• No results found

Ett förändrat ledarskap : En studie om hur moderniseringen av ekonomistyrningen påverkat ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Ett förändrat ledarskap : En studie om hur moderniseringen av ekonomistyrningen påverkat ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar"

Copied!
47
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Ett förändrat ledarskap

En studie om hur moderniseringen av ekonomistyrningen

påverkat ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar

JOHANSSON,HAMPUS KAVANDER,ISAK

SOINI,ERIK

Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik

Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Kurskod: FOA300

15 hp

Handledare: Marie Mörndal Datum: 2020-06-09

(2)

Förord

Först och främst vill vi rikta ett stort tack till vår handledare, Marie Mörndal, för hennes engagemang och hjälp som väglett oss genom uppsatsskrivandet.

Vidare vill vi även rikta ett tack till våra opponenter som under uppsatsens gång bidragit med konstruktiv feedback, goda tips och nya synvinklar som förfinat vår uppsats.

Slutligen vill vi rikta vår största tacksamhet till de respondenter som tagit sig tiden att medverka i den här studien. Utan deras tid och värdefulla uttalanden skulle den här studien aldrig varit möjlig att genomföra.

Tack!

Västerås, 9 juni 2020

(3)

ABSTRACT

Date: 2020-06-09

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University

Authors: Hampus Johansson Isak Kavander Erik Soini

(95/07/12) (97/05/11) (98/03/23)

Title: A transformed leadership - A study of how a modernization of the financial control has affected the leadership of managers with financial responsibility

Tutor: Marie Mörndal

Keywords: Leadership, financial control, management control, control systems, transformational leadership, organizational structure.

Research questions: How do managers with financial responsibility experience the

modernization of financial control?

How has the leadership role for managers with financial responsibility changed due to a transition to a modern management control?

What kind of challenges have managers with financial responsibility experienced in a transition to a modern management control?

Purpose: The purpose of this study is to examine how a modernization of the financial control, from a traditional financial control to a modern management control, affects the leadership of managers with financial responsibility.

Method: The study uses a qualitative method, where empirical data was obtained through semi-structured interviews with six managers from different companies who have financial responsibility.

Conclusion: The study finds that a modernization of the financial control, from a

traditional financial control to a modern management control, have affected the leadership of managers with financial responsibility. The transformation on leadership reflects, in large extended, to the design of a modern

management control. Which is done by a coaching leadership that encourage responsibility, involves, engage and develops employees, related to a

(4)

SAMMANFATTNING

Datum: 2020-06-09

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp

Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola

Författare: Hampus Johansson Isak Kavander Erik Soini

(95/07/12) (97/05/11) (98/03/23)

Titel: Ett förändrat ledarskap - En studie om hur moderniseringen av

ekonomistyrningen påverkat ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar

Handledare: Marie Mörndal

Nyckelord: Ledarskap, traditionell ekonomistyrning, modern verksamhetsstyrning, mindre formaliserade styrmedel, transformativt ledarskap,

organisationsstruktur.

Frågeställningar: Hur anser chefer med ekonomiansvar att ekonomistyrningen har

moderniserats?

Hur har ledarrollen för chefer med ekonomiansvar förändrats i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning?

Vilka utmaningar har chefer med ekonomiansvar erfarit i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning?

Syfte: Syftet med studienär att undersöka hur en modernisering av

ekonomistyrningen, från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning, påverkar ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar

Metod: Studien antar en kvalitativ metod, där empiri inhämtats genom

semistrukturerade intervjuer med sex chefer från olika företag som har ekonomiansvar.

Slutsats: Studien tyder på en modernisering av ekonomistyrningen, från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning, påverkat ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar. Förändringarna i ledarskapet återspeglar, i stor utsträckning, utformningen av den moderna verksamhetsstyrningen. Det genom att utöva ett coachande ledarskap som ger ansvar, involverar,

engagerar och utveckla medarbetare, vilket kan kopplas till ett transformativt ledarskap.

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemformulering ... 2 1.3 Syfte ... 3 1.4 Frågeställning ... 3 2. Teoretisk referensram ... 4 2.1 Traditionell ekonomistyrning ... 4 2.1.1 Informationens roll ... 4 2.1.2 Chefsrollen ... 5 2.1.3 Motivation ... 6

2.1.4 Fördelar med traditionell ekonomistyrning ... 6

2.2 Modern verksamhetsstyrning ... 7

2.2.1 Styrmedel ... 8

2.2.1.1 Formella styrmedel ... 8

2.2.4 Kritik mot modern verksamhetsstyrning ... 10

2.3 Ledarskap ... 11

2.3.1 Transformativt ledarskap ... 12

2.3.2 Ledarskap i lärande organisationer ... 13

2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 14

3. Metod ... 15 3.1 Val av forskningsmetod ... 15 3.2 Studiens ansats ... 15 3.3 Datainsamling ... 16 3.3.1 Primärdata ... 16 3.3.2 Insamling av teori ... 16 3.4 Val av respondenter ... 17 3.5 Intervjumetodik ... 17 3.6 Operationalisering ... 18 3.7 Analysmetod ... 18

(6)

3.8 Metodmedvetenhet ... 18

4. Empiri ... 20

4.1 Presentation av respondenter ... 20

4.2 Presentation av empiriskt resultat ... 21

4.2.1 Ekonomistyrningens modernisering ... 21 4.2.2 Ledarrollens förändring... 23 4.2.3 Ledarens utmaningar ... 25 5. Analys ... 27 5.1 Ekonomistyrningens modernisering ... 27 5.2 Ledarrollens förändring ... 29 5.3 Ledarens utmaningar ... 31 6. Slutsats ... 32

6.1 Hur anser chefer med ekonomiansvar att ekonomistyrningen har moderniserats? ... 32

6.2 Hur har ledarrollen för chefer med ekonomiansvar förändrats i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning? ... 32

6.3 Vilka utmaningar har chefer med ekonomiansvar erfarit i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning? ... 33

6.4 Egna reflektioner ... 34

7. Förslag till vidare forskning ... 34

Källförteckning ... 35

Bilagor ... 38

Bilaga 1. Intervjuguide ... 38

(7)

1

1. Inledning

Följande kapitel presenterar bakgrunden för övergången från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning. Kapitlet mynnar sedan ut i en problemformulering som redogör för dess utmaningar som idag ställs på ledaren i en modern verksamhetsstyrning. Slutligen resulterar kapitlet i studiens syfte och frågeställningar.

1.1 Bakgrund

Världen omkring oss är mer eller mindre i konstant rörelse, både i och utanför de företag vi arbetar i. Enligt Bengtsson och Kalling (2012) är det en uppfattning som präglat de senaste trettio till fyrtio åren och är än idag relevant. Det till följd av den fortsatta expansionen av globalisering och digitalisering. Idag möter företag en allt mer komplex verklighet där integreringen av ny teknik, tillgången av riklig information samt behovet av kunskap blivit allt mer betydelsefull (Lindvall, 2011). I och med utvecklingen och de snabba förändringar som sker, har även konkurrensen på marknaden blivit mer påtaglig (Åkerlund, 2016). Marknaden består av

företagens omgivning som bland annat omfattar leverantörer, kunder och potentiella etablerare som tillsammans framkallar en konkurrenssituation. Då konkurrensfördelar beskrivs som endast temporära, måste företag ständigt anpassa sig till sin omgivning för att skapa möjligheter att vara lönsamma och konkurrenskraftiga (Lindvall, 2011). Åkerlund (2016) menar också att till följd av den ökade konkurrensen som råder på marknaden är det väsentligt att företagen anpassar sig. Vidare menar Åkerlund att ett sätt att göra det på är genom att utveckla och hålla sina

arbetsmetoder uppdaterade. Otley (1999) förklarar att mindre interna förändringar skett inom ekonomistyrningen, då företag övergått från en traditionell budgetstyrning till en mer

moderniserad budgetstyrning. Lindvall (2011) menar att den övergången har varit ett steg mot en förändrad ekonomistyrning, från traditionell ekonomistyrning till en modern

verksamhetsstyrning.

Traditionell ekonomistyrning kännetecknar en mer strikt och strukturell styrning, med syfte att bidra med ekonomisk information (Lindvall, 2011; Vosselman, 2002). Lindvall menar att denna typ av styrning oftast bestyrker vad chefen redan vet om den gällande situationen, istället för att vara vägledande. Den förknippas vanligtvis med hierarkiska organisationsstrukturer där ekonomi- och verksamhetsansvaret är mindre delegerat till medarbetarna. Den moderna

verksamhetsstyrningen är en utvecklad form av den traditionella ekonomistyrningen (Lindvall, 2011). Modern verksamhetsstyrning omfattar de formella styrmedel som den traditionella ekonomistyrningen tillhandahåller, men tar även hänsyn till organisationsstruktur och mindre formaliserade faktorer som företagskultur, lärande och medarbetarskap (Ax, Johansson &

Kullvén, 2015; Almqvist & Skoog, 2006). En modern verksamhetsstyrning är till skillnad från en traditionell styrning mer proaktiv än reaktiv, mer värdeorienterad än kostnadsorienterad, mer helhetsöverblickande än deltidsöverblickande och mer delegerande än kontrollerande. Istället för att hantera händelser som redan inträffat är fokuset i en modern styrning mer framåtblickande (Lindvall, 2011). Samma författare menar att många företag har en ambition att övergå till en modern verksamhetsstyrning, där man även vill frångå den traditionella chefsrollen till ett mer modernt ledarskap. För att ett företags övergång från traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning ska bära frukt, krävs det en rad organisatoriska stödprocesser för att

(8)

2 förändringen ska finna långsiktig acceptans (Johansson & Skoog, 2007). Samma författare redogör också för en rad olika processer där bland annat ledarskapet pekas ut som en nyckel till framgång i huruvida utfallet av övergången till modern verksamhetsstyrning blir lyckad eller inte. Även Lindvall (2011) och Vosselman (2002) menar att ledarskapet har en central roll i hur

ekonomistyrningen används. Det är därför viktigt att se över ledarens roll och kompetens, eftersom bristande eller felaktig uppmärksamhet kring styrfrågorna resulterar i negativa konsekvenser för företaget (Lindvall, 2011). Anledningen till att vokabulären i de olika begreppen skiljer sig åt kan härledas till de olika sätten att styra. Det traditionella synsättet på ekonomistyrning är att det sker med objektiva tekniker och verktyg, i syfte att få fram den önskade informationen. Det moderna synsättet innebär att verksamheten styrs enligt företagets behov och anpassas därefter, där kunskap prioriteras över information. Det synsättet har blivit att kallas modern verksamhetsstyrning (Lindvall, 2011).

1.2 Problemformulering

Som tidigare nämnt har den digitala utvecklingen av vår omvärld möjliggjort men dels även pressat företag till att bli mer moderna, både externt och internt, främst för att kunna hantera den komplexa verkligheten dels för att stå sig konkurrenskraftiga (Åkerlund, 2016). Övergången från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning är ett sådant exempel

(Lindvall, 2011). Trots att den moderna verksamhetsstyrningen beskrivs som en utvecklad form av den traditionella ekonomistyrningen, är det inte självklart att det är nyckeln till framgång (Lindvall, 2011). Greve (2014) menar att det inte finns en perfekt lämpad ekonomistyrning som passar alla företag, utan varje företag måste anpassa sin ekonomistyrning till den situation de själva befinner sig i. Det är rimligt att anta att den moderna verksamhetsstyrningen har löst en del av de tidigare existerande problemen, men att den även har medfört nya utmaningar.

Lindvall (2011) redogör för en utmaning och förklarar att en välfungerande styrmetod bör drivas av en styrfilosofi och ett antal understödjande styrningstekniker. Styrfilosofin ges ofta för lite uppmärksamhet vid en förändring av styrningen, istället ligger fokus på styrningsteknikerna. Det är problematiskt eftersom företagande främst handlar om människor och inte maskiner.

Problematiken ligger i att tekniker, både styrningstekniker men även teknikutvecklingen, kan förändras i en snabbare takt än individernas förmåga att anpassa sig till förändringarna. Det innebär att den organisatoriska förändringen som krävs vid en ny styrning tar tid att implementera och kan skapa ineffektivitet (Lindvall, 2011). Ax et al. (2015) redogör för att övergången från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning omfattar ett allt mer krävande och samspelt organisatoriskt arbete. Det ställs alltså högre krav på företagen och därmed

chefernas roll som utöver de formella styrmedlen måste arbeta i större uträckning med de mindre formaliserade styrmedlen som företagskultur, lärande och medarbetarskap. Till följd är det även sannolikt att chefernas ledarskap ställs inför högre krav och utmaningar. Övergripande redogör Hannah, Sumanth, Lester och Cavaretta (2014) för ledarskapets utveckling. Författarna förklarar att ledarskapets fokus har övergått från ledningskompetens och ekonomikontroll till ett mer interpersonellt ledarskap, där människors beteende och förhållande gentemot varandra främst betonas.

(9)

3 Översiktligt är ekonomistyrning ett beforskat område, trots det finns en utbredd uppfattning om ett existerande gap mellan teori och praktik (Ax et al., 2015). Uppfattningen som förekommer är att teorin inte fångar verklighetens situationer och de problem som upplevs i praktiken. Almqvist och Skoog (2006) menar också att ekonomistyrning är ett välbeforskat område men att mycket av forskningen är fokuserad kring resultatet av utvecklingen. Samma författare menar att

forskningen därmed saknar en nyanserad beskrivning om varför och hur utvecklingen påverkat ekonomistyrningen organisatoriskt. Lindvall och Iveroth (2011) redogör att forskningen inom ekonomistyrning är dominerad av strukturella perspektiv som inneburit att mer fokus är riktat mot ekonomistyrningens styrmedel och mindre kring mänskliga aktörer, alltså resurserna som arbetar med ekonomistyrningen. I och med det anser vi det vetenskapligt intressant att undersöka hur övergången till en modern verksamhetsstyrning påverkat ledarskapet hos chefer med

ekonomiansvar. Det kunskapsgap som Almqvist och Skoog (2006) samt Lindvall och Iveroth (2011) beskriver har även vi observerat, vilket i sin tur legat till grund för studiens syfte och frågeställningar.

1.3 Syfte

Syftet med studien är att undersöka hur en modernisering av ekonomistyrningen, från en

traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning, påverkar ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar.

1.4 Frågeställning

● Hur anser chefer med ekonomiansvar att ekonomistyrningen har moderniserats?

● Hur har ledarrollen för chefer med ekonomiansvar förändrats i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning?

● Vilka utmaningar har chefer med ekonomiansvar erfarit i och med en övergång till modern verksamhetsstyrning?

(10)

4

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen presenteras och beskrivs centrala begrepp och teorier som är relevanta för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Den teoretiska referensramen är uppdelad i fyra delar, beståendes av traditionell ekonomistyrning, modern verksamhetsstyrning, ledarskap och en avslutande sammanfattning av kapitlet.

2.1 Traditionell ekonomistyrning

Lindvall (2011) förklarar att den traditionella ekonomistyrningen utvecklades i huvudsak för att planera och fördela företagets resurser. Vidare definieras syftet med den traditionella

ekonomistyrningen som följande: “Att med hjälp av ekonomisk information försöka uppnå ett

önskvärt beteende bland organisationens medlemmar” (Lindvall, 2011, s.50). Definitionen

redogör för förståelsen om att styrning och ledning i företagets verksamhet främst handlar om att påverka mänskliga beteenden, eftersom ett företags verksamhet består utav människor och deras drivkrafter. Syftet med en traditionell ekonomistyrning är således att med hjälp av ekonomisk information få enskilda och grupper att verka samordnat (Lindvall, 2011). En traditionell ekonomistyrning beskrivs vara vertikalt utformad med flera hierarkiska nivåer vilket skapat en hög grad av distansering mellan ledningen och chefer med centralt ansvar (Vosselman, 2002). I en traditionell ekonomistyrning används de formella styrmedlena men avsaknar

organisationsstruktur och mindre formaliserade styrmedel (Ax et al., 2015)1.

2.1.1 Informationens roll

Vosselman (2002) redogör att ekonomisk information är kärnan i ekonomistyrningen som arbetsprocess inom en traditionell ekonomistyrning. Företag behöver information för att kunna arbeta effektivt och produktivt men också för att kunna hantera förändringar i omgivningen (Kaye, 1995). Informationens roll i en traditionell ekonomistyrning är främst att hjälpa företagets chefer i arbetsuppgifter som planerar, mäter och utvärderar företaget (Lindvall, 2011). Lindvall fortsätter med att förklara att en central roll är att informationen tillhandahåller en klassificering av pågående händelser inom organisationen, för att på så sätt stödja cheferna i deras

arbetsuppgifter och beslutsfattande. Det är alltså viktigt att informationen stödjer och ökar uppmärksamheten kring var problemen finns, vad de innefattar och hur de kan lösas. Otley (1999) ger kritik mot traditionella ekonomistyrningsramverk eftersom informationen ofta tas för givet eller förenklas, samt ignorerar sociala dimensioner i omgivningen. Otley (1999) och Lindvall (2011) menar också att det råder en obalans mellan planering och utvärdering inom traditionell ekonomistyrning på grund av den bristande informationen. Lindvall menar att det uppstår eftersom informationen ofta är av karaktär som ej stödjer konstruktiva uppföljningar och åtgärder av arbetet. Det kan exempelvis handla om att informationen tillhandahålls för sent, datan är aggregerad eller att mottagaren saknar förtroende till informationen.

1 Se 2.2.1.1, 2.2.1.2 och 2.2.1.3 för förklaring av formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre formaliserade styrmedel.

(11)

5 I en traditionell ekonomistyrning påpekar Lindvall (2011) att tidsperspektivet på företagets styrningsnivå ofta är kortsiktigt, vanligtvis ett kalenderår. Den centrala informationen är verksamhetsnära och i form utav finansiella nyckeltal. Samma författare menar att i den

traditionella ekonomistyrningen delas företaget ofta in i olika ekonomiska ansvarsenheter. Dessa enheter leds av en chef med ekonomiskt ansvar, där målet är att enheterna ska vara oberoende sinsemellan. De ansvariga cheferna ska se till att enheterna utför arbetet inom verksamhetens ekonomiska ramar, men följer inga strikta direktiv på hur det ska uppnås. Problematiken som uppstår är att chefen och de som arbetar inom enheten ofta, för att uppnå verksamhetens ekonomiska mål, väljer att enbart göra det som är bra på kort sikt och frånser således helhetsperspektivet. Den traditionella ekonomistyrningen tenderar även att söka efter beständighet, vilket gör det svårt för företagen att hantera förändringar och utveckling. Mer ingående innebär det att företagen har svårt med att ändra riktning av resurser vilket gör det problematiskt att hantera innovationer och förbättringar (Lindvall, 2011).

2.1.2 Chefsrollen

Vosselman (2002) redogör att ekonomistyrning är en process där chefen influerar organisationens medlemmar till att implementera företagets strategier. Lindvall (2011) beskriver chefen i en traditionell ekonomistyrning som hjärnan och medarbetarna som utförare. Chefens

grundläggande ansvar är att planera och följa upp arbetet inom företaget genom att tillgodose sig med information och använda den för att ta gynnsamma beslut. Vanligt är att informationen går genom chefen som sedan bestämmer vart eller till vem den ska vidarebefordras. Chefen ses som en effektiv och endimensionell beslutsfattare som kan ta de bästa besluten för att uppnå de ekonomiska mål som företaget satt. Medarbetarna levererar enbart informationen till chefen och tar sedermera inte några egna ekonomiska beslut. Chefsrollen Lindvall (2011) beskriver finner kongruens i vissa aspekter av Howell och Avolio’s (1993) beskrivning av ett transaktionellt ledarskap. Det transaktionella ledarskapet innebär att ledaren söker utbyte hos medarbetaren för att uppfylla sitt eget intresse. Det görs genom att ställa tydliga förväntningar på att medarbetaren ska åstadkomma ett bra resultat av sina tilldelade arbetsuppgifter, vid ett bra resultat belönas medarbetaren. På så sätt agerar ledaren med kontroll i syfte att passivt övervaka medarbetarens arbete och då problem uppstår agerar ledaren mer aktivt (Howell & Avolio, 1993).

(12)

6

2.1.3 Motivation

Otley (1999) beskriver att en traditionell ekonomistyrning kan riskera att skapa problem kring motivation och beteenden inom företaget. Det menar författaren beror på att traditionell ekonomistyrning i hög grad tenderar att låta ekonomistyrningen verka som ett

motivationsinstrument. Till exempel används belöningar vid uppnått resultat som en

motivationsfaktor, vilket kan kopplas samman med ökad motivation men också med nackdelar. Lindvall (2011) menar att det är eftersom en sådan utformning prioriterar bra utfall i mättal och en god representationen framför företagets faktiska åtgärder. Den här prioriteringen medför en ökad sannolikhet till manipulationer av mätetal och felaktiga beteenden. Enligt Lindvall kan den traditionella ekonomistyrningen anses vara något ensidigt orienterad. Med det menas att

ansvarsområdena är begränsade där bara ett fåtal inom företaget är involverade, vilket resulterar i sämre engagemang och motivation hos de övriga anställda. Sekhar (2006) menar också att motivationen är svagare i de verksamheter som har mål som är ouppnåeliga eller för enkla att uppnå.

2.1.4 Fördelar med traditionell ekonomistyrning

I teorin om traditionell ekonomistyrning belyses främst kritik och dess svagheter, då den jämförs med den moderna verksamhetsstyrningen som är en mer utvecklad form av den traditionella ekonomistyrningen. Trots det förekommer även fördelar med den traditionella

ekonomistyrningen. Greve (2014) menar att det inte finns en ekonomistyrning som är optimal för alla företag, utan varje företag måste anpassa sin ekonomistyrning till den situation de befinner sig i. Det är dock vanligt att företag inom liknande branscher och miljöer använder liknande ekonomistyrning. Modern verksamhetsstyrning är således inte nyckeln till framgång för alla företag (Greve, 2014). En fördel med traditionell ekonomistyrning kan vara dess hierarkiska organisationsstruktur och självständighet inom enheterna. Helheten inom företaget fungerar bra så länge enheterna uppfyller företagets uppsatta mål. Vidare bidrar den hierarkiska

organisationsstrukturen till klarhet och struktur gällande ansvar och befogenheter inom företaget (Ax et al., 2015).

(13)

7

2.2 Modern verksamhetsstyrning

Lindvall (2011) förklarar att den moderna verksamhetsstyrningen är en utvecklad form av den traditionella ekonomistyrningen. Den moderna verksamhetsstyrningens ambition definieras i korthet som “att utveckla en vertikalt orienterad ekonomistyrning till en horisontellt orienterad

verksamhetsstyrning” (Lindvall, 2011, s.114). En horisontellt orienterad verksamhetsstyrning

omfattar lägre nivåer av hierarki (Vosselman, 2002), där de formella styrmedel som ingår i en traditionell ekonomistyrning används, men omfattar även organisationsstruktur och mindre formaliserad styrning (Ax et al., 2015). Det styrks även av Almqvist och Skoog (2006) som menar att ekonomistyrningen influerats av informella faktorer som företagskultur,

kommunikation och organisatoriskt beteende, vilket är ingående delar i Ax et al. (2015) beskrivning av mindre formaliserade styrmedel.

Framväxten av modern verksamhetsstyrning grundar sig på förändringar i företagsvärlden.

Särskilda faktorer som påverkar framväxten av företagens moderna verksamhetsstyrning omfattar bland annat expansionen av globalisering och ökandet av ny integrerad informationsteknik. De ovannämnda faktorerna har både enskilt och tillsammans påverkat ekonomistyrningen på följande sätt att den traditionella ekonomistyrningen visat sig vara otillräcklig (Lindvall, 2011).

Figur 1: Faktorer som påverkar framväxten av modern verksamhetsstyrning. Modifierad figur inspirerad av Lindvall (2011, s.19)

Åkerlund (2016) beskriver globaliseringen som en faktor som ökat konkurrenstrycket och förändrat marknaden för företagen. Det eftersom länder och dess företag idag verkar i en mer gränslös marknad där de i högre grad blivit integrerade till en och samma marknad, i form av samarbeten och allianser vilket ökat konkurrensen internationellt. I och med globalisering har företagen skapat sig möjligheter att organisera nya arbetssätt. Lindvall (2011) förklarar att den tilltagande globaliseringens påverkan på ekonomistyrningen har lett till att företag strävar efter att samordna nya metoder och mätetal för att stödja strävan att vara globalt konkurrenskraftiga. Framväxten och den ökade betydelsen av ny informationsteknik är en följd av digitaliseringen, som har skapat möjligheter för företagen att automatisera tidigare manuella arbeten (Åkerlund, 2016). Samma författare menar att det möjliggjort för företag att använda avancerade

kontrollsystem och övervakning. Chenhall och Moers (2015) menar att utvecklingen till en modern verksamhetsstyrning främst beror på ökandet av innovationer och den komplexa verklighet företag idag befinner sig i. Ökandet av innovationer har indirekt påverkat företagen

(14)

8 och försvårat hanteringen av externa miljöer, strategier, tekniker och strukturer. Till följd av det har den moderna verksamhetsstyrningen utvecklats för att kunna kontrollera dessa problem ur ett mer organisatorisk och beteendemässigt perspektiv. Lindvall (2011) menar att det möjliggjort för företag att kunna hantera en större mängd information enklare, billigare och säkrare. I den

traditionella ekonomistyrningen där föreställningen om information ofta är att den är dyr och svårtillgänglig, har utvecklingen av ny informationsteknik istället möjliggjort det för företag att utveckla system som bidrar med det motsatta (Lindvall, 2011). I den moderna

verksamhetsstyrningen kan det istället beskrivas som att det finns ett överflöd av information. Det är då viktigt att skapa ett förhållningssätt som särskiljer väsentlig information mot mindre väsentlig (Lindvall, 2011).

2.2.1 Styrmedel

Ekonomistyrningens styrmedel beskrivs som viktiga för implementeringen av ett företags strategier men också för att kunna styra i riktning mot uppsatta ekonomiska mål (Nilsson, 2002). Ax et al. (2015) redogör för tre styrmedel, formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre

formaliserad styrning, som karaktäriseras i modern verksamhetsstyrning. Här nedan beskrivs de

tre styrmedlen:

2.2.1.1 Formella styrmedel

Formella styrmedel är de styrmedel som utgör ekonomistyrningens tekniker, vilket existerar inom både den traditionella ekonomistyrningen och den moderna verksamhetsstyrningen (Ax et al., 2015). De flesta verktyg har funnits under en längre tid medan en del har utvecklats på senare tid, Ax et al. (2015) listar följande exempel på formella styrmedel:

Resultatplanering - Sambandet mellan volym, intäkter, rörliga kostnader och fasta kostnader. Budget - Uppnå ekonomiska mål i form av strävanden, förväntningar och åtaganden ett företag

satt för en kommande period.

Reviderad budget - Budgeten uppdateras under året, men har samma slutperiod som den

ursprungliga budgeten vilket vanligtvis är till exempel vid årsskiftet.

Rullande budget - Budgeten flyttas framåt ett år, till exempel varje kvartalsperiod. När kvartalet

passerat uppdateras budgeten ett år framåt.

Intern redovisning - Behandlar aktiviteter inom företaget på en detaljerad nivå, vilket är

betydelsefullt för bland annat ledningen och chefer med flera.

Produktkalkylering - En sammanställning av kostnader och intäkter för ett specifikt objekt. Prestationsmätning - Mäta ett företags prestationer som till exempel lönsamhet och tillväxt, men

(15)

9 Lindvall (2011) menar att en övergång från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning sker gradvis. Det är till exempel vanligt att ha kvar en budgetstyrning, även fast det kan vara en utvecklad modell. Anledningen till det är enligt samma författare att

människors föreställningar och tankar inte förändras i en snabb takt, speciellt om dessa tankar och föreställningar varit gällande under en längre tidsperiod och därmed blivit en del av företagets regler och rutiner. Som Ax et al. (2015) beskriver har de flesta formella styrmedlen funnits under en längre tid, men vissa har utvecklats på senare tid. Almqvist och Skoog (2006) menar att de utvecklade teknologiska styrmedlen har underlättat det för chefer att kontrollera och förutse framtida resultat. Samt att tidigare aktiviteter som inte kunde styras av de formella styrmedlen blivit mer systematiska och hanterbara.

2.2.1.2 Organisationsstruktur

Ax et al. (2015) redogör att organisationsstruktur omfattar organisationens form, arbetets genomförande, ansvar, befogenheter, beslut, belöningar och personalstruktur. Denna form av styrmedel berör inte endast ekonomistyrningen utan berör flera organisatoriska och

företagsekonomiska aspekter. I det vertikala perspektivets (traditionell ekonomistyrning) organisationsform beskriver Vosselman (2002) företaget som hierarkiskt, där företaget är utformat statiskt med flera olika nivåer där överordnade enheter styr och kontrollerar underordnade. Ax et al. (2015) beskriver det horisontella perspektivets (modern

verksamhetsstyrning) organisationsform som en värdekedja med mindre hierarkiska nivåer, där aktiviteter utförs i syfte att skapa kundvärde men också för att bidra till en hållbar utveckling samt etiskt och socialt ansvar. Sambandet mellan enheterna är centralt för att uppnå mål och helhetsperspektivet, därav är kommunikationen en nyckelfaktor. I och med en mindre hierarkisk organisationsform har det horisontella perspektivet skapat fler autonoma enheter, som minskat ansvaret för högt uppsatta chefer att producera och distribuera information vertikalt genom organisationen (Vosselman, 2002). Trots att organisationen är “plattare” existerar det fortfarande nivåer av hierarkier där kommunikation och samverkan sker horisontellt istället för vertikalt (Ax et al., 2015).

2.2.1.3 Mindre formaliserad styrning

Mindre formaliserad styrning karaktäriseras av mjuka styrmedel och innebär styrning av

företagskultur, lärande och medarbetarskap (Ax et al., 2015). Vidare menar samma författare att den moderna verksamhetsstyrningen har tillfört mjukare styrmedel som, utöver de existerande formella styrmedlen, även tar de mänskliga aspekterna i beaktande. Ett av målen med att arbeta med mjuka styrmedel är att frambringa större engagemang och motivation inom företag. För att skapa större engagemang och motivation menar Ax et al. (2015) att företag ska bidra med att involvera fler inom företaget genom bland annat utökade ansvarsområden. I den moderna verksamhetsstyrningen läggs det alltså mer fokus på medarbetarnas kompetens. Ahl, Bergmo, Pruvlovic och Kilhammar (2017) redogör att medarbetarskapet i grunden handlar om att

medarbetarna i organisationen är i centralt fokus. Medarbetarna ska ges möjligheter att utvecklas, ta ansvar, vara delaktiga och ha inflytande i organisationen. På så sätt kan företaget öka

engagemanget och viljan att prestera på arbetet, vilket är den lärande organisationens bärande idé (Ahl et al., 2017).

(16)

10 Styrandet av lärande grundar sig i att företag är lärande organisationer. Det innebär att

organisationen är en lärande enhet som arrangerar och stödjer lärandet av individer i organisationen (Örtenblad, 2018). I praktiken innebär det att organisationen utbildar sina

anställda på arbetsplatsen med uppgifter nära kopplat till arbetet, det kan till exempel vara att lära sig nya arbetsuppgifter, arbetsrotation, gemensamma uppgifter eller mentorskap. När lärandet spridits inom företaget och kunskapen omsatts i praktiken har en kultur av organisatoriskt lärande skapats, en sådan lärandeprocess liknas ofta med ett “double-loop”-lärande (Ax et al., 2015). Konceptet lärande grundades av Argyris (1976). I en modell för “double-loop”-lärande förklarar Argyris (1976) att alla betydande handlingar inom en organisation ämnar hjälpa deltagarna generera värdefull information, som inkluderar känslor och bidrar till att lösa problem. Lärandet beskrivs även vara en korrigeringsprocess där deltagarna ifrågasätter bakomliggande antaganden, för att möjliggöra att nya effektivare rutiner skapas. Det styrker även Almqvist och Skoog (2006) som förklarar att moderniseringen av ekonomistyrningen skapat en strävan att tillämpa nya rutiner för att kunna hantera organisationen bättre. I ett “double-loop”-lärande ges även deltagarna möjligheten att uttrycka sina åsikter, för att då kunna skapa en miljö där

deltagarna kan uppnå sina mål (Argyris, 1976). Företagskultur som Ax et al. (2015) redogör är en del av den mindre formaliserade styrningen, beskriver Reginato och Guerreiro (2013) handla om symboler, ceremonier och föreställningar. Dessa speglar företagets underliggande värderingar, som sedermera förs vidare mellan medarbetarna inom företaget. Som följd påverkar det därmed medarbetarnas och företagets handlingar, beslut, rutiner och värderingar enligt företagets kultur (Reginato & Guerreiro, 2013).

2.2.4 Kritik mot modern verksamhetsstyrning

Den moderna verksamhetsstyrningen utgår från en “plattare” organisationsstruktur som beskrivs som en horisontellt orienterad verksamhetsstyrning, där ansvaret i högre grad är tilldelat de underordnade. I och med den moderna verksamhetsstyrningens utformande menar Ax et al. (2015) att det kan förekomma problem. Det eftersom ansvaren inom företag kan bli mer diffusa, där ansvar och vissa behörigheter inom företaget inte stämmer överens. Därav kan mer

horisontella organisationer som resultat av decentraliseringen och dess mer diffusa

ansvarsfördelningar riskera att utsättas för ett mindre effektivt arbete. Chenhall (2008) redogör att under en implementering av modern verksamhetsstyrning eller horisontell organisationsform är det förekommande att utmaningar uppstår. Samma författare beskriver utmaningarna som komplicerade, osäkra, tvetydiga och motstridiga för chefer som arbetar med implementeringen. Det på grund av att de nya sociala dimensionerna sannolikt resulterar i subjektiva och komplexa tolkningar av organisationens beteenden, vilket ofta lett till att implementeringsstrategier

övergetts. Chenhall (2008) menar därmed att chefer ställs inför flera komplicerade utmaningar i och med en implementering av en horisontell organisationsform.

(17)

11

2.3 Ledarskap

Ledarskapet beskrivs som ett svårdefinierat begrepp med flera olika tolkningar (Silva, 2016). Samma författare redogör att konceptet för ledarskap ständigt utvecklats. Under en längre tid beskrevs ledarskapet som en högst medfödd personlig egenskap, där det centrala i ledarskapet ansågs vara ledaren och dess utövande av ledarskap. Silvia (2016) menar också att eftersom ledarskap är ett komplext fenomen har fokuset under de senare decennierna istället kommit att skifta bort från ledaren som individ, till att idag istället mer kretsa kring relationen till följarna och kontexten dem verkar i. Drouillard och Kleiner (1996) granskar de egenskaper som ledarskapsteorier karaktäriserar och utmärker som gott ledarskap. Några av dessa förmågor benämns vara kommunikation, integritet, genuint intresse i sina kollegor, berömmande vid prestationer, teamorienterad och ansvarstagande. Samma författare menar att dessa egenskaper i stor utsträckning är något som personer utvecklar över tid och att en god ledare inte behöver födas med dessa egenskaper. Silva (2016) menar att synen på ledarskapet under 1990-talet kom att förändras i takt med att prominenta forskare som Bass (1990). Bass menade att ledarskapet inte enbart handlar om en individs arbete i att influera andra, utan att det snarare handlar om en interaktion mellan individer där samtliga involverade kan bli influerade av varandra. Silva (2016) menar att den mer följarcentrerade synen på ledarskapet har kommit att växa fram på senare tid och medfört ett mer övergripande synsätt på ledarskapet som begrepp. Därav menar författaren att dess definition inte i samma utsträckning idag karaktäriseras utifrån gott eller ont, och att inte heller den gemensamma visionens etiska eller moraliska aspekter i samma utsträckning är

relevanta i beskrivandet av begreppet. För att möta ett mer modernt förhållningssätt till begreppet har Silva (2016) valt att definiera ledarskap på följande vis, “Ledarskapet är en process av

interaktiv influens som sker, i given kontext, då individer accepterar en annan individ som ledare i syftet att uppnå en gemensam vision” (Silva, 2016, s.4, egen översättning).

Lindvall (2011) menar att digitaliseringen är en bidragande faktor som påverkat övergången till en modern verksamhetsstyrning. Åkerlund (2016) skriver även att den ökande digitaliseringen i företagens omvärld har gett upphov till förändringar och ställt nya krav på enskilda chefer och således på ledarskapet. April och Dalwai (2019) menar att ledare under digital utveckling visar på att besitta högre medvetenhet kring företagets situation och också förmågan till strategisk

planering av företagets framtida riktning. En förutsättning för att dessa ledare bäst ska kunna anpassa verksamhet och produkt efter det i digitaliseringens tecken hela tiden föränderliga samhället, är att de från företaget och medarbetarna mottar känslomässig uppmärksamhet. Sainger (2018) redogör för den digitala utvecklingen de senaste decennierna och skriver att en framgångsrik implementering av digitalisering i verksamheten i högsta grad beror på hur väl ledaren involverat ny teknologi i företagets utveckling. Larjovuori, Bordi och Heikkilä-Tammi (2018) menar att en stödjande ledare blivit allt mer avgörande för ett företag som genomgår en övergång till en mer digital verksamhet. Ledarskapet tar sig an ett bredare perspektiv än tidigare där fokus bland annat handlar om att utveckla företagets mänskliga resurser, för att kunna identifiera och utveckla färdigheter och kunskaper hos medarbetarna. Samma författare föreslår att ett digitalt ledarskap bör innehålla ett transformativt synsätt och förmågan att involvera medarbetare i diskussioner angående företagets digitaliseringsprocess. Ledarskapet bör även vara uppmuntrande till samarbete samt kunna fördela uppgifter och ansvar på ett tydligt sätt.

(18)

12

2.3.1 Transformativt ledarskap

Nielsen och Cleal (2011) skriver att det transformativa ledarskapet visat sig vara en fungerande strategi för de snabba förändringar som kontinuerligt utmanar moderna företag. Nielsen och Cleal skriver vidare att ledare som utövar ett transformativt ledarskap socialt bemästrar kvaliteter och kunskaper som aktivt ökar de anställdas intresse och engagemang för arbetet och den vision som de tillsammans strävar efter. På det sättet kan ett transformativt ledarskap resultera i ett

engagemang som är högre än det som faktiskt förväntas av dem. Nguyen et al (2017) redogör i en studie att ett transformativt ledarskap har en positiv inverkan på företags prestationsmätande styrmedel. Bass och Stogdill (1990) beskriver det transformativa ledarskapet utefter fyra karaktärsdrag.

1. Idealiserande och karisma. Ledaren uppfattas och porträtteras som en förebild och visar föredöme genom att uppträda med ett önskvärt beteende.

2. Inspiration och motivation. Ledarskapet illustrerar en tydlig vision och hur den ska uppfyllas.

3. Intellektuell stimulans. Genom coaching uppmuntras de anställda att använda sig av sin kompetens och sina tidigare färdigheter i sin yrkesroll och sitt beslutsfattande.

4. Individuell acceptans. Ledarskapet som utförs är accepterande och införstått med individernas skillnader och kan justera sitt beteende utefter individens behov, förmåga och kapacitet.

Vanderwood (2013) har i en undersökning kunnat påvisa positiva korrelationer mellan ett transformativt ledarskap och organisatorisk förändring. Desto mer transformativt en ledares ledarskap är, desto effektivare kommer ledaren vara i sitt initiativtagande och genomförande av organisatorisk förändring. Noruzy, Dalfard, Azhdari, Nazari-Shirkouhi och Rezazadeh (2012) utförde en fallstudie i vilken de undersökte 280 personer med chefsuppdrag på medelstora företag. Efter analys av studien kunde även författarna fastslå att det transformativa ledarskapet hade en stark korrelation med ett förhöjt organisatoriskt lärande vilket stimulerade företagens kunskapshantering. Förbättrad kunskapshantering tillsammans med ett organisatoriskt lärande visade sig i sin tur förbättra företagens innovation, vilket även kunde speglas i företagens förhöjda prestanda. Noruzy et al. (2012) kunde således visa att ett transformativt ledarskap inte bara stimulerar till ett organisatoriskt lärande, utan även kan skapa synergieffekter som i slutändan påverkar företagets prestanda.

(19)

13

2.3.2 Ledarskap i lärande organisationer

Som tidigare nämnts i teoriavsnittet Mindre formaliserad styrning menar Örtenblad (2018) att en lärande organisation är ett företag som aktivt arbetar med att stödja lärandet hos individer i företaget. Vid praktisk tillämpning innebär det att organisationen utbildar sina medarbetare på arbetsplatsen med uppgifter nära relaterat till arbetet, som till exempel att lära ut nya

arbetsuppgifter, arbetsrotation, gemensamma uppgifter eller mentorskap. Mahoney (2000) redogör för att ett företag ska kunna betraktas som en lärande organisation är det viktigt att ledarskap existerar på alla organisationsnivåer, oavsett företagsstorlek. Liknande redogörelse ger Bunea, Dinu och Popescu (2016) som menar att en existerande faktor som uppmuntrar lärandet i organisationen är ett aktivt och engagerat ledarskap. Bunea et al. (2016) förklarar att forskningen och intresset för lärande organisationer som fenomen har ökat väsentligt de senaste åren. En anledning beskrivs vara på grund av den turbulenta och komplexa omvärld företagen idag befinner sig i, därmed är företag idag i allt större behov av att både snabbt och effektivt ha förmågan att lära sig. Samma författare lyfter fram tre viktiga synvinklar som ger stöd till en lärande organisation. Den första synvinkeln förklarar att den lärande organisationen

karaktäriseras av en arbetsmiljö där ledarskapet har en stor inverkan på att skapa lärande hos sin medarbetare. Bunea et al. (2016) beskriver det likt en skola där medarbetarna lär sig och cheferna stödjer processen. Den andra synvinkeln redogör att lärande organisationer söker efter att skapa flexibel distribution av kunskap och erfarenheter. Det görs genom öppna gruppsamtal som karaktäriseras av respekt för olika åsikter, där idéer ses som möjligheter till upptäckter och misstag som bra erfarenheter att lära sig av. Den tredje synpunkten redogör att en lärande organisation behöver etablera en kedja där lärandet omvandlas och bidrar till utvecklingen av organisation. Lärandet ska inte enbart bidra till att uppnå goda resultat, utan lärandet ska också bidra till att förstå hur företaget uppnått dessa resultat, genom att lära sig av framgångar och misslyckanden. Senge (1994) har identifierat och karaktäriserat lärande organisationer och benämner fem områden som dessa utmärker sig på:

Personlig bemästring: Organisationen består av mogna medarbetare som kan distansera sig från

och reflektera över egna tankar och ageranden.

Gemensam vision: Individerna i organisationen känner till, delar och inspireras av visionen. Grupplärande: Arbetsgrupper utgör ett av fundamenten inom organisatoriskt lärande,

arbetsgrupper kan uppnå prestationer som inte är möjligt på individnivå. Genom att individer arbetar tillsammans delas kunskap och insikter i högre grad.

Mentala modeller: I lärande organisationer ifrågasätts kontinuerligt de mentala modeller som

utgör organisationens tankesätt. Genom att göra det stimulerar man till nytt tänkande.

Systemtänkande: I organisationen och bland dess medlemmar finns det en insikt i att avdelningar

och individer hänger samman och påverkar varandra. Då individer i en lärande organisation har större kunskap och överblick kring organisationen i sin helhet gör det att individer och

(20)

14 Rupčić (2019) skriver att en organisation som behöver omstrukturera sitt sätt att lära, kommer att ställas inför utmaningar då det innebär att organisationen aktivt behöver arbeta för att förtränga och omstrukturera tidigare organisatoriska normer och vanor. För att en organisation ska kunna transformera sig till en lärande organisation behöver den aktivt arbeta med och integrera Senge’s (1994) fem ovan nämnda discipliner. Vidare faktorer som kan underlätta en transformering till en lärande organisation menar Bunea et al. (2016) vara att det i organisationen existerar ett öppet klimat, där organisationens individer ges förtroende och tillit.

2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram

En traditionell ekonomistyrning kännetecknar en mer strikt och strukturell styrning i syfte att med hjälp av ekonomisk information uppnå ett önskvärt beteende bland företagets medlemmar.

Informationen beskrivs som verksamhetsnära och kritiseras då den saknar faktorer som sociala dimensioner, vilket är väsentligt för att se informationen ur ett helhetsperspektiv. Den moderna verksamhetsstyrningen är en utvecklad form av den traditionella ekonomistyrningen, där ambitionen definieras som en utveckling från en vertikalt orienterad ekonomistyrning till en horisontellt orienterad verksamhetsstyrning. I den traditionella ekonomistyrningen används främst formella styrmedel medan en modern verksamhetsstyrning även omfattar

organisationsstruktur och mindre formaliserade styrmedel.

Ledarskapet beskrivs som en avgörande faktor för företag som genomgår en övergång till en mer digital verksamhet. I en komplex omvärld med snabba förändringar har det transformativa ledarskapet visat sig vara en nyckelfaktor vid implementering och genomförande av organisatoriska förändringar. Idealiserande, visionsskapande, individuell acceptans och motiverande är faktorer och egenskaper som i teorin utmärker ett transformativt ledarskap. Genom att utöva ett transformativt ledarskap skapar ledare ett ökat intresse och engagemang hos de anställda och för den vision de tillsammans strävar efter. Det transformativa ledarskapet visar sig även ha en stark korrelation till ett organisatorisk lärande samt i sitt användande inneha en positiv inverkan på styrmedel som prestationsmätning. En lärande organisation arbetar för att stödja lärandet av individer och karaktäriseras vid de mindre formaliserade styrmedlen i en modern verksamhetsstyrning. Ledarskapet inom en lärande organisation beskrivs som centralt, då ledarskapet uppmuntrar lärandet av medarbetare genom ett öppet, aktivt och engagerande

(21)

15

3. Metod

I följande kapitel redogörs och argumenteras det för vårt val av en kvalitativ forskningsmetod med semistrukturerade intervjuer. I kapitlet diskuteras även studiens tillvägagångssätt, utförande och dess påverkan på studien, samt hur vi arbetat för att upprätthålla en tillförlitlig och etisk forskning.

3.1 Val av forskningsmetod

Till studien valdes en kvalitativ forskningsmetod för att ge svar på studiens syfte och dess frågeställningar. Eftersom studien är ämnad till att ta reda på hur en övergång till modern

verksamhetsstyrning påverkar ledarskapet hos chefer med ekonomiansvar, antogs den kvalitativa forskningsmetoden bäst lämpad. Det eftersom den kvalitativa forskningsmetoden syftar till att förstå den sociala verkligheten genom mer djupgående och verbala insamlingar av empiri och där mängden respondenter inte är det centrala (Bryman & Bell, 2017). Vidare menar samma

författare att den kvalitativa forskningsmetoden utgår från deltagarnas perspektiv i

undersökningen, där utgångspunkten är hur dessa väljer att tolka vad som är av central betydelse. Ytterligare en aspekt till valet av kvalitativ forskningsmetod är att försöka se världen ur

respondenternas syn, genom att få en närmare relation till respondenterna där de även får vara i sin naturliga miljö (Bryman & Bell, 2017). Eftersom empiriinsamlingen av vår studie skedde genom semistrukturerade intervjuer, grundar sig studien därmed i enskilda personers

erfarenheter. I och med ändamålet att studera respondenternas erfarenheter mer djupgående är det kvalitativa metodvalet ytterligare ett motiv för att beskriva vår forskningsmetod. Det eftersom vi tolkat och analyserat informationen utifrån respondenternas verkliga uppfattning, vilket Ryen (2004) menar att en kvalitativ forskningsmetod karaktäriseras av.

3.2 Studiens ansats

Studiens ansats beskriver relationen mellan hur studien har valt att samordna den insamlade teorin och empirin. Eftersom studien ämnar att undersöka ett kunskapsgap, fann vi det svårt att på förhand veta vilka teorier som skulle vara relevanta i förhållande till respondenternas svar under de semistrukturerade intervjuerna. I och med det kunde det således uppkomma ny information under empiriinsamlingen, vilket skulle kräva kompletteringar av teori för att kunna samordna teorin och empirin i en nyanserad analys. För att samordna teori med empiri inledde vi med att samla in information från artiklar och böcker för att skapa en teoretisk referensram. När det fanns en grund för den teoretiska referensramen utvecklades en operationalisering (se bilaga 2) för att koppla samman intervjufrågor med teorin, vilket möjliggjorde empiriinsamlingen. Efter den insamlade empirin fann vi att teorikapitlet var något tunt i förhållande till respondenternas svar. Vi ansåg det därför lämpligt att tillföra och utöka teori kring främst ledarskap och digitalisering. Vidare valde vi att ta bort viss teori gällande traditionell ekonomistyrning, eftersom fokus i uppsatsen ligger på modern verksamhetsstyrning och ledarskap.

(22)

16

3.3 Datainsamling

3.3.1 Primärdata

Primärdatan i vår studie kommer från den empiri som samlats in genom intervjuer. Då en kvalitativ metod användes för datainsamlingen, består studiens primärdata av svar från respondenter. Den semistrukturerade intervjun innebär enligt Bryman och Bell (2017) att intervjun följer en intervjuguide, vilket innebär att fokuset ligger på att följa det huvudsakliga innehållet beståendes av det som är betydelsefullt för studien. Dock har respondenterna

möjligheten att formulera sina svar enligt egen preferens, där intervjufrågorna inte nödvändigtvis behöver följa samma ordning som intervjuguiden. En semistrukturerad intervju tillåter även intervjun att avvika från den mall i fall nya aspekter och upptäckter görs under intervjuns framfart, vilket kan göras med följdfrågor men i övrigt bör intervjun i stort sett likna den planerade intervjuguiden (Bryman & Bell, 2017). För att säkerställa det togs det i beaktande att följdfrågan skulle ha en teoretisk anknytning till den teori och syfte som intervjufrågan är kopplad till i operationaliseringen. Studien strävade även efter att uppnå hög objektivitet under insamling av primärdata genom att försöka återge informationen korrekt, undvikit ledande samt undvikit frågor som subliminalt skulle kunna återge ett speglat svar från respondenten.

3.3.2 Insamling av teori

Vid insamlingen av teori genomfördes en litteraturanalys i syfte att skapa en bredare samt djupare förståelse kring forskningsområdet. Översiktligt fann vi att både ekonomistyrning och ledarskap var två beforskade områden, men att det existerade ett kunskapsgap som ej skildrade hur

övergången till en modern verksamhetsstyrning påverkat eller påverkar ledarskapet. I och med det samlades teorin in efter tre olika teman, traditionell ekonomistyrning, modern

verksamhetsstyrning och ledarskap. Teorin grundar sig i vetenskapliga artiklar, avhandlingar, böcker och rapporter. De vetenskapliga artiklar vi använt kommer från databaserna

ABI/INFORM Global, Emerald Insight, Research Gate och från andra publikationer funna genom sökmotorn Google Scholar, med krav att vara vetenskapligt granskade och forskningsrelevanta än idag.

Som grund för att bygga teori kring den traditionella ekonomistyrningen och den moderna verksamhetsstyrningen användes Lindvalls (2011) bok, Verksamhetsstyrning - Från traditionell

ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning, till stor del. Vi författare ansåg att källan var

trovärdig och erbjöd relevant fakta som beskrev vårt ämnesområde väl. Det eftersom Lindvall skrivit flera böcker inom området styrning och digitalisering men även publicerat vetenskapligt granskade artiklar, dock inte inom traditionell ekonomistyrningen och modern

verksamhetsstyrning. Vi fann även Lindvalls bok relevant då vetenskapligt granskade studier som Almqvist och Skoog (2006) refererat till boken Verksamhetsstyrning (2001), vilket är en tidigare upplaga av den bok vi använt oss av. Lindvall (2011) benämnde även de två styrningarna som

traditionell ekonomistyrning och modern verksamhetsstyrning vilket vi ansåg vara fördelaktigt,

eftersom andra källor inte ordagrant hade samma benämning på övergången. I och med det användes boken som en “ledstjärna” genom studien men kompletterades också med andra källor.

(23)

17

3.4 Val av respondenter

För att studiens tillförlitlighet skulle vara hög valde vi att noga precisera den målgrupp

respondenter som var bäst lämpade för att besvara de frågor som berörde studiens syfte. För att ha möjligheten att besvara studiens frågeställningar har vi utgått från ett målstyrt urval. Det innebär enligt Bryman och Bell (2017) att urvalet bestäms i enlighet med respondenternas förmåga att kunna besvara frågorna med relevant information. De urvalskriterier som låg till grund för urvalet av respondenter var först och främst chefer med ekonomiansvar som angav sig ha erfarit en modernisering av ekonomistyrningen. Det andra urvalskriteriet vi hade var att respondenterna skulle ha arbetat inom en chefsposition i omkring 10 år eller mer, eftersom vi ansåg det vara en viktig faktor att respondenterna hade tillräckligt med erfarenhet för att kunna beskriva relevanta förändringar i sin ledarroll. Till studien valdes sex respondenter som ligger till grund för empiriinsamlingen, samtliga respondenter har kontrollerats och bevisat sig möta de ovan nämnda kriterierna. Trots att studien begränsats i form av tidsbrist anser vi dock att antalet respondenter för studien bidragit med tillräcklig information för det vi ämnat att undersöka. Det blev således centralt för empiriinsamlingen att på bästa sätt nyttja de respondenter vi fann relevanta för att besvara studiens syfte.

För att komma i kontakt med lämpliga respondenter sökte vi först igenom våra kontaktnät, i åtanke med ovan nämnda kriterier. Därav kom också respondenternas branschtillhörighet och organisationsstorlek att skilja sig gentemot varandra. När en potentiell respondent hade identifierats kontaktades personen via mejl eller telefon. Vid första kontakten presenterades studiens syfte och frågeställningar. Vi kontrollerade sedan om personen hade erfarenhet, kunskap och viljan att bidra med information till vår undersökning. Därefter vid ett godkännande

planerades det in ett tillfälle för intervjun. Respondenterna kontaktades sedan återigen via mejl innan intervjun skedde där vi kompletterade tidigare information med en intervjuguide. Vid urvalet av respondenter användes även ett snöbollsurval som Bryman och Bell (2017) beskriver innebär att forskarna kontaktar en person som sedan föreslår en annan person. Snöbollsurvalet blev nödvändigt för oss att använda för att uppnå sex respondenter vilket vi ansåg var lämpligt till studien. Respondenterna som ingick i snöbollsurvalet genomgick samma procedur som de första respondenterna som kontaktades via vårt kontaktnät.

3.5 Intervjumetodik

Vi har i intervjuerna följt den intervjuguide som vi skapat för att få relevanta svar till studiens ämne. Intervjuguiden redovisas i bilaga 1. Intervjuerna har skett via digitala videoplattformar med hänsyn till myndigheternas riktlinjer angående den pandemi av Covid-19 som rått under arbetet med denna studie. Det kan således ha påverkat och begränsat antalet respondenter som valt att ställa upp på en intervju. Eftersom intervjuerna skett via digitala videoplattformar är vi medvetna om att förmågan att läsa av respondenternas kroppsspråk försämrats. Vi anser dock inte att det påverkat intervjuns trovärdighet avsevärt då vi använt oss av videosamtal där

ansiktsuttryck varit synliga. Respondenternas svar har spelats in enligt överenskommelse för att därefter transkriberas.

(24)

18

3.6 Operationalisering

I bilaga 2 förtydligas och redovisas vår operationalisering, frågornas relevans till den teoretiska referensramen och dess syfte. För att göra det lättare för respondenterna att förstå

intervjufrågorna användes varken begreppen traditionell ekonomistyrning eller modern

verksamhetsstyrning. Istället användes begreppen “ekonomistyrning” och “moderniseringen av ekonomistyrningen”, eftersom ekonomistyrningsbegreppet kan tänkas vara ett mer välkänt och vardagligt begrepp. Dessutom är traditionell ekonomistyrning och modern verksamhetsstyrning teoretiska begrepp som förklarar skillnaderna sinsemellan och kan således tolkas på olika sätt av olika individer. Vidare kan företag ha såväl äldre som nyare delar av ekonomistyrning och behöver således inte ha övergått helt till en så kallad modern verksamhetsstyrning.

3.7 Analysmetod

För att analysera det insamlade materialet började tillvägagångssättet med en transkribering av intervjuerna. Transkriberingen skapade en djupare samt bredare förståelse för respondenternas svar vilket la grunden för empirin. I resultatet av empirin delades det insamlade materialet upp efter tre rubriker som vi ansåg spegla intervjuerna samt studiens syfte och frågeställningar. Rubrikerna var följande; Ekonomistyrningens modernisering, Ledarrollens förändring och

Ledarens utmaningar. Med hjälp av dessa rubriker kunde vi således sortera transkriberingen och

identifiera likheter, skillnader, samband och nyckelbegrepp i respondenternas svar, likt Bryman & Bell’s (2017) beskrivning av en tematisk analys, som sedan la grunden till empiriavsnittet. I analysavsnittet användes samma rubriker som i empirin för att spegla analysen mot empirin, samt för att spegla analysen mot studiens syfte och frågeställningar, vilket vi ansåg höjde

begripligheten av studien. För att skapa en ökad förståelse och för att kunna analysera det empiriska materialet kopplades empirin mot den teoretiska referensramen. Syftet med analysen var således att koppla samman empiri och teoretiskt material för att bemöta studiens syfte och frågeställningar i en slutsats.

3.8 Metodmedvetenhet

Tillförlitlighet

Tillförlitlighet kan enligt Bryman och Bell (2017) kopplas samman med studiens reliabilitet. Samma författare beskriver reliabilitet som mätinstrumentets tillförlitlighet, således i vilken grad samma resultat nås om studien återupprepas av andra forskare. Då studien tillämpat en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer kan diskussionen om studiens reliabilitet anses vara problematisk, således har vi valt att diskutera medvetenheten utifrån begreppet tillförlitlighet. För att uppnå en hög tillförlitlighet har vi genomfört flera åtgärder. Främst genom att genomgående i studiens metodavsnitt eftersträva att beskriva tillvägagångssättet djupgående, genom att förklara hur och varför vi gjort det men också ställt oss kritiska till våra metodval. Ytterligare en åtgärd som vi tagit i beaktande är att arbeta i stor utsträckning för att genomföra intervjuerna på så likartat sätt som möjligt. För att tillämpa det ansåg vi att semistrukturerade intervjuer var ett passande metodval, eftersom vi då säkerställde att respondenterna utgick från samma

intervjufrågor och att intervjufrågorna skedde i samma ordning. Björklund och Paulsson (2016) skriver också att en semistrukturerad intervju kan vara till fördel för tillförlitligheten, då vi tillåts

(25)

19 att ställa kontrollfrågor för att säkerställa att de svar som ges från respondenterna uppfattas korrekt. Vi har även arbetat med respondentvalidering för att säkerställa att våra tolkningar och resultat av respondenternas svar transkriberats på ett tillförlitligt sätt. Med det menas enligt Bryman och Bell (2017) att forskarens tolkningar och resultat av respondenternas svar förmedlas tillbaka till respondenterna, för att försäkra sig om att svaren tolkats på ett korrekt sätt. För att stärka tillförlitligheten ytterligare har studien också noga valt ut respondenter som är relevanta och besitter kunskap för att besvara studiens syfte och frågeställningar. För att öka studiens tillförlitlighet valde vi att precisera målgruppen av respondenter och formulera klara och tydliga frågor.

Etik

Bryman & Bell (2017) skriver att de diskussioner som förs angående etik i den

företagsekonomiska forskningen, främst kretsar kring hur man ska behandla de individer som studeras och på vilket sätt man bör förhålla sig till de aktiviteter som utförs tillsammans med respondenterna. För att uppnå ett etiskt forskningssätt i vår studie har vi valt att tillämpa de etiska reglerna som Bryman & Bell (2017) redogör för. Dessa innefattar informationskravet, falska förespeglingar, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet.

Informationskravet innebär att respondenten ska få nödvändig information kring studien och dess

syfte. Vi har uppfyllt informationskravet genom att tillförse respondenterna med information om studiens syfte samt intervjuguiden innan intervjuerna. Vidare är det även viktigt att inte ge falska

förespeglingar till respondenterna, där vi följt de råd som Bryman & Bell (2017) nämner är att

återge korrekta beskrivningar och sann information till respondenten om vad för undersökning som forskaren ämnar göra. Samtyckeskravet innebär att respondenten ska delta frivilligt och ha möjlighet att när som helst avsluta. Genom att på förhand låta respondenterna läsa och godkänna det samtyckeskrav som vi format, är de insatta i och förstående till hur den information som framställs behandlas och vidare även införstådda i deras roll i studiens sammanhang. Vid de videointervjuer som ägt rum har samtyckeskravet blivit uppläst av författarna och sedan godkänts muntligt av respondenten. Genom att respondenten var införstådd i att dennes engagemang var viktig för studiens syfte, tror vi att det ökade respondentens motivation under deltagandet av intervjun. Konfidentialitets- och anonymitetskravet innebär att forskaren i förtroende behandlar respondenternas uppgifter med största sekretess. Eftersom anonymitet är något som flera av våra respondenter personligen önskat vid medverkande i studien, har vi därmed valt att hålla samtliga respondenter och deras företag anonyma. Respondenterna i studien benämns som Respondent 1, Respondent 2, Respondent 3 och så vidare. Företagens namn har även hållits anonyma, men beskrivningar som redogör för företagets bransch och ungefärliga storlek har getts.

(26)

20

4. Empiri

I följande kapitel presenteras respondenterna som medverkat i studien samt det insamlade materialet från intervjuerna. Det insamlade empiriska materialet är uppdelat i tre rubriker som avser att spegla intervjuerna samt studiens syfte och frågeställningar. Rubrikerna är som tidigare nämnt; Ekonomistyrningens modernisering, Ledarrollens förändring och Ledarens utmaningar.

4.1 Presentation av respondenter

Respondent 1 arbetar inom bygg- och anläggningsbranschen som arbetschef och har arbetat med denna befattning i 10 år. Respondenten arbetar dagligen med ekonomi och har även ansvar för produktion och arbetsmiljö. Personen har ett chefsansvar för ca 60 tjänstemän. Tidigare har personen arbetat med befattningar som projektchef, platschef och arbetsledare. Företaget omsätter omkring 50 MDKR.

Respondent 2 arbetar som VD i ett delägt bolag inom isolering sedan 14 år tillbaka. Företaget har idag omkring 40 medarbetare och omsatte år 2019 omkring 60 MKR. Dessförinnan arbetade respondenten som region/filialchef i ett annat bolag inom samma bransch.

Respondent 3 arbetar som ekonomichef på ett företag med runt 100 anställda inom olika typer av transporttjänster. Respondenten har närmare 10 års erfarenhet som ekonomichef. Företaget omsatte år 2019 omkring 200 MKR.

Respondent 4 arbetar som VD, delägare och säljchef med ekonomiansvar på ett företag inom PLM (product lifecycle management). Personen har arbetat med denna typ av ansvar närmare 10 år. Företaget omsatte år 2019 ca 25 MKR och har 11 anställda.

Respondent 5 har 17 års erfarenhet med chefsansvar från två olika bolag. Företaget respondenten idag arbetar på har två filialer i Norden med cirka 40 anställda. Företaget omsatte 2019 ca 115 MKR. Företaget erbjuder tjänster för att allokera och identifiera dolda kostnader inom företag. Respondenten arbetar som CFO i bolaget.

Respondent 6 har 9 års erfarenhet som ekonomichef och de senaste 5 åren även som vice VD. Respondenten ansvarar över ekonomi, fastighet och varumärke. Företaget med närmare 250 anställda verkar inom logistik- och transportbranschen och omsatte år 2019 dryga 380 MKR.

(27)

21

4.2 Presentation av empiriskt resultat

4.2.1 Ekonomistyrningens modernisering

Respondent 1 beskriver att den mest märkbara förändringen av ekonomistyrningen på företaget, handlar om att tidigare manuella administrativa arbetsuppgifter idag ersatts av mer digitaliserade och automatiserade arbetsuppgifter. Respondenten fortsätter vidare förklara att ekonomiarbetet inom företaget idag är mer delegerat, där den enskilda medarbetaren får ett större ansvar att jobba med ekonomin. Respondenten förklarar att “allt gick saktare och tog mycket längre tid” i det tidigare arbetssättet med ekonomistyrningen. Till exempel hanterades mycket av ekonomiarbetet manuellt av de anställda. Fakturor kom i pappersform som sedan skulle kontosättas och attesteras in i datorn, för att sedan manuellt omvandlas till rapporter och andra nyckeltal. Arbetsprocessen beskrivs som väldigt tidskrävande och besvärlig då mycket av tiden spenderades för att hålla koll och förstå de siffror som var framför en. Idag arbetar företaget i ett egetutvecklat ekonomisystem där de arbetar med allt som har med ekonomin på projektnivå att göra, genom bland annat

rullande prognoser med avstämning mot löpande fakturor. Även kostnadskalkyler används för att avgöra om olika projekt är värda att anta. Det mesta som beskrivs vara tidskrävande och

besvärligt är idag “bara några klick bort i vårt ekonomisystem”. Respondenten redogör också att i och med den modernare ekonomistyrningen har fler medarbetare blivit mer delaktiga och fått mer ekonomiskt ansvar. På projekten idag menar respondent 6 att “tanken är att alla tjänstemän ska

arbeta med ekonomi för de områden de ansvarar för”.

Respondent 2 säger sig inte ha erfarit någon egentlig förändring i arbetssättet med styrmedel. Personen menar att eftersom företaget tidigare haft en fungerande ekonomistyrning som i deras fall består av bland annat kalkyler och budgetar, har de inte känt något behov av förändring av styrmedel. Respondenten menar dock vidare att den största skillnaden är att all ekonomi idag hanteras genom digitala verktyg, vilket det tidigare inte gjordes. De digitala verktygen förklarar respondenten ha underlättat processen för alla inblandade att ta del av den ekonomiska

informationen. Trots att respondenten inte har erfarit någon förändring i arbetssättet med ekonomistyrning, menar respondenten att allt fler medarbetare idag är inblandade och arbetar med ekonomistyrningen som finns ute i projekten.

Respondent 3 menar att ekonomistyrningen tidigare sköttes mer manuellt och det var svårare för inblandade att komma åt uppgifter de behövde.

“Den största skillnaden är digitaliseringen. Styrningen sköts digitalt, vilket underlättar för alla inblandade som behöver ekonomirelaterade uppgifter. Dessutom fokuserar vi på att försöka prognostisera ekonomiska utfall mer än tidigare, då fokuset låg på det som redan hänt.” - Respondent 3

Respondent 3 menar att de idag fortsättningsvis tar hjälp av till exempel redovisningen, men fokuserar på att försöka ligga steget före hela tiden och använder därför även mer

prognostiserande arbetsmetoder, jämförelse av nyckeltal, rullande prognoser så väl som kalkyler. Vidare förklarar respondenten att de hela tiden försöker få de anställda att förstå den ekonomiska innebörden och dess vikt, för att lättare uppnå de uppsatta ekonomiska målen tillsammans. Respondenten menar vidare att det är en stor skillnad som vuxit fram med åren, eftersom det tidigare bara var ekonomiavdelningen som hade koll på ekonomin.

References

Related documents

Mothypotes: Det finns inte ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare vid Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar

Studiens syfte var att undersöka om det fanns några skillnader i identitet och motivation beroende på kön, ålder (medarbetare) och typ av tjänst (chef vs. medarbetare) där de tre

Att kunna trösta, vara tålmodig och skapa en bra relation var extremt viktigt för en sjuksköterska enligt kvinnorna som hade drabbats av bröstcancer. Varje

För studien är de kommunikativa ledarskapsfaktorerna relevanta då transaktionellt- och transformativt ledarskap samt ledarskap på distans till stora delar innefattar

Simons (1995, s 6) ger stöd åt detta påstående genom att visa på att balansen för att skapa effektivitet i den strategiska styrningen utgår från följande fyra hävstänger:

dessa delar. Slutligen presenteras tankar och förslag för vidare forskning inom området. Studien har visat att enhetscheferna arbetar medvetet för att deras medarbetare ska

Av detta skäl kan ett något mer strikt inflationsmål under de första åren efter ett regimskifte till infla- tionsmål vara motiverat, i syfte att mer tydligt demonstrera

De flesta av de data som behövs för att undersöka förekomsten av riskutformningar finns som öppna data där GIS-data enkelt går att ladda ned från till exempel NVDB