Examensarbete, 30 hp | Civilingenjörsprogrammet i Maskinteknik Vårterminen 2017 | LIU-IEI-TEK-A--17/02907—SE
Undersökning av kostnader
som uppstår vid tillverkning
av flera produktvarianter
– En studie utförd på Axis Communications
Analysis of arising costs related to the manufacturing of
multiple product variants
–
A study performed at Axis Communications
Jesper Persson
Johanna Persson
Handledare: Fredrik Persson Examinator: Mikael Malmgren Handledare Axis Communications: Amin Malalla och Daniel Håkansson Linköpings universitet
Arbetet har kommit till inom ramen f¨or ett examensarbete p˚a Tekniska H¨ogskolan vid Link¨opings Universitet. Examensarbetet har utf¨orts p˚a uppdrag av Axis Communications i Lund. Under projektets g˚ang har studiens medlemmar erh˚allit v¨ardefulla bidrag av personer fr˚an Axis Communications och Link¨opings Uni-versitet. D¨arf¨or vill vi tacka f¨oljande personer:
Handledarna Amin Malalla och Daniel H˚akansson fr˚an Axis Communications f¨or ett sp¨annande uppdrag samt alla m¨oten d¨ar vi fritt kunnat bolla id´eer tillsammans f¨or att driva projektet fram˚at
Handledare Fredrik Persson p˚a institutionen f¨or ekonomisk och industriell utveckling p˚a Tekniska H¨ogskolan vid Link¨opings Universitet som bidragit med konstruktiv feedback under examensarbetets g˚ang
Alla medarbetare p˚a avdelningen Operations som hj¨alpt till att g¨ora tiden p˚a Axis Communications of¨orgl¨omlig
Ovriga medarbetare p˚¨ a Axis Communications som utan att tveka st¨allt upp p˚a intervjuer f¨or att dela med sig av sina ˚asikter och erfarenheter
Opponenterna Malin Sundb¨ack och Niklas Nordeman som varit till stor hj¨alp vid granskning av examensarbetet
Familj och v¨anner som hj¨alpt till att diskutera fr˚agor som uppkommit under projektet
EMS Electronic Manufacturing Services CLC Configuration Logistics Center UA Unit Assembly
PU Production Unit SU Sales Unit
Mek Mekaniska komponenter
HW Hardware
SW Sotware
IQC Incoming Quality Control
RMA Return Merchandise Authorization
PCBA Printed Circuit Board Assembly (kretskort) KOP Kunderorderpunkt
TCO Total Cost of Ownership (Totalkostnadsmodell) FVL F¨ardigvarulager
MES Manufacturing Execution System SMD Surface Mount Device
SMT Surface Mount Technology OBA Out of Box Audit
MOQ Minimum Order Quantity BOM Bill Of Material
Dagens f¨oretag l¨agger ner allt mer tid och resurser p˚a att ut¨oka variantfloran i deras produktsortiment. Syftet ¨ar att n˚a ut till ett bredare segment av kunder samtidigt som f¨oretaget beh˚aller en konkurrenskraftig position p˚a marknaden. Vid framtagning av nya produkter st¨alls Axis Communications ofta inf¨or ut-maningen att ta beslut om att tillverka en eller flera varianter. I dagsl¨aget tas beslut om att tillverka fler varianter i produktsortimentet utifr˚an priset p˚a di-rekt material och f¨ors¨aljningsvolymen f¨or varje variant. Axis Communications saknar d¨armed kunskap om vilka ytterligare faktorer som p˚averkas n¨ar beslut om variantskapande ska tas.
Syftet med studien ¨ar att ta fram en ber¨akningsmodell som kan anv¨andas som beslutsunderlag vid analys av kostnader i att tillverka mer ¨an en produktvari-ant. F¨or att besvara syftet har studien genomf¨ort tv˚a fallstudier utifr˚an tv˚a olika produkter i Axis Communications produktsortiment. Den f¨orsta fallstu-dien analyserar nul¨aget av tillverkningen hos Axis Communications kontraktstil-lverkare d¨ar kostnader som p˚averkas av att flera varianter tillverkas identifieras och ber¨aknas. Den andra fallstudien ¨ar en fiktivt fallstudie d¨ar de identifierade kostnaderna ber¨aknas p˚a nytt men d˚a endast en variant tillverkas och resterande varianter tagits bort. D¨arefter utf¨ordes en analys p˚a hur de identifierade kost-naderna p˚averkas vid tillverkning av endast en variant.
Utifr˚an litteraturstudier har de kostnader som p˚averkas i samband med att flera varianter tillverkas identifierats. Vidare har ¨aven processkartl¨aggningar samt ett studiebes¨ok hos en av Axis Communications kontraktstillverkare genomf¨orts d¨ar ytterligare relevanta kostnader identifierats och bekr¨aftats av personer med bred kunskap inom omr˚adet. De kostnader som identifierats i studien och som d¨armed ansett p˚averkas mest av att variantfloran f¨or¨andras ¨ar f¨oljande:
Direkta s¨arkostnader
Indirekta
s¨arkostnader Investeringskostnader Direkt material Kvalitetskostnader Resurskostnader f¨or
utveckling av mekanik Lagerf¨oringskostnader Time to Market Resurskostnader f¨or
utveckling av elektronik St¨allkostnader Certifieringskostnader Fixtur- och verktygskostnader Verktygskostnader Kostnader f¨or test av produktion Kostnader f¨or framtagning av prototyper
Resultatet f¨or direkt material visade att det g˚ar att utg˚a fr˚an ett medelv¨arde av priset f¨or direkt material samt den prognostiserade f¨ors¨aljningsvolymen per variant f¨or att skapa sig en f¨orsta uppfattning om hur mycket variantskapande egentligen kostar.
samtidigt i f¨ardigvarulagret eftersom att det endast ¨ar den dyrare varianten med avseende p˚a direkt material som tillverkas d˚a det ¨ar den variant som har samtliga funktioner j¨amf¨ort med resterande varianter.
St¨allkostnaden eliminerades helt d˚a st¨alltiderna som uppst˚ar vid byte av vari-anter i tillverkningen f¨orsvann. Vidare s˚a halverades kostnaderna f¨or fixturer och verktyg. Kvalitetskostnaden visade sig vara sv˚arare att kvantifiera, dock gick det att inse att desto h¨ogre volym som tillverkas av en variant desto fort-are n˚ar varianten de uppsatta kvalitetsm˚alen vilket i sin tur bidrar till l¨agre kvalitetskostnader. Dessutom inneb¨ar ett l¨agre antal varianter i en och samma produktionslina att hanteringen blir l¨attare d˚a bland annat risken f¨or felmonter-ing minskar. Det blir ¨aven l¨attare att identifiera, prioritera samt ˚atg¨arda fel som kan t¨ankas uppst˚a i produktionslinan. Det leder i sin tur till att kvalitetskost-naderna minskar.
Time to Market p˚averkades ocks˚a n¨ar endast en variant tillverkades. Aven¨ om Time to Market inte direkt kan ses som en kostnad utan snarare som ett int¨aktsbortfall, p˚avisade studien att det g˚ar fortare att f˚a fram produkterna p˚a marknaden om antalet varianter minskar. Slutligen studerades olika invester-ingskostnader som g˚ar att koppla till tillverkningen av flera varianter och re-sultatet visade p˚a att det g˚ar att minska investeringskostnaderna om endast en variant tillverkas.
Utifr˚an resultatet fr˚an de tv˚a fallstudierna utformades en ber¨akningsmodell ˚at Axis Communications som ska hj¨alpa f¨oretaget med att ta beslut om vari-antskapande. Ber¨akningsmodellen lyfter fram de kostnader som p˚averkas mest av en f¨or¨andring i variantfloran tillsammans med en beskrivning av hur kost-naderna ska ber¨aknas. Med hj¨alp av ber¨akningsmodellen kan Axis Communi-cations beslut om variantskapande underl¨attas j¨amf¨ort med hur de tar beslut idag.
Today’s companies spend a significant amount of time and resources on increas-ing the number of product variants in their product range. The aim is to reach a wider segment of customers while maintaining a competitive position in the market. When developing new products, Axis Communications is often faced with the challenge of deciding whether to focus on one or more product vari-ants. At present, focus is directed towards developing more product variants in the product range based on the price of direct material and the sales volume for each variant. Axis Communications therefore lacks knowledge of what ad-ditional factors that are affected when decisions about creating more product variants are taken.
The purpose of the study is to provide a calculation model that can be used as a basis for analysing costs in producing more than one product variant. In order to achieve this purpose, the study has carried out two case studies based on two different products in Axis Communications product range. The first case study analyses the current state of production at Axis Communications’ contracted manufacturers, where costs that are affected by the production of multiple variants are identified and calculated. The second case study is a fictitious case study where the identified costs are calculated again, but only when one product variant is manufactured and the remaining product variants are disregarded. This was followed by an analysis regarding how the identified costs are affected when only one product variant is manufactured.
Based on literature studies, the costs associated with the production of sev-eral variants have been identified. Furthermore, process flow charts have been developed and a study visit to one of Axis Communications contracted manu-facturers was undertaken, where additional relevant costs have been identified and confirmed by persons with broad knowledge about the manufacturing pro-cesses. The costs identified to be affected the most by the variation of product variants are as follows:
Direct incremental costs
Indirect incremental
costs Investment costs
Direct material Quality costs Resource costs for the development of mechanics Inventory carrying costs Time to Market Resource costs for the
development of electronics
Setup costs Certification costs
Fixture- and tooling costs Tooling costs
Costs for testing of production
Costs for prototyping
The result for direct material showed that an average of the price of direct material as well as the forecasted production volume for each product variant can be assumed to create an initial perception of how much an increase of product variants actually costs.
of components but increased at the same time in the finished goods inventory since it is only the most expensive product variant with all functions compared to the other product variants that is being stored.
The setup cost was eliminated since the setup times that occurred when chang-ing product variants in the production disappeared. Furthermore, the cost of fixtures and tools was halved. The quality cost proved to be harder to quan-tify, however, it was realized that the higher the volume produced by a product variant the faster the product variant reaches the set quality goals, which in turn contributes to lower quality costs. Additionally, a lower number of prod-uct variants in the same prodprod-uction line means that handling becomes easier, including the risk of errors in assembling the product variant. It will also be easier to identify, prioritize and correct errors that may occur in the production line. This in turn leads to a reduction of quality costs.
Time to Market was also affected when only one product variant was manufac-tured. Although Time to Market cannot be seen directly as a cost but rather as a loss of revenue, the study showed that it is faster to launch the product on the market if the number of product variants decreases. Finally, various investment costs were studied that could be linked to the production of several product variants, and the result showed that it is possible to reduce the investment costs if only one product variant is manufactured.
Based on the outcome of the two case studies, a calculation model was designed for Axis Communications to help the company decide whether to manufacture product variants or not. The calculation model explains the costs that are affected the most by a change of number of product variants together with a description of how the costs are to be calculated. Using the calculation model will enable Axis Communications to make well-informed decision on whether or not to introduce more product variants in the product range.
Inledning 1 1.1 Bakgrund . . . 1 1.2 Syfte . . . 2 1.3 Syftesprecisering . . . 2 1.4 Direktiv . . . 3 1.5 Avgr¨ansningar . . . 3 Nul¨agesbeskrivning 4 2.1 Axis Communications . . . 4
2.2 Axis Communications strategiska m˚al . . . 5
2.2.1 Externa m˚al . . . 5
2.2.2 Interna m˚al . . . 5
2.3 Produkterna M3106 & P3225 . . . 6
2.3.1 Projekt Hedwig . . . 6
2.3.2 Projekt Godzilla . . . 9
2.4 Kategorisering av Axis kostnader . . . 11
2.5 Data vid beslutstagande . . . 12
2.6 Axis Communications fl¨odeskedja . . . 12
Referensram 15 3.1 Logistiska system . . . 15 3.2 Produktvarianter . . . 15 3.3 Kartl¨aggningar . . . 16 3.3.1 Fl¨odeskartl¨aggning . . . 17 3.3.2 Processkartl¨aggning . . . 17 3.4 Kostnader . . . 18 3.4.1 S¨arkostnader . . . 18 3.4.2 Investeringskostnader . . . 18 3.5 Totalkostnadsmodellen (TCO) . . . 19 3.5.1 Kostnadsposter . . . 19
3.5.2 F¨or- och nackdelar med Totalkostnadsmodellen (TCO) . . 21
3.5.3 Tv˚a processer f¨or utformning och implementering av en TCO . . . 22
3.6 Lagerstyrning . . . 26
3.6.1 S¨akerhetslager . . . 26
3.6.2 Lagerf¨oringskostnader . . . 27
4.1.1 Ber¨akningsmodell . . . 29 4.1.2 Beslutsunderlag . . . 30 4.1.3 Kostnader . . . 30 4.1.4 Tillverka . . . 30 4.1.5 Produktvariant . . . 30 4.2 Fallstudier . . . 30
4.2.1 Fallstudie A: Nul¨agesfallet . . . 31
4.2.2 Fallstudie B: Det fiktiva fallet . . . 32
4.3 Fr˚agest¨allningar . . . 34
4.3.1 Fr˚agest¨allningar till Fallstudie A: Nul¨agesfallet . . . 34
4.3.2 Fr˚agest¨allningar till Fallstudie B: Det fiktiva fallet . . . . 35
Metod 36 5.1 Arbetsmodeller . . . 36
5.1.1 En unders¨okningsprocess av Jacobsen (2002) . . . 36
5.1.2 En fallstudiemodell av Yin (2007) . . . 37 5.2 Vald arbetsmodell . . . 38 5.2.1 Planeringsfasen . . . 39 5.2.2 Genomf¨orandefas . . . 43 5.2.3 Analysfas . . . 44 5.3 Trov¨ardighet . . . 45
Inledning till fallstudier 47 6.1 Kostnadsuppdelning . . . 47
6.2 S¨arkostnader fr˚an litteraturstudier . . . 47
6.3 Investeringskostnader fr˚an litteraturstudier . . . 49
6.4 Tillverkningsprocessen av M3106 och P3225 . . . 49
6.4.1 Tillverkningsprocessen av PCBA-Main . . . 50
6.4.2 Identifierade s¨arkostnader i tillverkningsprocessen av PCBA-Main . . . 54
6.4.3 Slutmonteringsprocessen - Boxbuild . . . 56
6.4.4 Identifierade s¨arkostnader i boxbuilden . . . 58
6.5 Skillnader i s¨arkostnader . . . 59
6.6 Identifierade investeringskostnader . . . 62
Fallstudie A-M3106 64 7.1 Ber¨akning av identifierade direkta s¨arkostnader f¨or M3106 . . . . 64
7.1.1 Direkt material . . . 64
7.1.2 Lagerf¨oringskostnad . . . 65
7.1.3 St¨allkostnad . . . 68
7.1.4 Fixtur- och verktygskostnad . . . 69
7.2 Ber¨akning av identifierade indirekta s¨arkostnader f¨or M3106 . . . 69
7.2.1 Kvalitetskostnad . . . 69
7.2.2 Time to Market . . . 73
7.3 Investeringskostnader f¨or M3106 . . . 74
Fallstudie B-M3106 75 8.1 Skillnader i direkta s¨arkostnader f¨or M3106 . . . 75
8.1.3 St¨allkostnad . . . 77
8.1.4 Fixtur- och verktygskostnad . . . 78
8.2 Skillnader i indirekta s¨arkostnader f¨or M3106 . . . 78
8.2.1 Kvalitetskostnad . . . 78
8.2.2 Time to Market . . . 79
8.3 Skillnader i investeringskostnader f¨or M3106 . . . 80
8.4 Diskussion Fallstudie A-M3106 och B-M3106 . . . 80
8.4.1 S¨arkostnader . . . 81
8.4.2 Investeringskostnader . . . 84
Fallstudie A-P3225 85 9.1 Ber¨akning av identifierade direkta s¨arkostnader f¨or P3225 . . . . 85
9.1.1 Direkt material . . . 85
9.1.2 Lagerf¨oringskostnad . . . 86
9.1.3 St¨allkostnad . . . 87
9.1.4 Fixtur- och verktygskostnader . . . 88
9.2 Ber¨akning av identifierade indirekta s¨arkostnader f¨or P3225 . . . 89
9.2.1 Kvalitetskostnad . . . 89
9.2.2 Time to Market . . . 94
9.3 Investeringskostnader f¨or P3225 . . . 94
Fallstudie B-P3225 95 10.1 Skillnader i direkta s¨arkostnader f¨or P3225 . . . 95
10.1.1 Direkt material . . . 95
10.1.2 Lagerf¨oringskostnad . . . 96
10.1.3 St¨allkostnad . . . 97
10.1.4 Fixtur- och verktygskostnad . . . 97
10.2 Skillnader i indirekta s¨arkostnader f¨or P3225 . . . 97
10.2.1 Kvalitetskostnad . . . 97
10.2.2 Time to Market . . . 98
10.3 Skillnader i investeringskostnader f¨or P3225 . . . 98
10.4 Diskussion Fallstudie A-P3225 och B-P3225 . . . 99
10.4.1 S¨arkostnader . . . 99 10.4.2 Investeringskostnader . . . 102 Ber¨akningsmodell 104 11.1 Inledning . . . 104 11.2 S¨arkostnader . . . 106 11.2.1 Direkta s¨arkostnader . . . 107 11.2.2 Indirekta s¨arkostnader . . . 113 11.3 Investeringskostnader . . . 114 11.4 ¨Ovriga aspekter . . . 115
11.5 Kritisk granskning av utf¨ord studie . . . 117
Slutsats 119 12.1 Resultatdiskussion . . . 119
12.2 Besvarandet av syftet . . . 121
Litteraturf¨orteckning 126 Muntliga k¨allor 127 Bilagor 128 Ber¨akningsmodell 133 1 Inledning . . . 133 2 S¨arkostnader . . . 135 2.1 Direkta s¨arkostnader . . . 135 2.2 Indirekta s¨arkostnader . . . 142 3 Investeringskostnader . . . 143 4 Ovriga aspekter . . . 144¨
1 Overgripande bild ¨¨ over Axis fl¨odeskedja . . . 2
2 Nedbrytning av ing˚aende kameror till produktgruppen M31 . . . 8
3 Inomhus- respektive utomhusvarianten av produkten M3106 . . . 9
4 Nedbrytning av ing˚aende kameror till produktgruppen P32 . . . 10
5 Inomhus- respektive utomhusvarianterna av produkten P3225 . . 11
6 Illustration ¨over Axis kostnadsindelning . . . 12
7 Illustration ¨over studiens studerade system . . . 13
8 Produktnedbrytning fr˚an produktsortiment till produktvariant . 16 9 Exempel p˚a hur en fl¨odeskarta kan se ut . . . 17
10 En ˚atta-stegsprocess f¨or utformning och implementering av en TCO 23 11 Process f¨or utformning och implementering av en TCO . . . 25
12 Illustration ¨over hur processen f¨or tillverkningen av varianterna ser ut i Fallstudie A: Nul¨agesfallet . . . 32
13 Illustration ¨over hur produktionen kommer att f¨or¨andras i Fall-studie B: Det fiktiva fallet . . . 33
14 En unders¨okningsprocess p˚a ˚atta steg . . . 37
15 En fallstudiemodell med tre distinkta huvudfaser . . . 38
16 Vald arbetsmodell f¨or ett strukturerat tillv¨agag˚angss¨att . . . 39
17 Samspelet mellan teori och empiri . . . 40
18 Tillverkningsprocessen hos EMS:en f¨or PCBA-Main kortet . . . . 51
19 Exempel p˚a ett assemblerat PCBA-Main kort . . . 54
20 Slutmonteringsprocessen f¨or boxbuilden . . . 57
21 Yieldkurva f¨or tillverkningsprocessen av PCBA-Main kortet M3106-L . . . 71
22 Yieldkurva f¨or tillverkningsprocessen av PCBA-Main kortet M3106-LVE . . . 71
23 Yieldkurva f¨or kameraenheten p˚a UA-niv˚a M3106-L . . . 72
24 Yieldkurva f¨or kameraenheten p˚a UA-niv˚a M3106-LVE . . . 73
25 Illustrering av hur medelv¨ardet f¨or direkt material f¨or¨andras med tillverkningsvolymen och priset f¨or direkt material per variant . . 76
26 St¨allkostnaden f¨or tillverkningsprocessen av PCBA-Main kortet och boxbuilden i Fallstudie B-M3106 . . . 78
27 Yield f¨or tillverkningsprocessen av PCBA-Main kortet avsett f¨or inomhusbruk . . . 90
28 Yield f¨or tillverkningsprocessen av PCBA-Main kortet avsett f¨or utomhusbruk . . . 91
29 Yield f¨or varianten P3225-V UA . . . 92
33 Illustrering av hur medelv¨ardet f¨or direkt material f¨or¨andras med tillverkningsvolymen och priset f¨or direkt material per variant . . 96 34 Illustration ¨over Axis kostnadsindelning . . . 105 35 En stegvis illustration ¨over Axis ber¨akningsmodell . . . 106 36 Illustration av hur medelv¨ardet f¨or direkt material f¨or¨andras med
tillverkningsvolymen och priset f¨or direkt material per variant . . 107 1 Illustration ¨over Axis kostnadsindelning . . . 134 2 En stegvis illustration ¨over Axis ber¨akningsmodell . . . 135 3 Illustration av hur medelv¨ardet f¨or direkt material f¨or¨andras med
1 Kostnadsposterna driftskostnader, kvalitet och logistik . . . 19 2 Kostnadsposterna teknologiska f¨ordelar, leveransp˚alitlighet och
f¨orm˚aga och underh˚all . . . 20 3 Kostnadsposterna lagerkostnad, transaktionskostnad och livscykel 20 4 Kostnadsposterna ursprungspris, kundrelaterad och
alternativkost-nad . . . 20 5 Kostnadsposterna diverse . . . 21 6 Relevanta s¨arkostnader insamlat i samband med litteraturstudier 48 7 Identifierade direkta och indirekta s¨arkostnader - PCBA-Main
kortet . . . 55 8 Identifierade direkta och indirekta s¨arkostnader - Boxbuild . . . . 59 9 Skillnader i s¨arkostnader mellan Fallstudie A och B -
Tillverkn-ingsprocessen av PCBA-Main kortet . . . 60 10 Skillnader i s¨arkostnader mellan Fallstudie A och B - Boxbuilden 62 11 Direkt material och prognostiserad f¨ors¨aljningsvolym Fallstudie
A-M3106 . . . 65 12 Lagerf¨oringskostnad f¨or ing˚aende komponenter som endast ing˚ar
i en variant av produkten M3106 samt total lagerf¨oringskostnad per variant . . . 66 13 Total lagerf¨oringskostnad f¨or komponenter som endast ing˚ar i en
variant av produkten M3106 samt total lagerf¨oringskostnad f¨or b˚ada varianterna . . . 67 14 Uppskattad tillverkningsvolym utifr˚an Axis f¨ors¨aljningsprognos
efter ramp-up tid f¨or varianterna av produkten M3106 . . . 67 15 Lagerf¨oringskostnad f¨or varianterna p˚a PU-niv˚a i FVL-M3106 . . 67 16 Data f¨or att ber¨akna st¨allkostnaden i Fallstudie A-M3106 . . . . 68 17 Fixtur- och verktygskostnad i Fallstudie A-M3106 . . . 69 18 Sammanst¨allning av yielddata f¨or tillverkningsprocessen av
PCBA-Main kortet f¨or produkten M3106 . . . 72 19 Sammanst¨allning av yielddata f¨or varianterna p˚a UA-niv˚a . . . . 73 20 Total lagerf¨oringskostnad vid endast tillverkning av varianten
M3106-LVE . . . 77 21 Skillnader i investeringskostnader i Fallstudie B-M3106 . . . 80 22 Sammanst¨allning av de ber¨aknade direkta s¨arkostnaderna f¨or
pro-dukten M3106 . . . 81 23 Direkt material och prognostiserad f¨ors¨aljningsvolym Fallstudie
A-P3225 . . . 86 24 Lagerf¨oringskostnaden per variant f¨or produkten P3225 . . . 86
26 Uppskattad lagervolym utifr˚an Axis prognostiserade f¨ors¨aljningsvolym f¨or P3225 med tillh¨orande varianter . . . 87 27 Lagerf¨oringskostnad i FVL f¨or produkten P3225 och tillh¨orande
varianter . . . 87 28 Data f¨or att ber¨akna st¨allkostnad i Fallstudie A-P3225 . . . 88 29 Yielddata f¨or PCBA-Main kortet f¨or produkten P3225 . . . 91 30 Sammanst¨allning av yielddata f¨or de fyra varianterna av P3225 . 94 31 Total lagerf¨oringskostnad i FVL vid endast tillverkning av
P3225-LVE . . . 96 32 Potentiell kostnadsbesparing av investeringskostnader f¨or
pro-dukten P3225 . . . 98 33 Sammanst¨allning av ber¨aknade direkta s¨arkostnader f¨or
produk-ten P3225 . . . 99 34 Yielden efter 33 veckor f¨or produkten P3225 och tillh¨orande
vari-anter . . . 101 1 Litteraturlista . . . 130
Inledning
Kapitlet inleds med en diskussion om bakgrunden till studien som sedan leder fram till studiens syfte. D¨arefter presenteras de direktiv som erh˚allits samt de avgr¨ansningar som satts f¨or att begr¨ansa arbetets omfattning
1.1
Bakgrund
Axis Communications, h¨adanefter ben¨amnt Axis, ¨ar ett v¨arldsledande f¨oretag inom kommunikations- och IT-branschen som st¨andigt utvecklar nya l¨osningar och produkter. F¨or att f¨oretag som Axis ska beh˚alla en konkurrenskraftig po-sition p˚a marknaden l¨aggs stor vikt p˚a att ¨oka variantfloran i syfte att kunna m¨ota efterfr˚agan p˚a marknaden i s˚a stor utstr¨ackning som m¨ojligt (Pooya et al., 2016). En variant kan ses som en produkt med en marginell olikhet j¨amf¨ort med en annan, till exempel en komponent med samma utformning och syfte men med olika material. Med en ¨okad variantflora kan f¨oretag uppfylla flera kun-ders behov samtidigt (Pooya et al., 2016). I en intervju med Malalla (2017)1
framg˚ar det att Axis st¨andigt har p˚ag˚aende projekt d¨ar enskilda produktgrup-per och produktfamiljer tas fram, se Figur 2 f¨or ett exempel. Inom respektive produktfamilj arbetar Axis med att ta fram olika varianter f¨or att p˚a s˚a s¨att anpassa sig till ett bredare kundsegment. Nilsson (2017)2inst¨ammer med Pooya
et al. (2016) och menar att en del f¨oretag efterfr˚agar flera funktioner i kamerorna medan andra kunder endast n¨ojer sig med de mest grundl¨aggande funktionerna. Genom att utveckla fler varianter kan Axis p˚a s˚a s¨att ¨oka sin konkurrenskraft p˚a marknaden.
Vid framtagning av nya produkter st¨alls Axis ofta inf¨or utmaningen i att bed¨oma kostnaden med att ta fram en eller flera varianter. I dagsl¨aget finns det os¨ aker-heter kring vilka p˚averkande faktorer som ligger till grund f¨or beslutstagandet om att ut¨oka variantfloran f¨or en produkt. Exempel p˚a p˚averkande faktorer ¨ar extra lagerkostnader som uppst˚ar i samband med ett ¨okat ink¨op av komponenter till respektive variant samt prisskillnader som kan uppst˚a som ¨ar relaterade till komponenternas ink¨opsvolymer. ¨Aven f¨orluster och problem som kan uppst˚a i produktionen kopplade till hanteringen av olika varianter kan ha stor inverkan p˚a kostnaderna. Det finns ¨aven sv˚arigheter i att bed¨oma hur kostnaderna f¨or varianthanteringen ser ut hos Axis kontraktstillverkare, Electronic Manufac-turing Services, ben¨amns h¨adanefter som EMS, samt om eventuella kostnader p˚averkas vid en ¨okad komplexitet i produktionen, det vill s¨aga d˚a fler varianter tillverkas. Figur 1 illustrerar hur fl¨odeskedjan f¨or Axis produkter ser ut fr˚an EMS:en till slutkund. Eftersom att Axis produkter s¨aljs via distribut¨orer, ¨ar inte Axis kunder slutkunden f¨or produkten, utan det ¨ar distribut¨orerna som i sin tur distribuerar produkterna till systemintegrat¨orer respektive ˚aterf¨ors¨aljare som sedan tillgodoser slutkunden med Axis produkter. Enligt Malalla (2017)1 ser Axis ett behov av att utveckla en ber¨akningsmodell som kan anv¨andas som beslutsunderlag vid framtida beslut om hur m˚anga varianter som b¨or tillverkas
1Malalla, Amin. Industrial Lead, Axis Communications.
p˚a produktionsniv˚a, det vill s¨aga hos EMS:en, innan produkten differentieras till fler varianter som d¨arefter s¨aljs till Axis kunder.
Figur 1: ¨Overgripande bild ¨over Axis fl¨odeskedja. Det markerade omr˚adet illustrerar fl¨odet fr˚an Axis kontraktstillverkare till Axis kunder, det vill s¨aga distribut¨orer. Bilden visar d¨arefter fl¨odet vidare till slutanv¨andaren
1.2
Syfte
Ta fram en ber¨akningsmodell som kan anv¨andas som beslutsunderlag vid analys av kostnader i att tillverka mer ¨an en produktvariant.
1.3
Syftesprecisering
Den ber¨akningsmodell som ska tas fram och som ska anv¨andas som beslutsun-derlag kommer att baseras p˚a tv˚a fallstudier. Ett nul¨agesfall som handlar om hur tillverkningen av varianterna ser ut i dagsl¨aget och vilka kostnader som uppst˚ar i tillverkningsprocessen hos EMS:en. Med hj¨alp av processkartl¨aggningar och en totalkostnadsanalys kan kostnaderna b˚ade identifieras och ber¨aknas. Den andra fallstudien ¨ar ett fiktivt fall med scenariot att endast den variant med mest kom-plex struktur tillverkas d¨ar syftet ¨ar att unders¨oka eventuella skillnader som kan uppst˚a med avseende p˚a kostnader d˚a tillverkningen ¨overg˚ar fr˚an att tillverka flera varianter till en. De tv˚a fallen ska utg˚a fr˚an tv˚a olika produkter i Axis sortiment vilka diskuteras mer ing˚aende i avsnitt 2.3.1 Projekt Hedwig och 2.3.2 Projekt Godzilla. En mer detaljerad beskrivning av de tv˚a fallstudierna ges i avsnitt 4.2 Fallstudier.
De kostnader som ska unders¨okas kan delas upp i tv˚a kategorier. S¨arkostnader och investeringskostnader. S¨arkostnader ¨ar kostnader som kan h¨anf¨oras till att ett visst beslut tas, till exempel beslutet att skapa fler varianter. Invester-ingskostnader ¨ar de kostnader som ing˚ar i Axis budget och avser de kostnader som uppst˚ar f¨or att ta fram en produkt. En n¨armare f¨orklaring av kostnaderna ges i avsnitt 3.4 Kostnader.
1.4
Direktiv
Enligt direktiv fr˚an Axis sida kommer studien att baseras p˚a tv˚a fallstudier som n¨amnts tidigare. Det ena fallet ¨ar en nul¨agesanalys av tillverkningsprocessen av produkterna medan det andra fallet ¨ar ett fiktivt fall med scenariot att en variant med den mest komplexa strukturen tillverkas. Axis vill att fallstudierna ska utg˚a ifr˚an tv˚a olika produkter fr˚an deras sortiment. Den f¨orsta produkten ing˚ar i projekt Hedwig och heter M3106 som i dagsl¨aget best˚ar av tv˚a varianter. Den andra produkten ing˚ar i projekt Godzilla och heter P3225 och som i dagsl¨aget best˚ar av fyra varianter. Produkten M3106 med tillh¨orande varianter tillverkas p˚a samma EMS. N¨ar det g¨aller P3225 tillverkas tv˚a av varianterna p˚a samma EMS medan de tv˚a resterande varianterna tillverkas p˚a tv˚a olika EMS:er. D˚a det ofta sker f¨orflyttningar av Axis produkter mellan olika EMS:er, det vill s¨aga produktionen sker p˚a en EMS under avtalad tid och kan d¨arefter flyttas till andra EMS:er om villkoren f¨or¨andras, kommer studien utg˚a fr˚an att produkten P3225 med tillh¨orande varianter tillverkas p˚a samma plats.
1.5
Avgr¨
ansningar
F¨or att konkretisera studiens problemst¨allning s˚a mycket som m¨ojligt och sam-tidigt f˚a en tydlig inriktning i studien har olika avgr¨ansningar formulerats. F¨or att begr¨ansa arbetets omfattning kommer studien endast att fokusera p˚a de kostnader som uppst˚ar i tillverkningen av kamerorna, det vill s¨aga hos EMS:en. I det r¨odmarkerade omr˚adet i Figur 7 illustreras det studerade systemet. Vidare kommer studien endast att identifiera skillnader som uppst˚ar p˚a grund av att fler varianter tillverkas. ˚Atg¨ardsf¨orslag till eventuella negativa effekter som uppst˚ar p˚a grund av att variantfloran f¨or¨andras kommer inte att analy-seras.
Om inget annat anges, kommer de analyser som utf¨ors att baseras p˚a masspro-duktion. Volymf¨or¨andringar i ramp-up stadiet (starten av produktionen f¨or en ny produkt) kommer inte att tas i beaktning.
Nul¨
agesbeskrivning
Kapitlet inleds med en beskrivning av Axis historia samt de produkter som f¨ ore-taget erbjuder till sina kunder. D¨arefter f¨oljer en beskrivning av Axis strategiska m˚al, externa s˚av¨al som interna. Vidare f¨ors en diskussion kring de tv˚a projekten som studien ¨ar riktad mot. Till sist ges en ¨overgripande bild av det studerade systemet samt hur Axis fl¨odeskedja ser ut i dagsl¨aget
2.1
Axis Communications
Axis Communications ¨ar ett marknadsledande f¨oretag inom kommunikations-och IT-branschen. F¨oretaget grundades formellt i Lund 1984 och har idag ¨over 2000 anst¨allda. Axis ¨ar n¨arvarande p˚a den globala marknaden med hj¨alp av 75 000 partners i 179 l¨ander. ˚Ar 2015 uppgick Axis oms¨attning till 6,6 miljarder kronor. (Axis Communications, 2017f)
Axis inriktar sig huvudsakligen p˚a n¨atverkskameror och video encoders och ¨ar i dagsl¨aget v¨arldsledande inom branschen. N¨atverkskamerorna varierar bland annat i storlek, uppl¨osning och antalet pixlar. Axis erbjuder ¨aven kameror f¨or utomhusbruk vilket kr¨aver att de ¨ar skyddade mot fukt- och temperaturf¨or¨ andr-ingar samtidigt som m˚anga av kamerorna ¨aven ¨ar skyddade mot skadeg¨orelse. Vidare sker det mer och mer satsningar p˚a produktutveckling av tillbeh¨or och applikationer som anv¨ands i samband med Axis kameror och video encoders. (Axis Communications, 2017c; Axis Communications, 2017h)
Axis produkter kommer v¨al till anv¨andning n¨ar det g¨aller s¨akerhetsl¨osningar och idag bidrar de till att m¨anniskor v¨arlden ¨over k¨anner sig alltmer trygga. Axis n¨atverksprodukter finns installerade p˚a m˚anga offentliga platser och industrier, bland annat p˚a flygplatser, vid v¨agar, i t˚ag, p˚a f¨angelser, i sjukv˚arden, p˚a casinon och i butiker. (Axis Communications, 2017f; Axis Communications, 2017g)
Axis anser sig satsa p˚a kvalitet framf¨or allt annat. I Axis avseende handlar kvalitet inte bara om produktutbudet, det innefattar ¨aven relationerna mellan partner och kunder. F¨or att lyckas bibeh˚alla en h¨og kvalitet i verksamheten kr¨aver Axis att leverant¨orer f¨orh˚aller sig strikt till Axis f¨orh˚allningspolicyer vilket s¨akerst¨alls genom kontinuerliga revisioner hos leverant¨orerna. (Axis Com-munications, 2017a)
2015 f¨orv¨arvades Axis av Canon Inc. vilket inneb¨ar att Axis nu ing˚ar i Canon-koncernen men drivs fortfarande som en frist˚aende enhet. (Axis Communica-tions, 2017c)
Axis drivs av sin vision om att vara ett innovativt f¨oretag d¨ar produkter ska-pas f¨or en smartare och s¨akrare v¨arld. I framtiden ¨ar Axis m˚al att ta plats p˚a nya marknader som kallas sakernas internet vilket innefattar bland annat passagekontroller, n¨atverksanslutna h¨ornh¨ogtalare och IP-videoporttelefoner. (Axis Communications, 2017c)
2.2
Axis Communications strategiska m˚
al
Axis vision ¨ar f¨oljande: ”Axis ska driva teknologiskiftet mot n¨ atverksbaser-ade ¨overvakningsl¨osningar genom utveckling och marknadsf¨oring av h¨ ogkvali-tativa innovativa produkter, starka globala partnersamarbeten samtidigt som f¨oretagskulturen bibeh˚alls” (Axis Communications, 2017d). Utifr˚an visionen arbetar Axis b˚ade med externa och interna m˚al vilka presenteras i f¨oljande avs-nitt.
2.2.1
Externa m˚
al
De externa m˚alen fokuserar p˚a tre huvudomr˚aden; Produkter, Partner samt Global Expansion. Axis produktm˚al handlar om att f¨orst˚a kundens behov och tillm¨otesg˚a behoven med de senaste innovativa l¨osningarna. F¨or att uppn˚a kun-dens behov ska Axis ha en offensiv lanseringstakt samt erbjuda nya produkter och l¨osningar avsedda f¨or professionella installationer inom s¨akerhetssektorn och f¨or effektivisering av verksamheter. Axis ska ¨aven l¨agga stort fokus p˚a forskning och utveckling f¨or att bibeh˚alla h¨og kvalitet och prestanda p˚a marknaden. Axis st¨aller ¨aven h¨oga krav p˚a att kontraktstillverkarna tillsammans med deras lever-ant¨orer ska uppfylla Axis krav och policy n¨ar det g¨aller deras uppf¨orandekod. (Axis Communications, 2017d)
Axis l¨agger ¨aven stor vikt vid partnerskap gentemot distribut¨orer, systeminte-grat¨orer, ˚aterf¨ors¨aljare och applikationsutvecklare f¨or att ¨oka den globala mark-nadsn¨arvaron. Axis vill ¨aven forts¨atta att sprida kunskap om de aff¨arsm¨assiga f¨ordelarna med anv¨andning av n¨atverkskameror genom att f¨ordjupa samarbetet med lokala och globala strategiska partners. Axis vill ¨aven n˚a ut till ett brett kundsegment och l¨agger stor vikt i att f¨orb¨attra s¨akerheten inom bland annat transportsektorn, detaljhandeln, utbildningssektorn, banksektorn, stads¨ over-vakning, sjukv˚ard och industri. (Axis Communications, 2017d)
Det strategiska m˚alet f¨or den globala expansionen handlar om att etablera sig p˚a nya geografiska marknader samt agera som en global akt¨or f¨or ett h˚allbart samh¨alle. Strategin Axis bedriver f¨or att uppn˚a m˚alet ¨ar att Axis ska v¨axa organiskt genom att forts¨atta attrahera och rekrytera kompetent personal p˚a en global basis. (Axis Communications, 2017d)
2.2.2
Interna m˚
al
Nilsson (2017)1 ber¨attar i en intervju att Axis har satt upp strategiska m˚al inom tre omr˚aden i den interna organisationen. De ska maximera tillv¨axten genom att ha en anpassningsbar fl¨odeskedja. Fokus ska ligga p˚a att st¨andigt f¨ors¨oka minska ”time-to-volume” och ”time-to-specified yield” samt att st¨andigt arbeta proaktivt med att f¨ors¨oka minimera flaskhalsar. Axis st¨ottar ¨aven nya initiativtagande och v¨alkomnar g¨arna id´eer och f¨orslag till nya arbetss¨att.
Vidare f¨orklarar Nilsson (2017)1att strategin f¨or att uppn˚a kontinuerlig f¨orb¨
attr-ing av Axis fl¨odeskedja ¨ar att arbeta med tv˚a KPI:er, ”90-90-X” och ser-viceniv˚an. M˚alet med 90-90-X ¨ar att avdelningarna R&D och Operations har ett gemensamt m˚al att 90 procent av projekten ska ha uppn˚att en godk¨and produktion p˚a X procent p˚a 90 dagar. Procentsatsen X varierar mellan projek-ten och varierar oftast beroende p˚a produktionsvolym. M˚alet om serviceniv˚an varierar mellan nya och volymsbaserade produkter. Nya produkter ska lanseras s˚a fort som m¨ojligt och efter lansering ska produkterna levereras med en ser-viceniv˚a p˚a 92 procent under 10 arbetsdagar. F¨or volymsbaserade produkter g¨aller en serviceniv˚a p˚a 90 procent under 10 arbetsdagar.
Axis strategi f¨or tillv¨axt handlar ¨aven mycket om att vara flexibel i fl¨odeskedjan och att kunna f¨orutse och motverka eventuella risker p˚a ett effektivt s¨att. Det ¨
ar ett viktigt strategiskt m˚al d˚a Axis outsourcar alla sina produkter till kon-traktstillverkare vilket st¨aller h¨oga krav p˚a lagerkontroller samt h¨oga krav p˚a information mellan leverant¨orer och underleverant¨orer. Under 2017 ska ett pi-lotprojekt genomf¨oras som kallas ”Integrate EMS stock planning”. M˚alet ¨ar att f˚a mer information och ¨oka f¨orst˚aelsen ¨over nyckelkomponenter som tillverkas hos EMS:ernas underleverant¨orer.
Axis ser ¨aven ett stort v¨arde i att v¨axa tillsammans med s˚av¨al kunder som leverant¨orer. D¨arf¨or har Axis ¨aven utvecklat ett strategiskt m˚al som bygger p˚a partnerskap och kundlojalitet. M˚alet ska uppn˚as genom h¨og kvalitet p˚a allt som levereras till Axis kunder samt genom att ha ett bra informationsfl¨ode mellan s˚av¨al kunder som leverant¨orer. Fokus ligger ¨aven p˚a att ha kort reklamationstid mot kund om eventuella fel uppst˚att med produkten.
2.3
Produkterna M3106 & P3225
Som n¨amndes i avsnitt 1.4 Direktiv kommer fallstudierna att utg˚a fr˚an tv˚a produkter med tillh¨orande varianter, M3106 samt P3225. Dessutom kommer studien att utg˚a fr˚an att P3225 och tillh¨orande varianter tillverkas p˚a samma plats.
N¨ar Axis utvecklar nya produkter sker det i projektform. Varje projekt ¨ar unikt f¨or den produktgrupp, produktfamilj eller produktvariant som utveck-las. I f¨oljande avsnitt ges en n¨armare beskrivning av de projekt produkterna ing˚ar i. I projekt Hedwig utvecklades bland annat produktfamiljen M3106 med tillh¨orande varianter och i projekt Godzilla utvecklades bland annat produkt-familjen P3225 tillsammans med tillh¨orande produktvarianter.
2.3.1
Projekt Hedwig
I projekt Hedwig utvecklades produkten M3106 vilket ¨ar en del av den pro-duktfamilj som erbjuds i produktgruppen M, se Figur 2. I en intervju med Renmark (2017)2 som ¨ar projektledare f¨or projekt Hedwig, framgick det att
1Nilsson, Stefan. Director of Production Preperation & Sourcing, Axis Communications. 2Renmark, Ulrika. Project Manager Fixed Dome Cameras, Axis Communications.
syftet med projektet var att utveckla en s˚a kallad Dome-kamera som skiljer sig fr˚an konkurrenternas. Konkurrenternas Dome-kameror ¨ar i dagsl¨aget utfor-made med ett kablage som ¨ar fixerade p˚a kameran och som d¨arefter kopplas in i en str¨omk¨alla. Nackdelarna med att ha en fixerad kabel fr˚an kameran till str¨omk¨allan ¨ar att avst˚andet mellan kameran och str¨omk¨allan blir sv˚art att justera. F¨or att l¨osa problemet har Axis valt att utforma sin kamera med ett uttag d¨ar kabeln ist¨allet kopplas in i kamerahuset. Konstruktionen ¨okar flexi-biliteten f¨or placeringen av kameran d˚a kabeln enkelt kan anpassas till kamerans placering.
Vidare ber¨attade Renmark (2017)1 att i projekt Hedwig utvecklades tre olika kameramodeller: M3104, M3105 och M3106. De tre kameramodellerna bildar tillsammans en produktfamilj. Varje modell bryts sedan ned i tv˚a varianter f¨or varje produkt i produktfamiljen: M3104-L, M3104-LVE, L, M3105-LVE, M3106-L och M3106-M3105-LVE, d¨ar L st˚ar f¨or LED och inneb¨ar i samman-hanget en inbyggd IR-belysning f¨or att m¨ojligg¨ora m¨orkerseende, V f¨or Van-dal vilket indikerar p˚a att den ¨ar konstruerad f¨or att t˚ala yttre p˚averkan som till exempel skadeg¨orelse, samt E som st˚ar f¨or Environment vilket inneb¨ar att kameran ¨ar anpassad f¨or utomhusbruk. I Figur 2 har produktserien M sam-manst¨allts fr˚an produktgruppniv˚a till produktvariantniv˚a d¨ar M3106, markerat i figuren, i produktfamiljen ¨ar en av de produkterna fallstudierna ska utg˚a fr˚an enligt direktiven i avsnitt 1.4 Direktiv. Skillnaderna mellan produkterna som tillh¨or samma familj ¨ar marginella. Kamerorna M3104 och M3105 ¨ar iden-tiska h˚ardvarum¨assigt. Det som skiljer ¨ar att de har olika mjukvara vilket ger kamerorna olika uppl¨osningar. De st¨orsta skillnaderna inom produktfamiljen ¨ar mellan M3104/M3105 och M3106. M3106-modellen ¨ar den enda produkten inom familjen som har en ink¨opt processor. M3104-modellen samt M3105-modellen ¨
ar ist¨allet utformade med Axis egenutvecklade processor.
Figur 2: Nedbrytning av ing˚aende kameror till produktgruppen M31. Studien ¨ar riktad mot produktfamiljen M3106 och tillh¨orande varianter i det r¨odmarkerade omr˚adet
Det finns ¨aven skillnader p˚a produktvariantniv˚a, det vill s¨aga mellan M3106-L och M3106-LVE vilket ¨ar en inomhus- respektive utomhuskamera. En skillnad ¨
ar att utomhusvarianten ¨ar b¨attre t¨atad f¨or att klara av fuktiga milj¨oer och temperaturf¨or¨andringar vilket inneb¨ar att utomhusvarianten ¨ar designad med en l¨angre basenhet f¨or att g¨ora plats f¨or extra t¨atningar. Utomhusvarianten har ¨
aven en h¨ogre grad av st¨ott˚alighet. I Figur 3a och 3b visas inomhus- respektive utomhusvarianten. I Figur 3b har basenheten markerats med en dubbelpil f¨or att illustrera l¨angden j¨amf¨ort med M3106-L i Figur 3a. Eftersom utomhuskam-eran ska sitta utomhus ¨ar kretskorten, PCBA, i utomhuskameran industrispeci-ficerade vilket betyder att kretskorten ska klara av en temperaturskillnad mellan -40 till +60 grader Celsius. D˚a en inomhuskamera inte beh¨over klara lika h˚arda milj¨oer anv¨ands ist¨allet kretskort med billigare komponenter. Det g¨or att den endast klarar av en temperaturskillnad mellan 0 till +40 grader Celsius, vilket i sin tur ¨aven bidrar till att slutpriset p˚a inomhuskameran blir l¨agre.
(a) Inomhusvarianten M3106-L
(b) Utomhusvarianten M3106-LVE
Figur 3: Figurerna visar inomhus- respektive utomhusvarianten av produkten M3106. En av skillnaderna sitter i h¨ojden p˚a basenheten i figuren till h¨oger (Axis Communications, 2017b)
N¨ar projektet startade var f¨orsta intentionen att tillverka en variant av M3106 och sedan endast byta ut kretskorten som ¨ar anpassade f¨or antingen inomhus-eller utomhusbruk. Det finns f¨ordelar med att endast tillverka en variant. Att tillverka en produkt och endast g¨ora sm˚a modifieringar vid variantbyte ¨okar flex-ibiliteten eftersom f¨oretaget inte blir beroende av kundens efterfr˚agan i samma utstr¨ackning. Nackdelarna blir dock att alla kameror blir tillverkade i dyrare material f¨or att b˚ade kunna anv¨andas inomhus och utomhus. Renmark (2017)1
menade att det fanns en stor efterfr˚agan fr˚an kunderna att ha en kamera som var billigare och som endast skulle vara anpassad f¨or inomhusbruk, och efter-som Axis idag endast baserar sin varianthantering p˚a kostnaderna med avseende p˚a ink¨opspris och prognostiserad f¨ors¨aljningsvolym, togs beslutet att tillverka tv˚a varianter. F¨ordelningen av efterfr˚agan p˚a M3106 idag ligger p˚a 70 procent av inomhusvarianten, L, och 30 procent av utomhusvarianten, M3106-LVE.
2.3.2
Projekt Godzilla
Den andra produkten som studien baseras p˚a ¨ar P3225. P3225 ingick i pro-jektet Godzilla som var ett s˚a kallat n¨odprojekt p˚a grund av en of¨orutsedd h¨andelse hos en av Axis kontraktstillverkare. I originalprojektet k¨optes sen-sorer in till P3225 fr˚an en fabrik i Asien men p˚a grund av en jordb¨avning som skadade fabriken tvingades Axis snabbt byta leverant¨or vilket slutade i att ett nytt projekt p˚ab¨orjades vid namn Godzilla. Projekt Godzilla kan allts˚a ses som ett forts¨attningsprojekt utifr˚an det projekt d¨ar P3225 ursprungligen utveck-lades fr˚an. I en intervju med Renmark (2017)1 framgick det att innan P3225
utvecklades fanns det en f¨oreg˚angare vid namn P33. Enligt Renmark (2017)1
tillverkades P3225 p˚a grund av att kunderna efterlyste en f¨orenklad modell av P33:an. M˚alet var att utveckla en produkt som var enklare att hantera samt bil-ligare att tillverka. P3225 blev enklare att installera med avseende p˚a monterin-gen p˚a v¨aggar och i tak. Dessutom inneh˚aller P3225 billigare komponenter sam-tidigt som f¨ors¨aljningsvolymerna i nul¨aget ¨ar h¨ogre vilket ger ett mer f¨orm˚anligt
ink¨opspris. En annan skillnad mot f¨oreg˚angaren ¨ar att P3225 tillverkades med b¨attre t¨atningar f¨or att kunna motst˚a fukt och damm b¨attre.
I Figur 4 illustreras en ¨overgripande bild ¨over produktgruppen P fr˚an produk-tgruppniv˚a ner till produktvariantniv˚a. D˚a det finns ett flertal olika produk-tfamiljer i produktgrupp P har produktfamiljen P3225 r¨odmarkerats f¨or att p˚avisa att det ¨ar P3225 med tillh¨orande varianter som studien delvis kommer att baseras p˚a.
Figur 4: Nedbrytning av ing˚aende kameror till produktgruppen P32. Studien ¨ar riktad mot produktfamiljen P3225 med tillh¨orande varianter i det r¨odmarkerade omr˚adet
Precis som i Projekt Hedwig finns det ett antal olika varianter, n¨armare best¨amt fyra stycken, se Figur 4. De fyra varianterna ¨ar P3225-V, P3225-VE, P3225-LV och P3225-LVE d¨ar L och LV har ett likadant PCBA-Main kort medan LVE och VE har ett annat PCBA-Main kort. Precis som i Projekt Hedwig st˚ar notationerna V f¨or Vandal, L f¨or LED och E f¨or Environment. Notationerna beskrivs mer utf¨orligt i avsnitt 2.3.1 Projekt Hedwig.
I dagsl¨aget tillverkas P3225-V och P3225-VE p˚a samma EMS medan P3225-LV och P3225-P3225-LVE tillverkas p˚a separata EMS:er. Som n¨amnts tidigare i 1.4 Direktiv kommer studien att utg˚a fr˚an att alla varianter tillverkas p˚a samma EMS d˚a det ofta sker f¨orflyttningar av Axis produkter mellan olika EMS:er d˚a avtal mellan olika EMS:er f¨or¨andras ¨over tid.
En anledning till att studien delvis utg˚ar fr˚an P3225 ¨ar att det finns ett intresse i att titta p˚a en kamera som har funnits l¨angre p˚a marknaden j¨amf¨ort med M3106 samt d¨ar tillverkningsvolymerna ¨ar h¨ogre. Dessutom har P3225 fler varianter ¨an M3106 vilket kan vara intressant att studera d˚a fler varianter kan
komma att p˚averka kostnaderna annorlunda j¨amf¨ort med en produkt som har f¨arre varianter. Figur 5 illustrerar de fyra varianterna av P3225 d¨ar tv˚a stycken ¨
ar inomhusvarianter och tv˚a stycken ¨ar utomhusvarianter.
(a) Inomhusvarianten P3225-V (b) Inomhusvarianten P3225-LV (c) Utomhusvarianten P3225-VE (d) Utomhusvarianten P3225-LVE
Figur 5: Figurerna visar inomhus- respektive utomhusvarianterna av produkten P3225
2.4
Kategorisering av Axis kostnader
Inom Axis verksamhet f¨orekommer en m¨angd olika kostnader. Kostnaderna kan delas upp i olika kategorier beroende p˚a var kostnaderna uppkommer. I Axis organisation delas kostnaderna in i tv˚a huvudkategorier, s¨arkostnader och in-vesteringskostnader enligt Figur 6. S¨arkostnader ¨ar kostnader som kan h¨anf¨oras till att ett visst beslut tas medan investeringskostnader ¨ar kostnader som ing˚ar i bland annat Axis projektbudgetar och avser kostnader som uppst˚ar i samband med att en produkt tas fram. S¨arkostnaderna kan ytterligare delas in i tv˚a kategorier, direkta respektive indirekta s¨arkostnader. Enligt Oskarsson et al. (2013) ¨ar direkta s¨arkostnader kostnader som direkt kan kopplas till en specifik produkt medan indirekta s¨arkostnader uppkommer p˚a grund av olika aktiviteter som sedan kan delas upp per produkt. I avsnitt 3.4 Kostnader f˚as en n¨armare beskrivning av n¨amnda kostnader.
Figur 6: Illustration ¨over hur Axis delar in sina kostnader i s¨arkostnader och investeringskost-nader. S¨arkostnaderna kan sedan delas in i antingen direkta eller indirekta s¨arkostnader
2.5
Data vid beslutstagande
F¨or att ta ett beslut om att producera flera varianter f¨or en produkt anv¨ands i dagsl¨aget tv˚a dataparametrar. I en intervju med Malalla (2017)1 framgick det
att den data som ligger till grund f¨or beslutet ¨ar den prognostiserade f¨ors¨ aljn-ingsvolymen f¨or respektive variant samt ink¨opspriset. Utifr˚an uppskattningar tas d¨arefter det slutgiltiga beslutet om att tillverka flera varianter eller inte. Det betyder att beslutet om hur m˚anga varianter som ska tillverkas kan variera beroende p˚a vem som tar beslutet. Studien syftar d¨armed till att bidra med ytterligare underlag genom att identifiera andra dataparametrar, f¨or att p˚a s˚a s¨att hj¨alpa beslutstagarna med deras eventuella beslut om att tillverka endast en variants produktstruktur. Om beslut tas om att tillverka endast en variants produktstruktur, kommer varianten ist¨allet att differentieras till flera varianter genom konfigurering och installation av mjukvara.
2.6
Axis Communications fl¨
odeskedja
I Figur 7 illustreras en ¨overgripande skiss ¨over Axis fl¨odeskedja. Det r¨ odmark-erade omr˚adet representerar det studerade systemet. Resterande delar ¨ar med f¨or att kunna illustrera Axis fl¨ode av produkter och d¨armed ge l¨asaren en ¨ over-gripande bild av hur Axis fl¨odeskedja ser ut i dagsl¨aget. Med hj¨alp av inter-vjuer med Malalla (2017)1och Nordstr¨om (2017)2kan Axis fl¨odeskedja beskrivas
n¨armare:
1Malalla, Amin. Industrial Lead, Axis Communications. 2Nordstr¨om, Bj¨orn. CLC1 Manager, Axis Communications.
Figur 7: Illustration ¨over Axis fl¨odeskedja. Det r¨odmarkerade omr˚adet indikerar p˚a studiens studerade system som i det h¨ar fallet utg¨ors av EMS:en
1. Electronic Manufacturing Services - EMS
Den f¨orsta delen i Axis fl¨odeskedja ¨ar EMS:en vilket ocks˚a ¨ar den del som tillh¨or det studerade systemet. Ist¨allet f¨or att Axis har egen produktion s˚a arbetar Axis med s˚a kallade kontraktstillverkare, s˚a kallade EMS:er. F¨orutom Axis egna underleverant¨orer har EMS:erna ocks˚a egna underleverant¨orer som f¨orser EMS:erna med komponenter till Axis olika produkter. I ett f¨orsta steg kvalitetskontrolleras komponenterna, det vill s¨aga en Incoming Quality Con-trol, IQC, genomf¨ors. Beroende p˚a typ av komponent Hardware, HW, eller Mekaniska komponenter, Mek, lagerf¨ors komponenterna olika. Till skillnad fr˚an Mek kr¨aver HW lagermilj¨oer med kontrollerade fukt- och temperaturniv˚aer f¨or att komponenterna inte ska riskeras att skadas. Fr˚an de tv˚a lagerna plockas komponenterna ihop till ett s˚a kallat kit. Mek-kittet skickas direkt till slutmon-teringen medan HW-kittet f¨orst g˚ar igenom PCBA-produktionen d¨ar de olika PCBA-korten tillverkas f¨or att d¨arefter skickas vidare till slutmonteringen. Det sista steget innefattar allts˚a slutmontering av PCBA-korten tillsammans med Mek-komponenterna. Efter slutmontering har produkterna n˚att en produktion-sniv˚a som Unit Assembly, UA. Efter montering sker en konfigurering av mjuk-vara, SW, och d¨arefter sker test av produkten. N¨ar kameran genomg˚att testet n˚ar den en produktionsniv˚a som kallas Production Unit, PU. Hos Axis kan en konfigurering med test ske antingen hos EMS:en eller CLC:n, se Figur 7.
2. Configuration Logistics Center - CLC
Efter slutmonteringen hos EMS:en skeppas produkter p˚a antingen UA- eller PU-niv˚a till ett CLC-lager. Axis har CLC-lager utspridda runt om i v¨arlden f¨or att ha n¨arhet till sina kunder. Val av CLC beror p˚a kundens geografiska placering. Storleken p˚a volymen av UA som skeppas till CLC beror p˚a Axis prognoser. Hos CLC:n sker ytterligare testning. Vid testning av produkten kontrolleras funktionaliteten s˚a att produkten uppfyller kundens krav. Alla produkter testas innan skeppning. Till sist packas produkten till en Sales Unit, SU, d˚a produkten ¨
ar redo att levereras till kund. Beroende p˚a destination anpassas str¨omkablage och spr˚ak p˚a f¨orpackningen f¨or produkten.
3. Distribut¨or
Distribut¨oren ¨ar Axis huvudsakliga kund. D˚a distribut¨oren l¨agger en order initieras en kundorder hos CLC:n som sedan levererar ut produkterna till dis-tribut¨oren. Distribut¨oren f¨orser sedan sina kunder som b˚ade kan vara system-integrat¨orer och ˚aterf¨ors¨aljare.
4. Return Merchandise Authorization - RMA
En RMA kan antingen vara en frist˚aende enhet eller ing˚a i en CLC. En RMA hanterar eventuella returer fr˚an kunden p˚a grund av brister i kvalit´en. Om brister i produkten uppst˚ar kontrolleras och repareras produkten f¨or att ˚aterigen skicka tillbaka den till kunden. Produkter som inte g˚ar att laga reklameras och skickas tillbaka till respektive EMS.
Referensram
Kapitlet handlar om den teori som ¨ar kopplad till studiens bakgrund i avsnitt 1.1 Bakgrund. Teorin kommer att ligga till grund f¨or att f¨ormedla den kunskap som kr¨avs f¨or att kunna skapa konkreta fr˚agest¨allningar utifr˚an studiens syfte
3.1
Logistiska system
Ett bra s¨att f¨or att se hur effektivt ett f¨oretag arbetar p˚a ¨ar att analysera f¨oretagets fl¨odeskedja, det vill s¨aga fr˚an materialf¨ors¨orjning till produktion och ¨
anda fram till kund. Ett bra logistikfl¨ode genom produktkedjan bidrar till en effektiv f¨ors¨orjning av efterfr˚agade produkter till kunden. En h¨og systemeffekt kan erh˚allas genom samordning av delsystem och komponenter. F¨or att uppn˚a en systemeffekt kr¨avs d˚a en bra samordning mellan information och material. Att l¨agga fokus p˚a logistik handlar om att s¨oka l¨osningar som minskar kost-naderna och f¨orb¨attrar servicen mot kund. (Jonsson et al., 2011; Oskarsson et al., 2013)
3.2
Produktvarianter
Enligt Jonsson et al. (2011) kan en produkt definieras som ”en fysisk f¨oreteelse som s¨aljs och levereras till kund”. Ett f¨oretags totala utbud av produkter kallas produktsortiment. Utifr˚an produktsortimentet delas produkterna upp i olika produktfamiljer eller produktgrupper. En produktfamilj kan enligt Medini et al. (2015) definieras som en upps¨attning av liknande produkter som ¨ar ska-pade utifr˚an en gemensam plattform, men att produkterna inom familjen har s¨arskilda egenskaper eller funktioner f¨or att m¨ota kundernas olika behov. Hur produktfamiljerna skapas best¨ammer f¨oretaget, men oftast delas produkterna in i familjer utefter de egenskaper produkterna har, till exempel kvalitet eller funktioner p˚a produkten. D¨arefter delas produkterna in i olika produktvari-anter. Desto st¨orre produktutbud ett f¨oretag har, desto mer tid och arbetskraft kr¨avs i den operativa styrningen, det vill s¨aga det administrativa arbetet ¨okar d˚a fler tillverkningsorder m˚aste hanteras samtidigt som det blir mer planerings-och uppf¨oljningsarbete. Sett ur ett supply chain perspektiv finns det dessu-tom f¨ordelar i att f¨ors¨oka h˚alla varianterna nere. Att hantera f˚a varianter ¨okar effektiviteten i produktionen vilket bland annat kan leda till h¨ogre vinst f¨or f¨oretaget. Logistiksystemet runt alla varianter blir ¨aven mer komplext och sv˚ar¨oversk˚adligt. Ett stort utbud av olika varianter bidrar till en h¨ogre kap-italbindning d˚a f¨oretaget ofta m˚aste ha ett st¨orre lager. Produktsortimentet b¨or i det anseendet ses ¨over kontinuerligt f¨or att avveckla produkter som inte l¨angre ¨ar aktuella. (Jonsson et al., 2011; ElMaraghy et al., 2013; Medini et al., 2015)
Figur 8: Illustration ¨over hur produkter bryts ned fr˚an produktsortiment till produktvariant
Trots st¨orre administrativt arbete och planerings- och uppf¨oljningsarbete finns det f¨ordelar med att ha ett brett utbud av produkter. Kunder f¨oredrar ofta ett stort utbud av olika varianter som ¨ar specificerade f¨or just deras behov. Att kunna erbjuda kunder ett st¨orre utbud ¨okar konkurrenskraften p˚a marknaden samt att det hj¨alper f¨oretaget att sprida risker. Dock ska det tas i beaktning att en allt f¨or stor variantflora kan ha negativa konsekvenser p˚a marknaden. Enligt Gourville et al. (2005) kan ett f¨or stort variantsortiment ha negativ p˚averkan p˚a konsumenten d˚a val mellan produkterna blir f¨or komplicerat. Det ger ist¨allet upphov till f¨orvirring och alternativet blir d˚a att inte k¨opa n˚agon av produk-terna. Gourville et al. (2005) kallar fenomenet f¨or ”overchoice”. (Jonsson et al., 2011; ElMaraghy et al., 2013; Gourville et al., 2005)
Ur ett logistiskt perspektiv ¨ar det dock b¨attre att f¨ors¨oka h˚alla nere antalet varianter. Ett mindre antal varianter kan bidra till en ¨okad tillverkning p˚a resterande produkter. Det medf¨or skalf¨ordelar i produktionen vilket i sin tur leder till bland annat minskat planerings- och uppf¨oljningsarbete samt minskad orderhantering. Jonsson et al. (2016) menar p˚a att en minskning fr˚an fem till tre varianter kommer att minska orderhanteringen med cirka 40 procent per ˚ar, med h¨ansyn till att efterfr˚agan p˚a produkterna ¨ar de samma samt att antagandet om att produktionstiden per styck inte f¨or¨andras. (Jonsson et al., 2016)
3.3
Kartl¨
aggningar
Avsnittet tar upp tv˚a typer av kartl¨aggningar. Den f¨orsta ¨ar fl¨odeskartl¨aggning vilket ger en ¨overgripande bild av ett f¨oretags materialfl¨oden fr˚an f¨oretagets leverant¨orer till slutkund. Den andra ¨ar processkartl¨aggning vilket inneb¨ar att fl¨odet analyseras p˚a en processniv˚a d¨ar begreppet process inneb¨ar en samling av aktiviteter. Det finns flera f¨ordelar med att utf¨ora en fl¨odes- eller en pro-cesskartl¨aggning. De kan anv¨andas till att beskriva en verksamhet i syfte att f˚a en tydlig bild ¨over hur en organisations olika delar f¨orh˚aller sig till varandra och hur de fungerar gemensamt f¨or att skapa v¨arde ˚at kunden. (Jonsson et al., 2016)
3.3.1
Fl¨
odeskartl¨
aggning
Ett fl¨ode inneb¨ar enligt Mattsson et al. (2013) i logistiken en f¨orflyttning av till exempel r˚avaror, material och f¨ardiga produkter. Enligt Womack et al., 1996 inkluderar ett fl¨ode alla aktiviteter som kr¨avs fr˚an r˚amaterial till f¨ardig produkt. Att uppr¨atta en fl¨odeskarta ¨ar en metod som anv¨ands f¨or att identifiera sl¨oseri och ¨ar en av grundstenarna inom konceptet ”lean production”. Som regel startar fl¨odet hos f¨oretagets leverant¨orer och slutar hos kunden, Figur 9 illustrerar ett exempel p˚a hur en fl¨odeskarta kan se ut. Enligt Oskarsson et al. (2013) kan en fl¨odeskartl¨aggning ha olika detaljniv˚a. En mer detaljerad fl¨odeskarta inneb¨ar att mer resurser i form av tid m˚aste l¨aggas ner. Att g¨ora en detaljerad karta av hela fl¨odet inneb¨ar enligt Oskarsson et al. (2013) att on¨odig arbete g¨ors, ist¨allet b¨or fokus l¨aggas p˚a de delar av fl¨odet som ¨ar mest intressanta vilket till stor del beror p˚a vilka nyckeltal som unders¨oks. Om m˚alet ¨ar att till exempel minska ledtider i olika delar av fl¨odet s˚a g˚ar det med hj¨alp av en fl¨odekarta att uppt¨acka om en s¨arskild del i fl¨odet anv¨ander mer tid ¨an resterande delar av fl¨odet. Efter att ha identifierat de mest kritiska delarna kan mer resurser l¨aggas p˚a att g¨ora en mer detaljerad kartl¨aggning p˚a den mest tidskr¨avande delen. Oskarsson et al. (2013)
Figur 9: Ett exempel p˚a hur en fl¨odeskarta kan se ut inspirerad av Mattsson et al. (2013)
3.3.2
Processkartl¨
aggning
Ist¨allet f¨or att titta p˚a helheten av hur ett material f¨orflyttar sig, det vill s¨aga ett fl¨ode, ¨ar process ett annat koncept som anv¨ands inom m˚anga olika omr˚aden. Ljungberg et al. (2012) menar att det finns flera olika definitioner av begreppet process och kort g˚ar det att f¨orklara processer som en kedja av aktiviteter. Jacka (2002) f¨orklarar att en process ¨ar ett system som har en input och output och d¨aremellan sker det en rad olika h¨andelser vilket omvandlar den input som kommer in i systemet. Till exempel st˚al (input) som kan i produktionen genom
olika h¨andelser omvandlas till en bil (output). Ljungberg et al. (2012) ger dock en mer komplett definition av begreppet vilket ¨ar att ”en process ¨ar ett repetitivt anv¨ant n¨atverk av i ordning l¨ankande aktiviteter som anv¨ander information och resurser f¨or att utifr˚an ett givet behov skapa det v¨arde som tillfredsst¨aller behovet”.
3.4
Kostnader
Kostnader kan delas upp p˚a olika s¨att. En enkel uppdelning ¨ar att dela in kost-nader i direkta och indirekta kostkost-nader. Enligt Oskarsson et al., 2013 ¨ar direkta kostnader direkt kopplade till en specifik produkt, som till exempel ink¨opspriset eller tullkostnader per produkt. Indirekta kostnader ¨ar ist¨allet kostnader som uppkommer p˚a grund av aktiviteter och som genom r¨attvis f¨ordelning g˚ar att dela upp per produkt. Som exempel p˚a indirekta kostnader ¨ar kostnader f¨or or-derl¨aggning, leveransbevakning eller godsmottagning (Oskarsson et al., 2013). F¨orutom att dela in kostnaderna i direkta respektive indirekta kostnader g˚ar det ¨aven att dela in kostnaderna i s¨ar- respektive investeringskostnader vilka f¨orklaras i kommande avsnitt.
3.4.1
S¨
arkostnader
Enligt Jonsson et al. (2016) ¨ar s¨arkostnader kostnader som tillkommer eller faller bort som ett resultat av ett beslut. Beslut som p˚averkar s¨arkostnaderna ¨
ar till exempel fr˚agor g¨allande en ¨okning eller minskning av genomsnittliga lager-volymer. Det i sin tur ¨ar kopplat till lagerh˚allningskostnaderna och d¨arf¨or ¨ar lagerh˚allningskostnaderna i det h¨ar fallet en s¨arkostnad. Eftersom att lagerh˚ all-ningskostnaderna ¨aven ¨ar kopplade till en specifik produkt g˚ar det att s¨aga att en lagerh˚allningskostnad ¨ar ett exempel p˚a en direkt s¨arkostnad. Ett exempel p˚a en indirekt s¨arkostnad ¨ar kostnader som uppkommer med administration efter-som det ¨ar sv˚art att knyta en viss administrationstid till en produkt. (Jonsson et al., 2016)
3.4.2
Investeringskostnader
En investering definieras enligt Gustavsson (2005) som allt inf¨orskaffande av resurser som inte f¨orbrukas omedelbart. Investeringskostnader ¨ar kostnader som uppkommer f¨or att ¨overhuvudtaget kunna tillverka en produkt, men som senare kommer att leda till n˚agon form av avkastning. Exempel p˚a en invester-ingskostnad ¨ar kostnader som uppkommer i samband med utveckling av produk-ter som till exempel design av mekaniska och elektroniska delar. (Gustavsson, 2005)
3.5
Totalkostnadsmodellen (TCO)
Syftet med en totalkostnadsmodell, ben¨amns h¨adanefter som TCO, ¨ar att un-ders¨oka de totala kostnaderna som ett ink¨op fr˚an en leverant¨or medf¨or (Ellram, 1993). Enligt Ellram (1993) ¨ar en TCO ett viktigt verktyg som kan anv¨andas till att f¨orst˚a vilka kostnader det ¨ar som driver ett f¨oretags fl¨odeskedja. Oskarsson et al. (2013) inst¨ammer och menar samtidigt att en TCO kommer till anv¨ and-ning n¨ar ett f¨oretag ska besluta om ett ink¨op och d¨ar det finns fler leverant¨orer att v¨alja emellan. Med hj¨alp av en TCO av respektive leverant¨or kan kost-naderna j¨amf¨oras mot varandra (Oskarsson et al., 2013). Genom att genomf¨ora en totalkostnadsanalys m¨ojligg¨ors identifiering av kritiska kostnadsposter i sam-band med ink¨op fr˚an leverant¨or. (Ellram, 1993)
3.5.1
Kostnadsposter
En beskrivning av olika kostnadsposter med respektive kostnadsdrivare f˚as av Ferrin et al. (2002) som i en studie med hj¨alp av medlemmar i organisationen ”Institute for Supply Management (ISM)” unders¨okte hur olika f¨oretagsledares perspektiv p˚a en TCO s˚ag ut. I studien identifierade ¨over 100 f¨oretagsledare olika kostnadsposter med respektive kostnadsdrivare i samband med ink¨op, som f¨or enkelhetens skull presenteras p˚a engelska i Tabell 1, 2, 3, 4 och 5.
Tabell 1: Kostnadsposterna driftkostnader (operation cost), kvalitet (quality) och logistik (logistics) med respektive kostnadsdrivare fr˚an en studie utf¨ord av Ferrin et al. (2002)
Operations Cost Quality Logistics
• Manufacturing • Machine Efficiency • Production to Schedule • Labor Savings • Assembly Cost • Operating Supplies • Long-Term Operating Costs • Capacity Utilization • Increase in Production Output • Equipment Speed • Cost in Use • Line Speed • Durability • Replacement • Field Failure • Customer Downtime • Inspection • Cost of Quality • Calibration Cost • Rework • Scrap • Customer Returns • Rejection Cost • Quality Improvement • Unplanned Downtime • Out-of-Service Costs • Freight • Packaging • Customer Service • Availability • Handling • Instability in Freight Rates • Outbound Cost • Tariffs • Leadtime • On-Time Delivery • Supplier-Managed Inventory • Time to Schedule • Warehousing • Duties
• Area of the Country Customer Must Order From
• Import Fees • Entry and Harbor Maintenance Fees
Tabell 2: Kostnadsposterna teknologiska f¨ordelar (technological advantage), lever-ant¨orsp˚alitlighet och f¨orm˚aga (supplier reliability and capability) och underh˚all (maintenance) med respektive kostnadsdrivare (Ferrin et al., 2002)
Technological Advantage
Supplier Reliability
and Capability Maintenance
•Design Obsolescence • Suitability for Intended Use • Flexibility for New Use • Technology • Changing Technology • Long-Term Advantage • Supplier Ability to Change Technology • Partnering Costs • Team Costs • Trust • Supplier Capabilities • Payment Terms • Supplier R&D Capability • Supplier Ability to Grow • Supplier Support • Service by Supplier • Stocking at Supplier (Quantity Availability) • Familiarity with Supplier
• Supplies • Training • Downtime • Costs • Labor • Repair Costs • Parts • Spare Parts • Long-Term Maintenance Costs • Repair Frequency • Reliability • Preventive Maintenance Schedule
Tabell 3: Kostnadsposterna lagerkostnad (inventory cost), transaktionskostnad (transaction cost) och livscykel (life cycle) med respektive kostnadsdrivare (Ferrin et al., 2002)
Inventory Cost Transaction Cost Life Cycle
• Safety Stock
• Design/Procurement for Inventory Reduction • Storage • Perishability • Turnover • Administration of Post -Purchase Agreements • Ease of Transaction • Supplier Conversion Cost (Cost to Change Supplier) • Small Orders
• Procurement
• Transactional Activity • Long-Term Savings
• Long-Term Usage • Projected Life Cycle • Life of Product • Life Cycle Stability • Cost Savings over Life of Product • Useful Life • Redesign Cost • Life Cycle Obsolescence Cost
Tabell 4: Kostnadsposterna ursprungspris (initial price), kundrelaterad (customer-related) och alternativkostnad (opportunity cost) med respektive kostnadsdrivare (Ferrin et al., 2002)
Initial Price Customer-Related Opportunity Cost • Unit Cost
• Initial Purchase Price • Long-Term Price Stability • Initial Capital Expenditure • User Satisfaction • Customer Perceptions • Customer Specifications • Cost of Money • Overhead
Tabell 5: Kostnadsposten diverse (miscellaneous) med respektive kostnadsdrivare (Ferrin et al., 2002) Miscellaneous • Taxes • Value Chain • Warranty • Product Design
• Availability from a Supplier • Disposal Costs
• Liability and Indemnification • Obsolescence Cost • Salary, Benefits • Indirect Labor • Product Use • Depreciation • Lease or Buy
• Supplier Cost Drivers (From Requisition to Receipt) • Safety • Support Costs • Utility Costs • Installation • Ease of Operation • Noise Level • Technical Support • Validation/Registration Cost • Overall Competition • Service Costs • Disposal Value
• Currency Exchange Rates • Direct Labor
• Total Installed Price • Lease Rate Factors • Flexibility of the Supplier • Tooling and Fixtures • Environmental Issues
Slutsatsen Ferrin et al. (2002) drog av studien var bland annat att det inte existerar n˚agra standardmodeller vid utf¨orandet av totalkostnadsanalyser men betonar att en del kostnadsposter med respektive kostnadsdrivare f¨orekommer oftare ¨an andra.
3.5.2
F¨
or- och nackdelar med Totalkostnadsmodellen (TCO)
Enligt Ellram (1993) finns det m˚anga f¨ordelar med att genomf¨ora en totalkost-nadsanalys. En totalkostnadsanalys kan f¨orb¨attra en leverant¨ors prestation. Med tanke p˚a att en TCO ¨ar ett strukturerat verktyg m¨ojligg¨or den en ¨okad f¨orst˚aelse f¨or hur ett f¨oretags leverant¨orer presterar. Det leder till att f¨oretag har m¨ojligheten att j¨amf¨ora leverant¨orer mot varandra, vilket ¨aven Oskarsson
et al. (2013) n¨amner. Samtidigt s˚a kan anv¨andningen av en TCO leda till att b¨attre beslut tas vid val av leverant¨or och som p˚a sikt minskar kostnaderna f¨or ett f¨oretag. (Ellram, 1993)
En annan f¨ordel Ellram (1993) tar upp ¨ar att en totalkostnadsanalys kan bidra till att p˚a ett proaktivt och kontinuerligt s¨att f¨orb¨attra f¨oretaget prestation eftersom att f¨oretaget kan se vilka prioriteringar deras leverant¨orer b¨or g¨ora f¨or att ¨oka prestationen inom omr˚aden d¨ar kostnaderna ¨ar som h¨ogst. Det leder i sin tur inte bara till kostnadsbesparingar men ocks˚a kvalitetsf¨orb¨attringar. (Ellram, 1993; Ellram, 1995)
Det finns dock aspekter som begr¨ansar anv¨andningen av en totalkostnadsanalys menar Ellram (1993). Det kan handla om brist p˚a tillg¨anglig information g¨allande finansiell data. Om f¨oretagets anst¨allda har otillr¨acklig utbildning eller tr¨aning i att anv¨anda sig av totalkostnadsanalyser kan dessa vara sv˚ara att genomf¨ora. F¨oretagskulturen kan ocks˚a begr¨ansa anv¨andningen av totalkost-nadsanalyser. Ett mer prisorienterat f¨oretag kan tvingas f¨or¨andra sig till att ist¨allet ha ett totalkostnadsperspektiv p˚a ink¨op. (Ellram, 1993; Ellram, 1995)
3.5.3
Tv˚
a processer f¨
or utformning och implementering
av en TCO
Ellram (1993) har utvecklat ett process p˚a ˚atta steg f¨or hur en TCO b¨or utfor-mas och implementeras. Processen illustreras i Figur 10 tillsammans med en ing˚aende f¨orklaring av de olika stegen. Oskarsson et al. (2013) har ett annat per-spektiv p˚a processen f¨or en TCO som illustreras i Figur 11 med en ¨overgripande f¨orklaring av respektive del i processen.
Figur 10: En ˚atta-stegsprocess f¨or utformning och implementering av en TCO (Ellram, 1993)
F¨oljande steg beskriver ing˚aende hur Ellram (1993) TCO process ¨ar utfor-mad.
Steg 1
I det f¨orsta steget av processen m˚aste f¨oretagets behov och intressen identifieras som leder fram till en utformning och implementering av en TCO. Enligt Ellram (1993) ¨ar det viktigt att lyfta ett f¨oretagets faktiska kostnader vid ett ink¨op snarare ¨an enbart titta och j¨amf¨ora produktpriset.
Steg 2
D˚a f¨oretagets behov och intressen ¨ar identifierade ¨ar n¨asta steg att best¨amma vilka produkter som ¨ar av s¨arskilt intresse att k¨opa in. Enligt Ellram (1993) ¨ar totalkostnadsanalyser tidskr¨avande och d¨arf¨or b¨or fokus endast l¨aggas p˚a pro-dukter d¨ar f¨oretaget vet att det finns potential till kostnadsbesparingar. (Ell-ram, 1993)
