändamål, aktivitet etc.99 För övrigt kan nedbrytningsmetoden uppfattas som auktoritär nedåt i organisationen, detta betyder att när huvudsyftet med budgeten är ansvarsfördelning och motivationshöjande
åtgärder bör istället uppbyggnadsmetoden användas för att de påverkade skall kunna vara med och påverka sin egen situation och känna sig delaktiga. Är däremot syftet med budgeten planering så är nedbrytningsmetoden att föredra på grund av dess snabbhet. Detta förutsätter dock att ledningen besitter den kunskap om verksamheten som krävs.100
3.4.2 Fast, reviderad eller rullande?
Med reviderad budget väljs en viss tidsperiod, exempelvis varannan månad och hänsyn tas till nya förutsättningar, därefter revideras budgeten med hänsyn till dessa förändringar.
Nackdelen med ett sådant förfarande är att framförhållningen i slutet av perioden blir dålig. Detta problem kan lösas med en rullande budget, vilket innebär att en ny årsbudget görs exempelvis varje kvartal. Detta innebär alltid ett års framförhållning. Nackdelen med detta tillvägagångssätt är dock att det tar mycket tid och resurser i anspråk.101 Andersen nämner periodiska budgetar vilka kan likställas med fasta eller reviderade budgetar där
budgetperioden löper på ett kalenderår. Han menar att om företag skall använda sig av rullande budgetar bör erfarenhet för några år bakåt i tiden finnas för att på ett snabbt och tillförlitligt sätt kunna göra uppskattningar om framtiden. 102 Förändrade budgetar som rullande och reviderade bör inte användas då budgeten används till ansvarsfördelning då budgetens betydelse lätt riskerar att urholkas viket leder till att den inte tas på allvar av den som skall styras. Det är vanligt att företag löser detta genom en fast budget för perioden som följs och parallellt med detta används mer kortsiktiga prognoser.103 Ett syfte med dessa prognoser kan vara att fungera som ett ”early warning system” där man snabbt kan slå larm om förändringar sker.104
3.4.3 Fördelar med budget
Bunse och Naessén tycker att alla företagare ska arbeta med en eller flera budgetar. Även om det särskilt i början, uppstår stora avvikelser mellan budgeten och det verkliga utfallet menar 99 Källström A, 1990, s.67 100 Greve J, 1996, s.166f 101 Greve J, 1996, s.194 102 Andersen, A J, 1983, s.18 103 Greve J, 1996, s.195 104 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.105
de att det är till stor hjälp att budgetera. Själva arbetet tvingar företagaren och övriga medarbetare att ta ställning och göra bedömningar, vilket gör att de är bättre förberedda på vad som komma skall. Genom att budgetera och sedan jämföra med det verkliga utfallet fås ett praktiskt instrument som hjälper ledningen att i tid få reda på om utvecklingen går i den tänkta riktningen. 105 Det finns många skäl till att ta budgetarbetet på stort allvar, en väl genomförd budgetprocess ger företaget en mängd positiva effekter. Några av dessa effekter är auktorisation till ansvariga vilket även ger den ansvariges åtaganden. Vidare medför budgeten en prognos där företagets styrkor och svagheter sätts i relation till omvärldens hot och
möjligheter. Företagets olika verksamheter granskas ur olika vinklar samt att ansvariga blir medvetna om företagets mål som gör att de känner sig mer betydelsefulla. 106 Det blir
naturligt att fundera kring investeringar, lokalbehov, personalfrågor, marknadsutveckling och liknande. Lite tillspetsat kan man säga att det inte är resultatet utan själva processen som leder fram till en slutgiltig budget som är det viktiga. 107 Det är det organisatoriska lärandet som sker i samband med budgetarbetet som uppfattas vara en av budgetens stora fördelar.108 Fördelar med budget som styrmedel är bland annat möjligheten till att kommunicera
företagets mål med de anställda. Genom budgetarbetet kan man få personerna i organisationen att sträva mot samma mål och undvika felaktig suboptimering i exempelvis olika
avdelningar.109
3.4.4 Nackdelar med budget
Genom att vara styrd uppifrån, via direktiv och godkännande men där arbetet med
informationsinsamling sker lokalt präglas budgeten ofta av distanserade och administrativa inslag. Budgetens förmåga att summera och göra verksamheten styrbar på distans sågs länge som en fördel. Nu ser många det som en del av företagens problem.110
Välkänd och radikal i sin syn på budgetar och behovet av dem är, som tidigare nämnts, Jan Wallander. Sina tankar har han framfört med skärpa, och i praktiskt handlande har han i Handelsbanken visat att åtminstone i bankvärlden är hans uppfattning relevant.111 Han menar bland annat att budgeten oftast slår fel, skapar låsningar som motverkar flexibilitet och anpassningsförmåga och att arbetet med budgeten inte bör följa det ordinarie
105 Bunse D, Naessén L O, 2002, s.183f 106 Källström A, 1990, s.65 107 Bunse D, Naessén L O, 2002, s.184 108 Lindvall J, 2001, s.178 109 Flamholtz E, 1996, s.597 110 Lindvall J, 2001, s.168 111 Ewing P, Samuelson L, 2002, s.62
verksamhetsåret.112 Jan Wallanders kritik är hård och inte helt ogrundad dock är det kanske inte själva budgeten i sig som är problemet utan snarare företagens sätt att använda sig av den.113 Planering i företag och andra verksamheter tar ofta formen av en mer eller mindre detaljernas budget för olika ansvarsområden. I företagsvärlden diskuteras riskerna för en alltför specificerad och genomförhandlad budget kan låsa handlandet inom organisationen. Klassisk är också debatten om risken för anslagstänkande.114
3.5 Gasellföretag och tillväxt
3.5.1 Begrepp och definitioner
3.5.1.1 Gasellföretag
Gasellföretag är som tidigare nämnts ett begrepp som myntats av den amerikanske
ekonomiforskaren David Birch och som symboliserar snabbt växande företag. De svenska gasellföretagen utses årligen av tidningen Dagens Industri115. De kriterier företagen måste leva upp till är som följer:116
• Offentliggjort minst fyra årsredovisningar • Omsättning överstiger 10 miljoner kronor • Minst tio anställda
• Kontinuerligt ökat omsättningen de senaste tre åren • Under samma period fördubblat sin omsättning
• Ett positivt samlat rörelseresultat för de fyra räkenskapsåren • Växt organiskt • Sunda finanser 112 Wallander J, 1981, s.3f 113 Bergstrand J, 1997, s.83 114 Frenckner P, 1989, s.59 115 www.di.se (2006-03-28) 116 www.nutek.se (2006-03-28)
3.5.1.2 Tillväxt
Tillväxt i företag är starkt beroende av entreprenörskap och därför har svårigheter uppstått med att få fram generella teorier om tillväxt.117 Det finns dock ett antal definitioner gällande tillväxt:
Tillväxtbegreppets lexikaliska definition är ”ökning i omfattning”.118
Ekonomisk tillväxt definieras i nationalekonomin som en ökning av total BNP.119 Mattson menar att det finns både externa och interna faktorer som samvarierar på särskilt lyckosamma vis och därmed gynnar olika tillväxtformer. En extern förutsättning är exempelvis att det finns eller skapas en marknad som efterfrågar de produkter och/eller tjänster som företaget producerar respektive erbjuder.120 Tillväxt enligt Penrose beror helt på människorna i ledningen och deras förmåga att planera tillväxt.121 Wetzer preciserar tillväxt som omsättningsökning.122
Eftersom gasellbegreppet i sig endast innefattar en ökning av omsättning då övriga kriterier kan ses som ”fasta” använder vi omsättningsökning som definition av tillväxt.
3.6 Budgetering i tillväxt
3.6.1 Planering
Snabbt växande företag kräver uppmärksamhet dag för dag vilket betyder att ledningen lägger för lite tid för planering trots att man egentligen borde ta sig tid till det.123 Trots att ledningen lägger för lite tid på planering borde det vara lättare för dessa företag, då de ofta är relativt små, att planera då man slipper gå genom mycket hierarki och är beroende av mindre mängd datainsamling.124 När budgeten främst används för planeringssyfte är nedbrytningsmetoden att föredra, då det blir opersonligt och inget ansvarstagande preciseras.125 Andersson kommer fram till att upplevelsen för företagsledningen ofta är att omvärldsfaktorer påverkar så mycket att detaljerade mål och planer blir så osäkra att de bitvis upplevs som meningslösa.126 Det är alltså mycket svårare att fastställa strategiska mål i företag med en mindre stabil miljö därför 117 Penrose E, 1995, s.33 118 Allén S, 1999, s.1260 119 Radetzki M, 1990, s.9 120 Mattsson P, 2001, s.23 121 Penrose E, 1995, s.49 122 Wetzer W E Jr, 2003, s.21 123 Golde R A, 1984, s.345 124 Golde R A, 1984, s.357 125 Greve J, 1996, s.166f 126 Andersson J, 1995, s.121
bör företag i snabb tillväxt i stället för årsbudget koncentrera sig på korttidsplanering då flexibilitet och anpassningsförmåga är viktigt.127 I företag med stark tillväxt kan prognoser och dess signaler bli otillförlitliga eller rentav vilseledande. Ett aldrig så genomarbetat handlingsprogram kan lätt falla med felbedömda prognoser och information. Detta medför ökade krav på snabb återföring med lägesrapporter och nyckeltal samt hög beredskap att parera mot eller anpassa sig till oväntade händelser. 128 Penrose menar att i stark tillväxt så växer företaget snabbare än medarbetare inom företaget hinner med att lära sig och absorbera kunskaper från företaget. Detta gör att planering genom budget blir ett viktigt verktyg för företaget men trots detta kan tillväxten i sig skada företaget på grund av att man inte hinner med att ta till sig den kunskap som skapas.129 Hon påtalar dock att arbete med planering kan stjäla tid från beslutsfattare som istället borde koncentrera sig på tillväxten.130 Under senare tid har insikten ökat om att förekomsten av stora omvärldsosäkerheter kräver ökad planering av företaget, dock i ett kortare perspektiv.131
Om förutsättningarna snabbt förändras eller fluktuerar rekommenderas i budgetsammanhang nedbrytningsmetoden på grund av snabbheten med detta tillvägagångssätt. Som tidigare nämnts kan metoden dock uppfattas som auktoritär. Detta får företagen försöka motverka genom samtal med personalen eftersom det kräver förståelse från de underordnade.132 Svårigheter med att bedöma utvecklingen gör det även särskilt önskvärt att ställa upp likviditets- och resultatbudgetar. 133 Särskilt viktigt är att i snabb tillväxt planera sitt
kassaflöde, då risken att bli utan pengar kan sätta stopp för tillväxten.134 Budgetarna kan göras enkla och grundläggande då dess syfte främst är för att konstatera om de intuitiva planerna är genomförbara, ofta just med tanke på likviditeten.135 Dock har det visat sig att företagsledare i snabbt växande organisationer lägger större vikt vid resultatbudgeten än vid planeringen av likvida medel trots att många företags misslyckanden beror just på likviditetsproblem.136
127 Andersson J, 1995, s.35 128 Frenckner P, 1989, s.65 129 Penrose E, 1995, s.47 130 Penrose E, 1995, s.49 131 Lindvall J, 2001, s.171 132 Bergstrand J, Olve N-G, 1996,s.70f 133 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.210f 134 Hazel A C, Reid A S, 1979, s.89 135 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.210f 136 Mullins J W, Churchill N C, 2004, s.79
3.6.2 Samordning
Eftersom snabbt växande företag ofta är små och informellt styrda klaras flera av budgetens syften såsom samordning och motivation genom den dagliga interaktionen mellan personerna i företaget.137 När företag fortfarande växer kraftigt och organisationen växer sig allt större är det däremot viktigt att ledningen i god tid försiktigt börjar implementera en mer formell styrning där samordningen får spela en stor roll.138
Ovanstående resonemang får stöd av Johansson och Lewin som menar att i början när ett tillväxtföretag är jämförelsevis litet, styr ledningen rätt av bara farten och ren intuition. Men i takt med att företaget växer blir det allt vildvuxnare och svårare att styra.139 Tillväxten medför ett behov av att utveckla standardiserade arbetssätt och kommunikationen blir mer formell. Detta gör budgetens roll som ett kommunikationsverktyg allt viktigare ju större organisationen växer sig.140 Flamholtz menar att det är nödvändigt att ledningen i det snabbt växande företaget planerar och bygger ut den formella infrastrukturen innan man upptäcker ett egentligt behov av det. Detta för att i efterhand jobba ikapp en förlorad samordning och kontroll är förknippat med stora svårigheter.141
3.6.3 Kontroll
Snabbt växande företag kännetecknas ofta av kaos, högt tempo och som regel hängivna människor. Men det är också en företagskategori som ”lever farligt”.Bara de som klarar konststycket att balansera mellan flexibilitet och kontroll lyckas i längden. 142 När ett företag växer så delegeras mer och mer ansvar ner i organisationen vilket är nödvändigt för fortsatt tillväxt. Detta gör i sin tur att planering och kontrollbehovet ökar vilket leder till mer standardiserade planer och informationssökning och att mer resurser läggs på styrning.143 Alla budgetar bör följas upp för att på så sätt kunna vidta lämpliga åtgärder oavsett om
avvikelser uppstår eller ej. Budgetarbetet är en tidskrävande process som skall vara integrerad i den dagliga verksamheten där jämförelser med budget bör vara ett naturligt inslag för att snabbt kunna se trender och reagera på dessa. Hazel menar att ledningen ofta är mycket upptagen under stark tillväxt men att man alltid måste ta sig tid att jämföra utfall med budget just för att kunna agera på avvikelser, detta blir extra viktigt då man agerar på en snabbt 137 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.210f 138 Bergstrand J, Olve N-G, 1996, s.214 139
Johansson S-E, Lewin S, 1992, s.105 140
Greiner, L E, 1998, s.60 141
Flamholtz E, 2002, s.534 142
Johansson S-E, Lewin S, 1992, s.104 143
föränderlig marknad.144 Vid ansvarsfördelning som främsta syfte med budgeten bör den styrda vara med och kunna påverka i planeringsprocessen, detta talar för användning av uppbyggnadsmetoden eller någon liknande form. 145
144
Hazel A C, Reid A S, 1979, s.96f 145
4. Empiri
I detta kapitel redovisas det insamlade empiriska materialet från fallföretagen. Företagsinformation, budgetarbete och tillväxtprocessens påverkan på budgetarbetet behandlas. Fallföretagen redovisas var för sig för överskådlighetens skull.
4.1 Resurs Rehabilitering AB
4.1.1 Företagsinformation
Resurs Rehabilitering AB startades 1997 av Karl-Anders Hjortskull, Christel Blondin och Ann-Marie Karlsson. Under verksamhetens gång har även två nya ägare tillkommit. Företaget är beläget i Väckelsång och bedriver vårdverksamhet av alkohol-, narkotika- och
spelberoende. Resurs Rehabilitering AB har 112 vårdplatser fördelat på tre enheter belägna i Tingsryd, Visjön och Väckelsång. Visjön och Väckelsång är enbart för män, medan Tingsryd är enbart för kvinnor. Företaget har idag ett 60 tal anställda, främst behandlingsterapeuter, men även sköterskor och psykologer. När verksamheten startades upp hade Ann-Marie och Christel tidigare arbetat på ett företag inom samma bransch. Det fanns alltså kunskap om branschen innan man startade upp denna verksamhet.
Sin ”kundbas” får företaget genom socialtjänsten i olika län och även en del från
kriminalvården, en mindre del är också privat vård. Antalet patienter fördelar sig ungefär som följer;
60 % Kommunala social förvaltning 25 % Kriminalvård
15 % Privat
Resurs Rehabilitering AB har utsetts till gasellföretag åren 2003 och 2004. Företaget hade 1997 en omsättning på ca 6 miljoner kronor och år 2005 ca 44 miljoner kronor.
omsättning Resurs Rehabilitering AB 0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003/20 04 2005 År: KKR omsättning
fig.2 “Omsättningsökning Resurs Rehabilitering AB 1997-2005”
Den 11/4-06 genomfördes en intervju i Resurs Rehabilitering AB: s nyrenoverade och
välkomnande lokaler. Vår informant var Anders Abramsson som varit med i företaget i rollen som revisor sedan starten 1997. Han anställdes den 1 januari 2006 och fungerar nu som controller på företaget. Ytterligare en kompletterande intervju genomfördes en månad senare det vill säga den 11/5-06.
4.1.2 Resultatbudget
Resurs Rehabilitering AB har idag inget specifikt budgetprogram som budgeten görs i. Anders funderar på att införskaffa ett datorprogram som heter Analys för detta ändamål, han påtalar att det är ytterst små investeringskostnader förknippade med detta varför han ser det som en bra lösning för framtiden. Anders gör i dagsläget budgetar i Excel. Resultatbudgeten görs med utgångspunkt från föregående års utfall, samt att hänsyn tas till händelser som Anders vet kommer inträffa det kommande året, exempelvis renoveringar, nyanställningar och dylikt. Den budget som görs är av typen totalbudget, det vill säga en budget görs för företaget som helhet. Resultatbudgeten görs på årsbasis, anledningen till detta är att det sammanfaller med den externa redovisningen. Därefter delas helt enkelt dessa värden med tolv och budgeten skulle därmed vara möjlig att följa upp på månadsbasis. Uppföljning sker dock ungefär varannan månad i samband med styrelsemöten, vilket fungerat på detta sätt sedan starten. Eftersom budgeten som nämnts ”bara” delas med tolv så tas ingen hänsyn till säsongsvariationer. Anders är medveten om att vissa skillnader på kostnader förekommer
mellan olika månader, till exempel för uppvärmning, han menar dock att det inte är försvarbart att lägga möda på poster på sådan detaljnivå. Anders har i år startat upp
uppföljning per enhet där enheterna då är; Tingsryd, Visjön och Väckelsång. Däremot görs ingen separering av de olika verksamhetsgrenarna spel-, alkohol- och drogmissbruk. Den budget som görs revideras under året efter det utfall som framkommer och kontrolleras varannan månad.
Det främsta användningsområdet för resultatbudgeten är enligt Anders just att ha ovanstående typ av uppföljning så att kostnaderna inte ”drar iväg”. Det är ett genomgående tema i
intervjun att budgeten gör att man har kontroll på kostnader och vad som skall göras om avvikelser förekommer. Vidare påtalar Anders att intäkter är lättare att budgetera. Detta beror på att företagets behandling delas in i olika steg med fasta priser. Detta gör att det med relativt stor säkerhet går att beräkna periodens intäkter. Kostnaderna är däremot svårare att uppskatta och den absolut största kostnadsposten är personalkostnaderna. Ytterligare en stor
kostnadspost som nämns är marknadsföring, bland annat är företaget ute på en hel del mässor och marknadsför sig samt gör filmer där verksamheten visas upp. För dessa aktiviteter görs i regel separata projektbudgetar eftersom det i allmänhet innebär stora kostnader.
Resultatbudgeten används inte till någon form av ansvarsfördelning då det inte existerar något formellt ekonomiskt ansvar för de olika avdelningscheferna. Dock påtalar Anders att de ”egentligen” har ett visst ekonomiskt ansvar i och med att de får besluta om löpande utgifter och mindre investeringar. Trots dessa möjligheter har de alltså inget formellt ansvar att hålla sig inom budgetens ramar, detta förklaras av att den nära kontakt som finns mellan
avdelningarna och ledningen gör att företaget inte anser sig behöva någon sådan
ansvarsfördelning. Skulle kostnaderna ”springa iväg” meddelas den ansvarige om läget. Avdelningscheferna får fortlöpande information om hur verksamheten går ekonomiskt, de medverkar dock inte i själva budgetprocessen. Även övrig personal får veta hur det går under året bland annat genom att man har morgonmöte varje morgon där aktuella händelser tas upp, sedan tar även personalansvarig upp det ekonomiska läget kvartalsvis med personalen. Anders påtalar att eftersom enheterna är ungefär lika stora blir uppdelningen av budgeten relativt smidig. Som tidigare nämnt är planeringsmöjligheterna det största syftet med budgetarbetet på Resurs Rehabilitering AB, med budgeten undviks till viss del oförutsedda händelser och man får något att relatera periodens intäkter och kostnader till. Ytterligare en viktig del med budgeteringen som Anders pekar på är det att ledningen drar nyttiga lärdomar över tid med budgetarbetet och att själva uppställandearbetet gör att insikt fås i organisationens alla delar. Budgeten används inte till någon form av incitamentsystem på företaget, detta beror på att
ledningen inte har fördelat något formellt ekonomiskt ansvar på de olika avdelningarna. Anders tror inte heller att detta vore någon god idé då personalen ofta blir djupt involverade i sina patienter och därmed finner sin arbetslust och motivation i denna interaktion.
För resultatbudgetens uppställning, se bilaga 2.
4.1.3 Likviditetsbudget/kalkyl
Likviditetsbudget görs endast i samband med investeringar. Detta då information om lånebehov och dylikt är viktigt. Anders berättar att man aldrig haft några direkta
likviditetsproblem vilket gjort att likviditetsbudget endast upprättas för större investeringar och när banken kräver det vid låneansökningar.
4.1.4 Investeringsbudget/kalkyl
Resurs Rehabilitering AB har planer på att starta upp ytterligare en avdelning i Stockholm, då en stor del av företagets vårdtagare finns där och socialtjänsten har uttryck en önskan om att få ned resekostnaderna för vårdtagarna. För denna planerade verksamhet har gjorts en
investeringsbudget där beräkningar av vad den nya verksamheten kan ha för kostnader ingår. Ett problem med denna expansionsplan är främst tillgång till lokaler. Eftersom de även tenderar att ha ett högre pris en bit utanför Stockholm jämfört med Väckelsång gör att det blir centralt att beräkna precis hur stora ytor företaget kommer att ha behov av. Det föreligger även ett annat löneanspråk hos personal i Stockholm. Anders har inför denna investering gjort en budget både för den initiala grundinvesteringen och även för vad den löpande
verksamheten kan tänkas kosta att driva i form av en resultatbudget. Detta har inneburit att företaget för avdelningarna i Småland fått göra vissa justeringar då en ny avdelning i
Stockholm kan komma att påverka beläggningen i övriga avdelningar. Inför investeringar av detta slag och liknande större investeringar brukar företaget göra upp en investeringsbudget och likviditetsbudget, detta dels på grund av att man vill kunna se hur stora kostnader och utbetalningar det kan tänkas medföra och dels för att banken ofta kräver det. Reflektion kring vilka investeringar som kan antas aktuella för året tas upp i samband med
4.1.5 Vem gör budget?
Anders gör budgeten i samråd med ekonomichefen där det går till så att Anders gör ett första utkast som sedan diskuteras och justeras vid behov. Värt att nämna är att Resurs
Rehabilitering AB äger fastigheterna då man talat mycket om ombyggnader och renoveringar som viktiga inslag i budgetarbetet. Dessa poster hade ju inte uppkommit på detta sätt om företaget istället hyrt fastigheterna.
4.1.6 Budgetens utveckling över tid
Då Anders varit anställd sedan den 1 januari 2006 så har han inte deltagit aktivt i
budgetarbetet så lång tid, dock har han haft en god inblick i företaget i och med rollen som revisor. Han nämner att det under företagets utvecklingsprocess gått mot en mer och mer noggrann uppföljning. Anders har bland annat själv infört högre detaljnivå redan nu genom att införa kontroll på varje avdelning och det är med stort intresse han ser fram emot hur varje avdelning bidrar till resultatet. Anders säger även att om tillväxten fortsätter kan eventuellt ekonomiskt ansvar komma att delegeras ut i organisationen. Företaget använder sig även av en del viktiga nyckeltal som till exempel personalkostnadernas procentuella andel av
omsättningen. Då personalkostnaderna idag står för ca 55 – 60 % av omsättningen är detta en post som bevakas noggrant så att den inte ”drar iväg”. Anders menar att den starka tillväxten gjort att man varit nödgade till noggrannare uppföljning ju mer företaget växt. Detta
sammanfattar han med orden:
”När man växer sig större och större går det till slut inte längre att ha kontoret på fickan”
Några direkta nackdelar kan Anders inte se med budgetarbetet, att det tar tid medges men den tiden är enligt honom väl investerad.
4.2 Mat & Dryck AB
4.2.1 Företagsinformation
Den 28/4 – 06 begav sig den andra intervjun i denna kandidatuppsats. Informanten var denna gång Monica Carlsson som är delägare tillika ekonomiansvarig/internetansvarig på Mat & Dryck AB. Verksamheten startades 1992 och hade då 5 anställda. Verksamheten bestod då enbart av restaurangen PM. Därefter startades catering- och konferensdelen Mat & Dryck 1994. Caféet Momento startades 1996 och såldes 2003, nattklubben Loft startades 2001 och espressobaren Palladiumbar 2002.
Mat & Dryck AB består idag av fyra enheter, dessa är: • Mat & Dryck
• PM • Loft
• Palladiumbar
Idag har företaget ca 40 anställda om man skulle räkna i heltidstjänster. Dock är denna bransch mycket personalintensiv varför behovsanställningar och dylikt är vanligt.
Enligt kontrolluppgifter gällande löneutbetalningar var det i april månad ca 80 personer. Mat & Dryck är en catering- och konferensdel där företaget ordnar med lokaler och mat för företrädelsevis företagskonferenser. Den viktigaste perioden för denna del är under december då julborden står för en betydande del av omsättningen.
PM är den största enheten i företaget, sett till både omsättning och personal. Monica nämner att restaurangen fått en kraftig omsättningsökning i och med att man flyttade till nuvarande lokaler under år 2000.
Loft är en nattklubb som har öppet så få dagar i veckan att sett till övriga verksamheter är detta en ganska liten del.
Det senaste tillskottet till verksamheten är Palladiumbar som haft en lite ”trög start” men som nu börjar få en god omsättning i och med renoveringar och att den sedan 2003 fungerar som en riktig restaurang.
Mat & Dryck AB har utsetts till gasellföretag åren 2001, 2002 och 2003. Företaget hade 1992 en omsättning på ca 4 miljoner kronor och för 2005 ca 30 miljoner.
