Den som sig i leken ger får leken tåla: kartläggning av mellanchefers agerande under ett förändringsarbete när deras egen position är hotad

Full text

(1)2010:095. C-UPPSATS. Den som sig i leken ger får leken tåla - kartläggning av mellanchefers agerande under ett förändringsarbete när deras egen position är hotad. Rebecka Andersen Ulrica Lång. Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation 2010:095 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--10/095--SE.

(2) SAMMANFATTNING Bakgrund: Företag och organisationer är idag utsatta för ständiga förändringar både i dess omgivning men också internt. Vid ett förändringsintensivt företag med hög förändringstakt är förmågan att effektivt kunna leda och hantera förändringar en av de viktigaste framgångsfaktorerna. En kompetens som inte bara efterfrågas när det gäller högsta chefsnivån, utan vid större företag och organisationer är det ofta mellancheferna som blir ansvariga för genomförandet av förändringen. I de allra flesta fall förväntas de dessutom fortsätta med det vanliga operativa arbetet som måste hanteras parallellt med förändringsarbetet. Tid är en trång sektor och det krävs en tydlig prioritering av arbetsuppgifter. En ytterligare dimension av deras komplexa situation tillförs när mellanchefen själv är utsatt för förändring. Syfte: Syftet med denna uppsats är att skapa en djupare förståelse för hur mellanchefen agerar under ett pågående förändringsarbete då de samtidigt själva är utsatta för förändring. Metod: Vi har utgått från en aktörsorienterad kvalitativ fallstudie där vi intervjuat fem mellanchefer i en organisation som genomgår en förändring. Resultat: Den centrala slutsatsen som framkommit i studien är att hur mellanchefer hanterar motsättningen i förändringssituationen är till stor del personberoende och speglar erfarenheter och kompetens hos den enskilde. Nyckelord: Organisationsförändringar, Mellanchef, Förändringsagent, Kompetens, Prioritering. .

(3) ABSTRACT Background: Businesses and organizations are nowadays subject to an unceasing demand for change, both from their environment as well as from within the organization. When a company is undergoing intense changes at a high rate, the capacity to lead the change effectively and handle the changes becomes a key factor to its success. This ability is not only desired in high management, but in larger companies and organization, it is additionally a necessary expertise in middle management since it is these managers who are responsible for executing the changes. In most cases, the implementation of the changes is to be executed in parallel with the normal operational activities. Time becomes a scarce resource, which in turn demands a clear prioritization of tasks. An additional dimension emerges when the middle manager is himself/herself is put at risk by the change. Purpose: The purpose of this thesis is to develop a deeper understanding of how a middle manager acts during a change process when he/she also is affected by the change. Conduction of thesis: We have approached the research with a qualitative case study where we have interviewed five middle managers in an organization under a substantial change. Result: The major conclusions that come forth in this study are that the managerial response varies from person to person and reflects the experience and abilities of the individuals. Keywords: Organizational change, Middle manager, Change agent, Competence, Prioritizing . . .

(4) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INTRODUKTION ............................................................................................ 1 1.1 Bakgrund ........................................................................................................ 1 1.2 Problemdiskussion........................................................................................... 1 1.2.1 Syfte ......................................................................................................... 2 1.2.2 Frågeställning ............................................................................................. 3 1.3 Avgränsningar ................................................................................................. 3 2. TEORETISK REFERENSRAM ........................................................................ 4 2.1 Olika typer av förändring ................................................................................ 4 2.2 Kompetens hos förändringsagenter .................................................................. 5 2.2.1 Kompetens ................................................................................................ 5 2.2.2 Kompetens hos förändringsagenter .................................................................. 6 2.3 Rollen som mellanchef ................................................................................... 8 2.3.1 Definition av begreppet mellanchef ................................................................. 8 2.3.2 Mellanchefens ledarskap ............................................................................... 9 2.3.3 Stöd ........................................................................................................ 10 2.3.4 Komplex roll ............................................................................................ 10 2.4 Mellanchefen som förändringsagent ............................................................... 11 2.4.1 Strategier ................................................................................................. 11 2.4.2 Mellanchefens position ............................................................................... 12 2.4.3 Sensemaking och koordinering/ledning ......................................................... 13 2.4.4 Kommunikation ........................................................................................ 14 2.5 Sammanfattning av teorin ........................................................................... 15 3. METODER ...................................................................................................... 16 3.1 Metodansats .................................................................................................. 16 3.2 Forskningsstrategi .......................................................................................... 17 3.3 Val av caseorganisation .................................................................................. 17 3.4 Litteraturstudier............................................................................................. 18 3.5 Datainsamlingsmetod .................................................................................... 18 3.6 Analysmetod ................................................................................................. 19 3.7 Metodproblem .............................................................................................. 20 3.7.1 Reliabilitet ............................................................................................... 20 3.7.2 Validitet .................................................................................................. 20. .

(5) 4. EMPIRI............................................................................................................. 21 4.1 Ledningens agerande ..................................................................................... 21 4.1.1 Bilder av beslutsfattandet ............................................................................ 21 4.1.2 Information .............................................................................................. 22 4.2 Mellanchefernas upplevelse ........................................................................... 22 4.2.1 Förändring ............................................................................................... 22 4.2.2 Stöd ........................................................................................................ 23 4.2.3 Förändringens innebörd för medarbetarna ...................................................... 24 4.2.4 Rollen som förändringsagent........................................................................ 24 5. ANALYS OCH TOLKNING ........................................................................... 27 5.1 Olika typer av förändring .............................................................................. 27 5.2 Kompetens hos förändringsagenter ................................................................ 28 5.2.1 Självkännedom ......................................................................................... 29 5.2.2 Förmåga att kommunicera........................................................................... 30 5.2.3 Kompetensbeskrivning ................................................................................ 30 5.3 Mellanchefernas upplevelse ........................................................................... 31 5.3.1 Att vara mellanchef under pågående förändringsarbete ..................................... 31 5.3.2 Stöd ........................................................................................................ 32 5.3.3 Förändringens innebörd för medarbetarna ...................................................... 33 5.3.4 Rollen som förändringsagent........................................................................ 33 6. SLUTSATSER .................................................................................................. 35 6.1 Slutsatser ....................................................................................................... 35 6.2 Avslutande diskussion .................................................................................... 37 6.2.1 Förändringens påverkan på organisationen..................................................... 37 Referenslista Bilagor Bilaga 1: Intervjuguide. .

(6) 1. INTRODUKTION I uppsatsens inledande kapitel ges en bakgrund till ämnesområdet, vilken följs av en problemdiskussion där vi vill ge en djupare inblick i vad uppsatsen behandlar. Vidare fastställs de frågeställningar som kommer att besvaras för att uppnå uppsatsens syfte. Kapitlet avslutas med de avgränsningar vi valt för att rama in problemet.. 1.1 BAKGRUND Företag och organisationer är idag utsatta för ständiga förändringar både i dess omgivning men också internt. En erkänd och allmänt accepterad mening är att, oavsett bransch, finns behovet av att konstant förändra och anpassa sig i enlighet med dessa påfrestningar såsom sociala, kulturella och teknologiska faktorer och ökad global konkurrens för att kunna fortleva. Att inte följa med i utvecklingen ökar risken att slås ut från marknaden av bland annat den ökade konkurrensen (Herzig & Jimmieson, 2006). Vid ett förändringsintensivt företag med hög förändringstakt är förmågan att effektivt kunna leda och hantera förändringar en av de viktigaste framgångsfaktorerna. Tyvärr är det inte så enkelt att genomföra ett förändringsarbete med lyckat resultat inom organisationer och företag, siffrorna på andelen förändringsförsök som misslyckats ligger runt 70 % (Balogun & Hope Hailey, 2008). Även lyckade förändringsprojekt som innefattar nedskärningar har negativ påverkan på den kvarvarande personalgruppen, även på chefsnivån och mellanchefsnivå (Armstrong-Stassen, 2005). Inom forskning på organisationsförändring riktas fokus emot de anställdas reaktion på organisationsförändringen som avgörande för förändringens resultat (Bruzelius & Skärvard 2004). För att förstå organisationsförändring krävs således förståelse om de anställdas reaktion. Hur människor reagerar vid förändring är olika och påverkas bland annat av deras resurstillgångar (Huy, 2002). Som ett resultat av högre medvetenhet om svårigheten att lyckas med att genomföra förändringar är erfarenhet av att leda förändringsarbete en kompetens som blivit allt mer eftersökt. En kompetens som inte bara efterfrågas när det gäller högsta chefsnivån, utan vid större företag och organisationer är det ofta mellancheferna som blir ansvariga för genomförandet av förändringen. I den positionen saknar mellancheferna den formella makten att helt kunna styra över resurser såsom att kunna anställa, avskeda, belöna eller straffa om så skulle behövas, men också makten över vilka resurser som behöver frigöras och hur mycket tid som finns till förfogande. Ytterligare en svårighet är hur cheferna finner tid att hantera det egna vanliga operativa arbetet som måste hanteras parallellt med förändringsarbetet. Det finns stora skillnader i hur förutsättningarna ser ut mellan olika organisationer men också inom dessa, förutsättningar som både möjliggör och begränsar mellanchefen i sin roll som förändringsagent (Balogun & Hope Hailey, 2008).. 1.2 PROBLEMDISKUSSION En traditionell syn på mellanchefer är att de utgör en länk mellan den högsta ledningen och den resterande organisationen. En tidigare förutfattad mening är att de utan att ifrågasätta förmedlar vidare order från högre ledning utan att själv tillföra något av värde (Balogun & Hope Hailey, 2008). I förändringssammanhang var meningen tidigare att deras agerande var kännetecknat av motstånd, de använde olika förhalningstaktiker och agerade enbart i eget intresse. I samband med nedskärningar under 1990-talet är mellanchefer en yrkeskategori som sågs över och minskade i antal (Herzig & Jimmieson, 2006). 1 .

(7) Mer nutida forskning visar att mellanchefer kan ha en värdefull roll i samband med strategiskt förändringsarbete både som genomförare av förändring genom att ”översätta” strategierna till att bli praktiskt genomförbara, men också som bollplank vid framtagandet av strategierna (Balogun & Hope Hailey, 2008). Det är de som ska analysera och bedöma hur kritiskt det är att förändra företaget, hur förändringen ska gå till väga och sedan lyckas leda medarbetarna genom förändringsarbetet för att gå mot en ljusare framtid. Det krävs kompetens för att få pusslet att gå ihop och denna kompetens ser olika ut beroende på vilken typ av förändring som är gällande (Balogun & Hope Hailey, 2008). Balogun och Hope Hailey (2008) beskriver fyra olika typer av förändring i organisationer nämligen evolutionär, revolutionär, anpassning och rekonstruktion. Den revolutionära kan även betecknas som radikal förändring och denna typ av förändring är svårast att driva igenom med lyckat resultat eftersom tiden är knapp och förändringen är genomgripande. Det krävs därför förändringsagenter med toppkompetens för att organisationen ska överleva. Vid varje möte mellan en mellanchef och en intressent finns en potentiell chans till kommunikation av organisationens strategi (Rouleau, 2005), en del av ansvaret med att genomföra förändringar är just att tolka och kommunicera förändringen vidare, men mellanchefer är ofta också själva föremål för förändring. Detta är en situation som gör att de förutom att hantera de känslor som de anställda ger uttryck för, också får härbärgera och dölja sina egna (Balogun & Hope Hailey, 2008). Sims (2003) menar att mellancheferna får begränsat med stöd att hantera de egna känslorna när det gäller vad förändringsarbetet har för inverkan på den egna situationen, detta beror på att ledningen har liten förståelse för den problematiken. Mellanchefer kan också endast i liten utsträckning söka stöd hos andra mellanchefer då de i förändringssituationer ofta kan bli konkurrenter om samma verksamhetsmässiga områden och uppgifter (Sims, 2003). Dawson (2003) menar att många av reaktionerna på organisationsförändringar är kopplade till karriär, att undersöka hur en organisationsförändring påverkar de etablerade karriärmöjligheterna i en organisation kan erbjuda förståelse för de anställdas reaktion på densamma. Givet är dock inte att de anställda som i sin reaktion faller utanför ”förändringsramen” själva uppfattar sin reaktion som motstånd. I vilken utsträckning mellancheferna förväntas driva sina ordinarie arbetsuppgifter parallellt med förändringsarbetet påverkar hur mycket tid som kan läggas på de mjuka delarna såsom kommunikation och tid att möta de anställda. Tid är en trång sektor och det krävs en tydlig prioritering av arbetsuppgifter, något mellanchefen förväntas göra utan stöd från verksam ledning (Balogun, 2003). Allt detta gör rollen som mellanchef och förändringsagent både komplex och krävande (Balogun & Hope Hailey, 2008). Den ytterligare dimension av komplexitet som tillförs när mellanchefen själv är utsatt för förändring gör oss nyfikna på hur mellanchefsrollen ter sig då, och hur erfarenhet och kompetenser påverkar de val som görs. Till följd av individers olika karaktär föreställer vi oss att mellanchefer lägger fokus på olika delar i arbetsfunktionen, en del mellanchefer väljer möjligen att arbeta mer pro-aktivt med att försöka påverka utgången av förändringsarbetet. Mellanchefer kan välja att agera på olika sätt när de ställs inför en förändringssituation där deras egen situation är högst osäker. Även val som inte ligger i linje med ledningens kan trots allt driva och gynna organisationsförändringen. Vi utgår från att en reaktion på organisationsförändringen ligger hos människan inte hos strukturen. 1.2.1 SYFTE. Syftet med denna uppsats är att skapa en djupare förståelse för hur mellanchefen hanterar motsättningen det innebär att påbörja ett förändringsarbete då den egna positionen är hotad. 2 .

(8) 1.2.2 FRÅGESTÄLLNING. För att kunna uppnå syftet med studien kommer utgångspunkten vara frågeställningarna: . Hur agerar mellanchefer under ett förändringsarbete när deras egen position är hotad?. . Varför agerar de så?. 1.3 AVGRÄNSNINGAR Studien fokuserar på mellanchefens egen uppfattning av sitt agerande, vi utesluter därmed att skildra mellanchefens agerande ur till exempel ett lednings- eller medarbetarperspektiv. Avgränsningen i tid är perioden från den dag som beslut om förändring fattades fram till dag för intervju. I frågeställningen har vi också begränsat det vi definierar förändringsarbete till att omfatta endast de egna initiativ som mellancheferna tar. De delar av förändringsarbetet som planeras av andra och som åläggs mellanchefen från annat håll kommer inte att belysas.. 3 .

(9) 2. TEORET T TISK RE EFERE NSRAM M I dettta kapitel koommer de teoorier vilka upppsatsen grunndar sig på att a presenteraas. Detta för att ge läsareen en djupaare förståelsee och kunskkap inom ämnet och därigenom d kuunna följa vidare resonemang i emppiri- och anaalysdelarna. Inledningsvis I s hanteras deet större persppektivet runtt olika typerr av förändrringar följt av a kompetenns hos föränndringsagenteer, för att ssmalna av till t en beskrrivning av meellanchefens roll och melllanchefen som m förändringssagent.. 2.1 OLIKA TYPER AV A FÖRÄ ÄNDRIN NG I den n situation vi har valt att studeraa närmare agerar a mellaancheferna fförändringsaagent, något Balogun & Hope Hailey H (20088) definierar som - den som verksställer en straategisk o vilken till exxempel kan beröra organnisationens ffysiska arbetssmiljö, föränddring i en organisation teknoologi, struktuur samtidigtt som de hanterar inndividernas förväntningar f r och tolknningar. Förän ndringsagen nters arbete kan skilja siig åt lite berroende på vilken v typ avv förändringg som geno omförs. För att få en vidare uppfattnin ng om vilken komppetens som m en förän ndringsagentt behöver besitta b och vad v som kräävs mer speecifikt i vårtt fall så redo ovisas här olika o typer av a förändrin ngar. Orgaanisationer genomför förändringgar för attt växa och o för attt förbättraa sin konkkurrensställn ning, samt att a öka sina konkurrenssfördelar gen nom att min nska osäkerheten och säkerställa utnyttjande u t av sina resurser (Hu uy, 2002). Balogun occh Hope Hailey H (20088) tar uppp fyra olikaa typer avv förändringg, hur de implementteras och vilket slutreesultatet är, den inbördes relationen n redovisad d i figur 1..                                   Slutggiltigt resultat .                                   Fö örändring. ppering             Omgrup. . Inkrrementell ns Föräändringen natu ur Big B Bang . Evvolution n. Anpasssning. Revolution. R Rekonsttruktion n. . Figu ur 1. Olikaa typer av förändringar. f (Balogun & Hope Hailey, H 2008 sid. 20. Egen bearbbetning Anpaassning är en n förändringg som impllementeras långsamt occh stegvis o och det är så s här som de flesta fö öretag vill genomföra siina förändriingsarbeten,, men det kkräver kunsskaper om hur framtidden kommer att se ut u något so om tidvis kan k vara svvårt att bed döma. Rekoonstruktion ger g sammaa resultat i slutändan n som anppassning meen förändringen geno omförs undeer en kortaree tidsperiod. De flesta förändringar f r går till på ddet här sätteet och 4 .

(10) är viktiga för att företaget ska överleva. Evolutionär förändring sker gradvis genom olika stadier och förändringarna bygger på tidigare förändringsarbeten. Oftast är denna typ av förändring väl planerad och sker i förebyggande syfte där siktet är inställt på förväntade framtida förändringar. Revolutionära förändringsarbeten är fundamentala och snabba förändringar där flera initiativ till förändring tas samtidigt och på kort tid. När företag gör revolutionära förändringar så är de oftast tvingade till det och har inget annat val än att genomföra förändringen för att kunna överleva. Problemet med den här typen av förändringsarbete är att den sker på kort tid, en genomsnittssiffra som nämns är arton månader, och risken är att det är för kort tid för att medarbetarna ska hänga med till fullo, något som påverkar förändringens resultat. Förändring tar tid. Revolutionär förändring kan även betecknas som radikal och vi har valt att titta närmare på den radikala förändringen eftersom omfattningen av förändringen och det korta tidsperspektivet gör att vi bedömer att det är denna typ av förändring som är aktuell i vår caseorganisation, det gör att vi vill ge en djupare inblick i vad det innebär för en organisation när en genomgripande förändring står för dörren. Huy (2002) definierar radikala förändringar som en kvalitativ förändring av en organisations regler för att organisera – de grundläggande regler som medlemmar använder för att interagera kognitivt och beteendemässigt med omvärlden omkring dem. Det är många faktorer som spelar in när en organisation måste förändras radikalt för att överleva och växa som företag. Konkurrenstryck skapade av globalisering, avreglering och tekniska förändringar kan vara faktorer som tvingar till snabb förändring (Huy, 2002). Radikala förändringar är oftast ganska ovanliga under en organisations livstid men det kan ses som en möjlighet för företaget att gå vidare i utvecklingen. Dock är det svårt att genomföra dessa förändringar och besvikelser och misslyckanden är många. Samtidigt som företaget ska möta nya institutionella krav så ska de upprätthålla sin kontakt med kunder, bevara institutionell legitimitet och säkra resurser som gör det möjligt att finansiera kostsamma förändringar (Huy, 2002). Även på det personliga planet kan radikala förändringar skapa förvirring och ångest hos medarbetarna. Medarbetarnas egen identitet och mening i företaget utmanas när det är förändring på gång. Att hantera alla dessa mycket olika delar av förändringen ställer krav på förändringsagenten, krav på att personen ska besitta det som brukar beskrivas som nödvändiga kompetenser – men vad är det? Det försöker vi titta närmare på i nästa avsnitt.. 2.2 KOMPETENS HOS FÖRÄNDRINGSAGENTER För att få en ökad förståelse för kompetens hos förändringsagenter så börjar vi med att reda ut det inte helt självklara begreppet kompetens för att tydliggöra vad vi menar när vi använder oss av begreppet. Därefter redogörs olika kompetenser som en förändringsagent bör besitta för att kunna klara av att genomföra en förändring. 2.2.1 KOMPETENS. Kompetens är ett välanvänt ord men är ändå ett diffust begrepp. Ofta används det på ett mångtydigt och oprecist sätt och inte ens kompetensforskare är överens om vad det egentligen är (Axelsson, 1996). Det finns en mängd olika definitioner av vad kompetens är. Eftersom kompetens är relaterad till handling så kan det definieras som förmåga att klara av olika krav som ställs i en viss situation i en viss verksamhet och består enligt Axelsson (1996) av tre olika komponenter beskrivna i figur 2.. 5 .

(11) Kunsskaper av olikka slag, dvvs. att ”veta”” och ”förstå”. Färdiggheter av olika slag, dvs. att ”kunna” utföra aktiviteter o a ch arbetsuppgif a ter. Vilja, lust att anväända och utveeckla sina kun nskape och ffärdigheter, dvs. att ”vvilja” och ”vååga”. Figu ur 2. Individdkompetensenns tre huvudgrupper. (Axeelsson, 19966 sid. 27) Axelsson (1996)) menar på att alla tre huvudgrup pper är väseentliga. Harr individen goda kunskkaper så bliir även försståelseförmåågan god occh det inneebär att perssonen ”vet”” och ”försstår”. Godaa färdighetter leder till handliingsförmågaa, personen n ”kan” utföra u arbettsuppgifter. På så vis har h individen en viss handlingsförm h måga men motivation,, vilja och lust l bidrar tiill energi som krävs förr att utveckla förmågan att förstå occh handla. Robo otham och Jubb (19966) anser att om man sk kulle föreslåå en enda ddefinition avv vad komppetens är såå skulle man n ta bort sto ora delar av den komplexa verkligh heten. Iställlet för att an nvända sig av a en enda definition så s väljer de att bena upp begreppet i olika typ per av komppetens, mjuk-hård occh tröskel-- högpresteerande kom mpetens. M Mjuk komp petens omfaattas av perrsonliga egeenskaper so om ligger bakom b betteende som m kreativitett och känsllighet. Hårdd kompeten ns syftar merr på att varaa välorganiseerad. Det ärr dock lite oklart o om dessa två skiljer sig så myckeet åt då båda b beskriiver mänskkliga beteen nden. Tröskkelkompeteens är grunddläggande färdigheter f som s tas som m självklara men som oftast inte ingår i i någrra förtecknin ngar, till exxempel grun ndläggande läs-, l skriv- och matem matiska färdiggheter. Dettta måste maan kunna förr att klara avv att arbeta. Högpresterrande komp petens är såådana färdiggheter som man måste klara av för att utfföra sina arrbetsuppgifter på övero ordnad nivåå, alltså mer avancerade färdigheterr. 2.2.2 2 KOMPET TENS HOS FÖRÄNDR RINGSAGEN NTER. Nu när vi beskkrivit vad kompetens kan bestå av kan vi v titta närm mare på vaad en förän ndringsagenttens kompeetens ska bestå b av förr att kunnaa ha förutsättningar fö ör att geno omföra en fö örändring. Chefens C perssonlighet occh kompeteens har stor bbetydelse fö ör hur möteet med meddarbetarna uttvecklas, hu ur den uppfaattas av sin personal p och h hur de reaagerar införr denne (Lindgren, ( 2007). Balogun B occh Hope Hailey (22008) sägerr att förän ndringsagentterna ska ha färdigh heter i att analysera, bedöma och genom mföra förän ndringar och h även ha god självkäännedom. Alla A fyra ärr viktiga för att arbeteet ska lyckaas. 6 . .

(12) Det är viktigt att förändringsagenten har en analytisk förmåga för att kunna se till varje förändring som är unik, istället för att gå på redan beprövade förändringsrecept. Ingen organisation är den andre lik och man ska inte tro att det bara är att göra som någon tidigare har gjort på något annat företag. Det gäller att analysera sin egen organisation, dess kultur, vad som motiverar personalen och utifrån det få en helhetsbild av hur förändringen ska gå till (Lindgren, 2007). Även Saka (2001) menar att förändringsagenter måste kunna analysera behovet av förändringar, när förändringen ska äga rum och hur det man ska gå tillväga. För att klara av att genomföra denna process så krävs det förmågor i att specificera mål, skapa fungerande team, kommunicera, förhandlingsteknik, influera och motivera. Vidare måste förändringsagenten vara kapabel till att bedöma sin analys och utifrån den se till vilka punkter som är mest kritiska och behöver tas itu med först. Görs en missbedömning av situationen så kan det få negativa följder för företaget. Slutligen ska förändringen genomföras och då är det förändringsagenten som har i uppdrag att leda medarbetarna genom förändringsarbetet. I genomförandefasen ska förändringsagenten pussla ihop analysen och bedömningen av förändringen och bestämma hur förändringen ska gå till, vilka ingripanden man ska göra och i vilken ordning det sker. Det gäller att ta en sak i taget för att undvika förvirring och kaos bland medarbetarna (Saka 2001). En viss självkännedom är ett måste för en förändringsagent. Dels bör man känna till sina egna behov, personliga egenskaper och sitt kroppsspråk för att förstå hur man påverkar sin omgivning (Lindgren, 2007). Dels bör man ha insikt i att styrkan i de signaler som sänds ut tiodubblas när du befinner dig i en ledande position (Lindgren, 2007). Därför är det viktigt att komma till insikt över sin påverkan på omgivningen och förstå att ledarens person förstärks, något som medarbetarna reagerar på. Som förändringsagent måste man känna sig själv så pass väl att man vet vilka fördomar, sympatier och erfarenheter man har om företaget och inte låter dem påverka arbetet, det förväntas att man kan hålla isär sina personliga åsikter från sin professionella roll. Ses inte saker och ting objektivt så är det lätt att blanda in sin egen filosofi i förändringen men fokus måste ligga på företagets behov, inte sina egna. Har man god självkännedom så är det lättare att bemöta de eventuella fördomar medarbetarna har med realistiska ögon. Saka (2001) ifrågasätter även förändringsagentens objektivitet. Han påstår att det är svårt att vara en teknisk expert som förväntas ha alla svar och samtidigt ge utrymme för att organisationen ska finna egna vägar. Det ter sig smått omöjligt utan att ta in sina egna värderingar, intressen, subjektiva tolkningar av information och olika normer och roller i förändringsinsatserna. I praktiken är ledarna problemlösare som inte utger sig för att vara objektiva i sitt beslutsfattande. De motiverar sina slutsatser genom att hänvisa till tidsbrist, informationsbrist eller syftar på komplexiteten i en situation. Utöver de fyra kompetenser som Balogun & Hope Hailey (2008) nämner som viktiga för en förändringsagent tillkommer enligt Lindgren (2007) kommunikation som en grundkompetens som är avgörande för om förändringsarbetet ska lyckas eller ej. Kommunikation betyder att dela med sig och det är en kompetens som alla förändringsagenter behöver besitta (Lindgren, 2007). I vår moderna och komplexa tid har kommunikation blivit ledarskapets centrala kompetens. Det går inte att förutsäga vad det vi kommunicerar får för effekt. Mottagaren processar och hanterar informationen på sitt alldeles egna sätt vilket innebär att det kommunicerade kan uppfattas och tolkas annorlunda av olika personer (Lindgren, 2007). Därför måste kommunikationen vara klar och tydlig då det är lätt att misstolka information (Balogun & Hope Hailey, 2008). För förändringsagenten innebär detta att osäkerhetsfaktorn är stor när information kommuniceras ut. Saka (2001) menar att förändringar skapar motstånd och ifrågasättande som i sin tur kan ge upphov till ryktesspridningar som kan öka motståndet än mer. Därför är det speciellt viktigt att som förändringsagent inser vikten av att ge rak och 7 .

(13) tydlig information regelbundet. Om det är revolutionära förändringar som ska genomföras är det än viktigare att informationen når ut till medarbetarna för att dessa kan få en chans att känna sig trygga i att de delges all information som finns tillgänglig och kan hänga med i det drastiska förändringsarbetet. Det är inte bara det direkta handlandet som är att kommunicera, utan även det som betecknas som indirekt handlande (Lindgren, 2007). Indirekt handlande är själva personen, det personliga sättet gentemot omgivningen och omfattar vilken energi som utstrålas, i vilken utsträckning personalen känner sig respekterad, hur ledaren möter andra med blicken, vilken auktoritet kommunikatören har i sitt sätt etcetera (Lindgren, 2007). Denna kommunikation sker oftast omedvetet men kan övas upp genom att fråga sin omgivning hur vi påverkar andra och på så vis bildas en medvetenhet som är viktig att bära med sig. Innehållet i det som kommuniceras är givetvis väsentlig men Lindgren (2007) påstår att kommunikation inte bara är en fråga om vad vi vill ha sagt utan mycket handlar om hur vi säger det. När kroppsspråk och innehåll inte stämmer överrens så lyssnar vi mer på hur något sägs än vad som sägs, en kunskap som en förändringsledare bör ha med sig. Men det är mer än innehållet och hur det sägs som är viktigt vid kommunikation, även relationen mellan förändringsledare och mottagare är minst lika viktig. Det finns olika typer av relationer och det bör beaktas i vilken relation den tilltänka kommunikationen kommer att ske för att få bästa resultat av det kommunicerade. En inte lika självklar aspekt i att kommunicera är i vilket sammanhang det sker (Lindgren, 2007). En förändringsagent rör sig i en mängd olika sammanhang, vissa sammanhang ska styras medan andra inte och det växlar ständigt. Ibland är det fika med medarbetarna som är aktuellt, ibland är det samtal med politiker och så vidare, olika sammanhang kräver olika sätt att kommunicera. För att undvika missförstånd i kommunikationen är det värt att öva upp sin skicklighet i att kunna hantera dessa växlingar. Förväntningarna på förändringsagentens kompetens och erfarenhet är stora för att kunna ha en gynnsam påverkan på förändringssituationen, men även förändringsagenterna verkar i ett ännu större sammanhang med olika påverkansfaktorer. En av de faktorerna är vilken roll man har i organisationen och vilket mandat man har att styra, något som är påtagligt i rollen som mellanchef.. 2.3 ROLLEN SOM MELLANCHEF Det är viktigt att få en uppfattning om mellanchefens roll och funktion under normala förhållanden för att vidare studera denne under ett pågående förändringsarbete. Det blir då lättare att förstå de motsättningar som mellanchefen upplever och dennes roll i hanteringen av dessa. Det är också viktigt att förstå mellanchefens roll som förändringsagent i och med att detta kan påverka hanteringen av motsättningar i hur det egna arbetet utförs, som är uppsatsens problemställning. 2.3.1 DEFINITION AV BEGREPPET MELLANCHEF. Innebörden av mellanchefsrollen är omdiskuterad och det finns därmed flera definitioner av vad rollen innebär. I en bred definition av mellanchef räknas alla chefer mellan högsta ledningen och den operativa personalen, (Herzig and Jimmieson, 2006). Mellanchefens roll i en organisation kan beskrivas med en rad olika funktioner, som till exempel att innefatta att kommunicera, att tolka och implementera strategier, att skapa en effektiv arbetsmiljö och säkerställa en smidig produktion, att bygga effektiva team, att motivera medarbetare och att lösa meningsskiljaktigheter, samt att rekrytera, utvärdera och fördela resurser (Balogun & Hope Hailey, 2008). Mellanchefen fungerar som en länk mellan företagsledning och medarbetare i en organisation och dennes roll innefattar 8 .

(14) defin nitionsmässiggt ett ansvaar såväl upppåt som ned dåt i organ nisationen (H Hallier & James, 19977). Olika dirrektiv och beslut b komm municeras fråån företagsleedningen tilll mellancheeferna och vidare till medarbetarn m na, vilket gör g mellancchefen till en e viktig in nformationsk kanal. oll för Mellanchefen kaan därmed skiljas från medarbetarrna genom sin ställföreeträdande ro företagsledningeen, men jäm mfört med företagsledni fö ingen har mellanchefen m n en avsakn nad av självsständighet vilket v ger en n tydlig begrränsning av rollen (Holden & Robberts, 2004). 2.3.2 2 MELLAN NCHEFENS LEDARSK KAP. Mellanchefsrolleen är till syn nes en månggfacetterad roll. En meellanchefs leedarskap om mfattar tre nivåer, n indivvid- grupp- och organissationsnivå. På individn nivå omfattaar arbetet alllt från utveccklingssamtaal, rehabiliteeringssituationer, lönesaamtal, coach hning etceteera. Det gälller att som chef ha fö örståelse förr hur indiviider fungerrar och reaggerar i vissaa situationeer. På grupppnivå är det främst den n egna arbeetsgruppen det d gäller. Detta D arbetee varierar också i stor grad g men kan k bestå blaand annat att a skapa en god atmosfär, hanteraa konflikter, styra upp en problem matisk gruppp etcetera. Gruppnivån G kräver kän nnedom ino om områden n som g kling och hur h människkor fungerar i grupp. Organisatio onsarbete haandlar rör grupputveck om att a förstå heelheten, att strategiskt och o taktisktt finna kom mmunikation nsvägar och även att handla för orrganisationeens bästa. Påå denna nivvå ska mellan nchefen varra förtrogen n med olikaa teorier bl.aa. rörande syystem, orgaanisation och h makt. I praktiken gårr dessa tre nivåer n samm man och bilddar en helhet vilket gör att ledaren n måste ha kunskap k och h förståelse kring indivvid, grupp och o organisaation (Lindggren, 2007). . Organisaation. Individ. Grupp . Figu ur 3. Ledarskkapsnivåer. (L Lindgren, 2007 2 sid. 37..) Mellanchefens arbetsroll har h förändrrats påtagliggt sedan 1980-talet 1 eftersom många m nisationer har h plattat tilll sin organiisation till fö öljd av påfreestningar avv olika slag såsom s organ sociaala, kulturellla och tekn nologiska faktorer fa och h ökad globbal konkurrrens. Målet med organ nisationsföräändringarnaa var ökad effektivitet e (Herzig & Jiimmieson, 22006). Resu ultatet av fö örändringen n blev generrellt att mellanchefer fick f en tynggre arbetsbö örda efterso om de blev färre till antalet, a sam mt även attt deras arb betsuppgifterr blev merr komplexaa och v tidigare, så istället för ökad efffektivitet uppplevde mån nga mellancchefer krävaande än de varit försäm mrad effekktivitet (Baalogun & Hope Hailley, 2008).. Den ökaade breddeen av ansvaarsområden och funkktioner görr att dennee känner spänningar, s konflikterr och motssättningar i sin s roll. Dett är vanligt att mellanch hefer känneer sig stressadde, utbränd da och överbbelastade (H Holden & Roberts, R 20004).. 9 .

(15) 2.3.3 STÖD. Att vara mellanchef innebär att vara ensam. Det går inte att prata av sig nedåt, men inte heller uppåt är accepterat. Det som återstår är sina likar, men de har oftast inte tid att lyssna (Lindgren, 2007). Studier har även visat att det finns ett otillräckligt stöd från företagsledningen för att mellancheferna ska kunna leva upp till de förväntningar som finns på dem. I vilken omfattning mellancheferna får stöd och vilken typ av stöd de får varierar mycket mellan olika organisationer. Vanligast är stöd i form av resurser såsom tid och pengar, minst vanligt är visad uppskattning (Herzig & Jimmieson, 2006). Mötet mellan mellanchefen och dennes medarbetare sker på ett förhållandevis jämlikt plan vilket gör att chefen blir sårbar för medarbetarnas uppfattning, även personligen (Lindgren, 2007). Denna utsatthet vet båda parter om och det kan påverka det utrymme att utöva makt som chefen har, till exempel när det gäller löneutveckling, karriärplanering etcetera (Lindgren, 2007). 2.3.4 KOMPLEX ROLL. Många gånger har mellanchefen blivit beskylld för att vara motvillig till organisationsförändringar (Balogun, 2003). Överhuvudtaget har mellanchefen ofta kritiserats och blivit anklagad för att vara den grundläggande orsaken till organisationers misslyckanden (Balogun 2003). Andra har en bild av mellanchefen som en snäv befattning utan större befogenheter (Holden & Roberts, 2004). Det finns även forskare som redogör för en mer positiv attityd inför mellanchefens komplexa roll. Gabel (2002) hävdar exempelvis att de mest framgångsrika och skickliga ledarna finns i en mellanposition eftersom de inte enbart måste förstå medarbetarna som de ansvarar för, utan de behöver även förstå ledningens synvinkel. Huy (2001) menar att mellanchefen fyller en viktig funktion som kommunikatör, inte minst vid organisationsförändringar samt att mellanchefen är den som kan förvandla vision till verklighet i ett företag. Holden och Roberts (2004) hävdar att nuvarande mellanchefer har en, jämfört med tidigare, större egen beslutsfattandeförmåga, de kan få chans att bredda sina kunskaper och anta nya utmaningar samtidigt som innovativ förmåga belönas. En följd av mellanchefens position är att de ofta möter motstridiga åsikter och krav från företagsledningen och medarbetarna (Holden & Roberts, 2004). Mellanchefen befinner sig mellan olika intressen, uppifrån finns organisationen med önskan om resultat och effektivitet, underifrån önskar medarbetarna att få bekräftelse och personligt utrymme (Lindgren, 2007). De konflikter som kan komma av organisationers och individers olika förväntningar och uppfattningar kan skapa slitningar som påverkar effektiviteten i organisationen. Då mellanchefen är den som agerar mellan företagsledning och medarbetare får han eller hon en viktig funktion som medlare när det finns motstridiga intressen mellan de två parterna (Gabel, 2002). Mellanchefen är den som översätter strategi till handling och därmed har en operativ och administrativ roll, men mellanchefens position i organisationen och dennes kontakter kan generera värdefull information som kan vara till hjälp också vid framtagning av strategier. De resurser som mellanchefen har tillgång till kan användas för att skapa kreativa idéer och affärsmöjligheter (Balogun, 2003). Trots denna värdefulla kompetens får mellanchefen sällan delta i själva strategiutformningen, även om studier visar att deras deltagande har god inverkan på det slutgiltiga resultatet (Herzig & Jimmieson, 2006). Ett deltagande i strategiutformningen gör den mer införstådd med innebörden av den strategi som hon eller han senare ska implementera (Herzig & Jimmieson, 2006). Involveras inte mellanchefen i strategiutformningen kan komplikationer uppstå när tolkningen av en 10 .

(16) strategi sker, det gör att mellanchefen ett stort inflytande över strategiprocessen, även om denne inte får delta i strategiutformandet.. 2.4 MELLANCHEFEN SOM FÖRÄNDRINGSAGENT En förändringsagent är den som verkställer en förändring i en organisation vilket till exempel kan beröra organisationens fysiska arbetsmiljö, teknologi, struktur men hanterar också individernas förväntningar och tolkningar, (Balogun & Hope Hailey, 2008). Mellanchefens funktion vid förändringar berörs för att de ofta har en central roll i organisationen (Herzig & Jimmieson, 2006; Holden & Roberts, 2004; Balogun, 2003). Huy (2002) beskriver mellanchefen som en ”nyckelperson” vid en organisationsförändring då denne fungerar som mellanhand mellan företagsledningen och medarbetarna. Mycket av det faktiska arbetet när det gäller att implementera en organisationsförändring faller på mellanchefer, samtidigt som de själva också ofta är målet för nedskärningar. Detta ger en ökad arbetsbörda och hög upplevd arbetsosäkerhet för mellanchefen (Armstrong-Stassen, 2005). Att inte vara delaktig i framtagning av strategin som föregår nedskärningarna förstärker de negativa känslorna och arbetsosäkerheten, för att i förändringens implementeringsfas minska (Armstrong-Stassen, 2005). De mellanchefer som är delaktiga i framtagningen av strategin upplever mindre känsla av osäkerhet. De har en tydlig bild över varför förändring är nödvändig och vilken strategisk inriktning organisationen önskar (Herzig & Jimmieson, 2006). Den upplevda arbetsbördan är moderat i början för att öka kraftigt under implementeringen då mellanchefen är ansvarig för genomförande av förändringsstrategin i praktiken (Armstrong-Stassen, 2005). Arbetsprestationen hänger ihop med känslan av arbetsosäkerhet och påverkas av grad av hot mot det egna jobbet och hur mycket makt mellanchefen har att påverka situationen. 2.4.1 STRATEGIER. Arbetsprestationen och beteendet följer också vilken strategi som väljs för att försöka hantera situationen. Kontrollorienterade strategier såsom positivt tänkande, att aktivt försöka att påverka situationen och informationssökande påverkar inte prestationsgraden, medan flyktorienterade strategier såsom undvikande beteende, att fokusera på fritidssysselsättningar och söka nytt arbete har en negativ inverkan (Armstrong-Stassen, 2005). Balogun (2003) menar istället att det är tids- och resursbrist som gör det svårt att hinna med att genomföra alla delar av förändringsarbetet snarare än att det är ett medvetet val att motarbeta förändring. Människor reagerar olika inför förändring. Om de anser sig ha tillräckligt med resurser för att klara av förändringen reagerar de sannolikt aktivt. Anser de sig inte ha tillräckligt med resurser blir reaktionen troligtvis passiv eller undvikande och det kan tolkas som motstånd mot förändringsarbetet (Huy, 2002). Som mellanchef behöver man ha en viss personlig kontroll över den oregelbundna och hotande förändring som är aktuell (Huy, 2002), men chefer är också människor och hur de hanterar och reagerar vid förändring ter sig olika. Deras uppgift består bland annat i att upprätthålla en operativ kontinuitet i arbetsgruppen men att inneha rollen som mellanchef innebär en rad med andra komplexa uppdrag. Resultatet av Huys (2002) undersökning av hur mellanchefer reagerar vid förändring visar på att vissa mellanchefer visar stark känslomässigt engagemang till sitt förändringsarbete. Dessa chefer använde sig av alla de resurser som stod till deras förfogande för att påverka andra att stödja förändringen. Andra chefer anslöt sig till sina medarbetares upprörda känslor inför förändringen för att sympatisera med dem så att de inte gick emot chefen utan istället kunde fokusera på att leverera till kunden. 11 .

(17) Många mellanchefer uttrycker en känsla av osäkerhet när de står inför organisationsförändringar (Balogun & Hope Hailey, 2008). Med osäkerhet menas en oklarhet om vad som blir utgången vid olika situationer, när situationen är oförutsägbar eller när information saknas eller är ofullständig. Osäkerhet påverkar individers prestationer negativt, och är något man vill finna vägar att påverka (Balogun & Hope Hailey, 2008). Innan förändringsarbetet startat rör sig mellanchefernas upplevelse av osäkerhet mest runt förståelsen för målet och orsaken till förändring, inte bara för sin egen del utan också för de anställda. Under implementeringsfasen rör osäkerheten själva förändringsprocessen och hur mellanchefen kan stötta de anställda i förändringen (Herzig & Jimmieson, 2006). Vilken strategi mellanchefer använder när de försöker hantera olika förändringssituationer påverkas tydligt av upplevelsen om hur mycket makt att påverka de har. I situationer där de upplever stor maktlöshet används flyktstrategier i stor utsträckning. Medan när de upplever att de har delvis kontroll över läget används kontrollorienterade strategier. I samband med att förändringsarbete annonseras används flyktstrategier i större utsträckning för att under implementeringsfasen övergå till en större andel kontrollorienterade strategier (Armstrong-Stassen, 2005). De flesta upplevda symptomen på ohälsa hos mellanchefer rapporteras i slutfasen av implementeringen och efter omstruktureringen är klar. Många chefer arbetar långa timmar när det kommer till förändringsarbeten och de sätter sina personliga relationer och sin hälsa på spel. För att klara av att fortsätta leverera när känslor av besvikelse och trötthet smyger på så ventilerar de sina känslor sinsemellan. Genom att fokusera på de mindre, mer isolerade och kontrollerbara delarna i förändringsarbetet, istället för att se det som ett enda stort hot, så kan de känslomässigt hålla ut och genomföra förändringsarbetet med bibehållen fysisk och psykisk hälsa (Huy, 2002). Medarbetarna i en organisation kan känna oro, förvirring och ångest inför ett förändringsarbete när deras roll i företaget ifrågasätts och inget är självklart längre. I värsta fall kan ångesten och oron leda till depression med sjukskrivning som följd. Innan depressionen gått så långt att sjukskrivning blivit nödvändig påverkar den individen så att denna blockerar och avskärmar sig från alla ansträngningar, personen känner att den inte kan producera värdeskapande resultat i företaget vilket påverkar förändringsarbetet negativt då drivkraft saknas (Huy, 2002). Högst andel stressrelaterade sjukdomar finner man hos mellanchefer med kronisk arbetsosäkerhet eller ständig hög arbetsbelastning (Armstrong-Stassen, 2005). Att reducera känslan av osäkerhet och därmed också stressnivån ses som viktigt för att fokus ska kunna läggas på att kunna tolka förändringsstrategin, det behövs för att kunna hålla en bra kommunikation med de anställda och hjälpa dem i förändringsarbetet. För att nå dit menar Herzig & Jimmieson (2006) att inblandning vid framtagning av strategin, ett gott stöd, fungerande tvåvägskommunikation med överordnande och anställda och tillfälle att interagera med andra mellanchefer har en positiv inverkan. Ett möjligt hinder som nämns är rollkonflikt som diskuteras mer nedan. Armstrong-Stassen (2005) menar att det faktum att mellanchefer påverkas negativt i samband med nedskärningar i organisationen är något som inte alltid uppmärksammas av verkställande ledning, utan förväntningarna är att de ska kunna prestera som vanligt även under dessa förhållanden. 2.4.2 MELLANCHEFENS POSITION. Eftersom mellanchefen har en närhet till den dagliga verksamheten, kunder och medarbetare står han eller hon i en position som innebär en lätthet i att identifiera problemområden. För att hantera en förändring krävs en översikt av situationen, vilket är precis vad mellanchefens position medför. Mellanchefer tolkar och förmedlar vidare strategisk förändring genom varjedag-aktiviteter i möten med andra människor. Mellanchefer har mycket närmare till intressenterna än den verkställande ledningen och 12 .

(18) det är mellanchefen som på olika sätt förmedlar varför man har en ny strategi och hur den ser ut, till sin hjälp använder de knep baserat på tidigare erfarenheter för att sälja förändringen vidare (Rouleau, 2005). Mellanchefen kan se nya möjligheter och lösa problem. Det har med andra ord visat sig att mellanchefen är en viktig aktör i förverkligandet av en förändring i en organisation. Mellanchefen har ofta kreativa idéer som tillför värde och som mellanchefen själv kan och vill förverkliga. De är vanligtvis även bäst på att hantera de informella nätverk som finns i en organisation och som är nödvändiga för att åstadkomma en hållbar förändring (Huy, 2001). Mellanchefer är ofta ansvariga för att implementera förändringar och även för att medarbetarna ska acceptera förändringen samt anpassa sig till vad företagsledningen bestämt (Huy, 2002). Rouleau (2005) har uttytt fyra inriktningar för hur mellanchefen vidareförmedlar förändring, dessa är: en översättning av strategin till ord och handling, en anpassning av ord och handling efter mottagaren (intressentgrupp), försöka påverka mottagaren att ge sitt stöd till strategin samt rättfärdiga strategin. 2.4.3 SENSEMAKING OCH KOORDINERING/LEDNING. Balogun (2003) menar att i stora drag kan man säga att mellanchefer har två olika aktivitetsområden, det ena är sensemaking, det vill säga skapa klarhet i en mångtydig situation och det andra är koordinering/ledning. Hur de förhåller sig till de olika områdena påverkas av i vilken utsträckning det handlar om den egna personen och andra mellanchefer, eller om det är aktiviteter riktade mot de underställda. Mellanchefer uppvisar samma behov som den övriga personalen runt sensemaking, men de hanterar detta separat från aktiviteter för de underställda. Mellanchefen fyller fyra viktiga roller som förändringsagent – de förändrar till att börja med sitt eget beteende, tar sig an sin egen förändring rörande roller och ansvarsområden och ser till att vara ett föredöme i detta. Den tolkningen ligger sedan till grund för de andra rollerna. Arbetet med att tolka förändringen är en process som pågår under en tid, till hjälp använder mellanchefen gärna andra mellanchefer inom samma organisation för att stämma av synsätt. De håller igång produktionen och driver den ordinarie verksamheten även under förändringstiden trots att personalgruppen kanske inte längre är eller kommer att vara intakt, hur länge de gör detta och vilken ambitionsnivå de har grundar sig i den ursprungliga tolkningen. De hjälper andra medarbetare genom förändring på det sätt de tycker lämpar sig bäst också grundat på den egna uppfattningen om hur förändringen ser ut. Allt detta samtidigt som de implementerar den planerade förändringen i organisationen (Balogun, 2003), sammanfattat i figur 4.. .                           13 . .

(19) Aktivvitetsomrråden .                             Sensem making               Koorrdinering//ledning . Egen fö örändringg/tolkningg. Driva ordi D narie mhet verksam. Hjälpa meedarbetare H g genom fö örändringg. Implemen ntera förändrin f gen i organisati o onen. Figu ur 4. Mellaanchefens rolller som förm medlare av förändring f (B Balogun, 20003 s. 79. Egen bearbbetning) Att hålla h samman alla beskkrivna rolleerna ovan är ä en kompplex och kkrävande up ppgift. Resu ultatet av fö örändringen beror på mellanchefe m ns tolkningg av situatio onen och vaad de självaa kan åstadkkomma. De initiativ och h beslut som m mellancheefen tar är eett resultat av a hur denn ne tolkat situ uationen. Vilka V slutsatsser mellanchefen drar blir därmedd av ytterstaa vikt och således s även n de aktiviteeter mellancchefen företaar för att gö öra medarbeetarna införsstådda med förändringeen. Det han ndlar alltså in nte om att enbart e impleementera en n färdigförpackad beslu utad förändrringsstrategi (Balogun, 2003) Aktivviteter som rör sensem making är viiktiga, men om medvetenheten om m vad det är ä och vad som s krävs ärr dålig hos ledningen avsätts a det inte resurseer eller gees uppmärkksamhet åt det arbeteet. Konsekvvensen blirr stor h därmed tidsbrist som m i sin tur gger rollkonfflikter arbettsbelastning för mellanchefen och mellaan de mätbbara delarnaa som inneefattar koorrdinering occh ledning och de mindre m synligga delarna som sensemaaking. Priorriteringsordn ningen är offta inte heltt tydlig (Balo ogun, 20033). Att medvetandegö öra vikten av mellancchefernas ro oll för sen nsemaking måste kombbineras medd ökade resu urser att hantera detta, något som m bara komm mer att göraas om ledniingen erkänner meellanchefen som en n tillgång vid gen nomförandett av förän ndringsarbette (Balogun,, 2003). 2.4.4 4 KOMMUN NIKATION. Huyss (2002) studier visar på mellan nchefens komplexa upppgift vid fö förändringsarrbete. Samttidigt som denne ska implementtera en förrändring mååste hon elller han haantera medaarbetarnas känslor, k då en förändrring kan orrsaka oro och o försvarsinställning bland medaarbetarna (Huy, ( 20002). Mellan nchefens insikt i i medarbetarn m as humör och känsllomässiga behov b är därmed av yttersta y vik kt, för att kunna försäkra sig om m att engaggemanget i förändringgsinitiativet upprätthållss (Huy, 20001). Komm munikation är ett viktiggt verktyg för f att försääkra tryggheet för medarrbetarna (H Huy, 2002). Kommunik kation ger tillfälle attt klargöra beslut som m fattas rö örande pro ocessen. Po ositionen mellan m verksställande leddning och anställda a ger mellancheefen en vikktig roll att kunna inklludera idéerr från två olika o håll i arbetet. a En möjlig bak ksida kan vara när önsskemålen fråån de olikaa hållen ärr oförenligga. Det häänder så gott g som alltid a i nåågot läge under u 14 .

(20) implementering av förändring och rollkonflikten är ett faktum, något som skapar ytterligare osäkerhet för mellanchefen. Störst positivt inflytande uppges utbyte med andra mellanchefer ha, troligtvis för att de har liknande erfarenheter (Herzig & Jimmieson, 2006). Trots att mellanchefen spelar en nyckelroll vid förändringar kan denne själv ha svårt att förstå innebörden av en sådan, framförallt förändringens påverkan på dennes egen roll och relationer (Huy, 2002). Huy (2001) menar att en viktig aspekt vid hanteringen av en förändring är att förankra en vision av förändringen hos personalen för att dessa ska känna sig delaktiga samt se värdet av en förändring, detta är avgörande för att en förändring ska lyckas. Ansvaret för att förankra denna vision ligger främst hos mellanchefen då denne är en central aktör vid förändringar. Ett effektivt medel är tydlig kommunikation och information. Kommunikation och information anses överlag vara en central del vid implementeringen av en förändring. Vidare krävs ett stöd från ledande personer inom organisation för att mellanchefen ska klara av att hantera förändringen framgångsrikt. När det pågår ständiga förändringar både i omvärlden och i den egna organisationen, hoppas Rouleau (2005) att det skapas en medvetenhet om de varjedag-rutiner som mellancheferna skapar som ger en påtaglig effekt trots sin till synes lilla skala. Det fyller en viktig roll i att hålla intressenter på olika nivåer informerade om nya strategier. Rouleau (2005) betonar också vikten av social kompetens eftersom överföring av strategin på ovanstående sätt bygger på möten mellan människor.. 2.5 SAMMANFATTNING AV TEORIN Enligt Balogun och Hope Hailey (2008) finns det fyra sorters förändringar – anpassning, rekonstruktion, evolution och revolution (även kallad radikal). Vi valde att titta närmare på den radikala förändringen eftersom det är en sådan som vår caseorganisation genomgår. Det är svårt att genomföra en lyckad radikal förändring eftersom det sker under en kort tid och det är många faktorer som ska förändras. Det krävs speciell kompetens av mellancheferna för att kunna driva en sådan förändring. Kompetens definieras av Axelsson (1996) som förmåga att klara av olika krav som ställs i en viss situation i en viss verksamhet och vi utsåg fem viktiga kompetenser som en mellanchef/förändringsagent bör besitta – analysera, bedöma och genomföra förändringar, god självkännedom (Balogun & Hope Hailey, 2008) och vara en god kommunikatör (Lindgren, 2007). Vidare tog vi upp innebörden av rollen som mellanchef för att verkligen förstå deras komplexa situation, till exempel förväntas de att kommunicera, att tolka och implementera strategier, att skapa en effektiv arbetsmiljö och säkerställa en smidig produktion, att bygga effektiva team, att motivera medarbetare och att lösa meningsskiljaktigheter, samt att rekrytera, utvärdera och fördela resurser (Balogun & Hope Hailey, 2008). Ofta är mellanchefen även förändringsagent, en nyckelperson vid en organisationsförändring som fungerar som mellanhand mellan företagsledningen och medarbetarna (Huy, 2002). Implementeringen av förändringen ligger på mellanchefens bord tillsammans med ordinarie arbetsuppgifter vilket leder till en hög arbetsbelastning och en hög upplevd arbetsosäkerhet (Armstrong- Stassen, 2005). När mellanchefen förmedlar en förändring har han/hon två olika aktivitetsområden – sensemaking och koordinering/ledning (Balogun, 2003). Mellanchefen fyller fyra viktiga roller som förändringsagent – de förändrar till att börja med sitt eget beteende, tar sig an sin egen förändring rörande roller och ansvarsområden och ser till att vara ett föredöme i detta.. 15 .

(21) 3. METODER I detta kapitel redogörs för vår syn på verklighet och vetenskap, vilket ligger till grund för de val som gjorts gällande studiens design. Vi redovisar här vilka utgångspunkter vi haft och hur undersökningen utförts.. 3.1 METODANSATS För att kunna undersöka, förklara och förstå verkligheten måste vi göra vissa antaganden om hur den ser ut, dessa antaganden kan sedan fungera som vägledning. Det finns olika metodsynsätt, analytiskt-, aktör- och systemsynsätt, dessa synsätt gör olika antaganden om verkligheten. Det huvudsakliga synsättet i denna rapport utgår från aktörssynsättet. Detta synsätt förklarar helheten utifrån olika delars egenskaper och betonar den enskilda aktörens tolkning av verkligheten. Den bygger på värderingar, uppfattningar och attityder av den verklighet som dessa aktörer verkar i. Aktörens verklighetsbild styr och står i relation till tolkningar och handlingar (Arbnor & Bjerke, 1994). Aktörssynsätt öppnar upp för en bättre uppfattning av de enskildas situation. Detta synsätt är lämpligt i vårt fall eftersom vi är intresserad av enskilda personers upplevelse och bedömning av den situation vi studerar och försöker förstå helheten utifrån de enskilda aktörernas verklighetsbilder. Induktiv och deduktiv forskningsansats är två begrepp som forskare måste ta ställning till då de ska skildra verkligheten så objektivt som möjligt. Teori och verklighet ska relatera till varandra. Den deduktiva ansatsen innebär att forskaren arbetar utifrån allmänna principer och befintliga teorier. Utifrån dessa dras en logisk slutsats som betraktas som giltig (Thurén, 2007). I en induktiv forskningsansats samlar forskaren först in empiri som sedan utformas till en teori. Det innebär att slutsatserna som dras är generella och allmänna, att uppnå en hundraprocentig visshet går aldrig (Thurén, 2007). Vårt arbetssätt följde en deduktiv forskningsansats eftersom vi utgick från redan befintliga teorier för att få svar på vårt syfte. Studien påbörjades med att söka efter litteratur kring ämnet och problemområdet. Utifrån detta material har vi sammanställt en intervjuguide som användes vid intervjuerna av mellancheferna. Vi använde oss sedan av teorin för att analysera och diskutera kring resultatet från intervjuerna. När en studie ska genomföras måste forskarna bestämma sig för om undersökningen ska vara kvalitativ eller kvantitativ. Kvantitativa metoder används då studien syftar till att räkna (Thurén, 2007) och då fenomenet ska mätas och siffror används. Denna metods utgångspunkt är ofta det naturvetenskapliga forskningsidealet och används för att få fram precisa observationer genom att objektivt mäta dem (Andersen, 1994). Kvalitativ metod är när man studerar enstaka händelser (Thurén, 2007) och använder sig av verbala analysmetoder. Utgångspunkten är att varje fenomen består av en rad unika egenskaper och att man därför inte kan mäta eller väga det (Andersen, 1994). Kunskapssyftet med kvalitativ studie är ”förstående” snarare än ”förklarande”. För att uppfylla syftet med uppsatsen menar vi att det var lämpligt att använda oss av ett kvalitativt angreppssätt eftersom vi ville försöka förstå verkligheten utifrån respondenternas synvinkel. Centralt är att förstå problemets samband med helheten. Styrkan i den kvalitativa metoden är att det är möjligt hjälp av olika typer av datainsamling kan skapa en djupare förståelse för det problem som studeras vilket vi ämnade göra.. 16 .

No results found