Teknik och samhälle
Datavetenskap
Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivå
Kritiska framgångsfaktorer vid införande av affärssystem
-en empirisk jämförelsestudie mellan konsult och kundCritical success factors in the implementation of ERP
-an empirical comparison study between consultant and clientMocan Adina
Svensson Madelen
Examen: Kandidatexamen 180 hp Handledare: Helena Holmström Olsson Huvudområde: Informationssystem Andra bedömare: Mia Persson
Program: Affärssystem, Ekonomi och IT Datum för slutseminarium: 2015-06-01
FÖRORD
Vi vill framföra ett stort tack till Traventus AB som tagit väl hand om oss och gjorde denna studie möjlig. Vår handledare Helena Holmström Olsson som har väglett oss under arbetets gång. Slutligen vill vi tacka familjen som stöttat och stått ut med oss under denna tid med ett extra tack till lilla Ella.
TACK!
SAMMANFATTNING
Affärssystemet har den senaste tiden blivit ett viktigt verktyg för företagets effektivitet. Syftet med föreliggande studie är att förstå de kritiska framgångsfaktorerna som påverkar implementeringsprocessen av ett affärssystem, sett från kundens och konsultens perspektiv. Utifrån de framgångsfaktorer som identifierades genom en litteraturundersökning har en intervjuguide skapats som sedan använts för att intervjua 12 respondenter, åtta kunder och fyra konsulter. Resultatet visar att alla framgångsfaktorerna är relevanta men att faktorer som kommunikation, kunskap och att utföra en förstudie har en stor påverkan på implementeringsprocessen.
Nyckelord: affärssystem, implementering, kritiska framgångsfaktorer, kund, konsult.
ABSTRACT
The ERP system has recently become an important tool for the company's efficiency. The aim of the study is to understand the critical success factors influence the implementation process of a business, from the customer's and the consultant's perspective. Based on the success factors that were identified through a literature has an interview guide been created which is then used to interview 12 respondents, eight clients and four consultants. The results show that all success factors are relevant but that factors such as communication, knowledge, and to perform a feasibility study has a major impact on the implementation process. Keywords: ERP, implementation, critical success factors, customer, consultant.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 3
2. Teori ... 4 2.1 Affärssystem ... 4 2.2 Implementationsstrategier ... 4 2.3 Framgångsfaktorer ... 4 2.3.1 Ledningsgrupp ... 5 2.3.2 Kunskap ... 5 2.3.3 Tidsplanering ... 5 2.3.4 Ekonomisk budgetering ... 6 2.3.5 Strategi ... 6 2.3.6 Utbildning... 6 2.3.7 Kommunikation ... 7 2.3.8 Projektgrupp ... 7 2.3.9 Konsulter ... 7 3. Metod ... 9 3.1 Vetenskaplig utgångspunkt ... 9
3.1.1 Ontologi och epistemologi ... 9
3.1.2 Deduktiv ansats ... 9
3.2 Forskningsdesign ... 9
3.2.1 Fallstudie ... 9
3.2.2 Kvalitativ data och ansats ... 10
3.3 Litteraturundersökning ... 10 3.3.1 Urval ... 10 3.3.2 Insamling av litteratur ... 10 3.3.3 Analys av litteratur ... 11 3.4 Intervjustudie ... 11 3.4.1 Intervjuer ... 11 3.4.2 Urval av intervjuobjekt ... 12
3.4.3 Utformning av intervjuguide ... 12
3.4.4 Insamling av empiri ... 12
3.4.5 Analys av empiri ... 13
3.5 Validitet och reliabilitet ... 13
3.6 Källkritik ... 13
3.6.1 Intervjuer ... 13
3.6.2 Litteratur, vetenskapliga artiklar och Internet ... 14
3.7 Studiens begränsningar ... 14
4. Empiri ... 16
4.1 Strategi och planering ... 16
4.2 Projektgrupp ... 17 4.3 Ekonomisk budgetering ... 17 4.4 Tidsplanering ... 18 4.5 Utbildning ... 19 4.6 Kommunikation ... 20 4.7 Kunskap ... 21 4.8 Förstudie ... 22 4.9 Sammanfattning ... 24 5. Analys ... 25
5.1 Kommunikationens påverkan på projektet ... 25
5.2 Kompetenser inom projektet ... 25
5.3 Hur bidrar planering och förstudie till projektet ... 26
5.4 Skillnader mellan konsult och kund ... 27
6. Slutsats ... 28
7. Avslutande diskussion ... 29
Vidare forskning ... 29
Referenslista ... 31
1
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Fler och fler företag förstår fördelarna med att ha ett affärssystem. Ett affärssystem kan bland annat hjälpa företag att sortera, lagra och sprida information där behov finns. Enligt Hedman et al. [5] utgör affärssystem ofta ryggraden i organisationens informationsbehandling samt styrning och definierar affärssystem som ett verksamhetsövergripande, heltäckande och integrerad lösning för hela organisationen.Ekberg [2] (personlig kommunikation) berättar att beslut behöver ett bra underlag och att beslutet blir så bra som underlaget det baseras på. Ett affärssystem skapar förutsättningar för att effektivisera processer och informationsutbyte. Rainer et al. [11] skriver att system kan underlätta så att rätt information når rätt person vid rätt tidpunkt eller som Hedman et al. [5] uttrycker det, beslutsstödjande information erhålls i realtid. Rainer et al. [11] beskriver affärssystem som ett tvärfunktionellt system där organisationens information samlas på ett ställe, en gemensam databas, för att optimera samarbetet mellan olika delar av organisationen. Samma författare betonar även att affärssystem skapar fördelar vid analysering och presentation av data.
Statistik från Statistiska Centralbyrån, SCB [13], visar att användningen av affärssystem ökar ständigt, från 38% 2012 till 43% 2014. Andelen företag som använder affärssystem för att dela information mellan olika funktioner inom verksamheten år 2014 är följande 10-49 anställda 38%; 50-249 anställda 68 %; 250 eller fler anställda 85% SCB [14]. Enligt procentansatserna ovan kan man utläsa att de små företagen med 10- 49 anställda avviker ifrån övriga storleksklasser, då 38 % av företagen använder ett affärssystem men de övriga två storleksklasser är det mer än 50 % som gör det.
För att ett företag ska kunna nyttja fördelarna med ett affärssystem behövs det först installeras, det vill säga implementering av systemet. Det innebär främst att företaget först vet vilket sorts system de har behov av. Det finns möjligheter till att köpa färdiga system men även att utveckla ett helt nytt system endast för företaget. Det finns enligt Hedman et al. [5] olika faser i ett affärssystems livscykel beroende på om det är ett egenutvecklat, utveckling av standardsystem eller upphandling och införande av affärssystem. Det finns flera likheter mellan faserna i respektive livscykel, som en tydlig början och slut vid utvecklingen och införandet av systemet generellt kan livscyklerna delas in i fyra kategorier inledandefas, analys och design, realiseringsfas och avslutande underhåll av systemet Hedman et al. [5]. Detta är även i enlighet med Bradford [1] som skriver om de fyra faserna i livscykeln nämligen planering, val av system, implementering och underhåll.
Många organisationer väljer idag att implementera ett färdigt, köpt system. Egenutvecklat system är föregångare till affärssystem idag och var unikt anpassat för organisationen Hedman et al. [5] och Bradford [1]. Det finns flera fördelar med standard systemen som finns idag bland annat de är inte lika kostsamma som egenutvecklade system och det finns bättre möjligheter för underhållning och
2
uppdatering men det blir även möjligt att ta tillvara på best practicies, den metod eller lösning som visat sig vara mest effektiv Hedman et al. [5] och Bradford [1]. Hedman et al. [5] skriver även att den tekniken är mer avancerad idag och den tekniska utvecklingen går snabbt framåt vilket även kan leda till att fler väljer att köpa ett färdigt system.
Många författare är överens om vilka faktorer som påverkar implementeringsprocessen. Det finns flera strategier att tillämpa vid implementering av system. Bradford [1] nämner bland annat Big Bang och fasad implementering samt att valet av implementeringsstrategi kan påverka om projektet blir lyckat eller misslyckat. Hedman et al. [5] betonar den mänskliga faktorn vid införandet av systemet så som kunskap och kommunikation för framgång något som även Bradford [1] skriver om samt även att rätt budgetering och tidsplanering är avgörande. Om inte kunskapen som krävs för ett lyckat införande av systemet finns måste detta införskaffas genom konsulter eller liknade Bradford [1].
Affärssystemsimplementeringen är en komplex och riskfull process och enligt Wang et al. [20] krävs mycket kunskap och kompetens för att systemet lyckas. Den specifika karaktären av affärssystem gör att företagen saknar tillräckliga interna resurser för implementeringen av affärssystem. Wang et al. [20] förklarar att denna resursbegränsning, företagen anlitar affärssystemkonsulter, som ger teknisk och affärskompetens och som fokuserar på att säkerställa att implementeringen blir lyckad.
Implementeringen av ett affärssystem är en omfattande process och resultat från The Standish Group [17] ger en översikt över statistikuppgifter om implementerade projekt med fokus inom USA och Europa. Resultatet visar att under 2012 har 39% av alla projekt blivit lyckade, det vill säga de levererades inom den uppsatta budgeten och inom den angivna tiden samt med de nödvändiga funktioner; 43 % av projekten utmanades, det vill säga levererades sent, över budgeten och med mindre än nödvändiga funktioner samt 18 % misslyckades då de avbröts eller de levererades aldrig. The Standish Group [17] menar att resultatet innebär en ökning sedan 2004, då 29 % var lyckade projekt, samt att ökningen av framgång beror på olika faktorer som överblick över hela projektet, kompetens, beslut, metoder och så vidare.
1.2 Problemdiskussion
Som det nämndes tidigare, betraktas affärssystemet som ett effektivt verktyg för bland annat resursplanering och det sammanlänkar alla funktioner för att uppfylla behoven inom organisationen Rahnavard et al. [12]. Processen att implementera affärssystemet är enligt Rahnavard et al. [12] kostsamt och tidskrävande samt innefattar fundamentala förändringar, men om förändringarna inte genomförs på korrekt sätt, kommer det att orsaka problem i de flesta delar av organisationen och kommer säkert att misslyckas. Enligt den befintliga forskningen identifierades flera anledningar till att ett projekt benämns som lyckat eller misslyckat.
3
I litteraturen beskrivs framgångarna ofta från systemtillverkarens eller konsulternas synvinkel. Men hur ser kunden på projektet? Är det samma faktorer som frambringar framgång eller har kunden helt andra prioriteringar än konsulten för systemet. Stämmer de teoretiska faktorerna överens med de risker och framgångar som finns i praktiken? Det finns inte många studier som beskriver hur de två involverade parterna upplevde samma implementerings projekt. Det blir därför intressant att studera hur en implementeringsprocess upplevs från konsultens sida men även hur kunden upplevde hela processen, för att finna gemensamma framgångsfaktorer men framförallt skapa en bättre förståelse för upplevelsen av processen.
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Studien syftar till att förstå vilka framgångsfaktorerna är vid en implementeringsprocess sett ur två perspektiv samt beskriva dessa för att ge underlag till förbättringar för konsultbolag vid liknande projekt.
Vilka faktorer anser konsulter avgöra om huruvida en
implementeringsprocess av ett affärssystem är framgångsrikt?
4
2. Teori
2.1 Affärssystem
Det finns fem stora skäl till varför företag implementerar affärssystem, det vill säga standardisera och påskynda processer, standardisera HR-information (Human Resourse), integrera finansiell information, integrera uppgifter om kundbeställningar samt minska inventering Nazemi et al. [9]. De vanligaste modulerna som ingår i ett affärssystem, det vill säga mänskliga resurser, finans, tillverkning, beställning och leverantörshantering, kopplas samman för att ge användarna i varje avdelning möjligheten att se det som sker i andra avdelningar i företaget Yahia [22]. Enligt Hedman et al. [5] är välutvecklade och avancerade affärssystem en nödvändighet för företag idag och en förutsättning för att bedriva en verksamhet. Affärssystem bidrar till organisatorisk effektivitet genom att skapa effektivitet och flexibilitet exempelvis i leverans, orderhantering samt öka värde för företag och konkurrensfördelar i marknaden Nazemi et al. [9]. Enligt Hedman et al. [5] bör en verksamhet innan man beslutar om att investera i ett affärssystem, identifiera problem som kan hanteras och lösas genom att införa ett nytt modernare affärssystem. Problemen kan uppstå till exempel i leveranser, ekonomistyrning eller kunddata Hedman et al. [5].
2.2 Implementationsstrategier
Implementeringen av affärssystem betecknar processen att föra in på ett smidigt sätt systemet i företaget, få personalen att använda systemet Magnusson et al. [8]. Denna process anses som komplex och svår att styra, då enligt Magnusson et al. [8] kräver fasen enorma summor pengar samt de flesta stora misslyckanden sker mest under denna fas. Implementeringsprocessen börjar med att företaget har skaffat en lösning från en leverantör, för att sedan för in systemet i företaget genom olika subprocesser som bland annat konfigurering, utveckling av gränssnitt, testning och så vidare Magnusson et al. [8].
Enligt Magnusson et al. [8] finns det fyra övergripande strategier för att införa ett affärssystem, beroende på hur snabbt man väljer att implementera systemet. Dessa fyra är enligt Magnusson et al. [8] Big bang, Mini Big bang, Fasad per modul och Fasad per site. De två förstnämnda utgör en huvudkategori som handlar om att föra hela systemet snabbt in i företaget Magnusson et al. [8]. De andra två strategier ingår i den andra huvudkategorin som går ut på att föra in systemet modul för modul eller enhet för enhet Magnusson et al. [8]. Varje strategi har enligt Bradford [1] fördelar och nackdelar och fungerar i vissa typer av företag och kontexter. Den bästa lösningen är att balansera mellan de två strategierna Bradford [1].
2.3 Framgångsfaktorer
Under implementeringen av ett affärssystem är hela strukturen hos ett företag vänt upp och ned Olivier et al. [10]. En implementering uppfattas som lyckad projekt när man har slutfört de antagna målen och omfattningen inom den bestämda tiden
5
och budgeten men samtidigt uppnå nöjda kunder och användare, det vill säga systemet definieras som ett ”up and running” system Soja [15].
Enligt Magnusson et al. [8] avser Critical Success Factors, förkortad CSF, de faktorer som påverkar resultatet av en process eller aktivitet. Magnusson et al. [8] s. 97 skriver att
“Själva grundtanken bakom detta sätt att angripa styrning och
säkerställning av utfall i komplexa processer ligger i att finna tanken bakom att vi kan identifiera särskilda nyckelaktiviteter eller nyckelhändelser som vi därefter kan styra.”
Vidare menar Magnusson et al. [8] att CSF kallas även för påverkansfaktorer och de identifierar svårigheter som hindrar framgång eller kriterier som bör uppfyllas för att nå succé. Även Ziemba et al. [21] förklarar att kritiska framgångsfaktorerna är de områden som man bör fokusera på för att kunna uppnå de mest tillfredsställande resultaten från genomförandet av ett affärssystem. De identifierade kritiska faktorerna sammanställs och beskrivs nedan.
2.3.1 Ledningsgrupp
Denna faktor är en av de två mest citerade kritiska framgångsfaktorer då behovet av att ha en engagerad ledning som förutser eventuella buggar är ganska efterfrågad, vilket det visar sig i många forskningar Finney et al. [4]. Magnusson et al. [8] s. 100 skriver att
“Ledningsgruppen utgörs av de individer som är insatta i förändringsbehovet och den övergripande verksamheten på chefsnivå, vilket, medför att de är ansvariga för den strategiska planeringen på en övergripande nivå.“
Brist på stöd från ledningsgruppen påverkar negativt implementeringen Ziemba et al. [21] då ledningsgruppen förväntas bidra med mänskliga och ekonomiska resurser som krävs för att slutföra projektet Yahia [22].
2.3.2 Kunskap
Kunskapen är enligt Olivier et al. [10] en central faktor inom implementeringsprocess då anställda äger samt bidrar med kunskap som är nödvändig för företagets framgång. Även King [7] förespråkar att de personer inom kundföretaget som har mest kunskap ska arbeta tillsammans med konsulterna. Något som är centralt och som tas upp av Magnusson et al. [8] är att kompetens inom till exempel IT och om verksamheten generellt, gör att medarbetarna blir involverade på ett sådant sätt att de äger problematiken och förstår den.
2.3.3 Tidsplanering
Hedman et al. [5] förespråkar att ett relativt högt tempo hålls i implementeringen för att få så kort och handlingskraftigt projekt som möjligt. Alternativet med ett långdraget projekt leder ofta till bakslag, trötthet och att användarna kan börja misströsta, det är psykologiskt viktigt att nå de angivna milstolparna och se till att implementeringen gå framåt Hedman et al. [5].
6
Chefer för framgångsrika projekt betonar vikten av en korrekt och detaljerad planering där det sker en undersökning av de bakomliggande processerna samt vikten av att fördela lämpliga mänskliga och ekonomiska resurser på rätt sätt Yahia [22]. Trots planering kan man behöva hantera många hinder som till exempel korta begränsningar i tid och resurser, tekniska buggar och slutanvändarutbildning, men med detaljerad planering finns det möjlighet att agera och slutföra projekt framgångsrikt Yahia [22].
2.3.4 Ekonomisk budgetering
Finney et al. [4] som genomfört en litteraturundersökning för att få fram de vanligaste framgångsfaktorer, påstår att det är viktigt att veta kostnaderna för implementeringen samt tillhandahålla med nödvändiga tillgångar och resurser. Vidare förklarar Finney et al. [4] att affärssystems implementeringar tenderar att medföra oftast oförutsedda och oväntade händelser som gör att de totala kostnaderna ökar. Även Soja [15] påstår att budgeten, alltså ekonomiska resurser som garanteras, har ett stor inflytande på implementeringsprocesser.
2.3.5 Strategi
Mycket forskning kring de kritiska framgångsfaktorerna visar att det finns behov av att börja genomförandet av affärssystem genom att använda sig av strategi och att genomförandet bör ske stegvis Finney et al. [4]. Den strategiska planeringen, som ledningsgruppen ansvarar för, gör att organisationen agerar efter sina underliggande strategier och därmed olycka uppfattningar mellan medarbetare kan undvikas Magnusson et al. [8].
Enligt Magnusson et al. [8] är syftet med en förstudie att undersöka vilka krav det finns på det nya systemet och hur det införs på bästa sätt. I samband med förstudien ska man ange funktionaliteten som ska finnas i systemet och processerna som stödjer men även projektets utformning, nyckelanvändare samt resurser som krävs för att slutföra projektet Magnusson et al. [8].
2.3.6 Utbildning
King [7] skriver att de gruppmedlemmar som arbetat tillsammans med konsulterna vid implementeringen bör vara de som har mycket kunskap för att sedan gå ut och lära övriga anställda inom företaget. Även Finney et al. [4] betonar betydelsen av att inkludera utbildningen som en viktig aspekt i implementeringsprocessen. Dessutom förklarar Finney et al. [4] att vissa forskare har generellt nämnt behovet av utbildning, medan andra forskare uttryckligen nämnt behovet av utbildning av IT- kompetens inom projektgruppen. Enligt Magnusson et al. [8] bör vikten av fortlöpande utbildning betonas, då det finns risk för ett arbetsmiljöproblem om användarna inte trivs med systemet.
7 2.3.7 Kommunikation
Kommunikationen är enligt Olivier et al. [10] viktigt då kommunikationen påverkar i sin tur andra kritiska faktorer. Implementationen av affärssystem gör att personal från olika avdelningar blir inblandade i processen, vilket gör att gruppmedlemmarna måste vara medvetna om hur de flesta informationsutbyten kommer att ske under projektet Olivier et al. [10]. Enligt King [7] är relationen mellan konsult och kund samt en gemensam förståelse en stor del i att nå framgång. Finney et al. [4] nämner utifrån den befintliga forskningen, behovet av kommunikation och samråd med olika nyckelintressenter, men framför allt med kunden, då företagen måste hålla sina kunder informerade om sina projekt för att undvika missuppfattningar. Magnusson et al. [8] tar upp en annan central punkt angående kommunikationen, det vill säga kommunikationen av förändringsbehov. Genom att bilda en projektgrupp där gruppmedlemmarna matchas ihop från bakgrund och arbetsvanor för att öka kommunikationen Det ska enligt King [7] finnas likheter mellan gruppmedlemmarna i arbetsmoral, värderingar och hantering av problem. Förutom likheter mellan gruppmedlemmarna ska kundens projekt representanter väljas utifrån de som har mest kunskap. Genom att få rätt kund representanter och konsulter för varje uppgift inom projektet kan stora problem undvikas.
2.3.8 Projektgrupp
Innan man börjar planera implementeringsprocessen ska man utforma en projektgrupp, som ska bestå av nyckelpersoner som ägare, användare, IT personal och så vidare. Projektets storlek avgör storleken på projektgruppen. Det viktigaste beslut som projektgruppen ska möta är valet av affärssystem Bradford [1]. Även Olivier et al. [10] betonar att projektgruppen är viktigt då aktörerna som den består av, är kärnan i projektets aktiviteter. Enligt Olivier et al. [10] finns det många författare som önskar en projektgrupp som förstår och tar hänsyn till behoven i olika avdelningar. Aktörerna som utformar projektgruppen bör vara representanter från olika avdelningar samt informationssystem experter Olivier et al. [10].
2.3.9 Konsulter
I samband med införandet av affärssystem bör företagen överväga involveringen av externa aktörer, som till exempel ett konsultbolag Magnusson et al. [8]. Konsulter eller ämnesområdes experter kan bidra med avgörande kunskap och kompetens. Bradford [1] skriver att konsulter ska vara kunniga och erfarna experter som ger understöd till viktiga beslut genom att erbjuda relevant och uppriktig diskussion som ger förslag till den aktuella frågan. Samtidigt påstår Syed et al. [16] att implementeringen påverkas negativt om konsulternas erfarenhet och kunskap är inte tillräckligt, som till exempel kostnaderna för projektet ökar. Att anställa konsulter ökar kostnaden för projektet men Bradford [1] menar att det ändå gynnar projektet då det ger kritisk och avgörande kunskap som inte finns tillgängligt från klientens sida samtidigt som best practices blir tillgängligt i projektet. Enligt Hedman et al. [5] som skriver om en fallstudie av ett systeminförande är det även
8
från företagets IT-direktör den viktigaste framgångsfaktorn att välja rätt konsulter för projektet.
9
3. Metod
3.1 Vetenskaplig utgångspunkt
3.1.1 Ontologi och epistemologi
Jacobsen [6] redogör för att det finns olika synsätt för att bedriva forskning och tar upp positivismen som koncentreras på objektivitet men även hermeneutiken där förståelse och tolkning är av vikt och anses vara motsatsen till positivismen. Positivismen enligt Jacobsen [6] antar att det finns generella lagar och regelbundenheter i samhället och världen som samlas in genom objektiva metoder. Det är lika för alla och forskningen sker oberoende av forskaren Jacobsen [6]. Med ett hermeneutiskt förhållningssätt ser istället mot det unika och att kontexten spelar roll i sociala system enligt Jacobsen [6] som även menar att hermeneutiken utgår från att det finns olika bilder av verkligheten och att fenomen måste förstås och tolkas i sitt specifika sammanhang. Vi ansåg att studien inte kan bedrivas ur ett positivistiskt synsätt då vi ansåg att kontexten påverkar och tog därför en hermeneutisk utgångspunkt för studien. Detta innebar att fokus hamnade på hur konsulterna och kunderna uppfattade verkligheten.
3.1.2 Deduktiv ansats
Enligt Jacobsen [6] finns det två olika strategier som är lämpliga för att få grepp om verkligheten, det vill säga deduktiv och induktiv ansats, där skillnaderna utgörs av möjligheterna till ett öppet eller slutet förhållande till det som studeras. I vår studie tillämpade vi det deduktiva förhållningssättet, som enligt Jacobsen [6] innebär att utgångspunkten befinner sig i den befintliga forskningen inom området. Jacobsen [6] menar att forskarna utgår från en redan “bestämd” bild av verkligheten för att se om den stämmer överens i praktiken. Efter en kort litteraturundersökning i vår studie såg vi på ett tydligt sätt att det fanns mycket forskning som hjälpt oss förstå vårt ämne, framgångsfaktorer vid implementeringsprocess, och har därför valt att använda en deduktiv ansats.
3.2 Forskningsdesign
Enligt Yin [23] är forskningsdesign en plan som hjälper forskaren att samla in, analysera och tolka data. Vår studie följde en intensiv uppläggning som enligt Jacobsen [6] innebär att man går på djupet för att närma sig det studerade fenomenet. Den andra uppläggningen som Jacobsen [6] presenterar är den extensiva uppläggningen, som är passande för de studier som vill beskriva omfattning av ett fenomen. Den intensiva uppläggningen var lämplig för vår studie då vi ville få en fullständig bild av de kritiska framgångsfaktorer som påverkar implementeringen, genom att få fram alla nyanser och detaljer kring fenomenet.
3.2.1 Fallstudie
Genom att studera Traventus projekt gav det oss en möjlighet att studera hur samma implementeringsprocess upplevs från konsulternas sida men även kundens upplevelse. Inom den intensiva uppläggningen kan man välja enligt
10
Jacobsen [6] mellan fallstudie och små- N -studier. Fallstudie innebär en empirisk undersökning som studerar ett aktuellt fenomen i dess verkliga kontext Yin [23]. I vår studie var det tre projekt som studeras och vi fokuserar endast på två enheter, kunder och konsulter, och det blir ett fall som är grunden. Vi ställde kundernas och konsulternas upplevelser och åsikter mot varandra. Därför var det i detta fall irrelevant hur många projekt som studerades då fokusen låg på kund och konsult. Enligt Jacobsen [6] definierades vår studie till en fallstudie. Fallstudier fokuserar även på samspelet av människor och kontexten vilket även är i linje med vår vetenskapliga utgångspunkt Jacobsen [6].
Traventus AB startade 2012 och har uppdrag åt kunder i flera branscher så som tillverkande industri, fastighetsbolag, grossister, advokatbyråer och restaurangverksamhet. Traventus arbetar med Visma och då huvudsakligen Visma Business, ett affärssystem som har funnits på svenska marknaden sedan 1995. Traventus [19]
3.2.2 Kvalitativ data och ansats
Det finns två olika typer av data, kvalitativ och kvantitativ [6]. Kvantitativa data är lämplig för studier som samlar empiri i form av siffror. Eftersom syftet med studie var att förstå och beskriva kritiska faktorer vid implementation, samlade vi in empiri i form av ord som förmedlade mening, det vill säga kvalitativ data.
Enligt Jacobsen [6] finns det kvalitativ och kvantitativ ansats att välja mellan för att tolka det insamlade data, beroende på hur öppen forskaren är för ny information under processen för datainsamling. Jacobsen [6] skriver att den kvalitativa ansatsen är lämplig när man vill få nyanserade beskrivningar av hur individerna uppfattar och förstår ett fenomen, medan den kvantitativa ansatsen är lämplig när man vill beskriva omfattningen av ett fenomen och undersöka många enheter. Den kvalitativa ansatsen var passande för vår studie då vi ville ha ett öppet förhållningssätt för att tolka det insamlade data samt vi ville se samband mellan individ och kontext.
3.3 Litteraturundersökning
3.3.1 Urval
Det har varit av stor vikt att studera tidigare forskning inom ämnet bland annat för att det skapade en bra grund för studien. De artiklar som har använts har främst varit vetenskapliga artiklar då detta ökade trovärdighet för källorna. Allt material som har använts har publicerats de senaste tio åren för att ge så relevant och aktuell kunskap som möjligt. Det var av största vikt då studien behandlade ett ämne vars område snabbt utvecklas och förnyas.
3.3.2 Insamling av litteratur
Teorin har tidigare introducerats genom föreläsningar och kurslitteratur men vår kunskap har utvecklats genom en litteraturundersökning av artiklar, främst
11
vetenskapliga artiklar, och tryckt litteratur. För att finna relevanta artiklar användes Malmö högskolas sökmotor Summon. Sökord för att finna relevant teori presenteras nedan. Dessa sökord användes även för att finna väsentlig information. ERP Affärssystem ERP implementation Implementering av affärssystem Successful implementation
Critical Success Factors ERP implementation
Eftersom sökningen av litteratur genererade många träffar, tusentals resultat där majoriteten av tidskriftsartiklar, har vi valt att undersöka närmare de artiklar vars titel hade samband med det aktuella ämnet. Vi granskade abstract, sammanfattning och resultat för att bedöma om artiklarna var lämpliga för vår studie. I de fallen artiklarna bedömdes som lämpliga i vår studie, har vi utfört en djupare granskning av texten och innehållet. De artiklar som ansågs vara lämpliga innehöll tydliga påstående baserade på tidigare forskning kring det aktuella ämnet, det vill säga författarna lyckades på ett bra och vetenskapligt sätt diskutera och presentera kritiska framgångsfaktorer. Sökningen resulterade i 10 stycken artiklar, vilka i enlighet med de valda kriterierna var lämpliga för vår litteraturundersökning.
3.3.3 Analys av litteratur
Inledningsvis sammanställdes varje källa för sig för att se över relevansen för studien men även för att se om det fanns samband mellan de olika källorna. Därefter sorterades teorin efter kategorier för att sedan kunna jämföras lättare mot empirin. Struktureringen efter kategorier, det vill säga framgångsfaktorer, underlättade även möjligheten till att finna kopplingar och mönster mellan kategorierna. Teorin samlades in och strukturerades innan insamlingen av empirin för att utvidga kunskapen om ämnet men även för att ge underlag till intervjuguiden.
3.4 Intervjustudie
3.4.1 Intervjuer
Den individuella öppna intervjun är enligt Jacobsen [6] den vanligaste datainsamlingsmetoden inom den kvalitativa metoden. Även Yin [23] påstår att informationskällorna i kombination med fallstudier utgörs av intervjuer. Jacobsen [6] skriver att den öppna individuella intervjun, som är en vanlig dialog mellan undersökare och undersökt, är passande för de studier där bland annat man är intresserad av individens tolkning och uppfattning av ett fenomen. Enligt Jacobsen [6] kan den individuella intervjun vara mer eller mindre öppen, beroende på graden av strukturering, till exempel med hjälp av en lista över de ämne som ska tas upp. Jacobsen [6] skriver att den öppna intervjun inte bör vara helt sluten, det vill säga
12
att intervjun har ett antal bestämda frågor med fasta svarsalternativ men inte heller helt öppna intervjuer, det vill säga utan plan för vad intervjun handlar om. Då vi hade en uppfattning om vad vi ville utforska låg vår grad av öppenhet någonstans mellan en öppen och en stängd struktur, det vill säga semi-strukturerad intervju. Yin [23] kallar denna semi-semi-strukturerade intervju för fokuserad intervju, där intervjun antar formen av en dialog med en viss grad av tydliga uppsättning frågor som härstammar från en intervjuguide. I vår studie var den enskildes uppfattning av en situation relevant, vilket gav oss möjligheten att ha förutbestämda teman eftersom det lämnas utrymme för intervjupersonen att tänka fritt kring dessa teman.
3.4.2 Urval av intervjuobjekt
I studien studerades tre projekt som bedrivits av Traventus AB de senaste sex månaderna. Samtliga projekt bedrevs inom Skånes gränser. Varje projekt var en implementeringsprocess där Traventus AB agerat konsult åt kundföretag. Intervjuer utfördes med två till tre personer från kunden. Dessa personer har haft en betydande roll under implementeringen och anställning som bland annat CFO (Chief Financial Officer), ekonomichef och ekonomiansvarig. Sedan kompletterade vi med intervju med en konsult som varit ansvarig inom varje projekt, det vill säga fyra intervjuer med konsulter. Totalt har 12 intervjuer utförts.
3.4.3 Utformning av intervjuguide
Utifrån den litteraturundersökningen och tidigare kunskap har vi arbetat fram en intervjuguide, se bilaga 1. Utformningen av guiden grundades på problemställningen och syftet med studien. Frågorna baserades på de teoretiskt kända framgångsfaktorerna och var utformade för att endast ge öppna svarsalternativ. Avslutande fråga var öppen och avvikande från problemställningen och erbjöd varje respondent att yttra sig om det vi inte tagit upp under intervjun. Senast dagen innan intervjuerna genomfördes, skickades frågorna till varje respondent. Detta ökade möjligheten till att få frågorna besvarade och få ett strukturerat möte Eriksson et al. [3].
3.4.4 Insamling av empiri
Alla intervjuer som genomfördes var besöksintervjuer där samtliga respondenter var anonyma. De utfördes på respektive respondents arbetsplats. Intervjuerna varade mellan 40-60 minuter. I de fall där respondenterna gav sitt medgivande spelades intervjun in. Samtliga intervjuer sammanställdes sedan i separata textdokument. Dessa dokument kunde de respondenter som önskade ta del av för att bekräfta informationens korrekthet. I övrigt upplevdes det inte avgörande då nio intervjuer spelades in och detta gav oss möjligheten att gå tillbaka och lyssna för att återge respondenterna korrekt. De intervjuer som inte spelades in sammanfattades och bekräftades av respondenterna. All information som samlades in via intervjuerna bedömdes inte vara relevant för studien och det skedde därför ett urval som baserades på problemställningen. De delar som inte bedömdes vara relevanta har inte tagits med i uppsatsen.
13 3.4.5 Analys av empiri
I vår studie analyserade vi empirin utifrån en kvalitativ analys som skedde i tre steg: beskrivning av data, systematisering, och kombination [6]. Enligt den kvalitativa analysen började vi med att registrera informationen från intervjuerna så detaljerat som möjligt. Därefter kategoriserade vi data i övergripande kategorier, det vill säga utifrån framgångsfaktorerna. Detta skedde genom sammanfattningar och sammanställningar av texten. Kategoriseringen underlättade även för jämförelsen mellan de olika intervjuerna. Samtidigt fick vi reducera informationen för att få en överblick och fokusera på det som var relevant för studien och forskningsfrågorna. Sista steget i analysen tolkade vi texten och kombinerade de olika kategorierna. Detta hjälpte oss att finna samband och kopplingar mellan kategorierna. Här spelade även den befintliga teorin en stor roll då vi kopplade kategorierna till framgångsfaktorerna.
3.5 Validitet och reliabilitet
Enligt Jacobsen [6] är kriterierna validitet och reliabilitet viktiga när det gäller kvalitén i forskningen. Empirin bör uppfylla dessa två kriterier [6]. Med reliabilitet menas att empirin måste vara trovärdig och tillförlitlig medan validitet innebär att empirin måste vara relevant och giltig Jacobsen [6]. Att denna kvalitativa undersökning är reliabel, det vill säga om en annan forskare följer samma metod ska komma till samma resultat och samma slutsats Yin [23], är svårt att garantera då respondenternas svar i samband med en upprepande undersökning kan påverkas av många olika faktorer. Däremot kan reliabilitet garanteras till en viss grad då vår intervjuguide grundade sig på tidigare sammanställd forskning. Enligt Yin [23] ska reliabilitetsproblem hanteras genom att ha många steg för att genomföra studien så att en eventuell granskare följer samma tillvägagångsätt och komma till samma resultat. I vår studie ansåg vi att vi beskrev på ett tydligt sätt alla de steg för att slutföra forskningen. För att garantera att empirin var valid har en djupgående litteraturundersökning kring ämnet skapats. Dessutom har samtliga frågor baserats på aktuell forskning för att garantera validiteten under insamlingen av empiri.
3.6 Källkritik
Thurén [18] skriver om de fyra kriterier som finns för att bedöma källors validitet, det vill säga äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet. Detta innebär att källan ska vara det den utger sig för att vara, det är viktigt att tänka på när källan skapades, källan ska inte vara ett referat av en annan källa, verklighetsbilden får inte förvrängas av personliga, politiska, ekonomiska eller av andra intressen Thurén [18]. Dessa kriterier har tagits i åtanke vid bedömningen av källornas reliabilitet och vid utformningen av uppsatsen.
3.6.1 Intervjuer
Då vi utförde semi-strukturerade intervjuer var det möjligt att vi har påverkat respondenten genom att ha uppmuntrat något som denne säger Thurén [18]. Svaren kan ha tolkats fel eller att vi har ställt ledande frågor vilket även detta
14
påverkar källan. Informationen från respondenterna var partisk då den utgår från respondentens egen upplevelse och erfarenhet.
3.6.2 Litteratur, vetenskapliga artiklar och Internet
Litteratur som har använts i studien, har tidigare introducerats genom kurser och föreläsningar på Malmö högskola. Vår åsikt var att detta höjer trovärdigheten men att det även var viktigt att komplettera denna litteratur med andra källor. Användandet av vetenskapliga artiklar innebär att källorna har hög tillförlitlighet då de var granskade av andra forskare inom ämnesområdet.
Magnusson et al. [8] ligger som grund till de valda framgångsfaktorerna men faktorerna framkommer även tydligt i annan litteratur. Magnusson et al. [8] har tidigare introducerats genom kurslitteratur och bedöms därför vara tillförlitlig och relevant och ge en god bas till teorin. Dock kompletteras teorin och varje framgångsfaktor med annan referens för att stödja eller motsäga påstående.
Vid val av litteratur, artiklar och webbsidor har det varit viktigt att informationen är aktuell och därför har vi endast valt att arbeta med källor inom de senaste tio åren, det vill säga från 2005 till 2015. Detta var viktigt då ämnesområdet ständigt uppdateras med ny teknik och nya lösningar.
Den Statistiska centralbyråns hemsida som vi har använt, bedömer vi vara trovärdig då det är en statlig förvaltningsmyndighet, där statistiken främst sammanställs för forskning, debatter och beslutsfattande med uppdrag från regeringen och myndigheter. Annars har endast Traventus hemsida använts för att samla in information om företaget och Visma Business.
Två av metodböcker är skrivna av ekonomer och ger troligen deras synvinkel på hur en kvalitativ studie ska bedrivas. Dock valde vi dessa böcker då de enligt oss redovisar detaljerat för studiens alla steg samt även har blivit introducerade genom tidigare kurser även inom informationssystem.
3.7 Studiens begränsningar
För att uppfylla studiens syfte, det vill säga förstå framgångsfaktorerna som påverkar en implementeringsprocess utifrån konsulternas och kundernas perspektiv, ansåg vi att det krävdes en djupgående förståelse kring respondenternas åsikter och tankar angående implementeringsprocessen. Då kvantitativa metoder begränsar möjligheten till ett tolkande perspektiv kring respondenternas uppfattningar ansåg vi att det är lämpligt att använda kvalitativa metoder i form av semi-strukturerade intervjuer. Då intervjuerna är resurskrävande nöjde vi oss med få respondenter det vill säga 12 stycken respondenter. Detta kan leda till att vi får problem med representativiteten. En begränsad fallstudie som i vår studie, garanterar inte generalisering då de intervjuade respondenterna är representativa för sig själva och inte för andra.
15
En alternativ metod i föreliggande studien hade det kunnat vara att utföra deltagande observation som komplement till den valda metoden. En fördel med detta kunde ha varit en ännu mer närhet till förhållandet till fenomenet, det vill säga implementeringsprocessen, men vi ansåg att detta inte hade varit genomförbart på grund av tidsbegränsningen för studien.
16
4. Empiri
4.1 Strategi och planering
På företag faller det ofta under CFO att ansvara för IT, HR och ekonomi avdelningarna. Det huvudsakliga beslutet att införa ett nytt system fattas av CFO men sker i samtal med berörda avdelningar, bland annat för att få positivt medhåll enligt kund 1. Denna åsikt delar även kund 6 som berättar att initiativet tas av CFO efter ekonomi visat att behovet av ett nytt system finns. Fyra stycken kunder som arbetar på ekonomiavdelningen menar att det är just ekonomiavdelningen som först upptäcker att de har ett behov av att effektivisera sina arbetsuppgifter och att ett systembyte kommer igång när det sedan uppmärksammas högre upp i företaget.
Kund 2 upplevde inte att det är nödvändigt med fast planering då det inte nödvändigtvis hjälper implementeringsprocessen utan tycker istället att det är bättre att bara arbeta på och inte tänka för mycket. Däremot tycker kund 4 att planeringen är jätte viktig och beskriver: “Man ska inte gå ifrån den, för sen byggs ju den på också i efterhand som man upptäcker vissa saker som man inte hade tänkt på från början. Vem som är ansvarig och när ska den vara klart… det är jätte viktigt att det hålls.” Kund 3 tycker att det är viktigt med riktlinjer att följa och att alla delar i planeringen är viktiga. Men att det även är viktigt med flexibilitet speciellt om det finns tidsbrist under projektet. En god grundplanering är grundläggande enligt konsulterna. Två av konsulterna menar att planeringen för tidsschemat är viktigt men att det gäller att prioritera rätt. Konsult 3 tycker inte att en detaljeradplaneringen är avgörande och beskriver: “Det beror på storlek. Har man ett sådant case så är planeringen inte viktigt eller när delarna händer. Har man 100, 150 timmar, kanske 300 timmar i för sig… men det är ganska överkomligt att få till så det spelar ingen roll om man gör det eller det bara man är inom tidsramarna. Men vi har en annan case… denna tidsplanering äter upp tiden i projekten då vi jobbar mer med planeringen av projektet än med projektet. Det finns inte utrymme i såna här ganska små projekt. Det krävs en detaljnivå...”
Konsulterna är överens om att det finns flera aspekter att ta hänsyn till och att man bör agera efter de oförutsedda händelserna. Vidare menar konsult 1 att implementeringarna ofta liknar varandra och att det som krävs är korrigering för varje kund. Konsult 1 beskriver strategin och planeringen som: “Det finns ju alltid vissa steg som man går igenom. Visst kan man göra justeringar och ändringar beroende på hur kunden hanterar situationen så måste man ofta ändra… men visst är det viktigt att hålla planeringen, men det är mycket som påverkar. ” Det viktiga är enligt konsulterna att de lever upp till vad de lovar sina kunder bland annat tidsmässigt. Konsult 2 berättar: “Ja, ut mot kunden är det viktigt, det man har sagt till kund ska man försöka hålla... sen dyker upp saker som yttre påverkar som man inte kan förutsäga... “
Sammanfattningsvis visar studien att kunderna var överens om det i ett projekt måste finnas någon form av planering och att det krävs flexibilitet mot planeringen. Det finns delade åsikter hos kunderna om hur mycket man ska planera och till
17
vilken grad man ska följa planeringen. En grundläggande planering är bra enligt konsulterna men att detaljnivån kan variera. Samtliga konsulter var även överens om att det krävs flexibilitet mot planeringen och projektet.
4.2 Projektgrupp
Enligt kunderna är de idag små företag och det har inte funnits behov av specifikt avsatta projektgrupper för system implementeringen. Det blev en naturlig fördelning från de som var med i beslutsprocessen, som CFO och ekonomiavdelning. En konsult tillsammans med en eller flera anställda har varit ansvariga för implementeringsprocessen. Kund 1 säger att det logiskt sett blev ekonomichefen och användarna som tog stor del i implementeringen på företaget. Konsult 3 menar att det är viktigt att användarna är delaktiga under projektets gång då det innebär att de är bättre förberedda när det nya systemet sedan tas i bruk. Kund 4 tycker att projektgruppen spelar en central roll i implementeringsprocessen och beskriver: “Det är viktigt att man har ett projektteam på företaget och att ha ett projektteam på leverantören som har implementeringsmöte och går igenom allting.“
Undersökningens resultat visar att konsulterna och kunderna var överens om att en projektgrupp ska finnas under en implementeringsprocess, men eftersom det handlade om ganska små projekt fanns det inget behov till någon större projektgrupp utan bestod av en till två konsulter och några få anställda. Oftast var det även de anställda som var användare i systemet.
4.3 Ekonomisk budgetering
De flesta av respondenterna kunde inte uttala sig om budgeten hölls inom exakta ramar. Men respondenterna har en förståelse ifall budgeten inte riktigt stämmer då de är medvetna om att det kan behövas lägga till några extra timmar på exempelvis utbildning. Kund 5 beskriver: “Det är inga extra kostnader på… det är relativt litet projekt. Det har ju säkert blivit extra timmar naturligtvis men det är ingen katastrof.” Kund 5 fortsätter och förklarar att förstudien och projektplaneringen underlättar att hålla sig till budgeten: “Om man följer den så vet man ju precis, ju mer man förutser i förväg desto mer jämnar det sig på slutet. Oavsett vad du gör för typer av projekt i vilken verksamhet så brukar det vara att ju mer tid man lägger på förberedelser desto mer sparar man ju i slutändan. Om projektet sticker iväg och blir mycket dyrare än vad man tror… det tror jag att det är helt beroende på att man har varit för dåliga i förstudien att man inte har riktigt koll på vad man gör.”
Kund 6 förklarar att de fick ett paketpris med antalet timmar implementeringsprocessen kan kräva men tycker att alla i branschen är rätt så snabba på att fakturera. Dock upplever respondenten att företag i branschen kompenserar missnöjda kunder på något sätt. Kund 2 berättar att en samlad budget och faktura är att föredra jämfört med att få flera utspridda fakturor på det som tillkommit. Enligt kund 1 har det tillkommit delar till budgeten för exempelvis för telefonsupport hjälpen. Men att vissa saker de trodde ingick i systemet inte
18
ingick och att det adderas iså fall till budgeten om de beslutar sig för att lägga till det.
Konsult 2 berättar det inte är fullt klart om budgeten hölls eller inte men att det kan ske kompensation i vissa fall. Att det är ett sätt att skapa nöjdare kunder. Konsult 2 beskriver: “Tror att budgeten höll… jag vet att vi hade gjort lite kompensationsutbildningar efteråt… vi fakturerade inte dem. Vi ville vara snälla. De hade inte tagit till sig på utbildningen.” Konsult 4 berättar att de överskred den planerade budgeten. Två konsulter menar att huruvida budgeten hålls eller inte kan bero på kunden och deras närvaro och förberedelser. Konsult 2 berättar: “Vi har jobbar många timmar och halva priset för att få kunden på fötter eftersom det har varit väldigt mycket problem. Som sagt det är vårt sätt att om saker och ting har gått dåligt så försöker vi nöja kunden.”
I resultatet av undersökningen framgår att kunderna visar på en förståelse för att det kan ske justeringar på budgeten men att det kan upplevas som större tillägg beroende på hur och varför det adderas. Konsulterna menar att det finns en god planering för budgeten och att det är kunderna som påverkar den till en viss grad. Konsulterna är även eniga om att det kunde vara mycket fler tillägg men att de kompenserar kunderna för att hjälpa dem och att de önskar ha nöjda kunder.
4.4 Tidsplanering
Samtliga respondenter betonar till en viss grad vikten av tidsuppskattning. Fem av de intervjuade kunderna berättade även att det krävs en medvetenhet och flexibilitet när projekten ska tidsplaneras. Samtliga konsulter betonade att det tar tid att utföra implementationsprojekt, hur lång tid beror på vilket system som skall införas men även under vilka förutsättningar. Konsult 2,3 och 4 berättar att tidsaspekten även kan påverkas av hur väl förbered och tillgänglig kunden ifråga är. Det underlättar ett projekt om kundens anställda är motiverade och närvarande på exempelvis möten och utbildning enligt konsult 3. Konsult 2 och 4 upplever att det inte går att vara för flexibla med tidsplaneringen i förmån till att korta ner ett projekts tidsomfattning. När man gör detta blir olika delar under projektet lidande som till exempel utbildning enligt konsult 2. Detta i sin tur leder till att problem uppstår längre fram i processen och det kan krävas att vissa aktiviteter måste upprepas.
Kund 2 och 3 menar att tidsaspekten inte är en avgörande faktor för ett projekt utan att det går att bemöta problem under arbetets gång när de uppkommer. Kund 5 betonar tidsplaneringens roll i implementeringsprocessen men tycker att det är något som konsulterna ska ansvara för och beskriver: “Det är viktigt med tidsplanering… Kanske konsulterna borde ha planering.” Konsult 1 tycker att tidsplaneringen ska hållas och beskriver: “Det är viktigt att känna efter så att du inte går igång oavsett hur det har gått. Kunden och vi måste vara redo för en driftstart. Man ska inte pressa den för hårt men visst man ska alltid hålla den deadline man har satt. Det är det bästa.”
19
Sammanfattningsvis framgår av studien att kunderna anser att tidsaspekten är viktigt men samtidigt tycker de att en viss flexibilitet kan råda då eventuella bekymmer som kommer kan hanteras ändå. Däremot är konsulternas uppfattning om tidsplaneringen att den måste följas så mycket det går, då det finns konsekvenser som gör att resten av implementeringsprocessen kan påverkas negativt. Dessutom är konsulterna eniga om att hur tidsplaneringen följs beror i stort sett på hur kunden är engagerad i själva projektet.
4.5 Utbildning
Det finns blandade åsikter bland kunderna för hur utbildningen ska ske. Två stycken kunder upplever inget behov av utbildning innan systemet är implementerat utan vill istället lära sig allt eftersom i ett skarpt läge och istället nyttja en kompetent support när problem uppstår. Däremot tycker kund 8 att det kändes bra att tillsammans med de andra anställda få testa själva och se. Kund 4 upplever att utbildningen var bristfälligt och att de för snabbt kom i skarpt läge. Vidare önskade kund 4 att utbildningen var mer detaljerad. Vilket även kund 7 upplevde: “Jag hade föredragit en utbildning för att använda systemet, mycket frustration hade underlättat. Framför allt man skulle haft en genomgång kanske om hur upplägget är på själva systemet… så man vet varför man gör vissa saker. Eftersom man arbetar med detta så vill man gärna veta är det så här och vad är det som gör att det blir så liksom. En grundläggande utbildning hade inte varit fel. Det är viktigt... ”
Det är viktigt för majoriteten av kunderna att telefonsupporten är tillgänglig under arbetstid och beroende på hur akut problemet är även en rimlig hanteringstid. Enligt fem stycken kunder är en rimlig hanteringstid 1-3 dagar men att bekräftelsen på att ärendet är mottagit ska återfinnas inom ett par timmar. Samtliga kunder betonade vikten av att supporten ska bemannas av kompetent personal så att rätt svar ges. Om fel information förmedlas förlorar supporten trovärdighet. Kund 2 och 3 menar att supporten bör kunna svara på problemfrågan direkt utan väntetid men har förståelse för att alla är kunniga inom olika områden och att “det är mänskligt att fela.” Kund 3 berättar att stress kan uppkomma då man är medveten om att varje samtal kostar, därför samlar de gärna flera ärenden till samma samtal. Kund 3 menar även att ett samlat belopp inte upplevs vara lika betungande som flera små summor utspritt. Detta är även något som kund 2 tog upp när det gäller projektets budget som helhet.
Enligt konsulterna är utbildningen en viktig del i att få med sig kunderna i projektet. Upplägget brukar variera lite efter kunden. Konsulterna berättar att de brukar introducera systemet rätt så tidigt i projektet och sedan följa upp med lite grundligare utbildning för användarna. Konsult 2 beskriver: “Det är inte optimalt att ha en, en och en halv utbildningsdag och sen köra. Vi brukar ligga på två dagar men då har man ett par veckor innan man ska gå skarpt, så man kan titta på systemet, känna klämma på systemet, testa att göra en verifikation, testa...” Även konsulterna har något delad bild över vilket upplägg för utbildningen som är lämpligast men är överens om att det krävs engagemang från kunderna. Att kunderna ska vara uppmärksamma och delta aktivt vid utbildningen. En bra
20
genomgång vid utbildningen kan även minska användandet av supporten enligt konsult 4. Konsult 3 berättar om sin syn på utbildningen: “Jag tror inte på skolklass utbildnings varianten… Jag tänker mer fokuserad användarutbildning och det kan ske på distans eller sitter en halv timme, timme med den personen och sen sitter man en, två timmar med de personerna som håller på med det… så mindre grupper, med genomgång och workshop är utbildning.”
Respondenterna i studien ger en delvis splittrad bild av utbildning. En del föredrar att ha utbildning för att i förväg lära sig att använda det nya systemet medan andra tycker att det är bättre att lära sig i efterhand. Kunderna är dock eniga om att supporten måste erbjuda korrekt och effektiv hjälp. Konsulterna betonar vikten av att kunderna är närvarande vid utbildningen för att få ut så mycket som möjligt av det.
4.6 Kommunikation
Alla respondenter hade en gemensam övertygelse om att kommunikationen är viktig för att implementationen ska bli lyckad. Till exempel beskriver kund 8 vikten av god kommunikation och tycker att det handlar om att våga säga ifrån oavsett vad: “Ja, jag tycker att det är jätteviktigt att ha en öppen kommunikation med en sån här grej, för att det är många som känner sig rädda att fråga för att det verkar som att jag inte kan eller jag är inte med och då sitter man och känner sig jättestressad. Så jag tycker att det är väldigt viktigt att man från ledningens sida säger, fråga vad ni vill för att få de anställda känna: det är inget fara, det här tar lite tid.” Även kund 5 betonar kommunikationens betydelse som avgörande för implementeringsprocessen och beskriver hur de som var involverade hanterade kommunikationen i implementeringsprocessen: “Vi har haft både skriftlig och muntlig kommunikation Det var en öppen kommunikation, de flesta säger vad de tycker och tänker.” Två stycken kunder ansåg att kommunikationen inte fungerade bra och upplevde att konsulterna inte förstod deras behov. Konsulterna borde ha varit tydligare med de delar som finns som standard i systemet och de som behöver byggas till. De menar även att det är självklart att vissa funktioner måste finnas i systemet och att konsulter med ekonomisk erfarenhet borde förstå det, utan att det sker förtydligande från kunden.
Konsulterna delar samma uppfattning om att kommunikationen är viktigt. Konsult 1 accentuerar kommunikationens betydelse och beskriver: “Ja, kommunikationen är viktigt och det är det svåra…” Konsult 3 bekräftar kommunikationens betydelse och berättar att personkemin kan underlätta kommunikationen men är samtidigt medveten om att det gäller att agera professionellt: “Personkemi i allmänt sätt är viktigt men samtidigt måste man agera professionellt också även om personkemi inte stämmer. Det är upp till mig förbi se det och göra ett bra jobb och under samma förutsättningar ändå. Men det underlättar ju, man sover bättre på nätterna som konsult om personkemi stämmer.”
Enligt kund 2 är personkemin helt avgörande för att ett projekt ska lyckas och säger att konsulterna måste förstå sina kunders arbetssätt för att det fungera. Kund 1 tycker att personkemi och en rak öppen kommunikation är helt avgörande
21
för ett projekt. Men enligt konsult 3 och kund 5 är personkemi inget avgörande utan det viktiga att alla kan arbeta professionellt. Kund 5 säger även att en långvarig relation ibland kan vara en nackdel då vissa saker blir outtalade då båda parter kan tror att det är underförstått vilket kan leda till missförstånd.
Studien visar att avseende kommunikationen var samtliga respondenter överens. Det är väldigt viktigt att kommunicera internt i företaget och externt med konsulterna. Dock finns det en splittrad bild när det gäller personkemi då det för vissa respondenter är avgörande med en god personkemi medan övriga anser att det inte påverkar i någon större utsträckning då de alla arbetar professionellt.
4.7 Kunskap
Samtliga kunder nämnde att de är i behov av konsulernas kunskap för att kunna utföra uppgifter snabbt och enkelt i det nya systemet och verkligen uppleva skillnaden det vill säga upptäcka fördelarna mot det äldre systemet. Kund 5 säger: “Vi anställer konsulterna för att de är experter i systemet och vi behöver ta del av deras kunskap.” Kund 4 berättar att de ringde in till supporten med ett ärende och för att lösa detta berättade de steg för steg hur de arbetade i systemet. Då sa supporten plötsligt “Men varför gör du så? Det går mycket snabbare om du gör såhär...” Kund 4 menar att de inte kan veta det utan att det är en anledning till att de vill samarbeta med konsulterna. För att ta del av deras sakkunskaper och få tips på systemets funktionaliteter.
Kunderna tycker att det ibland råder brist på kunskap i supporten och att det tar lång tid att få svar på ärendet. Kund 2 tycker att telefonsupporten inte alltid har korrekta svar, det kan dröja innan man får hjälp. Två kunder berättar att dessutom finns vissa personer man hellre talar med då man vet att de har kompetensen om den specifika frågan eller personkemin finns där. Kund 3 delar samma uppfattning och tillägger att den känner sig stressad av supporten, på grund av hur debiteringen för hjälpen är upplagd. Flera kunder föreslår att det ska finnas en manual som följer med ut till kunderna med förslag på lösningar till de vanligaste problemen som kan uppstå. Kund 5 berättar att de vid ett tillfälle hade problem med utskrifter av fakturor och då ringde till supporten som berättade att de skulle ändra på en inställning på skrivaren. Kunden menar att då hade en sådan enkel standard inställning kunnat finnas med i manualen så hade mycket frustration och tid sparats istället. Det får även gärna finnas tips på hur man kan arbeta i systemet effektivare. Kund 3 menar att konsulterna då borde dela med sig av tips och trix för att uppgifterna ska bli enklare i det nya systemet.
När det gäller konsulterna så finns det erfarenhet och kunskap inom ekonomi och affärssystem men det som skiljer är antalet års arbetserfarenhet då vissa finns i branschen sedan tidigare. Konsulterna är medvetna om att det tar tid för att svara på kundernas frågor ibland och att de alla besitter olika kunskaper. Konsult 2 berättar att det kommer frågor som de inte alltid kan svara på och att det ibland beror på att man inte har lika lång erfarenhet i systemet. Ibland kan det även bli ett högt tryck på supporten och då måste det ske prioritering över ärendena som
22
kommer in. Men konsulterna menar att de har ambitionen att försöka svara så snabbt och korrekt som möjligt.
Konsult 1 berättar hur kunskapen hos kundens anställda bidrog till utvecklingen av processen och att det underlättar arbetet under projektet då kunden är medveten om sina behov. Konsult 2 beskriver: “De är vana användare i allmänsätt av affärssystemen och logistikflöde så det var positivt och de höll nere i implementationen i detta fall. De hade bra kunskap om sin verksamhet... deras kunskap var positivt kring lager, logistik, teknik, flöde, produkter, priser, kunder… ja, bra kunskap kring det mesta. ”
Sammanfattningsvis visar studien att kunderna anställer konsulterna till viss del för att få ta del av deras expertkunskaper. De är medvetna om att inte alla besitter kunskap inom alla områden och att det till viss del beror på graden av erfarenhet. Men kunderna efterfrågar ändå en effektiv support och någon form av snabbhjälp till exempel genom en manual. Konsulterna är medvetna om vilken kunskap kunderna efterfrågar och försöker hjälpa kunden i supporten så snabbt de kan men måste ibland prioritera akuta ärenden.
4.8 Förstudie
Kund 1 menar att en förstudie är av stor vikt då det ger möjlighet att eliminera problem innan de uppstår och att detta även hjälper konsulterna att förstå vad kunden behöver. Även kund 3 betonar vikten av att konsulterna besöker företaget och studerar hur de arbetar innan det nya systemet installeras. Enligt fem kunder hade det troligen hjälpt konsulterna att förstå vilka behov kunden har om konsulterna sitter med och tittar i de äldre systemen. Konsulterna får då en chans att berätta vilka funktioner som finns eller inte finns i det nya systemet som ska implementeras. Kund 5 säger: “Konsulten kan då berätta att detta vi gör just nu med fakturan, är inte möjligt i det nya systemet.” Däremot finns kunder som tar hänsyn till de ekonomiska aspekterna då det kan bli dyrt att genomföra en förstudie som till exempel kund 6 berättar: “Att göra en förstudie tar ju tid… alla företag är olika, det vet konsulterna om men vi är ett litet företag. Ska vi verkligen lägga 60000 kr på en förstudie?”
Konsult 2 delar uppfattningen om att förstudien kan bidra med värdefull information och beskriver: “Det krävs en förstudie för att veta vad kunden vill ha, vad de har för förväntningar, om vi uppfyller deras krav eller inte. Kunden måste vara ärlig att berätta vad man har för förväntningar.” En annan konsult, konsult 1, beskriver förstudiens verkan på projektet som: “Jag tror att det är positivt för båda. Det är viktigt för oss att få en inblick i kunden, vad vi går in i men också för att kunden börjar att få igång tankarna kring vad det är vi förväntar oss, vad det är vi vill ha.”
Studien visar att respondenterna tycker att förstudien spelar en viktig roll i implementeringsprocessen. Genom att utföra en förstudie förstår konsulterna vilka behov kunden har och i sin tur får kunderna möjligheten att berätta om sina
23
förväntningar och önskemål. Dock finns det vissa som är skeptiska när det gäller förstudien på grund av kostnaderna i samband med förstudien.
24
4.9 Sammanfattning
Nedan presenteras en sammanfattning i tabellformat, se tabell 1. Sammanfattningen baseras på respondenternas samlade åsikter kring varje faktor. Tabellen syftar till att tydligare klargöra skillnader och likheter mellan kund och konsult.
Framgångsfaktor Kunder Konsulter
Strategi och planering
Det finns delade åsikter om hur mycket man ska planera och till vilken grad man ska följa planeringen. Flexibilitet är viktigt.
En god grundplanering är
grundläggande, samtidigt som det krävs en viss grad av flexibilitet.
Projektgrupp Det ska finnas en avsatt projektgrupp som ansvarar för projektet.
Det ska finnas en avsatt projektgrupp som ansvarar för projektet.
Ekonomisk budgetering
Kunderna har en förståelse för att det kan ske justeringar på budgeten.
Det finns en god planering för budgeten. Kunderna påverkar den till en viss grad.
Tidsplanering Det är viktigt att projektet följer tidsplaneringen.
Tidsplaneringen måste följas.
Utbildning Vissa föredrar att ha utbildning för att i förväg lära sig att använda det nya systemet medan andra tycker att det är bättre att lära sig i efterhand.
Viktigt att kunderna är närvarande vid utbildningen för att få ut så mycket som möjligt av det.
Kommunikation Viktigt att kommunicera internt och externt. Personkemi kan påverka kommunikationen.
Viktigt att kommunicera internt och externt med alla parter. För vissa är personkemi ej avgörande för
kommunikationen, professionalism är viktigare.
Kunskap Kunskapen spelar en central roll. Kunderna kräver att konsulterna har expertkunskaper och effektiv support.
Kunskapen spelar en central roll. Erfarenheten hos konsulterna varierar vilket påverkar kunskapen.
Förstudie Förstudien är viktig. Kunderna får möjligheten att berätta om sina förväntningar och önskemål.
Förstudien är viktig. Konsulterna kan förstå vilka behov kunden har. Tabell 1. Sammanfattning kritiska framgångsfaktorer
25
5. Analys
5.1 Kommunikationens påverkan på projektet
Undersökningens resultat visar att samtliga respondenter var eniga om att samtliga delar av implementationsprojektet var viktiga. Vilket även tas upp i litteraturen då varje del bidrar till projektets övergripande mål att implementera ett fungerande system Bradford [1] och Hedman et al. [5]. Konsulterna upplevde att ingen fas var viktigare än en annan men att det finns aspekter som mer eller mindre bidrar till en positiv upplevelse. Kommunikation var en sådan aspekt som konsulterna betonade och även flera kunder. Olivier et. al [10] och King [7] menar att kommunikationen påverkar alla delar i projektet och är avgörande för hur väl projektet genomförs. Vidare menar Olivier et. al [10] och King [7] att det är viktigt med ett bra samspel mellan konsulterna och kunderna för att undvika missförstånd. Konsulterna var av upplevelsen att de är väldigt tydliga sin kommunikation ut till kunderna. Dock upplevde flera kunder att kommunikationen kunde ha varit bättre. Det finns förväntningar att konsulten ska förstå kundens behov utan att vissa saker ska behövas berättas. Kunderna har förväntningar på att konsulterna förstå företaget och kunna dra egna slutsatser för vilka behov företaget har. Men detta går mot Olivier et. al [10] och King [7] åsikter om att det krävs en tydlig kommunikation från båda parterna. Konsulterna menar att de är tydliga med vad som ingår och vad som kan byggas till i systemet. Det framkommer att konsulterna upplever att kunderna inte alltid är uppmärksamma och lyssnar. Konsult 3 menar att engagemang och förberedelser från kundens sida kan öka kommunikationen vilket är i linje med Olivier et. al [10] och King [7]. För att skapa bättre kommunikation vill flera kunder att konsulterna ska vara ärliga och öppna med vad som är möjligt att få i det nya systemet jämfört med föregående system. De menar att det då blir lättare att få realistiska förväntningar på det nya systemet. Att genomföra en förstudie kan bli ytterligare ett sätt att få en tydlig kommunikation inom projektet där kundens behov kan förtydligas.
King [7] skriver att projektgruppen bör bestå av medlemmar som matchar ihop på bland annat liknande arbetssätt och värderingar för att öka kommunikationen. Det finns inte tillräckligt underlag i studien för att dra slutsatsen att personkemi påverkar projektet i någon större omfattning då fokus ligger på att arbeta professionellt. Men när kunden och konsulten har en god nära relation upplever de båda att det är trevligare att arbeta i projektet enligt King [7], vilket även kom fram från vissa respondenter i studien. Rätt personkemi kan även leda till långvariga relationer. Men det finns risk att vissa saker inte blir sagda då det finns förväntningar att den andra parten redan borde veta eller förstå detta.
5.2 Kompetenser inom projektet
Majoriteten av kunderna upplevde att utbildningen och då tillhörande support vara en del av projektet som påverkar upplevelsen till stor del. Kunderna efterfrågar support med rätt kompetens och vill gärna få tips och trix från konsulterna. Bradford [1] menar att konsulter ska vara experter inom sitt område och erbjuda
