Arbetsmiljö inom äldreomsorgen : en studie om enhetschefens resonemang och förhållningssätt i arbetsmiljöfrågor

_____________________________________________________

Socionomprogrammet

_____________________________________________________

Arbetsmiljö inom äldreomsorgen

-En studie om enhetschefens resonemang och förhållningssätt i

arbetsmiljöfrågor

Johanna Karlsson 841024-2906

Uppsatsarbete 15hp Handledare: Magdalena Damberg Högskolan i Kalmar Examinator: Erik Wesser

Abstract

The occupational group who works in the care of older people in Sweden is an exposed group since the work is often defined as a strenuous profession, both physical and psychically, and this puts comparatively many workers on sick leave. To promote good health, as well as prevent bad health is the main purpose of the work environment development. The attitude of the care manager towards work environment development may have a significant impact on the co-workers health. The purpose of the study was to investigate the attitude of care managers towards work environment development and the co-workers work environment and in the same time get knowledge in what issues they have a salutary approach respectively a pathological approach. Empirics were gathered from semi-structured interviews with six care managers from the care of older people administration in municipality of Kalmar. Two different organisation theories, Human Resource and Scientific management were used to analyse the empirics from the interview. Theories concerning salutary and pathological attitudes towards health were also used. The organisation theories were selected to understand the care managers attitude in the work environment development and the co-workers work environment. Every care managers in the interviews had both a salutary and a pathological attitude regarding the co-workers work environment and the work environment development concerning their own unit. The care managers waried between these two attitudes and one conclusion was that one attitude doesn’t need to exclude the other, they can rather be a complement to each other in a successful work environment development. All the care managers in the study used strategies based on the Human Resource theory. For example everyone expressed that they worked on behalf of co-workers own influence, they encouraged independence and participation and they wanted every co-worker to experience the feeling of teamwork. However there are results in the study that point at, from a management perspective, the Scientific management too. This emerged when the care manager talked about savings conditions, the established budget of the unit, demands of efficiency and specialisation within the care of elderly.

Keywords: care of older people, work environment, care manager, salutary attitude, pathological attitude

Innehållsförteckning

Förord 6 1. Problemformulering ... 7 1.2 Syfte 9 1.3 Frågeställningar 9 1.4 Avgränsningar 9 1.5 Uppsatsens disposition 10 1.6 Egen förförståelse 10 2. Bakgrund ... 11 2.1 Vad innebär begreppet arbetsmiljö?

11

2.2 Patogent och salutogent förhållningssätt i relation till hälsa

11 2.3 Salutogent ledarskap 12 2.4 Patogent ledarskap 13

2.5 Sambandet mellan valt förhållningssätt och arbetsmiljö

13

2.6 Enhetschefens roll i arbetsmiljöarbetet

14 3. Metod ... 18 3.1 Val av metod 18 3.2 Urval 19 3.3 Tillvägagångssätt

3.4 Bearbetning och analys av empirin

21

3.5 Styrkor och svagheter

21 3.6 Etiska överväganden 22 4. Teori ... 25 4.1 Human Resource 25

4.2 Strategier inom Human Resource-perspektivet

26

4.3 Scientific management

27

5. Enhetschefens resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö ... 29 5.1 Förutsättningar för en god arbetsmiljö

29 5.2 Fysisk arbetsmiljö 31 5.3 Psykosocial arbetsmiljö 32 5.4 Teamarbete 33 5.5 Friskvårdsarbete 35 5.6 Förebyggande arbete 36

5.7 Vem bär ansvaret för arbetsmiljön?

38 5.8 Sammanfattning 42 6. Slutdiskussion ... 45 7. Litteraturförteckning ... 48 Bilaga 1 - missivbrev 50

50

Bilaga 2 - intervjuguide

51

Förord

Vid skrivandets start tycktes vägen till mål vara lång men efter många veckors ihärdigt skrivarbete är nu målet nått och uppsatsen är klar. Jag vill rikta ett stort tack till alla er som trott på mig och stöttat mig när jag för några korta ögonblick hade svårt att se slutet på denna skrivandets process. När jag nu kan blicka tillbaka på alla dagar, helger och sena kvällar som jag suttit vid mitt skrivbord med ett hav av litteratur framför mig så inser jag att det varit ett mycket givande arbete med många lärdomar till följd och med uppsatsen i min hand har det helt klart varit värt allt arbete. Ett särskilt stort tack vill jag rikta till enhetschefer i Kalmar kommun som delat med sig av sina tankar och resonemang. Ett stort tack riktas också till min handledare Magdalena Damberg som bidragit med mycket engagemang, uppmuntran och konstruktiv kritik under arbetets gång.

Kalmar den 6 januari 2010 Johanna Karlsson

1. Problemformulering

Äldreomsorgen i Sverige är ständigt ett debattämne i media och inte sällan beskrivs arbetet inom vård och omsorg som ett stressigt och slitsamt yrke både fysiskt och psykiskt. Undersköterskor har en hög sjukfrånvarostatistik och många är sjukskrivna jämfört med andra yrkesgrupper skriver Elinor Torp (2009) i sin artikel om arbetsmiljö för omsorgspersonal. Det finns en mångfasetterad bild av vårdyrket i Sverige. Samtidigt som Arbetsmiljöverkets rapport (2008) Arbetsmiljö 2007 visar att 65 % av alla undersköterskor och vårdbiträden upplever att deras arbete innebär psykiska påfrestningar, vilket är en hög siffra i jämförelse med andra yrkesgrupper så visar statistiken också på att undersköterskor är en yrkesgrupp som anser att deras arbete är meningsfullt i högre

utsträckning än i många andra yrkesgrupper.

Arbetsmiljön är reglerad genom arbetsmiljölagen och enligt denna lag så har arbetsgivaren huvudansvaret för arbetsmiljön. Inom äldreomsorgen är det enhetschefen som bär huvudansvaret för både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön vilket innebär att enhetschefen systematiskt ska planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som gör att arbetsmiljön uppfyller vissa krav på en god arbetsmiljö. Enhetschefen har en skyldighet enligt samma lag att systematiskt arbeta med arbetsmiljön som en naturlig del av det dagliga arbetet och det ska omfatta alla delar så som fysiska, psykologiska och sociala förhållanden på arbetsplatsen. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete ska bedrivas på ett sådant sätt att enhetschefen förebygger ohälsa genom att göra riskbedömningar, genomföra åtgärder samt kontrollera genomförda åtgärder (Siöcrona, 2007).

Enhetschefen har genom det systematiska arbetsmiljöarbetet möjlighet att förhindra ohälsa genom att arbeta med både primär och sekundärprevention i sina arbetsgrupper (Carlsson, 2007). För att förebygga tex stress som är starkt kopplat till ohälsa så kan enhetschefen ta hänsyn till ett antal faktorer i det arbetet, tex arbetsbelastningen, möjligheten för medarbetarna att kunna påverka sitt arbete, förekomsten av stöd i arbetet och möjlighet till återhämtning. I dessa exempel på

arbetsmiljöarbete spelar enhetschefen en stor och viktig roll (Prevent, 2008). Det är viktigt att enhetscheferna har både tid och kunskap för sitt uppdrag

(www.av.se/teman/omsorg/arbetsbelastning/ 2009-09-09)

De höga sjukskrivningstalen inom äldreomsorgen kan ses som ett misslyckande där enhetschefen inte förmått att förebygga ohälsa i den grad som skulle ha varit möjlig. Men för att främja hälsa och förebygga ohälsa är det viktigt att inventera friskfaktorer och stärka dessa ytterliggare istället

som är en del av arbetsmiljöarbetet som genomförs på arbetsplatsen kan påståenden vara utformade så att medarbetarna får skatta hur de upplever olika situationer på arbetsplatsen,

exempelvis att de har en tillfredställande arbetsbelastning med svarsalternativ som: instämmer inte alls, instämmer till viss del eller instämmer helt. Att ställa frågor som berör psykosocial arbetsmiljö innebär oftast både positiva och negativa svar men en risk finns att enhetschefen vid uppföljning av arbetet ger större plats åt och fokuserar mer på det negativa, det som inte fungerar så bra istället för att stärka det positiva som framkommer (Prevent, 2008).

En enhetschef som intar ett salutogent perspektiv och ledarskap skulle fokusera på hälsobringande faktorer där intresset skulle fokuseras på medarbetarnas friskfaktorer i stället för på riskfaktorer (Hult, 2008). Det viktiga blir varför människor är friska och har hälsan i behåll istället för att fokusera på varför människor är sjuka eller upplever ohälsa (Rydén & Stenström, 1994). Det salutogena ledarskapet syftar på att enhetschefen arbetar för att öka medarbetarnas välbefinnande, kompetens och motivation. Att främja hälsa genom att undvika påfrestningar räcker inte enligt Antonovsky utan han uttrycker följande: ”det räcker inte att laga broläggningen över livsfloden så att folk inte ramlar (eller hoppar) i vattnet. Man måste därutöver lära dom simma” (Antonovsky, 1991, sid. 7). Motsatsen till det salutogena ledarskapet är det patogena som innebär att

enhetschefen försöker förklara och förstå varför medarbetarna blir eller är sjuka. En enhetschef med ett patogent ledarskap fokuserar mest på faktorer som orsakar sjukdom och ohälsa hos medarbetarna, så kallade riskfaktorer (Tamm, Maare, 2002).

I och med att enhetscheferna har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön på äldreboenden och

hemtjänst så har det stor betydelse vilken typ av ledarskap och perspektiv enhetschefen utgår ifrån när de resonerar och arbetar med arbetsmiljöarbete. Att inta ett salutogent förhållningssätt och försöka främja det friska eller inta en roll av att bejaka det sjuka, så kallat patogent synsätt kan ha stor betydelse för medarbetarnas hälsa. Det ena synsätten utesluter dock inte det andra och i de flesta situationer finns det heller inget synsätt som är rätt eller fel i dessa sammanhang. Det är viktigt att förstå vad som läggs i begreppen i denna studie för att som läsare inte uppleva det ena perspektivet som bättre eller sämre än det andra. Det patogena synsätten har i vissa sammanhang en negativ klang men det kan i vissa sammanhang vara bra att försöka förklara eller förstå

medarbetarens arbetsmiljö även utifrån detta perspektiv. Det salutogena arbetssättet, att inventera friskfaktorer, istället för att fokusera på det som är mindre bra på arbetsplatsen och sedan förhålla sig till dessa på ett handlingskraftigt sätt vilket är minst lika viktigt som att göra en inventering kan leda till att den genomsnittliga hälsan påverkas i positiv riktning. Det kan också öka motivationen

för medarbetarna och förhindra fler sjukskrivningar inom äldreomsorgen som i slutändan innebär stora besparingar, förutom den produktionsvinst som ofta ligger i en positiv inställning till arbetet (Hjelm, 2005).

1.2 Syfte

Syftet är att undersöka enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet och medarbetarnas arbetsmiljö och få kunskap om hur de förhåller sig salutogent respektive patogent i olika

situationer och resonemang.

1.3 Frågeställningar

• Hur resonerar enhetscheferna kring medarbetarnas arbetsmiljö?

• Hur beskriver enhetscheferna arbetsmiljöarbetet på sin enhet?

Utifrån ovanstående frågeställningar är förhoppningen att kunna få en inblick i enhetschefens resonemang och att det ska vara möjligt att utifrån frågeställningarna problematisera kring de olika förhållningssätten, salutogent respektive patogent förhållningssätt i arbetsmiljöfrågor.

1.4 Avgränsningar

Studien fokuserar på enhetschefer inom äldreomsorgen i Kalmar kommun och fokus för studien är att undersöka vilket perspektiv de intar i olika situationer då de resonerar kring medarbetarnas arbetsmiljö eftersom enhetscheferna är de som planerar, genomför och följer upp

arbetsmiljöarbetet på respektive enhet. Att studien inriktar sig på äldreomsorgen beror på de höga sjukskrivningsantalen inom vård och omsorgsyrket vilket gör det intressant att undersöka

enhetschefernas resonemang kring deras arbetsmiljöarbete. Enhetscheferna är styrda av

arbetsmiljölagen men också av direktiv från deras chef och politiker i kommunen som upprättar policy och riktlinjer som genomsyras av olika perspektiv på arbetsmiljöarbete vilket hade gjort det intressant att även intervjua exempelvis förvaltningschef, verksamhetschef och politiker men på grund av tidsaspekten är det inte möjligt att även inkludera högre tjänstemän och politiker i studien. Den geografiska avgränsningen i studien har att göra med att kontakter redan var etablerade inom organisationen före studiens genomförande. Kontakterna gjorde det möjligt att inom rimlig tid få tillgång till fältet vilket ansågs vara en fördel då tidsaspekten var tvungen att beaktas.

1.5 Uppsatsens disposition

Uppsatsen är indelad i sex huvudkapitel med underrubriker för att underlätta för läsaren att följa med i texten och de resonemang som förs. I nästkommande kapitel redovisas bakgrunden för studiens ämne. Som läsare får du förklaringar på olika begrepp som används kontinuerligt i studien samt en presentation av tidigare forskning och litteratur inom ämnet. I kapitel tre beskrivs vilken metod som använts i studien och vilken vetenskapsteoretisk utgångspunkt studien har. En ingående beskrivning finns också över urval, tillvägagångssätt, etiska överväganden samt styrkor och

svagheter med metoden. I kapitel fyra presenteras de två teorierna som ligger till grund för analys och bearbetning av empirin. I kapitel fem presenteras empirin och analysen vilket avslutas med en sammanfattning där huvudresultaten i studien lyfts fram. Det avslutande kapitlet är en

slutdiskussion där jag presenterar mina egna tankar kring studiens resultat samt återkopplar till problemformulering och ger förslag på fortsatt forskning inom ämnet. Efter det avslutande kapitlet följer litteraturförteckning och bilagor.

1.6 Egen förförståelse

Då jag själv är verksam inom den organisation som jag studerat i denna studie är det för mig viktigt att belysa min egen förförståelse. Jag har genom hela studiens genomförande fått ha i åtanke att försöka vara så objektiv som möjligt vilket en forskare alltid ska försöka vara. Men min yrkesbana har bidragit till en förförståelse för det jag undersökt och gjort mig färgad i mitt tänkande vilket kan ha påverkat reliabiliteten i denna studie. Under intervjuerna försökte jag dock bortse från den kunskap jag som yrkesverksam har och ställa frågor som om jag inte hade kännedom och ämnet sedan tidigare. Upplevelsen är dock att det först i analysarbetet blev svårt att förhålla sig objektiv och inte låta sig påverkas av de fakta som jag som yrkesverksam kände till sedan tidigare både om sak och person. Jag har arbetat hårt med att försöka behålla de kritiska glasögonen på och vara så objektiv i analysarbetet som jag anser är möjligt.

2. Bakgrund

Eftersom syftet är att undersöka hur enhetschefer inom äldreomsorgen resonerar kring deras arbetsmiljöarbete och medarbetarnas arbetsmiljö så kommer det här först en presentation av begreppen arbetsmiljö och salutogent respektive patogent förhållningssätt till hälsa. Sedan redogörs det för forskning och övrig litteratur som berör det salutogena respektive det patogena ledarskapet samt sambandet mellan förhållningssätten och medarbetarnas arbetsmiljö. Sist i detta avsnitt beskrivs enhetschefen roll i arbetsmiljöarbetet.

2.1 Vad innebär begreppet arbetsmiljö?

Arbetsmiljö betyder hur förhållandena på en arbetsplats är. I den svenska arbetsmiljölagen från år 1977 är målsättningen att miljön skall anpassas till människans förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende och vara tillfredsställande med hänsyn till den sociala och tekniska

utvecklingen. Miljön skall vara sund och säker, tillfredsställande och betryggande. Man skall sträva efter att ordna arbetet så att arbetstagaren själv kan påverka sin arbetssituation. Tanken är att arbetet skall anpassas till människan och inte tvärtom (Ne, 2009-10-31). Den fysiska arbetsmiljön är det som man kan ta på och det som syns och hörs. Exempel på fysisk arbetsmiljö är hjälpmedel så som liftar inom vården samt värme, utrymme och ventilation. Inom den fysiska arbetsmiljön finns det utförliga regler och mätbara gränsvärden för hur den fysiska arbetsmiljön ska utformas (Sktf, 2009). Psykisk arbetsmiljö innebär de faktorer på arbetsplatsen som avser annat än de fysiska arbetsförhållandena. Den psykiska arbetsmiljön avser främst organisatoriska och sociala faktorer på arbetsplatsen. Hit hör bl.a. arbetsorganisation, arbetsuppgifternas innehåll, omväxling i arbetet, arbetsledning, lönesystem, kontakter mellan arbetskamrater och mellan arbetsgivaren och de anställda samt de anställdas inflytande på den egna arbetssituationen (Ne, 2009-10-31). Det var i Norden som termen psykosocial arbetsmiljö först etablerades och förarbetarna till lagen visade på forskning som tydde på att även de psykologiska och sociala aspekterna av arbetslivet påverkar människors kroppsliga och mentala hälsa (Johansson, 2007).

2.2 Patogent och salutogent förhållningssätt i relation till hälsa

När det handlar om människors hälsa finns det två olika synsätt som beskriver hur hälsa kan definieras och tolkas. Det ena synsättet är det patogena vilket är ett synsätt där fokus ligger på ohälsa eller ett specifikt sjukdomstillstånd. Inom den medicinska vetenskapen inriktar man sig på

att leta efter orsakerna till uppkomsten av en sjukdom och på hur man ska förhindra

sjukdomar/ohälsa. Det patogena synsättet försöker förklara varför människor blir sjuka och vad det är som gör att de hamnar i en viss sjukdomskategori (Antonovsky, 1991).

Motsatsen till patogent synsätt är det salutogena synsättet som strävar efter att bibehålla hälsa samt öka hälsa och välbefinnande. Alla utsätts förr eller senare i livet för olika påfrestningar, kroppsliga, psykiska och/eller sociala. Somliga av dessa påfrestningar är av sådan karaktär att de kan göra människor sjuka. Alla blir det dock inte trots att de utsätts för samma påfrestningar som de människor som blir sjuka. Professor Aron Antonovsky ställde sig frågan varför vissa människor förblir friska trots olika påfrestningar i livet och han konstaterade att människor tål mycket påfrestningar om de upplever en känsla av sammanhang. Känsla av sammanhang innebär att människan begriper, kan hantera och upplever det som händer meningsfullt på något sätt. Vidare menar Antonovsky att det inte räcker med att främja hälsa genom att undvika påfrestningar utan att man ska lära människor hur de kan röra sig mot den friskare och hälsosammare polen i livet. Det salutogena synsättet får människor att tänka i termer av faktorer som främjar hälsa. Det är viktigt att fokusera på faktorer som direkt bidrar till ökad hälsa och inte enbart på faktorer som fungerar som buffrar. Frågor som härleder till hur en människa handskas med stressorer är alltså inte det viktigaste enligt Antonovsky (Antonovsky, 1991).

2.3 Salutogent ledarskap

Stefan Hult (2008) som arbetar som enhetschef på utredningsenheten på Universitetssjukhuset i Lund har skrivit en artikel om salutogent ledarskapet och beskriver detta förhållningssätt som en investering i hälsa och välbefinnande för medarbetarna. Hult menar att det är viktigt att som ledare och chef skapa en begriplig och strukturerad arbetsmiljö där chefen visar omtanke vilket enligt honom genererar ökad effektivitet och produktivitet. Målet med det salutogena ledarskapet är att få till stånd ett gott klimat på arbetsplatsen där medarbetarna har möjlighet att utveckla kompetens, motivation, lust och välbefinnande. Med ett salutogent perspektiv lägger chefen tonvikten av sitt arbete på hälsobringande faktorer, så kallade friskfaktorer istället för på riskfaktorer.

Organisationsforskningen har visat på några framgångsfaktorer i välmående organisationer och några exempel på friskfaktorer är ledare som är lyhörda, synliga och har en förståelse för

medarbetarnas arbetssituation. Tydliga riktlinjer och mål är andra friskfaktorer som återkommer i många studier liksom delaktighet, påverkan, beröm från chefen och eget ansvar. Den salutogena kommunikationen innebär att det ska finnas en dialog mellan medarbetare och chef med så lite utrymme som möjligt för tolkningar och missförstånd (Hult, 2008). Friskvård är också ett tydligt

exempel på ett salutogent förhållningssätt som främjar hälsa, stimulerar och eventuellt ökar

resursen hälsa. Hälsan ses inte som ett självändamål utan som en resurs som kan utvecklas och leda till att människor orkar och kan förverkliga sina livsmål (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

2.4 Patogent ledarskap

En enhetschef som intar en patogen ledarskapsstil lägger tonvikten av sitt arbete för att arbeta med dom problem som finns i till exempel arbetsmiljön. Enhetschefen fokuserar på frågor som berör faktorer som gör att arbetsmiljön inte är full god eller ställer sig frågan varför ohälsa uppstår och varför så stort antal av medarbetarna ofta är sjuka. Traditionen är utifrån ett patogent ledarskap att arbetsmiljöarbetet är till för att förebygga eller förhindra ohälsa. Enhetschefen kan inrikta sitt arbete på att tidigt upptäcka olika riskfaktorer för att på så sätt kunna förhindra att ohälsa uppstår vilket är att utgå från det sjuka som är ett tydligt patogent förhållningssätt (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

2.5 Sambandet mellan valt förhållningssätt och arbetsmiljö

I artikel ”Workplace health promotion: the role and responibility of health care managers” redovisas en hel rad faktorer som främjar hälsan hos vårdarbetare. Exempel på friskfaktorer är arbetstrygghet, arbetstillfredställelse, möjlighet att utvecklas, flexibilitet i arbetet, tydlig

arbetsfördelning och tydliga roller, öppen kommunikation, bra konfliktlösning, öppna diskussioner, tydliga mål, belöningar och teamarbete. Dessa friskfaktorer påverkar starkt arbetsmiljön för

medarbetarna (Whitehead, 2006).

SALTSA är ett samverkansprogram mellan Arbetslivsinsitutet, LO, TCO och SACO som driver forskning kring arbetslivsfrågor. I delrapporten ”The inpact of leadership on the health of subordinates” från SALTSA-projektet ”Ledarskap och hälsa i Europa” under ledning av Töres Theorell visas sambandet kring relationen mellan ledarskap och medarbetarnas hälsa. Ledarskapet har betydelse för medarbetarnas hälsa konstateras det i rapporten. Sambandet mellan ledarskapets betydelse och arbetstillfredsställelse är inte svårt att finna och när det gäller arbetstillfredsställelse och hälsa så är det starkt förknippat med varandra. Chefer har stort inflytande över faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen så som vilka krav som ställs, hur kontroll utövas och vilket stöd medarbetarna får. Även medarbetare påverkar och blir påverkade av organisationens kultur och struktur men chefer har större möjlighet att påverka och förändra. Det är mellanchefer och första

linjens chefer som i detta fall är enhetschefer som är i direkt kontakt med personalen vilket innebär att de också har betydelse för personalens stressupplevelser och hälsa. Det är den närmaste chefens ledarstil som avgör om personalen upplever omtanke och stöd (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Ytterliggare forskning som har bedrivits på temat ledarskap och hälsofrämjande arbetsplatser är ett projekt som har bedrivits av forskare i Göteborg som har haft som utgångspunkt att undersöka om ledarskapets kvalitéer och strategier är betydande för hälsofrämjande arbetsplatser. Forskarnas syfte har varit att klarlägga effekterna av ledarskapets långsiktiga påverkan på medarbetarnas sjukfrånvaro. Forskarna inom projektet har intervjuat 23 chefer på olika arbetsplatser samt studerat register över sjukfrånvaro på 3275 medarbetare i ålder 20-65 år inom skola, förskola, äldreomsorg, fritidsverksamhet, socialt arbete och arbete med handikappade. De flesta i studien var kvinnor. Resultatet av studien visar på att förbättrade ledarskapskvalitéer kunde kopplas till högre arbetsnärvaro hos medarbetarna. Ökade belöningar, erkännande, tillit och ökad respekt ökade närvaron hos medarbetarna mest signifikant. Det är viktigt att dessa kvalitéer och detta synsätt genomsyrar hela organisationen för att resultatet ska bli bestående. En hög grad av närvaro kunde också observeras på de enheter där chefen ansåg att det är fler faktorer som påverkar

medarbetarens hälsa än enbart de som chefen eller organisationen kan påverka (Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007).

2.6 Enhetschefens roll i arbetsmiljöarbetet

Tre tydliga chefsnivåer kan urskiljas i de flesta organisationer: arbetslednings-, mellanchefs- och strategisk ledningsnivå. Begreppet ”chef” står för en formell befattning och inom exempelvis äldreomsorgen i Kalmar kommun har man valt att kalla mellancheferna för enhetschefer vilket innebär att de har ett visst ansvar men också makt över en avgränsad verksamhet och har oftast en eller flera medarbetare under sig (Wolmesjö, 2005). Forskning visar att enhetschefer som är mellanchefer inom vård och omsorg har en betydande roll inom flera områden. De har

verksamhets-, personal och budgetansvar och deras tolkningar, bedömningar och prioriteringar spelar stor roll och bestämmer innehållet i verksamheten. I chefsrollen ligger personalutveckling i en mycket vid bemärkelse. Det gäller för enhetschefen att få till stånd en god jordmån för att medarbetarna ska kunna utveckla de tre komponenterna: kompetens, motivation och

välbefinnande. På många arbetsplatser utgör chefen den främsta arbetsmiljöfaktorn. Som enhetschef kan man vara allt ifrån en möjliggörare till en defensiv stoppkloss. Om enhetschefen har en stark tro på sina medarbetare och deras vilja och förmåga att göra ett gott arbete kan han

eller hon använda ett helt annat ledarskap än den enhetschefen som i grunden anser att medarbetaren är dum och lat och därför måste styras hårt i alla sina arbetsuppgifter.

Att arbeta inom vård och omsorg beskrivs ofta som ett arbete som handlar om mänskliga möten och att etablera trygga och ömsesidiga relationer med medarbetarna (Larsson, 2008). Maria Wolmesjö (2005) beskriver i sin avhandling att det är viktigt att cheferna lyssnar på sina

medarbetare och bekräftar deras arbete samt är lyhörd i sitt ledarskap. Det är viktigt att ta till vara på den dagliga dialogen. Människosynen och enhetschefens förmåga att vara lyhörd och lyssna på sina medarbetare är alltså grundläggande för hur chefen leder sina medarbetare. Ansvaret på enhetschefen är stort då deras ansvar är att arbeta för att organisationen ska kunna erbjuda en god arbetsmiljö som innebär en positiv jordmån för att personalen på ett aktivt sätt ska kunna förbättra eller vidmakthålla en god hälsa och ett gott välbefinnande. Enhetschefens arbetsuppgift blir att utifrån samtliga medarbetare med olika behov kunna erbjuda en så bra fysisk och psykisk arbetsmiljö som möjligt samt att utforma arbetsuppgifterna så att medarbetarna kan erhålla behovstillfredsställelse genom att arbeta (Ljusenius & Rydqvist, 1999).

Det är ett stort ansvar att vara enhetschef och de som sitter i en sådan position måste kunna följa övergripande lagar, riktlinjer och mål samt ha visioner för verksamheten och hela tiden medverka till verksamhetens och medarbetarnas utveckling. Förutom detta så ska enhetschefen ha en förmåga att agera och fatta beslut och handla effektivt i alla situationer. Andra förväntningar som också finns på enhetscheferna är att de ska vara tydliga när de delar ut ansvar och befogenheter till sina medarbetare. I stort sett alla arbetsuppgifter som åligger enhetschefen har med arbetsmiljön att göra. Medarbetarna ställer ofta krav på bättre arbetsvillkor, ökad delaktighet, självbestämmande och respekt vilket medför att enhetschefen måste ha med sig sina medarbetare i sitt eget dagliga arbete och i de flesta processer för att en god arbetsmiljö ska göra sig kännbar för medarbetarna (Wolmesjö, 2005).

Bosse Angelöw (2002) har under många år försökt bidra till att diskutera hur god arbetsmiljö och hälsa kan främjas på arbetsplatser och han redovisar följande framgångsfaktorer och strategier som chefer kan använda sig av:

• Ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete

• Att skapa en lagom arbetsbelastning

• Ett konstruktivt ledarskap

• Ett positivt arbetsklimat

• Att satsa på kompetensutveckling

• Friskvård

• Personalekonomiska bokslut och hälsobokslut

• Samarbete med företagshälsovård och andra resurser

Äldrecentrum har under fyra år genom egen och andras forskning sökt beskriva de faktorer som kan bidrar till förbättringar av arbetsmiljön inom äldreomsorgen och som kan förebygga ohälsa hos de anställda. Syftet med forskningen var att ge en bild utav enhetschefernas arbetssituation inom äldreomsorgen samt att försöka ta reda på vad som uppfattas som goda förutsättningar, respektive vad som försvårar ett gott ledarskap. Studien har genomförts med kvalitativa intervjuer med tjugo enhetschefer inom äldreomsorgen i Stockholms stad och en medelstor kommun i Stockholms län. Enhetscheferna i studien har berättat om sitt och personalens arbete i äldreomsorgen och om villkoren för verksamheten. Genom enhetschefernas erfarenheter och kunskaper dras slutsatsen att det finns mer eller mindre möjliga och omöjliga förutsättningar för ett gott ledarskap. Några utav enhetscheferna i studien lyfter fram arbetsmiljöansvaret som en mycket stor och omfattande del av arbetet och att deras huvudsakliga arbetsuppgift är att se till så personalen har de verktyg de behöver för att klara av att utföra sina arbetsuppgifter. En utav enhetscheferna i studien reflekterar kring arbetsmiljöansvaret och beskriver att hon blir mörkrädd när hon inser vilket stort ansvar hon har för arbetsmiljön (Hjalmarson, Norman & Trydegård, 2004).

Enhetscheferna i studien berättar också om ett sort utbud av olika åtgärder för en god arbetsmiljö. Åtgärder som beskrivs är uppföljningar av personalens arbetsmiljö samt åtgärder för att förebygga sjukskrivningar. Många olika friskvårdssatsningar beskrivs av enhetscheferna. Några enhetschefer beskriver att personalen har rätt till en friskvårdstimme i veckan och en annan enhetschef beskriver hur de på en annan enhet har kopplat en friskvårdskonsulent till sin enhet som arbetar

förebyggande samt att det görs en individuell planering för var och en som är anställda inom enheten. Andra enhetschefer beskriver hur de använder personal som redan är anställd i verksamheten, exempelvis arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Arbetsterapeuten och

sjukgymnasten följer upp personalens arbetsmiljö genom att vara med ute i verksamheten och ser bland annat vilka hjälpmedel som behövs samt lär ut lyftteknik. Den psykosociala arbetsmiljön för

medarbetarna beskrivs också av enhetscheferna som mycket viktig. Det gäller att skapa en trivsam arbetsplats menar många och exempel på detta kan vara att införa olika trivselfaktorer som tex. fredagsgodis, gratis fika och gemensamma fikaraster. Men det viktigaste av allt som alla enhetschefer betonar är att det är viktigt att enhetschefen är synlig i verksamheten för det är då enhetschefen kan se och bekräfta personalen (ibid).

Sammanfattningsvis så kan man utifrån tidigare forskning och övrig litteratur säga att enhetschefens förhållningssätt till och resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö har stor betydelse för medarbetarnas hälsa. Det finns dock olika förutsättningar för arbetsmiljöarbetet i olika kommuner och ibland även i olika enheter inom samma kommun på grund av ekonomiska förutsättningar.

3. Metod

I denna studie har den vetenskapsteoretiska utgångspunkten varit ett hermeneutiskt perspektiv på kunskap som handlar om att ”förstå” och att få grepp om ett meningsinnehåll. För att förstå något måste vi alltid göra en tolkning, det kan gälla allt ifrån att vi vill förstå en text till att vi ska försöka förstå ett mänskligt meningsutbyte som varit fokus för denna studie (Thomassen 2007). När vi försöker förstå något sker det genom en process, vi tittar på helheten och sedan specifikt på delarna och sen tillbaka till helheten av det som vi läst eller meningen vi just hört. Det är genom att förstå delarna som förståelsen av helheten fördjupas (Kvale, 1997). Hermeneutiskt inspirerad praktik är inte bara intresserad av att studera ett fenomen utifrån så som positivismen utan vill studera fenomen ur ett ”inifrånperspektiv” eller ur ett ”nerifrånperspektiv” som handlar om att förstå exempelvis enhetschefens egen erfarenhet av medarbetarnas arbetsmiljö och att studera vad enhetschefen faktiskt gör, uppfattar och reflekterar kring i sin yrkesutövning. Målet för denna typ av forskning är att få en bredd och en djupare och mer detaljerad förståelse av fenomenet utan att för den skull generalisera kunskapen (Thomassen, 2007). I denna studie handlar det om att förstå varje enskild intervjuperson och tolka dennes resonemang med hjälp av teorierna. Varje enskilt resonemang och tolkningen därutav bidrar till att förstå helheten.

I detta kapitel om metod kommer den valda metoden att presenteras och syftet är att läsaren ska få en förståelse för tanken bakom vald metod samt hur tankegångarna har varit när det gäller urval, tillvägagångssättet och vilka etiska överväganden som gjorts under arbetets gång. I slutet av detta kapitel kommer också styrkor och svagheter att presenteras.

3.1 Val av metod

Eftersom syftet var att undersöka hur enhetschefer resonerar kring medarbetarnas arbetsmiljö lämpade sig en kvalitativ metod bra. Detta för att kvalitativa metoder handlar om att gå på djupet och få detaljerad information, att försöka förstå någonting i sin helhet och att komma nära

aktörernas subjektiva upplevelsevärld (Repstad, 1999). Jag har utgått från ett hermeneutiskt förhållningssätt i studien för att försöka tolka och förstå det jag har studerat. Syftet var också att utifrån enhetschefernas resonemang undersöka vilket perspektiv de intar i sina resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö. Av den anledningen valdes semistrukturerade intervjuer som ett lämpligt tillvägagångssätt att nå kunskap. Som forskare är det viktigt att vara inställd på att vara mycket flexibel under intervjuerna vilket är utmärkande för den kvalitativa metoden. Flexibel i detta sammanhang innebär att frågor kan ställas i olika följd under intervjuerna samt att

intervjuaren kan ställa de följdfrågor som anses lämpliga i de olika intervjuerna. Det kändes också viktigt i denna studie att intervjupersonerna själva skulle få möjlighet att tala utförligt om sina tankar och resonemang och i största möjliga mån ställdes öppna frågor som gav intervjupersonerna möjlighet att reflektera fritt, vilket är karakteristisk för den semistrukturerade intervjun. Genom att vara öppen för den intervjuades egna tankar och reflektioner fanns en förhoppning om att

”upptäcka” saker i svaren som annars kanske hade gått förlorad vid en mer strukturerad intervjumetod (Denscombe, 2009).

3.2 Urval

En förfrågan om deltagande i denna studie skickade ut till alla enhetschefer i Kalmar kommun, äldreomsorgen efter godkännande av verksamhetschefen i omsorgsförvaltningen. I dagsläget arbetar drygt 30 personer som enhetschefer inom äldreomsorgen. Sex enhetschefer tackade ja till intervju och med tanke på studiens storlek och tillgången på tid så var detta antal både önskvärt och brukbart. Det var inte viktigt att få en spridning mellan vare sig enhetschefens ålder,

utbildningen eller verksamhetsområde (hemtjänst eller äldreboende) utan det viktiga var att finna personer som var villiga att dela med sig av sina reflektioner kring ämnet. Alla som tackade ja till att delta i studien var kvinnor vilket inte är så anmärkningsvärt då en klar majoritet av

enhetscheferna i Kalmar kommun är kvinnor. Det har också valts bort information om

intervjupersonernas ålder, utbildning och kön på grund av att urvalet är så litet som det är och att röja dessa uppgifter skulle lätt leda till att övriga personer i organisationen kan identifiera

intervjupersonerna. Det viktiga vid urvalet är att studera uppsatsens syfte och utifrån det se om syftet är att producera generaliserbara resultat eller inte (Denscombe, 2009). I denna studie var inte generaliserbara resultat viktiga utan syftet var att kunna nå olika beskrivningar och tolkningar för att få en djupare förståelse av enhetschefernas resonemang. Urval kom att bli strategiskt eftersom det inte heller var viktigt att enhetscheferna som intervjuades var och är representativa för alla enhetschefer. Strategiska urval är vanliga då urvalet är litet vilket det har varit i detta fall. Det är heller inte ovanligt att denna form av urval har drag av självselektion eftersom de som tackar ja till att medverka ofta har information att bidra med (Halvorsen, 1992).

3.3 Tillvägagångssätt

Med den kvalitativa metoden, intervjuer är målet att få ökad kunskap om vilket perspektiv enhetscheferna intar då de reflekterar kring medarbetarnas arbetsmiljö genom att arbeta med semistrukturerade intervjuer. Det innebär att en intervjuguide arbetades fram utifrån syfte och frågeställningar. Men det oumbärliga med semistrukturerade intervjuer är dock att frågorna kan ställas i olika följd vid varje intervjutillfälle och möjligheten till olika följdfrågor ges, samt att intervjufrågorna kan justeras allt eftersom arbetet med datainsamlig fortskrider. Som intervjuare är det viktigt att vara inställd på att vara flexibel under intervjuerna och ställa de följdfrågor som blir aktuella utifrån svaren. Detta för att få fram utmärkande drag och utsagor hos varje intervjuperson vilket är utmärkande för den kvalitativa metoden. Det kändes också viktigt att intervjupersonerna själva fick möjlighet att tala utförligt om sina tankar och resonemang och i största möjliga mån ställdes öppna frågor som gav intervjupersonerna möjlighet att reflektera fritt, vilket är

karakteristisk för den semistrukturerade intervjun (Denscombe, 2009). Genom att vara öppna för den intervjuades egna tankar och reflektioner fanns en förhoppning om att ”upptäcka” saker i svaren som annars kanske hade gått förlorad vid en mer strukturerad intervjumetod. Det finns olika typer av intervjuer där graden av struktur skiljer sig åt men syftet med kvalitativa intervjuer är att tolka det som intervjupersonen säger. Det råder ett obrutet sammanhang mellan intervjupersonens beskrivning och forskarens tolkning (Kvale, 1997). Med den kvalitativa metod, intervjuer kan forskaren få en djupare förståelse för enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet genom detaljerad och beskrivande information och intervjupersonen får en möjlighet att utveckla sina idéer och förklara sina synpunkter på ett sätt som inte är lika möjligt i exempelvis frågeformulär. Vad som alltid måste tas i beaktande är den så kallade ”intervjuareffekten” som innebär att det inte alltid är det som människor säger som är sanningen. Intervjupersonens uttalanden kan vara

påverkade av intervjuarens identitet. Det finns en risk att den som blir intervjuad svarar med det som hon eller han tror att intervjuaren vill höra och vise versa, samt att vissa ord kan medföra associationer hos båda parterna som kan påverka deras sätt att prata och beskriva olika fenomen (Alvesson & Deetz, 2000).

Enhetscheferna fick i förväg ta del av syftet med studien men fick inga frågor att förbereda sig inför eftersom det skulle kunna lett till att enhetscheferna förberett sig och på förväg ”valt” vilket perspektiv de skulle inta under intervjun. Intervjuerna ägde rum på enhetschefernas kontor eller annat rum i anslutning till deras kontor och detta föll sig helt naturligt trots att plats för intervjun

inte hade preciserats i missivbrevet. Varje intervju har spelats in på band efter godkännande av intervjupersonen och materialet har transkriberats omgående efter intervjun.

3.4 Bearbetning och analys av empirin

Intervjumaterialet har lästs igenom gång efter annan för att jag som forskare ska kunna tolka och att förstå innehållet och dess delar. Alla intervjuer lästes igenom flera gånger och först vid tredje genomläsningen började jag bena ut olika teman som blev tydliga i texten. Med teman så syftar jag på återkommande resonemang inom olika områden i intervjuerna. Varje tema i texten ströks under med olika färger för att tydliggöra vilka resonemang som hörde till vilket tema. I detta skede gick jag även tillbaka och studerade studiens syfte och frågeställningar för att försäkra mig om att de tema som växt fram och de resonemang som markerats var relevant för studien. I presentationen av resultat och analys har underrubriker för varje tema valts och de resonemang som är funna i

materialet presenteras integrerat med teori och tidigare forskning för att läsaren ska kunna få en helhetsbild.

När vi försöker förstå något sker det genom en process, vi tittar på helheten och sedan specifikt på delarna och sen tillbaka till helheten av det som vi läst eller meningen vi just hört. Det är genom att förstå delarna som förståelsen av helheten fördjupas (Kvale, 1997). Delarna är viktiga för att förstå helheten och tvärtom. Vad som också utmärker den hermeneutiska vetenskapsteorin som jag utgått ifrån i denna studie är att all data är tillgänglig endast om vi förstår den på något sätt. För att vi ska ha förstått något så måste vi ha tolkat det och detta är nästintill omöjligt att göra utan att våra fördomar och tidigare erfarenheter får betydelse. Vår förståelse fördjupas och förändras och nya meningar kan uppstå då vi pendlar mellan det vi försöker förstå och våra egna fördomar. Det finns dock inga garantier för vad som är riktig och sann tolkning (Thomassen, 2007).

3.5 Styrkor och svagheter

Det går inte att generalisera resultaten utifrån intervjuer på samma sätt som en kvantitativ metod ger förutsättningar för. Det går dock i vissa fall att generalisera på en teoretisk nivå men inte på en empirisk nivå vilket innebär att resultatet rent teoretiskt skulle kunna användas för att förstå andra områden exempelvis yrkesområden men att det inte går att generalisera och dra slutsatser utifrån enskilda enhetschefens uttalanden i specifika frågor utan det går endast att peka på hur en eller

arbetsmiljö. Det ses dock inte som ett problem i denna studie att det inte går att generalisera på en empirisk nivå då syftet är att försöka urskilja olika sätt att resonera kring medarbetarnas

arbetsmiljö. Problemet eller svagheten med den kvalitativa metoden är att forskaren sällan kan återskapa tillfällena i studien och det kan vara svårt för andra forskare att kontrollera data (Robson, 1999). En kombination av observation och intervju skulle dock ha varit en styrka för studiens resultat men var ej genomförbart på grund av tidsaspekten. I en intervju kan det hända att

intervjupersonen inte berättar om sitt arbete eller sin inställning på ett tillförlitligt sätt, utan istället försöker ge en idealiserad bild av sig själv och sin roll (Repstad, 2005). Att använda sig av två metoder skulle kunna ge en bredare bild och ett tillförlitligare resultat men på grund av

tidsaspekten så var det inte möjligt med en metodkombination i denna studie.

3.6 Etiska överväganden

Vad gäller urvalet i denna studie så har ett stort etiskt övervägande gjorts då jag som forskare själv är verksam som enhetschef i Kalmar kommuns omsorgsförvaltning som undersökningen har genomförts i. Övervägandet gjordes inledningsvis och frågan ställdes huruvida det kunde påverka studiens resultat och medföra negativa konsekvenser för enhetscheferna i en intervjusituation samt påverka tolkningarna och resultatet i studien då jag sedan tidigare är känd för intervjupersonerna. Slutsatsen var dock att jag inte varit verksam i organisationen särskilt länge och därför inte har någon närmare relation till dem som tillfrågats att delta och tror därav att det inte har påverkat studiens resultat nämnvärt. Istället har jag sett min position som en tillgång som givit mig tillträde till, samt ett förtroende från de intervjuade enhetscheferna vilket har gjort studien genomförbar inom rimlig tid. Hade dock syftet varit utformat annorlunda med frågor som jag förmodade kunde leda till känsliga och obekväma svar eller med en underton av att gräva fram information som annars inte görs synlig så hade jag förmodligen valt att göra studien i en annan kommun än i den jag själv är verksam inom.

Inom samhällsvetenskapen finns det i huvudsak fyra allmänna krav på forskning, de forskningsetiska principerna som kallas för informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2009). De forskningsetiska principerna i det följande har till syfte att ge normer för förhållandet mellan forskare och intervjuperson men också för att vägleda den enskilde forskaren vid planeringen av projekt. Principerna gör inte anspråk på fullständighet. Eftersom problemen kan variera

från fall till fall så ska principerna ses som en vägvisare när forskaren själv gör sina bedömningar och reflekterar kring sitt ansvar som forskare (ibid).

Den första principen som är informationskravet innebär att forskaren informerar intervjupersonerna om det aktuella syftet med forskningen och också deras villkor vid ett deltagande i studien (ibid). Enhetscheferna som tackade ja till att delta i studien fick viss information om syftet. Informationen som gick ut var att studien syftade till att undersöka enhetschefernas resonemang kring

medarbetarnas arbetsmiljö samt försöka förstå vilket perspektiv de intar i sina resonemang. Det klargjordes alltså inte helt fullt ut att studien syftar till att studera deras resonemang utifrån

perspektiv som salutogent eller patogent förhållningssätt. Denna information valdes att inte lämnas ut på grund av att det skulle kunna innebära att tillförlitligheten i materialet försämras genom att de under intervjun kan resonera utifrån deras egna föreställningar om vad som egentligen är rätt och riktigt och inte hur de egentligen förhåller sig till medarbetarnas arbetsmiljö. Här är det viktigt att tillägga att studien med dess syfte inte vill döma ut något förhållningssätt som rätt eller fel utan snarare visa på i vilka situationer enhetscheferna resonerar mer utifrån ett patogent respektive salutogent perspektiv.

Intervjupersonerna har upplysts om att deltagandet i studien är frivilligt och att de när som helst kan avbryta sin delaktighet. I missivbrevet som skickats ut till enhetscheferna presenterar jag mig samt vad det är för studie. I korta drag beskrevs också hur intervjuerna skulle komma att

genomföras och att jag tillförsäkrar deltagarna anonymitet. Att ge för mycket information i det inledande missivbrevet ansåg jag kunde medföra att intervjupersonerna blev ”skrämda” av all information därför valdes att informera om vissa detaljer vid första kontakten och resterande information gavs vid en andra kontakt om intervjupersonen valde detta. Under intervjun fick intervjupersonerna information om att de hade rätt att avbryta sitt deltagande när helst de ville och de tillfrågades också att få läsa igenom uppsatsen innan examination. Detta innebär att studien uppfyller kravet på samtycke eftersom det innebär att deltagare i en undersökning har rätt att själva bestämma över sin medverkan (ibid).

Konfidentitetskravet har beaktats genom att intervjupersonerna fått fingerade namn samt att vissa detaljer i deras utsagor som direkt kan avslöja vem intervjupersonen är eller vilket enhet denne arbetar på har förändrats lite. Detta ser jag som särskilt viktigt då intervjupersonerna inte bara pratat om sig själva och sitt eget synsätt och arbetssätt utan också nämn sina kollegor och

personer som blivit intervjuade eller nämnda under intervjuerna. Nyttjandekravet innebär att uppgifter insamlade om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål och det är också avsikten med studien vilket framgår i missivbrevet (ibid).

4. Teori

Ambitionen med uppsatsen har varit att få en ökad förståelse för enhetscheferna förhållningssätt och resonemang om medarbetarnas arbetsmiljö. Livet inom organisationer är fullt av händelser som kan tolkas på flera sätt och ur flera perspektiv. I denna uppsats har dock ambitionen varit att med hjälp av perspektiven ”Human Resource” och ”Scientific management” förstå enhetschefernas resonemang om vad som är viktigt för att medarbetarna ska uppleva god arbetsmiljö samt för att förstå enhetschefernas egna beskrivningar av arbetsmiljöarbetet. Den vetenskapliga

arbetsledningen och teorier bakom organisationer har stor påverkan på arbetsmiljön då synsättet inom organisationen starkt påverkar chefernas resonemang och praktiska arbete (Abrahamsson, 2000). Anledningen till valet av dessa två teorier är att de många gånger ses som varandras motsatser, i alla fall så har de två perspektiven vitt skilda sätt att se på organisationen och

individerna som är verksamma inom den vilket kan bidra till intressant resonemang i analysen. De olika teorierna kan vara till hjälp för att tolka och analysera data som på vissa punkter skiljer sig åt markant och försöka hitta möjliga förklaringar och tolkningar till resonemangen.

4.1 Human Resource

Human Resource-perspektivet har hämtat inspiration från psykologin och detta perspektiv innebär att organisationen ses som en storfamilj som rymmer olika individer med behov, känslor,

fördomar, färdigheter och begränsningar. Detta perspektiv sätter värde på förmågan att lyssna och vara lyhörd för andra. Ur ett HR-perspektiv ligger den stora utmaningen i att skräddarsy

organisationen och verksamheten efter de individer som ingår i den, samt att skapa möjligheter för individerna att utföra och samtidigt trivas på sitt arbete och med sina arbetsuppgifter.

HR-perspektivet bygger på ett antal grundläggande förutsättningar som sätter förhållandet mellan individ och organisation i fokus:

* Organisationer finns till för att uppfylla människors behov, inte tvärt om.

* Människor och organisationer behöver varandra. Organisationen behöver nya idéer, energi och kunskap samtidigt som människor behöver lön och möjligheter att utvecklas för att må bra. * När överensstämmelsen mellan individ och organisation är dålig blir en utav parterna alltid lidande.

* När överensstämmelsen mellan individ och organisation är god vinner båda parterna. Individerna får ett meningsfullt arbete som ger arbetstillfredsställelse och organisationen får den kunskap och energi som krävs för att nå goda resultat.

(Bolman & Deal, 2005).

Människor kommer alltid att fråga sig själva om organisationen uppfyller individens behov och i vilken utsträckning. Organisationer ställer sig således frågan på motsvarande sätt om hur

organisationen ska lyckas hitta och behålla människor som besitter de kunskaper, färdigheter och attityder som krävs för arbetet. Det är en ömsesidig relation mellan individ och organisation och förutsättningarna som beskrivs ovan är viktiga för att både den enskilda individen och

organisationen ska vinna maximalt på samspelet (ibid).

4.2 Strategier inom Human Resource-perspektivet

Att investera i sina anställda och vara lyhörd för deras behov är en säker strategi för att nå

framgång menar många forskare inom området ledarskap. För att behålla sina anställda och skapa en god jordmån krävs frikostig belöning, trygga anställningsvillkor och att organisation och individ delar på vinsterna. Det är också viktigt att organisationen investerar i sin personal genom att skapa utvecklingsmöjligheter. Ytterliggare en strategi för att nå ökad framgång för organisationen är ur detta perspektiv att ge dom anställda större inflytande genom att ge information och stöd,

uppmuntra självständighet och delaktighet, utveckla arbetsteam samt att främja jämlikhet inom organisationen (Wolvén, 2000).

En HR inriktad chef eller ledare är passionerad i sin tro på människor och menar ofta att produktivitet och kvalité måste börja med nöjd personal. Dessa chefer är också synliga och

tillgängliga för sin personal och har en ständigt pågående dialog med dessa. Att kalla sina anställda för ”medarbetare” eller ”kollegor” är också utmärkande för en HR-inspirerad ledare. Genom att kalla sina anställda för medarbetare signalerar chefen att de anställda har del i organisationens framgångar och har rätt att delta i beslutsfattande frågor (Bolman & Deal, 2005). Chefsrollen kan i vissa fall vara otydlig inom detta perspektiv. Alla medarbetare ska ha stort inflytande och vara delaktiga i arbetsprocesser och beslut vilket kan innebära att medarbetarna får axla en del utav det som inom andra organisationsformer endast ses som chefens ansvar (Abrahamsson, 2000).

4.3 Scientific management

Vad som ofta beskrivs som ett motsatt perspektiv till Human Resourse är Scientific management. Scientific management utarbetades av organisationsanalytikern Frederick Taylor och teorin innebär att organisationen och chefen har en människosyn som menar att arbetstagaren i grunden är lat och vill undvika arbete och på grund av det måste kontrolleras och sporras med exempelvis lön för utfört arbete och prestation (Bolman & Deal, 2005). Människosynen kan beskrivas som mekanisk där arbetstagarna ses som ”kuggar” i maskineriet som måste passa in för att hjulet ska snurra. Arbetet delas ofta in i korta avsnitt där rörelser och metoder studeras med syfte att öka produktiviteten. Samtidigt som produktiviteten är det viktigaste inom detta perspektiv på

organisationer så begränsas genom detta synsätt arbetstagarens frihet, kreativitet och möjligheter att påverka sin arbetssituation. Arbetstagaren får utföra de arbetsuppgifter som just han eller hon är bra på och det innebär ofta monotona arbetsuppgifter, likt löpandebandsprincipen men med

förhoppningen att arbetstagaren ska kunna öka produktiviteten genom att vara expert eller

specialist på en specifik arbetsuppgift (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998). Några kännetecken för denna typ av organisationsteori är att rätt man ska vara på rätt plats och att belöning ska utges efter prestationsnivå för att öka produktivitet och motivation samt att arbetstagaren måste regleras och finjusteras för att passa in. I praktiken innebär det tydliga arbetsbeskrivningar och styrning från ledning och närmaste chef. Organisationen tar inte hänsyn till och mobiliserar inte mänskliga resurser i speciellt stor utsträckning. En chef som har denna teoretiska utgångspunkt behöver inte vara särskilt intresserad av att lära känna arbetstagarna, deras behov, motiv och preferenser eftersom denna teori på sätt och vis utesluter att människor har ett själsliv (Wolvén, 2000). Från mitten på 1950-talet har denna organisationsteori varit ledande, främst inom industrin men även inom äldreomsorgen hade denna typ av organisation stort fäste från denna tidpunkt. Inom sjukvården och äldreomsorgen blev det vanligt med fler yrkesgrupper inom denna sektor, exempelvis läkare, undersköterskor, vårdbiträden, arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Allt mer tekniska resurser arbetades fram under andra halvan av 1900-talet och det satsades på stora sjuk- och vårdinrättningar för att det skulle finnas utrymme för specialister inom var område. Samtidigt som specialiseringen fick sitt fäste inom området så uppstod två hierarkiska system inom vården, den medicinska med läkare, sjuksköterskor, undersköterskor med flera och den administrativa med en klinikchef, enhetschef eller någon motsvarande befattning vars uppgift är att planera

verksamheten, driva personalfrågor och ekonomi och vars arbete placerades en bit ifrån vårdenheten (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998).

Det finns en mycket hård kritik mot Scientific management där teorin beskrivs som föråldrad, auktoritär och med en ickehumanistisk människosyn samt att organisationer med denna teoretiska utgångspunkt endast gör vad som är ytterst nödvändigt för att förmå den enskilda individen att acceptera systemet. Vad som kan uppfattas som positivt med teorin är den tydliga

ansvarfördelningen, ledningen eller chefen tar allt ansvar för planeringen av arbetet, därav krävs dock den kontroll som ledningen utför på personalen. Scientific management förespråkar också lön efter utfört arbete vilket innebär att de som visar upp goda resultat på arbete får en bonus i form av lön eller mer fritid. Teorins främsta syfte och mål är att öka effektiviteten och produktiviteten vilket uppfylls då denna teori trots hård kritik är en utav de största teorierna än idag inom stora delar av näringslivet (Bolman & Deal, 2005).

Human Resourse och Scientific management är två skilda sätt att betrakta organisationer på. Inom Human Resourse teorin ligger tonvikten på att skräddarsy organisationen så att den uppfyller både individens och organisationens behov medan Scientific management teorin syftar på att öka produktivitet och effektivitet och individernas behov sätts åt sidan för detta. Dessa två teorier kommer att användas i analysen och tolkningsarbetet för att förstå enhetschefernas resonemang kring medarbetarnas arbetsmiljö. Det är med hjälp av dessa teorier samt teorierna kring salutogent och patogent förhållningssätt till hälsa som forskningsmaterialet ska göras begripligt och

meningsfullt (Sjöberg & Wästerfors, 2008). Det är dock inte alltid som en organisation kan förstås enbart genom en utav dessa teorier utan de kan ha inslag av bägge två. Det finns själklart andra synsätt och teorier kring organisationer än de två som presenterats i denna studie och som tas till hjälp i analysen. Det är viktigt att kunna se organisationer ur olika synvinklar för att mer konkret kunna förstå organisationer och vad som händer i dem. Tanken med dessa två teorier är också att försöka se kopplingar mellan de olika teorierna och salutogent respektive patogent förhållningssätt.

5. Enhetschefens resonemang om medarbetarnas

arbetsmiljö

Presentation och analys av empirin har strukturerats efter teman som har valts utifrån studiens syfte och frågeställningar. För att göra presentation och analys så tydlig som möjligt presenteras ett tema i taget och integreras av tidigare forskning och teori fortlöpande, detta för att minska upprepningar för läsaren.

I denna presentation kommer intervjupersonerna att benämnas med fingerade namn, Jenny, Bodil, Åsa, Sara, Katarina och Anna. I slutet av kapitlet kommer en sammanfattning av huvudresultaten att presenteras samt en återkoppling till syfte och frågeställningarna i studien.

5.1 Förutsättningar för en god arbetsmiljö

Wolmesjö (2005) beskriver i sin avhandling vad som är förutsättningarna för en god arbetsmiljö. Wolmesjö beskriver vikten av att chefen lyssnar på sina medarbetare och bekräftar deras arbete. Det är också viktigt att vara lyhörd i sitt ledarskap och hela tiden hålla den dagliga dialogen levande poängterar Wolmesjö. I intervjuerna med enhetscheferna framkom resonemang om hur de ser på och resonerar kring förutsättningarna för en god arbetsmiljö på deras enheter inom Kalmar kommun.

Åsa tror att hon som enhetschef kan bidra till en god arbetsmiljö genom att lägga mycket tid i sina grupper och skapa tillit till sina medarbetare så de känner att hon är ett stöd. Åsa tycker att hon hela tiden arbetar för att skapa och vidmakthålla ett öppet klimat på arbetsplatsen med öppna relationer och högt i tak. Åsa beskriver att en utav hennes arbetsgrupper har lämnat synpunkter om att de vill ha ökade personalresurser för att orka med och även om Åsa vet om att hon inte har mer resurser att tillgå så menar hon att det är viktigt att som chef ändå vara öppen och kunna diskutera problemet. Åsa uttrycker sitt tankesätt på följande sätt:

Man försöker liksom på nåt sätt jobba vidare med det man har [---] Nu är det så här och vad kan vi göra för att få det så bra som möjligt med dom resurser vi har (Åsa).

En tolkning av Åsas resonemang är att verksamheten är styrd av ekonomi och effektivitet. I likhet med Scientific management är det effektivitet och produktivitet som förväntas av medarbetarna (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998). Det finns inget ekonomiskt utrymme för att tillgodose medarbetarnas behov i frågan om personalresurser enligt Åsa. Denna situation tolkas som en krock mellan Human Resourse och Scientific management. Det är redan beslutat att det inte finns mer resurser att tillgå men ändå diskuteras problemet med medarbetarna och det förs en öppen dialog vilket kan medföra att medarbetarna ändå tror på en lösning med mer personalresurser. För medarbetarna kan en sådan inställning som Åsa har upplevas som dubbla signaler. Medarbetarna har inget att säga till om i denna situation men ändå uppmuntras dom att diskutera problemet vilket i slutändan skulle kunna leda till att dom känner sig lurade.

Många vill ha en verksamhetsnära chef menar Jenny som också tror att det skulle förbättra arbetsmiljön. Om Jenny vore mer synlig än vad hon har tid till idag så tror hon att det skulle vara lättare att upptäcka arbetsmiljöproblem och undanröja risker i ett tidigare skede. Vidare påstår också Jenny att det är lättare att visa att man som chef är en i laget om chefen är delaktig i arbetet. Anna däremot beskriver att hon är mycket fysiskt närvarande i sina grupper och det tycker hon bidrar till att hon kan vara lyhörd och att hon nästan känner på sig när något är på tok eller håller på att gå galet i gruppen och då kan hon styra upp det med en gång. Genom att spendera mycket tid i grupperna menar Anna att hon kan följa både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön. Sara beskriver också att hon försöker vara tillgänglig för sina medarbetare genom att vara ute i sina grupper samtidigt som hon betonar vikten av att återkoppla till medarbetarna så snabbt som möjligt och att alltid hålla dialogen vid liv.

Ett salutogent ledarskap innebär att enhetschefen är närvarande, synlig och lyhörd vilket är det som enhetscheferna tar upp i sitt resonemang som önskvärt arbetssätt i deras arbete med

medarbetarna (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Genom att vara närvarande och mycket tillgänglig för medarbetarna har enhetscheferna möjlighet att lyssna på sina medarbetare och bekräfta deras arbete (Wolmesjö, 2005). Detta är också en strategi inom Human Resourse perspektivet som lägger mycket vikt vid chefens engagemang och lyhördhet för personalen. Den ständiga dialogen som Sara beskriver är mycket viktig inom Human Resourse och den förutsätter oftast synliga och tillgängliga chefer (Bolman & Deal, 2005). Enhetscheferna som deltagit i den här studien

beskriver olika förutsättningar för att vara närvarande och tillgängliga vilket kan tolkas som att de gör olika tolkningar, bedömningar och prioriteringar i sitt eget arbete (Wolmesjö, 2005). De olika bedömningarna och prioriteringarna som görs individuellt av enhetscheferna kan också bero på att

enhetscheferna har olika många medarbetare på sina respektive enheter som bidrar till att de inte kan vara lika synliga och närvarande som andra enhetschefer med färre antal medarbetare. Att som enhetschef ansvara för 30 medarbetare ger helt andra förutsättningar än om enhetschefen är ansvarig för 50 medarbetare. Att en enhetschef har ansvar för ca 50 medarbetare speglar

organisationens sätt att se på enhetschefernas uppgift. Effektivitet och produktivitet är det viktigaste för organisationen och därför ges inte enhetscheferna de förutsättningar som de anser krävs för att uppnå god arbetsmiljö. Det spelar inte så stor roll vilket förhållningssätt och perspektiv som enhetschefen anser är idealet om organisationen genomsyras av Scientific management där effektivitet och produktivitet är viktigare än att se till de mänskliga behoven (Wolvén, 2000). Handlingsutrymmet begränsas för den enskilde enhetschefen och

förutsättningarna för att leda medarbetarna på det sätt som är önskvärt och idealet blir då en svår uppgift för den enskilda enhetschefen då handlingsutrymmet inte är så stort.

5.2 Fysisk arbetsmiljö

Fysiska hjälpmedel så som olika typer av liftar är mycket vanligt inom vården och det är en nödvändighet för att den fysiska arbetsmiljön ska vara god (Zanderin, 2005). Enhetschefen Bodil berättar att samarbetet med arbetsterapeuter och sjukgymnaster inte alltid fungerar så bra och att det i sin tur medför att de inte får tillräckligt med hjälpmedel. Förklaringen till detta tror Bodil beror på stora sparbeting. Jenny beskriver även hon bristen på hjälpmedel i vissa situationer och tror även hon att det har med ekonomi att göra. Att det ibland brister på denna punkt har Jenny uppmärksammat genom att det inkommit fler tillbudsanmälningar än tidigare samt att personalen signalerar att deras arbete är fysiskt tungt.

Att arbeta med problem som finns i arbetsmiljön är ett sätt att förhindra att ohälsa uppstår bland medarbetarna vilket då är ett patogent förhållningssätt. Enhetschefen kan, som i Bodils och Jennys fall upptäcka riskfaktorer och arbeta för att eliminera problemen så snart som möjligt för att minska risken för dålig arbetsmiljö eller att ohälsa uppstår (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Vad Bodil också beskriver är den specialistkunskap som eftersträvas i organisationer som utgår från Scientific management. Det är kanske här som det tydligaste inslaget av Scientific management lever kvar inom vård och omsorg. Det finns vårdbiträden, undersköterskor, sjuksköterskor, arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Alla är dom specialiserade på sitt område och när det gäller hjälpmedel som liftar så är det arbetsterapeuten och sjukgymnasten som har den specialiserade kunskapen. Dessa specialister eller experter inom vart område är organiserade för att öka

produktiviteten, effektiviteten och kvalitén men som Bodil och Jenny vittnar om så begränsas medarbetarens frihet och arbetssituation på grund av detta synsätt (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998).

5.3 Psykosocial arbetsmiljö

Inom Human Resourse teorin är det viktigt att chefen skapar möjligheter för individerna i organisationen att utföra arbetsuppgifterna samtidigt som de trivs (Bolman & Deal, 2005). På frågan om vad enhetscheferna kan göra för att medarbetarna ska trivas och må bra på jobbet så betonade Åsa hur viktigt det är att hon som enhetschef är positiv och glad eftersom det ger ringar på vattnet enligt henne. Åsa tror att om hon är glad och positivt inställd till sitt arbete så kommer det att medföra att medarbetarna också känner arbetsglädje. Åsa försöker ständigt arbeta på ett lösningsfokuserat sätt och försöker också lära ut detta arbetssätt till sina medarbetare för att de inte ska fastna i problemtänkande utan istället försöka hitta lösningar. Vidare så menar Åsa att det är viktigt att som enhetschef uppmuntra sina medarbetare genom att ge små belöningar, kanske en tårta eller lite godis någon gång och visa uppskattning samt ge beröm och bekräftelse på deras arbetsinsatser. Inom Human Resourse teorin talar man om att medarbetarna ska få lön för sitt arbete medan man inom Scientific management talar om att personal ska sporras genom belöningar (Wolvén, 2000). Eftersom Åsa menar att hon uppmuntrar sina medarbetare med belöningar så kan det tolkas som att medarbetarna får del av vinsten, det goda arbetet som de utfört ger utdelning vilket är mer typiskt för Human Resourse än för Scientific management.

Om jag ger dom positiv energi som jag försöker göra så har jag en tro på att det i sig gör att dom blir positiva också och att de tror på sig själva. Givetvis måste jag som chef bjuda på mig själv ibland också (Jenny).

Jenny har även hon ett positivt förhållningssätt till sina medarbetare och har en tro på att det kan smitta av sig. Positiv och nöjd personal är grunden för produktivitet och kvalité inom Human Resourse perspektivet (Bolman & Deal, 2005).

Sara intar ett tydligt salutogent ledarskap när hon beskriver sitt arbetssätt:

Jag väljer att fokusera på det man gör bra istället för att se det som är dåligt. Jag tror att dom upplever att vi chefer hela tiden kommer med saker som

dom ska jobba med, nya projekt, nu måste vi ändra, nu ska vi arbeta på det här sättet, nya rutiner […] det kan nog upplevas som att ingenting duger men det handlar om att även visa det som fungerar och att uppmuntra dom till att se det som är bra istället för att se det som är dåligt, att kanske inte vara så snabba på att lyfta just att den här personen har inte tagit ut den här soppåsen, nä men dom andra nio soppåsarna (Sara).

Vad Sara beskriver i citatet ovan är ett mycket konstruktivt ledarskap som skapar ett positivt arbetsklimat (Angelöw, 2002). Det är också den viktigaste förutsättningen för ett salutogent förhållningssätt, att se det positiva och arbeta mer för att vidareutveckla det (Antonovsky, 1991). Att vara positiv, lösningsfokuserad och ge belöningar till medarbetarna är några

ledarskapskvaliteér som enligt forskning ökar närvaron hos medarbetarna (Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007).

5.4 Teamarbete

Att öka medarbetarnas inflytande och delaktighet är enlig Angelöw (2002) en bra strategi för att uppnå god arbetsmiljö. Human Resourse perspektivet sätter stort värde i att individerna i en

organisation ses som personer med olika behov, färdigheter och begränsningar och genom synsättet att organisationen finns till för att uppfylla människors behov är självbestämmande, delaktighet och inflytande av största vikt (Bolman & Deal, 2005).

Det är jätteviktigt att medarbetarna får ha stort inflytande tycker Jenny. Känner medarbetarna att dom har inflytande och kan påverka sin arbetssituation så mår de bättre menar Jenny vidare. Som enhetschef försöker Jenny alltid tänka på att inte fatta allt för många och stora beslut utan att alla i gruppen har fått vara delaktiga och fått möjlighet att uttrycka sin åsikt. Bodil beskriver att hon hela tiden försöker få sina medarbetare att prata och vara delaktiga för att skapa en känsla av att

enhetschef tillsammans med medarbetare är ett team som arbetar mot samma mål. Bodil beskriver att det är viktigt att försöka skapa en teamkänsla i gruppen så ingen känner sig ensam och utanför. Det är lika viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga som att enhetschefen själv gör det menar Bodil vidare. En mycket tydlig framgångsstrategi inom Human Resourse är att personal ska ha stort inflytande, bli uppmuntrade till självständighet och delaktighet samt att det är viktigt att utveckla arbetsteam (Bolman & Deal, 2005). Bodil pratar mycket om teamkänsla i gruppen och hur viktigt