Everybody’s talkin’. Lönens roll i relationen mellan medarbetare och första linjens chefer i socialtjänsten

EVERYBODY’S TALKIN’

LÖNENS ROLL I RELATIONEN MELLAN

MEDARBETARE OCH FÖRSTA LINJENS

CHEFER I SOCIALTJÄNSTEN

EVERYBODY’S TALKIN’

LÖNENS ROLL I RELATIONEN MELLAN

MEDARBETARE OCH FÖRSTA LINJENS

CHEFER I SOCIALTJÄNSTEN

EMIL GUSTAFSSON

Gustafsson, Emil. Everybody’s talkin’. Lönens roll i relationen mellan

medarbetare och första linjens chefer i socialtjänsten. Examensarbete i socialt arbete 15 högskolepoäng. Malmö universitet: Fakulteten för hälsa och samhälle, institutionen för socialt arbete, 2019.

Syftet med studien var att undersöka lönens roll i förhållandet mellan medarbetare och första linjens chefer i socialtjänsten, samt hur första linjens chefer upplever sitt handlingsutrymme i lönerevisionsprocessen. Studien bygger på intervjuer med fem chefer vid kommuner i Skåne. Intervjuerna analyserades utifrån Goffmans teorier om dramaturgi samt Hochschild teorier om emotionellt arbete. Resultatet visar att det lönesättande samtalet i sig oftast är odramatiskt. Det är istället när medarbetarna börjar jämföra sina nya löner med varandra som det kan bli

problem, då många upplever att de har blivit orättvist behandlade. Lönesättningen påverkar inte bara relationen till den enskilde medarbetaren utan den skickar signaler till hela gruppen. Första linjens chefer upplever ofta ett stort

handlingsutrymme, men också att det finns en undervärdering av socionomyrket från politiskt håll, vilket gör att medarbetarna alltid kommer att vara underbetalda. Studiens resultat pekar på att det är svårt för cheferna att få medarbetarna att fokusera på sina egna löner istället för att jämföra sig med sina kollegor, samt att förklara lönerevisionsprocessen för medarbetarna på ett tydligt sätt.

Nyckelord: Chef, Goffman, handlingsutrymme, lön, socialt arbete, socialtjänsten, socionom.

EVERYBODY’S TALKIN’

THE ROLE OF SALARY IN THE

RELATIONSHIP BETWEEN COWORKERS AND

FIRST-LINE MANAGERS WITHIN THE SOCIAL

SERVICES

EMIL GUSTAFSSON

Gustafsson, Emil. Everybody’s talkin’. The role of salary in the relationship between coworkers and first-line managers within the social services. Degree project in social work 15 högskolepoäng. Malmö University: Faculty of Health and Society, Department of social work, 2019.

The aim of this study was to examine the role of salary in the relationship between coworkers and first-line managers within the social services, and how first-line managers look upon their scope of action during the pay review process. The study was based on five interviews with managers in municipalities in Scania. The analysis was based on Goffman’s theories of dramaturgy and Hochschild’s

theories of emotion work. The result shows that the salary-setting meeting itself is usually undramatic. It’s instead when the coworkers start comparing their new salarys with each other that it can become problematic, as many people find that they have been treated unfairly. The salary-setting not only affects the relationship with the individual coworker, but it sends signals to the entire group. The first-line managers often experience a great scope of action, but also that there is an

undervaluation of the social work from a political perspective, which means that coworkers will always be underpaid. The results of the study indicate that it is difficult for the managers to get the coworkers to focus on their own salary instead of comparing themselves with their colleagues, and to explain the pay review process to the coworkers in a clear way.

Keywords: Goffman, manager, salary, scope of action, social services, social work, social worker.

Tack till Charlotta Zettervall, Linus Gustafsson, Anna-Karin Tellgren,

Yasmina Garrigos Martinez och de fem cheferna som gjorde den här

studien möjlig.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 6

1. 1. Bakgrund och problemformulering ... 6

1. 2. Syfte ... 7

1. 3. Frågeställningar ... 7

2. KUNSKAPSLÄGET ... 7

2. 1. Urval och tillvägagångsätt ... 7

2. 2. Kunskapsläget ... 7 2. 2. 1. Rapporter ... 7 2. 2. 2. Vetenskapliga artiklar ... 9 2. 2. 3. Avhandlingar ... 10 2. 2. 4. Kapitlen i antologier ... 11 2. 3. Tankar om kunskapsläget ... 11 3. TEORI ... 11

3. 1. Den symboliska interaktionismen ... 12

3. 2. Goffman och maskerna ... 12

3. 3. Hochschild och emotionssociologin ... 14

3. 4. Så användes teorierna ... 15

4. METOD OCH METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN ... 16

4. 1. Tematiskt öppen intervju ... 16

4. 2. Berättelser ... 16

4. 3. Genomförande, urval och metodologiska överväganden ... 17

4. 4. Forskningsetiska överväganden ... 19

5. RESULTAT OCH ANALYS ... 20

5. 1. Lojalitetens förutsättningar ... 21

5. 1. 1. Roll och kontroll ... 22

5. 2. Känsla och konsekvens ... 24

5. 2. 1. Med respekt för medarbetarens sanna känsla ... 24

5. 2. 2. Beslut och konsekvens ... 25

5. 2. 3. Att jämföra sina löner ... 26

5. 2. 4. Lönen och känslorna ... 27

5. 3. Förhandlingens signaler ... 28

5. 3. 1. Det oklara utbytet ... 29

5. 4. Begränsning och bekräftelse ... 30

5. 4. 1. Det undervärderade arbetet ... 31

5. 5. Handlingsutrymmet ... 33

5. 5. 1. Hur utmanas handlingsutrymmet? ... 33

6. DISKUSSION ... 34

6. 1. Ett gott ledarskap utifrån chefens förutsättningar och medarbetarnas känslor ... 34 6. 2. Nästa steg? ... 36 7. REFERENSLISTA ... 37 BILAGA 1 ... 39 BILAGA 2 ... 40 BILAGA 3 ... 41 BILAGA 4 ... 42

1. INLEDNING

1. 1. Bakgrund och problemformulering

När första linjens chefer inom socialtjänsten har lönesamtal med sina medarbetare görs ett utbyte. Det sker en social transaktion med belöningar och kostnader. Belöningarnas syfte är att förstärka ett önskat beteende och har ett positivt värde, kostnaderna däremot är en bestraffning och något negativt. Men är det chefernas värden som styr vilka belöningar som är aktuella, eller är det organisationens? Första linjens chefer inom myndigheter som socialtjänsten befinner sig i en position där de å ena sidan har klienters och medarbetares behov och önskemål, å andra sidan högre chefers och politikers beslut och direktiv. De hamnar mitt i spänningsfältet mellan dessa två krafter.

De sitter också i en position där de har samma utbildning- och arbetsbakgrund som dem de plötsligt ska leda, samtidigt som de har kvar en fot i sin gamla yrkes- och kollegeroll. Det blir ytterligare ett spänningsfält, mellan de två sidorna av yrkesidentiteten, samt en paradox där första linjens chef ska styra och bestämma, men samtidigt vara styrd av andra. De ställs inför dilemman om tillgänglighet, ekonomi samt att hålla god kvalité och samtidigt vara kostnadseffektiva.

Handlingsutrymmet styr hur de kan hantera dessa dilemman. Införandet av New Public Management har skapat nya och många gånger motstridiga krav för första linjens chefer i offentlig sektor (Wolmesjö 2008).

Det är tre saker som skiljer ledarskapet i offentlig sektor från den i det privata. Den politiska processen, där beslut och riktlinjer påverkar chefens

handlingsutrymme; offentlighetsprincipen, vilken säger att verksamheten måste vara transparent och öppen för granskning från media och allmänheten; samt att samhällsansvaret påverkar personalpolitiken, som när regeringen kommer med beslut som påverkar chefen och medarbetarna. Inom offentlig sektor finns också fyra ”domäner”. Den politiska, ledningsdomänen, service- och vårdandedomänen samt klient- och anhörigdomänen. Varje domän har sitt språk och sin kultur. Som första linjens chef blir man en ”budbärare” mellan domänerna och måste som ingen annan kunna röra sig och föra sig i dem. Det finns här en risk för en lojalitetskonflikt, men också en chans att skapa ett stort handlingsutrymme. Allmänt har handlingsutrymmet minskat gentemot tidigare, då kontrollen från politiker och högre chefer ökat, samtidigt som många chefer verkar uppleva ett ökat handlingsutrymme. Medarbetarna upplever cheferna som autonoma och med makt att ta beslut, men cheferna själva känner sig styrda, begränsade och

beskriver snarare vanmakt. De upplever många gånger paradoxala krav där de ska nå mål utifrån en budget som inte går ihop (Wolmesjö 2008).

Spänningsfältet, eller positionen, som cheferna hamnar i riskerar att vara

besvärligt i förhållande till deras handlingsutrymme. Finns det plats för deras egna visioner och ambitioner när handlingsutrymmet är styrt och begränsat av

institutionens strikta New Public Management-strukturer? Och hur påverkas relationen till medarbetarna? Det är en paradoxal yrkesroll där man förväntas röra sig fritt mellan olika delar av organisationen, ta in och föra vidare tankar och önskemål samt implementera nya direktiv och uppfylla höga krav från politiker och högre chefer. Det är en splittrad roll första linjens chefer har, nära

organisationens alla led. En position där frågan är om man egentligen kan göra någon annan chef eller medarbetare helt och hållet nöjd. De arbetar nära

Första linjens chefer kan då hamna i en svår situation där handlingsutrymmet inte tillåter att medarbetarnas lönesättning fullt ut bygger på chefens önskemål och värden. Kan detta på sikt försämra relationen mellan första linjens chefer och medarbetarna?

1. 2. Syfte

Syftet med denna uppsats är att analysera lönens roll i relationen mellan första linjens chefer och deras medarbetare i socialtjänsten, samt att undersöka hur cheferna upplever sitt handlingsutrymme under lönerevisionsprocessen. I detta ingår att med ett narrativt anslag öppna upp för och hitta berättelser i chefernas redogörelser för vad som händer under arbetsintervju, lönesamtal och vardag avseende lönefrågan, och därmed fördjupa och bidra till vår kunskap om detta.

1. 3. Frågeställningar

 Hur beskriver första linjens chefer upplevelsen av det lönesättande samtalet?

 Hur använder sig första linjens chefer av lönesättning i relationen till medarbetarna?

 Hur upplever första linjens chefer att deras position i organisationen styr deras handlingsutrymme?

2. KUNSKAPSLÄGET

Sökandet efter aktuell relaterad forskning gjorde jag med hjälp av olika databaser, framförallt Libsearch och Swepub för de svenska källorna samt PsycINFO och Sociological Abstracts för de internationella. Sökorden jag använde mig av var bland andra “socionom”, “chef”, “handlingsutrymme”, “lön”, “relation”, “socialsekreterare”, “socialtjänsten” samt olika synonymer och engelska

motsvarigheter. Flera av källorna hittade jag genom att de var referenser i artiklar och texter. Nedan presenteras artiklar och rapporter som behandlar många av de teman som uppsatsen senare kommer att kretsa kring, som chef- och

medarbetarfrågor, lön, rekrytering, handlingsutrymme och arbetssituationen på Sveriges socialtjänster. Detta är ett snävt urval av allt det material jag gick igenom då jag endast ville ge de mest relevanta artiklarna och rapporterna plats. Den här uppsatsen hamnar i skärningspunkten mellan dessa artiklar och rapporter, och utgör ett forskningsfält som kretsar kring hur cheferna upplever att lönesättningen påverkar deras förhållande till såväl den enskilde medarbetaren som hela

arbetsgruppen.

2. 2. Kunskapsläget

Den här delen av kapitlet är uppdelat i tre avsnitt. I dem presenteras olika typer av källor, vilkas relevans värderas utifrån studiens syfte och frågeställningar.

2. 2. 1. Rapporter

Karlsson skriver i sin rapport Att leda i kommunal äldreomsorg: Om

arbetsledares handlingsutrymme, handlingsfrihet och skilda lojaliteter - exemplet Halland (2006) om första linjens chefer inom äldreomsorgens handlingsutrymme. Hon menar att de upplever frihet vid implementering av beslut men att arbetet

också begränsas av sådant som de har lite eller inget inflytande över, som exempelvis politiska beslut, socialtjänstlagen och arbetsrättsliga lagar. Studien visar på att cheferna generellt är mycket styrda av organisationen, samtidigt som de känner en stark lojalitet gentemot förvaltningen. De har ett administrativt förhållningssätt till sin roll, vilket standardiserar deras agerande. Karlssons tes är att förhållningssättet gör det enklare att hantera dilemman och att ta svåra etiska beslut. Första linjens chefer är i en utsatt position där de hamnar i kläm. De är chefer snarare än ledare och personalpolitiska snarare än verksamhetsnära. I Bethelsens Enkät för socialsekreterare, Malmö stad (2017) undersöktes hur socialsekreterare inom Malmö stad upplever sin sociala och organisatoriska arbetsmiljö. Vid frågor om den närmsta chefens ledarskap och sociala stöd gav socialsekreterarna generellt sett positiva svar. Frågor ställdes också om hur socialsekreterarna upplevde att de blev “belönade”, vilket i enkäten definierades som lön, karriärmöjligheter och erkännande. Enkätmakaren skriver att belöning är viktigt då det blir en symbol för rättvisa, om en anställd inte får den belöning man anser sig vara värd kommer man att prestera sämre på sin arbetsplats. Även här var svaren positiva och 75 procent svarade att de i hög grad eller mycket hög grad upplever att de behandlas rättvist på sin arbetsplats.

Fackförbundet Visions Socialchefsrapport 2018 (2018) presenterar hur situationen vad det gäller rekrytering av såväl chefer som andra medarbetare (exempelvis socialsekreterare och biståndsbedömare) på socialtjänsten ser ut. 53 procent av cheferna säger att de har svårt att rekrytera medarbetare, vilket är en ökning jämfört med 2017. För de små kommunerna är det framförallt svårt att rekrytera erfaren personal. Att rekrytera medarbetare till ”barn och unga” beskrivs av 80 procent som svårt och till ekonomiskt bistånd är siffran 57 procent. Den vanligaste orsaken till att chefer inte kan genomföra olika insatser för att öka stabiliteten hos personalen (och därmed minska rekryteringen) är de ekonomiska resurserna. Fyra av fem chefer uppgav att de hade eller planerade en lönesatsning, 13 procent sa att de saknade resurser för att satsa på lönerna och över hälften säger att de saknar verktyg för att strategiskt kunna jobba med kompetenshöjning. De ungas upplevelse av arbete på socialtjänst var att många uppskattade

arbetsvillkoren, organisationens värderingar och arbetskollegorna. Däremot var lönen och möjligheten till karriärutveckling inte vad man hoppats på. Annat negativt var brist på introduktion och chefer som saknade tid för stöttning. Viktigaste faktorerna vid val av arbetsgivare (inte bara unga medlemmar) var bra lön, bra kolleger, bra chef och ledarskap. Sammanfattningsvis är kompetens- och löneutveckling centralt för att medarbetare ska välja att stanna på sina

arbetsplatser, samt att chefer ska ha mer tid och möjlighet att utöva ledarskap. De här tre källorna tar alla upp sådant som är relevant för min studie. Karlssons rapport tar upp hur första linjens chefer i människobehandlande och politiskt styrda organisationen upplever sitt handlingsutrymme, vilket är en central del av den här studiens syfte. Bethelsens enkät kartlägger hur socialsekreterare inom Malmö stad upplever att de blir erkända av sina chefer. Den här uppsatsens informanter är alla chefer i kommuner i Skåne. Malmö stad är Skånes största kommun och socialtjänst, därför bedömer jag enkäten som relevant, både urval- och frågeställningsmässigt. Den sista källan, fackförbundet Visions rapport, bedömer jag både som seriös och relevant. Den tar upp flera

arbetsmarknadspolitiska frågor som kommer att vidröras i uppsatsens resultat- och analyskapitel.

2. 2. 2. Vetenskapliga artiklar

Tomas Berglund och Mattias Bengtsson skriver i sin artikel Upplevelser av stress - att jämföra lön och karriärmöjligheter med nära arbetskamrater (2005) om hur man med hjälp av social jämförelseteori kan studera hur anställdas stressnivå påverkas av att jämföra lön och karriärmöjligheter med sina kollegor. Att ha en sämre lön än sin kollega kan leda till frustration och en känsla av att vara orättvist behandlad. Samtidigt kan en högre lön leda till att man ifrågasätter om man verkligen har ett högre värde än sin arbetskamrat. Det blir en psykologisk anspänning när man upplever en obalans mellan ansträngning och belöning. Lönen har ett symbolvärde som är större än bara det ekonomiska värdet, och är enkel att jämföra med andras. Lönen är dessutom ett erkännande från ens arbetsgivare som bygger på ens prestation och ansträngningar. Samtidigt visar studier att tjänstemän ofta har en god förståelse för att lön är individuell och meritbaserad.

I artikeln Compensation in social work: Critical for satisfaction and a sustainable profession (2013) skriver Schweitzer, Chianello och Kothari om hur viktigt det är för socialarbetare med lön, och att man bör gå bortom tanken på att socialt arbete är något man gör av rent osjälviska motiv, vilket skulle motivera en lägre

ersättning. Som utbildad, professionell socialarbetare förväntar man sig samma löneutveckling som andra yrkesgrupper på samma utbildningsnivå. Det är viktigt för såväl arbetsgivarna som medarbetarna, klienterna och professionen att den ekonomiska aspekten tas på allvar. Om så inte görs kan möjligheterna att rekrytera nya och behålla erfarna medarbetare drabbas, vilket kan få allvarliga konsekvenser.

Lampinen, Viitanen och Konu skriver i artikeln Sense of community and job satisfaction among social and health care managers (2015) om viktiga faktorer för att första linjens chefer och mellanchefer inom hälsovården och sociala myndigheter ska få en känsla av sammanhang i sitt arbete. Centralt var att jobbet känns meningsfullt, det finns ett bra informationsflöde och god kommunikation samt att man dels känner att ens egna ledarskap uppskattas, dels får stöd från sin egen överordnade chef. Det är därför viktigt att det finns en chefsgemenskap som möjliggör en trygg och öppen social och känslomässig kommunikation mellan cheferna.

Astvik, Welander och Isaksson skriver i sin artikel Sorti, tystnad och lojalitet bland medarbetare och chefer i socialtjänsten (2017) om personalsituationen i socialtjänsten. Styrningen bör gå mot färre motstridiga krav och det behövs ett öppnare samtal med högt i tak på arbetsplatsen. Detta för att både lyckas behålla gamla och rekrytera nya medarbetare. New Public Management har påverkat de professionellas förutsättningar negativt och det ställs krav som de inte har möjlighet att uppfylla. Detta påverkar arbetstillfredsställelsen negativt och

stressen ökar. Artikelförfattarna skriver vad socialtjänsten bör göra för att minska personalomsättningen bland såväl chefer som övriga medarbetare. Det handlar om att skapa förutsättningar för att de anställda ska känna ett engagemang för

organisationen, samt finnas en kultur där man kan prata öppet om sina tankar kring organisationen och sin arbetssituation. De menar också att styrningen måste minska antalet motstridiga krav, minska arbetsbelastningen och öka det

ledningen ska vara mer erkännande och uppskattande samt mån om personalen och arbetsmiljön.

I artikeln Social Support at Work and Affective Commitment to the Organization: The Moderating Effect of Job Resource Adequacy and Ambient Conditions (2010) skriver Rousseau och Aubé om vad som gör att anställda får ett känslomässigt band till sin organisation. Det handlar till liten del om arbetsresurser och den fysiska omgivningen, men i stor utsträckning om den sociala kontakten med kollegorna. Det är framförallt det sociala stödet från chefer som påverkar

medarbetarna, och får dessa att bygga en känslomässig relation till organisationen. Samtidigt är de resurs- och arbetsmiljömässiga frågorna en förutsättning för att känslomässiga band ska gå att skapa.

Astvik, Hellgren och Welander (2017) skriver i sin artikel Stressrelaterad ohälsa och arbetstrivsel hos medarbetare och chefer i socialtjänsten om hur arbetsvillkor och organisation påverkar de anställdas hälsa. Resultatet av deras studie pekar på att minskad arbetsbelastning, färre motstridiga krav (krav man får utan att få resurser för att uppfylla dem) och färre oskäliga arbetsuppgifter (arbetsuppgifter man anser att någon annan person/yrkesgrupp borde utföra) kan förbättra

arbetsmiljön och medarbetarnas hälsa. De menar också att graden av öppenhet i organisationen, dvs dialogen under möten och att kunna framföra åsikter om organisationen och hur den kan förbättras, samt få gehör/respons för det, har stor påverkan på medarbetares psykiska hälsa.

Artiklarna som presenteras i det här avsnittet är samtliga peer review-granskade och tar alla upp teman som är relevanta för den här studien. Det handlar om hur medarbetare i socialtjänsten förhåller sig till och påverkas av såväl sin egen som kollegors lön; olika organisatoriska faktorer som påverkar chefer och

medarbetares arbetsmiljö och hälsa, samt frågor om ledarskap och relationen mellan chef och medarbetare i socialtjänsten.

2. 2. 3. Avhandlingar

I sin avhandling Socionomkarriärer. Om vägar genom yrkeslivet i en av välfärdsstatens nya professioner (2011) skriver Karin Kullberg att låg lön och liten möjlighet att påverka den är en av de vanligaste anledningarna till att manliga socionomer avslutar sina karriärer inom den myndighetsutövande delen av socialtjänsten. Hon skriver samtidigt att lön inte är ett av dem framträdande karriärmotiven bland kvinnliga socionomer. I allmänhet är arbetets innehåll ett tyngre karriärmotiv än lön eller att bli befordrad. Många sätter ett jobb där man arbetar med människor och fördjupar och utvecklar sin profession över att gå uppåt i organisationen och öka sin lön. Det finns samtidigt en signifikant korrelation mellan sämre lön och stress. Det finns också ett tydligt samband mellan bättre lön och personlig tillfredsställelse, samt mellan bättre lön och upplevd tidspress. Anställda som upplever sig ha bättre karriärmöjligheter känner mer stress än de som ser sig ligga på samma nivå som sina kollegor. Liknande tendenser finns bland de som upplever sig ha bättre lön än sina arbetskamrater. Att känna sig orättvist behandlad, genom lönesättning och arbetsfördelning, ökar stressen. Att lägre tjänstemän känner större stress kring löneskillnad kan bero på stor exponering av individuell lönesättning. Stressen till följd av mer lön och karriärmöjligheter kan kopplas till större ansvar inom organisationen och högre arbetsbelastning. En teori kring detta är att man för att kompensera sin höga lön arbetar hårdare, det blir en psykologisk anspänning och man vill rentvå

mellanskillnaden.

Kullbergs avhandling är mycket relevant för den här studien, då frågan hur lönesättning och löneskillnad påverkar medarbetarna är central i såväl resultat- och analyskapitlet som diskussionskapitlet.

2. 2. 4. Kapitlen i antologier

I sin text Första linjens chefer och arbetsmiljön i offentligt tjänstearbete (2006) skriver Harry Petersson om mellanchefernas position i de offentliga

organisationerna. Han menar att det finns en stor press och hög arbetsbelastning på första linjens chefer och att de riskerar en rollöverlastning. Petersson skriver att de många gånger står utanför beslut om ekonomi, rationalisering och styrning och att de kläms mellan medarbetarnas önskemål, verksamhetens behov och de högre chefernas och politikernas direktiv. Första linjens chefers arbete delas upp i chefsfrågor och ledarskapsfrågor. Petersson menar att de är överbelastade med chefsfrågor, dvs olika administrativa frågor som budget, rekrytering och

samverkan med andra myndigheter, och därför har för lite tid för ledarskap. Men han skriver att det också finns chefer som har tid för ledarskap, är tillgängliga för medarbetarna och fungerar som samordnade, kommunikatörer, processledare och inspiratörer. Petersson menar att man i synen på chefens situation kan utgå från förstalinjechefen själv, och hur hen utifrån egna värderingar formar sin roll och prioriterar. Vissa vill med mod och tillit genomföra processer med sina kollegor medan andra vill uppfylla de krav som de högre cheferna ställt. Man kan också utgå från det strukturella, där politiska och organisatoriska beslut och riktlinjer sätter ramarna för hur första linjens chefer ska utföra sitt jobb. De överbelastas och har därför inte möjlighet att arbeta med ett aktivt ledarskap.

2. 3. Tankar om kunskapsläget

Min slutsats av kunskapsläget är att det styrker att den här forskningen behövs. Det verkar inte finnas särskilt mycket aktuell forskning om chefers roll eller om hur lönen påverkar medarbetarna. Vi är i en situation där det är svårt att rekrytera medarbetare, vilka sätter lön och ledarskap som de viktigaste faktorerna för val av arbetsgivare. Lönen är en fråga som skapar stress, i många fall oberoende om vi uppfattar den som högre eller lägre än våra kollegors. Första linjens chefer hamnar många gånger i kläm mellan medarbetares önskemål och högre chefers direktiv. Samtidigt måste organisationen kämpa för att lyckas hålla kvar sin personal. Ledarskap, relationen mellan chefer och medarbetare samt lönefrågan går som röda trådar genom kunskapsläget som presenterats ovan. Genomgången visar också att det är relativt outforskad mark och att lönens roll i relationen mellan chef och medarbetare är kunskap som behövs.

3. TEORI

Det teoretiska avstampet tas i den symboliska interaktionismen och de två sociologerna Erving Goffman och Arlie Hochschild som båda är av den

idétraditionen. I Goffmans teorier om jaget och maskerna använder han begrepp och liknelser från teaterns värld och liknar social interaktion vid scener, publik och skådespeleri. Hochschilds teori kretsar kring vårt emotionella system och de känslomässiga utbyten vi gör när vi socialiserar med varandra.

Valet av idétradition och teorier handlar om att genom Goffman kunna se på empirin utifrån att informanterna i sin roll som chef möter och förhåller sig till sin arbetsgrupp och arbetar för att relationen där emellan ska vara så friktionsfri som möjligt; och att utifrån Hochschild se hur de här två aktörerna, chef och

medarbetare, ger och tar av varandra socialt. Både Goffman och Hochschilds teorier är också användbara vad det gäller diskussionen om chefernas

handlingsutrymme. Vad cheferna har för möjligheter och begränsningar, och vilka direktiv de får ovanifrån, påverkar handlingsutrymmet. Chefen arbetar hela tiden för att hålla uppe en bild av sig som en chef med auktoritet och kontroll inför medarbetarna, vilket liknar det som Goffmans teorier handlar om.

Handlingsutrymmet kan också analyseras utifrån Hochschilds teorier, då

handlingsutrymmet på sätt och vis definierar chefens roll, och hur man definierar sig (eller inte definierar sig) med sina olika roller är centralt i Hochschilds teorier. De är därför såväl bra komplement till varandra som relevanta teorier för studiens syfte.

3. 1. Den symboliska interaktionismen

Den symboliska interaktionismen handlar om att det är genom social interaktion vi skapar mening och symboler. Dessa gör att vi kan förstå situationer, men vi kan också modifiera dem utifrån den specifika situationen vi befinner oss i. Att vi kan förändra handlar om sättet vi interagerar med oss själva, och bedömer vilket agerande som är rimligast i den givna situationen. När människor handlar och interagerar på ett sätt där mönster bildas, kan grupper och samhällen skapas. En grund för den här idétraditionen är antagandet att människan har en tankeförmåga och att vi handlar efter våra egna bedömningar i interaktionen med oss själva. Medvetandet är en process som påverkas av just symboler, socialisation och jaget. Det är genom socialisationen människan utvecklar sin tankeförmåga. Det är genom interaktion vi lär oss symboler och vad de står för och representerar. Symboler är de saker som kan stå för något annat än det som de är. Det kan vara såväl handlingar som ord eller föremål (Ritzer 2015).

3. 2. Goffman och maskerna

Erving Goffman pratade om spänningen mellan vad människor spontant vill göra och vad människor förväntas göra. Det finns en motsättning mellan vårt

mänskliga jag och vårt socialiserade jag. Vi ställs inför krav och förväntningar på hur vi ska agera och reagera i olika situationer och kämpar för att upprätthålla en god bild av oss själva. Goffman liknade det här upprätthållandet vid hur

skådespelare agerar på en teaterscen, där publiken är en social publik, dvs de människor vi möter i vår vardag. Det sociala livet ses på som en rad

skådespelarframträdanden, där det finns en dramaturgi. Goffmans syn på jaget är inte i form av en egendom. Det är istället resultatet av dramaturgin, interaktionen mellan aktören och den sociala publiken. Men scenen som spelas upp är skör, och vi människor arbetar för att upprätthålla och skydda den från avbrott, vilket i de flesta fall lyckas (Ritzer 2015).

När en person interagerar med en annan är man mån om att det jag som spelas upp kommer att accepteras och att scenen inte kommer att avbrytas av publiken. För det kan finnas delar av publiken som går att definiera som risker eller

orosmoment. Målet är att aktören ska tolkas på rätt sätt av publiken och att publiken ska agera så som aktören önskat. Detta kallas för intrycksstyrning. Intrycksstyrning handlar om att på bästa sätt hantera när något går snett, om man exempelvis råkar försäga sig eller när någon i publiken avbryter. Det handlar om

att skapa en så stark lojalitet inom laget som möjligt, och om att kunna behärska sig och vara så skicklig som möjligt vid framträdandet. Man kan också arbeta proaktivt genom att förutse eventuella riskmoment samt välja sina lag och publiker med omsorg för att den ska vara så medgörlig och okritisk som möjligt. Det är också i publikens intresse att framträdandet går bra och att aktörens intrycksstyrning ska lyckas, och därför kan de välja att blunda vid vissa snedsteg (Ritzer 2015).

Scenen är det som definierar och profilerar framträdandet för publiken. Scenen består dels av inramningen, dels av den personliga fasaden. Inramningen är det rent fysiska rummet eller platsen man befinner sig i/på. Den personliga fasaden är uttrycksfulla eller symboliska ting som aktören har med sig in i scenen, det kan handla om kläder eller annan rekvisita, för att tala teaterspråk. Den personliga fasaden går i sig att dela upp i två kategorier, uppträdande och manér.

Uppträdandet är statusmarkörer, manéret handlar mer om framtoning och uppförande. Dessa två ska korrespondera med varandra så att fasaden blir tydlig och enhetlig. Det finns också den bakre regionen, där sådant aktören dolt under sitt framträdande kan släppas fram. Det är då viktigt att publiken inte kan ta del av eller komma in i området bakom scenen (Ritzer 2015).

Då vi som aktörer vill presentera en så god, gärna ideal, bild av oss själva blir vi också tvungna att dölja våra mindre smickrande sidor. Det kan både handla om sådant i vårat förflutet som i nutid. Det kan vara handlingar och egenskaper i vårt bagage som är förknippade med skam eller sorg, men också misstag under förberedandet inför framträdandet. Aktören vill också hålla sig till att presentera det färdiga resultatet eller produkten, och dölja den eventuellt brokiga eller till och med ohederliga process som ledde fram till den. Vid presentationen kan man också bli tvungen att blunda för vissa moraliska aspekter och normer, och dölja dem omoraliska och osympatiska handlingar som kan ha gjort framträdandet möjligt (Ritzer 2015).

Aktören bör vara konsekvent under hela framträdandet. Om en del av scenen uppfattas som udda eller okarakteristisk gentemot de andra delarna så kan det störa helheten. Det kan även ligga i aktörens intresse att förmedla till publiken att det som nu händer är något speciellt. Att framträdandet och relationen är unik. Man vill skapa en illusion av att aktören och publiken står närmare varandra än vad man egentligen gör. Detta ligger också i publikens intresse, då man vill känna sig speciell och att den idealiserade bilden ska kvarstå även efter mötet. Detta kan leda till att publiken väljer att blunda för de tillfällen då det lyser igenom att det är en charad. Aktörer kan också använda sig av mystifiering för att skapa distans till och känsla av respekt hos publiken. Detta är en teknik som reducerar risken att bli störd eller ifrågasatt. Även detta kan vara i publikens intresse, då mystifieringen och distansen ökar aktörens trovärdighet (Ritzer 2015).

Goffmans teori om maskerna och jaget handlar inte bara om individen utan kanske främst om laget. För det är interaktionen och den sociala gruppen som är central i en analys utifrån Goffmans teorier. Laget är den grupp av människor som tillsammans producerar en scen. Varje enskild individ i laget spelar en viktig roll. De måste alla samarbeta för att scenen ska fungera, det räcker att en person stör för att scenen ska misslyckas. I laget spelar alla olika roller, och har också ett visst avstånd till dessa. Goffman kallar det rolldistans. Vi har svårt att helt ta oss till någon av våra roller, då vi har olika beroende på lag, i vilka vi har olika status. En

person med hög status kan signalera distans för att skapa en mer avslappnad stämning, medan en med låg status distanserar sig för att visa att den inte är ett med sin roll (Ritzer 2015).

Man kan också anlägga ett strukturellt perspektiv på det som utspelas. Scener har en tendens att bli institutionaliserade, vilket kan leda till att aktörerna väljer att spela upp en gammal scen, snarare än att skapa en ny. Scener kan alltså formas av den struktur som de spelas i. Goffman kallar det för att det uppstår kollektiva representationer. För att förstå situationer utifrån dess strukturella kontext, gör man en så kallad ramanalys. Det är ramarna som skapar de tolkningsscheman som gör att vi kan identifiera, förstå och organisera det vi ser och upplever. Ramar förändras med tiden, och det finns ett samspel där ramar och aktörer påverkar varandra. En aktör kan byta eller korrigera ramen för sitt eget bästa. Vid analys riktar ramen uppmärksamheten mot det relevanta i situationen, den belyser vad som finns innanför och utanför ramen. Ramarna är också en

artikulationsmekanism, vilken kopplar samman och bildar mening av de olika komponenterna inom ramen. Samtidigt har ramarna en transformerande funktion som påverkar hur vi uppfattar komponenterna i förhållande till varandra och till aktören (Ritzer 2015).

3. 3. Hochschild och emotionssociologin

I sociologen Arlie Hochschilds teori om vårt privata emotionella system delas systemet upp i tre komponenter: emotionellt arbete, känsloregler och socialt utbyte. Den första komponenten, emotionellt arbete, delas i sin tur upp i ytligt och djupt emotionellt agerande. Ytligt innebär att man låtsas/spelar att man är

exempelvis glad (Dahlgren & Starrin 2004). Känslor är en produkt som går att iscensätta. Vid ytligt agerande handlar det om en slags manipulation, det är kroppen och inte själen som är redskapet. Vid djupt agerande däremot, är det själen man använder sig av (Ritzer 2015). Djupt agerande innebär att man aktivt arbetar för att bygga upp en känsla för att tillslut faktiskt känna den (Dahlgren & Starrin 2004). För att göra detta använder vi oss av en viss teknik. Först

identifierar vi vilken känsla vi förväntas känna och skapar förutsättningar för att den ska kunna uppstå genom att frammana ett känslominne. Känslominnet är hämtat från vårt eget liv och vi använder oss av den starka känslan i situationen vi nu upplever. Vi använder alltså känslominnet för att faktiskt uppleva den

förväntade känslan (Ritzer 2015).

Nästa komponent i det privata emotionella systemet, känsloregler, är det facit eller manus som säger hur vi bör bete oss vid olika känslolägen och agera

känslomässigt i olika situationer. Det är alltså känsloreglerna som styr det

emotionella arbetet (Dahlgren & Starrin 2004). Känsloarbetet är inte konstant utan påverkas av tid, rum och specifik situation. Det påverkas också av känsloreglerna, vilka går att beskriva som kulturella normer för hur känslorna ska styras. De styr hur stark känslan blir, hur länge den håller i sig och åt vilket håll den riktas (Ritzer 2015).

Den sista komponenten är socialt utbyte. Det handlar om när man i kontakten med andra människor utbyter känslor, exempelvis tackar något som stått till tjänst (Dahlgren & Starrin 2004). När ett känsloutbyte blir lyckat stärks det sociala bandet (Ritzer 2015). Man kan säga att man gör psykologiska utbyten. Hochschild delar upp det sociala utbytet i två kategorier: Rakt utbyte och improviserat utbyte. Det raka utbytet innebär att man gör en viss gest för att symbolisera att man

förstår att ett utbyte äger rum, som exemplet ovan där man tackar någon som hjälpt en. Det improviserade utbytet handlar om att skämta, distansera sig från eller ironisera kring situationen och det förväntade känslomässiga sociala utbytet. Det finns en aspekt av status i frågan om utbyte, där den med lägre status

förväntas tillföra mer känslomässigt än den med högre status. Man pratar om emotionella belöningar och att den med högre status har enklare att göra anspråk på dessa. Ofta blir det emotionella utbytet ojämlikt och någon går fattigare från utbytet än den andra (Dahlgren & Starrin 2004).

Men vad händer när det privata emotionella systemet kommersialiseras och går från privat till offentligt? Hochschild menar att det finns emotionella arbeten (yrken). För att det ska definieras som ett sådant måste tre kriterier uppfyllas. Arbetet ska dels innebära att man möter människor ansikte-mot-ansikte eller röst-mot-röst; dels ska man i sitt yrke förväntas kunna producera/skapa ett

känslomässigt tillstånd hos den man möter. Slutligen ska arbetsgivaren utöva någon typ av kontroll eller övervakning avseende den anställdes emotionella aktiviteter. Att ha ett emotionellt arbete handlar alltså om att den anställde i kontakt med andra människor skapar ett visst känslotillstånd hos dessa, samt att arbetet är kontrollerat och övervakat av arbetsgivaren (Dahlgren & Starrin 2004). Den process där känslostyrningen gått från att formas organiskt i vardagen till att styras av organisationer och företag kallas känslosystemens förvandling.

Hochschild menar att vi måste ställa frågan om vad som händer när arbetsgivare styr individers privata känslor. Tidigare var det framförallt fysiskt arbete som genererade ekonomiskt värde, nu växer andelen serviceyrken, och dessa är till stor del just känsloarbeten. Det tidigare var framförallt påfrestande för kroppen medan det senare påverkar känslosystemet. Det starka inflytandet det organisatoriska styrandet och kontrollerandet har på känsloarbetet riskerar att leda till att människor i det privata får svårare att identifiera och bejaka djupare känslor (Ritzer 2015).

Den anställde kommer många gånger bli tvungen att spela upp en känsla som inte stämmer överens med den hon faktiskt känner. Hochschild kallar den här

skillnaden på vad man känner och vad man visar upp för en emotiv dissonans. Omvandlingen från privat känsla till egenskap som går att köpa är varken riskfri eller enkel. En arbetssituation där individen utsätts för mycket press, kontroll och stress gör det tills slut omöjligt för hen att producera djupt emotionellt arbete (upparbeta den känsla man förväntas ha) och det blir istället ytligt (spela upp en helt fejkad känsla). Kommersialiseringen av känslor har sina konsekvenser. Vi blir utsatta för sociala utbyten vi annars hade kunnat undvika och de sociala reglerna bestäms inte av oss själva utan av företag och organisationer (Dahlgren & Starrin 2004).

3. 4. Så användes teorierna

I kapitel 5 används teorierna för att analysera det empiriska materialet. Vissa begrepp har använts mycket och några inte alls. Centrala begrepp har varit dels Goffmans intrycksstyrning, då chefen arbetar med att bygga lojalitet och förtroende i organisationens alla led, dels Hoschschilds tankar om

socialt/känslomässigt utbyte, då mötet mellan chef och medarbetare är en röd tråd i intervjuerna. Att lönen är en symbol, som tolkas på olika sätt av gruppen

(medarbetarna) är tydligt. Teorierna har hjälpt till att fördjupa tolkningarna av informanternas berättelser. De har visat att det i de gestaltningar informanterna

ger av sig själva, sina medarbetare och olika situationer ofta avslöjas något om informanten som hen kanske inte är medveten om.

4. METOD OCH METODOLOGISKA

ÖVERVÄGANDEN

Empirin samlades in genom kvalitativ metod. Fem tematiskt öppna intervjuer med första linjens chefer inom socialtjänsten spelades in, transkriberades och

analyserades med syftet att hitta och skapa berättelser utifrån informanternas redogörelser. I det här kapitlet presenteras hur arbetet med uppsatsen gått till, metodologiska överväganden, urvalet och forskningsetik.

4. 1. Tematiskt öppen intervju

Syftet med en tematiskt öppen intervju är att intervjun ska ta tillvara på “samtalets logik”, vilket innebär att forskaren så att säga ska vara “sig själv” och närvarande som människa, snarare än att inta rollen som forskare. Som Aspers (2011)

framhåller ska intervjun också likna de samtal man för i vardagen. Vid en tematiskt öppen intervju har forskaren ett antal teman som samtalet kommer att kretsa kring och som är kopplade till studiens teori. Däremot får teorin ta ett steg tillbaka under själva intervjun. Frågorna som forskaren ställer bör vara väldigt konkreta, samtidigt som de kan vara antingen allmänna eller specifika. Med konkret menas att man frågar hur något faktiskt gått till i praktiken, exempelvis “hur gick det till när du förberedde ditt senaste lönesamtal?” Forskaren kan istället för att ställa frågor också använda sig av påståenden, för att testa respondentens reaktion. Ett medvetet falskt påstående kan skapa intressanta svar, speciellt om informanten inte motsäger påståendet. Kanske ger då den som blir intervjuad de svar som hon känner att hon förväntas ge?

Vid intervjun kan man använda sig av ett så kallat A-schema (bilaga 1). Syftet är att forskaren ska ha kontroll över samtalet, men samtidigt vara flexibel.

A-schemat är strukturerat utifrån de olika teman, underteman och möjliga kopplingar mellan dem som forskaren identifierat. Dessa teman och begrepp, men också rena frågor, sätts in i olika rutor. Ett antal rutor ska lämnas tomma då nya frågor och teman kan dyka upp under intervjuns gång. Också oväntade kopplingar mellan olika teman bör den som intervjuar vara uppmärksam på. A-schemat kan komma att korrigeras mellan de olika intervjuerna, beroende på hur samtalen sett ut. Vid transkriberingen bör forskaren också ha A-schemat framför sig. Detta för att underlätta arbetet med att hitta teman, kopplingar och nya frågor att ha till senare intervjuer (Aspers 2011). Jag väntade därför inte med att transkribera tills när alla intervjuerna var klara, utan gjorde det löpande för att utveckla A-schemat.

4. 2. Berättelser

Som Hydén (1997) skriver så handlar samhällsvetenskapliga studier av berättelser om att studera den muntliga berättelsen som en social handling, och att vi genom den skapar en social verklighet. Att berätta är att gestalta och beskriva hur vi upplever oss själva och vår fysiska och sociala omvärld. Berättelsen säger både något om den som berättar och den eller det hen berättar om. Det finns olika

uppfattningar bland forskare om berättelsens betydelse. Den här studiens metodologiska grund står på att den sociala verkligheten i sig är narrativ. Det finns en rad komponenter som gör att en redogörelse blir en berättelse. Det ska finnas en händelse som sker i ett visst sammanhang och som är orsakad av någon eller något, upplevd av någon och framställd av någon. Man söker efter en kausalitet där en händelse leder till en annan (Hydén 1997). Man kan också beskriva berättelser som en sammanhängande sekvens. De händelserna som sekvenserna består av hör ihop. Det kan vara ovan nämnda kausalitet, ett tematiskt samband eller en underförstådd konsekvens. Det är det som fogar samman

händelserna/situationerna som gör det till en berättelse och som skapar berättelsens poäng (Mishler 1997).

För att det som intervjupersonen säger ska definieras som en berättelse vill man att det ska finnas just en poäng i historien. Adelswärd (1997) skriver att poängen ska vara kulturellt betingad och att man kan dela upp det i tre typer av poänger: berättelsepoäng, berättarpoäng och underliggande poäng. Berättelsepoängen är kopplad till själva historien och kommer fram vem som än berättar den, som en vandringssägen eller rolig historia. Berättarpoängen är mer kopplad till den som upplevt och berättar historien och hens identitet och personlighet. Den

underliggande poängen synliggör kulturella strukturer och värden, berättelsens sensmoral (Adelswärd 1997).

När man som samhällsvetenskaplig forskare vill hitta berättelser behöver man använda sig av vissa metodologiska tekniker. Man samlar in empiri genom intervjuer där man bjuder in den man samtalar med till att prata rikt om en stor eller flera små historier. Intervjun transkriberas, analyseras och sedan skriver forskaren berättelsen (Hydén 1997). För att få den som blir intervjuad att förmedla berättelser är det viktigaste inte exakt hur man ställer frågorna, utan snarare att skapa en situation som uppmuntrar till berättande. Frågorna kan vara öppet formulerade men bör också leda in intervjupersonen på specifika ämnen. Berättelsen skapas tillsammans av intervjupersonen och forskaren (Reissman 1997).

4. 3. Genomförande, urval och metodologiska överväganden

Jag genomförde fem intervjuer, de varade mellan 40 och 75 minuter och spelades in med dator och mobil. Fyra av informanterna fick jag kontakt med genom att mejla ut förfrågan om intervjuer till en rad kommuner. En av informanterna tillfrågades genom en kontakt på socialtjänsten. Alla intervjuerna genomfördes på informanternas arbetsplatser. Av de fem informanterna är det fyra kvinnor och en man. Informanterna arbetar alla i kommuner i Skåne. Att det endast är kommuner i Skåne representerade handlade helt enkelt om att jag bodde i Malmö under tiden studien genomfördes, och jag ville undvika långa resor eller att behöva göra intervjuer via telefon eller videosamtal. Två av informanterna är första linjens chef på barn och familj, en på familjerätten, en på försörjningsstöd och en på öppenvården. Min plan var från början att ha ett snävare urval, exempelvis endast chefer vid försörjningsstöd eller endast chefer inom samma kommun. Då för att få det väldigt enhetligt och specifikt. Att jag valde att bredda urvalet handlade dels om att uppsatsen ska kunna intressera och vara relevant för ett större antal yrkesverksamma och studenter eller forskare, dels att det rent praktiskt skulle kunna vara svårt att få ihop tillräckligt många informanter vid ett så snävt urval. Jag ser på det som en styrka att urvalet breddades till såväl flera grenar av

socialtjänsten som olika kommuner med olika storlekar. Det gör att uppsatsens resultat blir mer allmängiltig för socialtjänsten i stort.

Utifrån metodlitteraturen jag använde mig av, som handlar om öppen tematisk intervju, så ska man endast ha ett A-schema att utgå ifrån i intervjuerna. Jag gjorde dock bedömningen att jag inte är på den nivån varken erfarenhets- eller skicklighetsmässigt att jag kan genomföra sådana intervjuer på ett bra sätt. Därför använde jag mig istället av A-schemat (bilaga 2) som stöd när jag satte ihop min intervjuguide (bilaga 3). Det var en bra teknik, då jag kunde forma guiden efter de olika teman som fanns på A-schemat, och som gett mig en god översikt. Jag tror det hjälpte till med att göra intervjuerna mer levande och att få en bra komposition på intervjuguiden. A-schemat var hela tiden ett stöd för intervjuguiden och även vid bearbetningen av intervjuerna. Den intervjuguide som är med som bilaga är den slutgiltiga, som jag använde vid den femte och sista intervjun, och skiljer sig till viss del från så den såg ut under första intervjun. Exempelvis är en fråga om vardaglig kontakt borttagen, en fråga om yngre och äldres sätt att driva lönefrågan tillagd och frågan om hur lönerevisionsprocessen går till omformulerad. Att en intervjuguide kan förändras under en studies gång är något som exempelvis David Wästerfors (2004) skriver om. Beroende på vilka förkunskaper man besitter om den man ska intervjua, och vad man är intresserad av kring just den personen, så kan intervjuguider under en och samma studie bli väldigt individuella.

Jag försökte att i möjligaste mån sprida ut intervjuerna under tre veckors tid, för att hinna bearbeta intervjuguiden mellan dem, detta för att informanterna själva ska bli “medskapare” av olika teman och vinklar till kommande intervjuer. En svårighet var tempot för bearbetning mellan samtalen. Det tar lång tid att

transkribera en entimmes intervju och vissa av dem kom dagarna efter varandra. Detta kan ha lett till att jag missat vissa intressanta uppslag, teman och

frågeställningar som kunnat göra studien och materialet ännu rikare. Jag använde mig inte av någon speciell teknik vid transkriberingen, utan skrev helt enkelt av vad informanterna berättat. När jag sedan bearbetade materialet gjordes det genom att med stöd i A-schemat hitta intressanta och relevanta citat att plocka ut ur texten, men också nya teman som dök upp under intervjuernas gång.

De berättelser som redovisas i analys-kapitlet är alla avkortade. Dels för att de ska bli tydligare och enklare att förstå och ta till sig för läsaren, dels för att de inte ska ta upp för stor del av det begränsade antalet sidor i uppsatsen. Framför allt

berättelsen i avsnitt 5. 1. Lojalitetens förutsättningar är, trots att det fortfarande är den längsta berättelsen, kraftigt förkortad. Syftet med att klippa i berättelserna har aldrig varit att korrigera historien på ett visst sätt, utan bara att förtydliga, förenkla och göra den mer läsvänlig. Adelswärd (1997) skriver om Gees

transkriptionsmodell där det blir en ideal bild av informantens redogörelse. Alla pauser, ljud, trevande stycken och intervjuarens frågor tas bort. Texten blir då väldigt läsvänlig och tydlig. I den här uppsatsen är avkortningen av den transkriberade texten inte tagen riktigt så långt, men Gees modell har däremot funnits som en referenspunkt. När text har uteslutits så markeras det med tre punkter inom två hakparenteser, dvs såhär: […].

Jag reflekterade inför, under och efter intervjuerna kring hur min position som socionomstudent skulle kunna påverka hur informanterna svarar på frågorna. Som student som snart tar examen så kommer även jag att gå på anställningsintervju och ha lönesättande samtal. Hade svaren blivit annorlunda om det exempelvis var

en doktorand, som efter studiens slut skulle stanna kvar i den akademiska världen snarare än gå till socialtjänsten, ställt frågorna? Det faktum att uppsatsen kommer att bli offentlig, och för vem som helst att konsumera, gör också att man funderar över om vissa saker inte nämns. Wästerfors (2004) skriver att han ibland kan uppleva att ljudinspelaren hämmar informanten, och att samtalet ibland kan flyta på bättre om han väljer att pausa inspelningen och istället föra anteckningar när en intervju går trögt. För mig var det exempelvis svårt att få informanterna att

komma med konkreta exempel på situationer, incidenter och upplevelser. Svaren blev istället till största delen allmänna betraktelser och tankar, istället för

anekdoter och historier, vilket var ett problem då en del av syftet med studien är att hitta berättelser i chefernas redogörelser. Adelswärd (1997) skriver om hur informanter själva är medvetna om ifall en historia har en poäng eller inte, och därmed är värd att berättas. Detta gör att de många gånger lägger in en brasklapp och påpekar att det de ska berätta är “odramatiskt” eller “inget speciellt”. Detta är något även jag upplevde under intervjuerna. Informanterna var ofta själva

medvetna om huruvida det de sa var intressant eller inte, även om jag uppfattade det som att de ibland var lite väl hårda mot sig själva i det avseendet. Samtidigt kunde vissa berättelser inledas med stor entusiasm där informanten påpekade att det var en speciell och berättarvärd historia.

En annan sak som skulle kunna påverka studien är att två av tre handledare under min praktiktermin var just chefer inom socialtjänsten, och att jag därför sett “arbetet bakom”. Det i kombination med att jag samtidigt kände tacksamhet över att informanterna ställde upp på att bli intervjuade, gjorde att jag riskerade att ta “chefernas parti”. Det var dock inte mitt syfte. Jag ville helt enkelt få chefernas syn på lönefrågan, utan att studien för den sakens skulle bli ett försvarstal eller ett ställningstagande. Min förhoppning är att sättet jag behandlat informanternas svar på har lett fram till rimliga tolkningar och framställningar av deras upplevelser. Intervjuerna gick inte friktionsfritt utan det fanns vissa saker som hade kunnat fungera bättre. Jag hade bland annat en fråga som handlade om hur den vardagliga och spontana kontakten skulle kunna påverka löneutvecklingen. Jag

omformulerade frågan vid olika intervjutillfällen men valde tillslut att hoppa över den inför den sista intervjun. Informanterna uppfattade, hur jag än lade fram frågan, som att jag undrade om man kan få bättre lön om man är mer kompis med chefen, vilket ju inte alls var det jag undrade. Slutligen var det en intervju som fungerade ganska så mycket sämre än dem andra. Anledningen tror jag var att den informanten hade bett om att få mer information om studien än bara den korta beskrivning som fanns i förfrågan om intervju. Hen kan därför ha varit mer låst och inte alls lika fri som dem andra i sina svar.

4. 4. Forskningsetiska överväganden

Vid forskningsetiska överväganden är en grundläggande hållning att man bör värdera nyttan med undersökningen i förhållande till den eventuella skada som den som undersöks (i det här fallet blir intervjuad) kan tänkas utsättas för. Jag ser det som en låg risk att informanterna skulle på något sätt påverkas negativt av att delta i studien. De är heller inte en grupp som jag ser på något sätt är problematisk att undersöka. De är alla erfarna, har blivit intervjuade av studenter tidigare och är väl medvetna om ett examensarbete på socionomprogrammets förutsättningar. Min bedömning är att valet av ämne för uppsatsen i sig inte heller är

problematiskt. Men att som forskare förmedla en annan persons historia och att bidra till kunskap om ett visst ämne, gör också att man riskerar att reproducera

gamla föreställningar. Om detta skriver bland andra Carlström (2016), att man kan hamna i ett ”destruktivt narrativ”. Mitt syfte har snarare varit att nyansera och komma med nya vinklar på första linjens chefer i socialtjänstens arbete och upplevelser, och min bedömning är att den här uppsatsen inte bidrar till att segmentera, utan istället nyansera bilden av den grupp som informanterna representerar.

För såväl min som informanternas säkerhet utfärdade jag ett informations- och samtyckesbrev som de fick skriva under vid intervjutillfällena (bilaga 4). Brevet bygger på Vetenskapsrådets skrift Forskningsetiska principer inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning (2002) och deras fyra huvudkrav

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Det är viktigt att informanternas deltagande förblir anonymt. Ovan presenterar jag informanternas kön, vilka typer av enheter de arbetar på och att de arbetar i kommuner i Skåne. Däremot går jag inte in på detalj hur dessa olika komponenter är matchade med varandra eller vilka kommuner det handlar om. I analyskapitlet kallas de för informant a, b, c, d och e. Det könsneutrala pronomenet ”hen”

används också i analysen. När jag valt ut citat till analyskapitlet har jag klippt bort stycken som skulle kunna hinta om vem informanten är. Min bedömning är att detta är tillräckligt för att säkra deras anonymitet. Carlström (2016) skriver om hur hon arbetar med att avidentifiera informanterna inte bara inför för läsaren utan också för varandra, då många av informanterna i hennes studie känner varandra. Detta är något även jag arbetat med i den här uppsatsen, då min upplevelse är att många av cheferna inom socialtjänsten är bekanta.

5. RESULTAT OCH ANALYS

Det här kapitlet är indelat i sex delar. De fyra första är analyser av

intervjumaterialet. Resultatet pekar på att det är en skör scen som spelas upp när medarbetaren blir besviken över sin nya lön. Det är av bådas intresse att chefen ska ha kontroll och vara auktoritär, men när medarbetarens besvikelse blir för stor är det svårt för chefen att hålla uppe masken. Det är också oklart vem av chefen och medarbetaren som är den känslomässiga vinnaren eller förloraren när en lönediskussion skaver. Då studien har ett narrativt anslag så kommer det

empiriska materialet, dvs informanternas redogörelser, ta en relativt stor plats i de här delarna av kapitlet. Det ska bli analyserat men samtidigt också få tala för sig självt. Som Riessman (1997) skriver så är den som läser en del av berättelsen och kan komma med sin mening och tolkning av den. Kanske har den som läser erfarenheter och kunskap som gör att den förstår den bättre än forskaren som skrivit ut den. Den som läser ska också få en chans att komma med nya aspekter eller andra tolkningar av materialet, alltså bli en del av tolkningsprocessen. I den femte delen analyseras och kategoriseras de olika sätt informanterna pratat om handlingsutrymme på. Det handlar om att cheferna upplever det som svårt att förmedla sitt handlingsutrymme, dvs sina möjligheter, begränsningar och

förutsättningar på ett tydligt och enkelt sätt till sina medarbetare; att man upplever en viss frihet i sin position men att det också finns ett grundläggande feltänk från politiskt håll. Socionomyrket är undervärderat och underbetalt, vilket gör att cheferna inte kommer kunna ge medarbetarna en fullvärdig lön. I den sjätte och sista delen presenteras de huvudsakliga resultaten, vilka ställs i relation till kunskapsläget.

5. 1. Lojalitetens förutsättningar

Den här berättelsen handlar om informant A:s upplevelser av att vara första linjens chef under flyktingkrisen hösten 2015 och om svårigheterna i att vara stabil i sin chefsroll när nya förutsättningar och drastiska förändringar styr arbetet:

”Det är klart att man med mer chefserfarenhet också vågar fatta mer beslut på egen hand, alltså så. För man lär sig mer, man lär sig mer om personal, budget, planering. […] Men jag skulle nog säga att det läget som jag varit i som man mest ändå blev mest eller pressad, eller vad man ska säga, det var ju de åren under flyktingkrisen. […]Man kunde känna att när man precis jobbat upp ’nu gör vi såhär’, så kom det nya regler från migrationsverket. För det här var ju, flyktingpolitiken svängde ju mycket, där tänker jag med Syrien. Först var det väldigt mycket så ’vi tar emot alla, alla ska få allt de behöver. De ska ha det som alla barn i Sverige.’ Det var jättegeneröst så ett tag, och sen med, och Afghanistan där då, och sen med volymerna som kom så svängde ju hela politiska läget i Sverige. […] Så där ändrades ju förutsättningarna. […] Då vet jag att jag tänkte att det här är helt omöjligt för mig att påverka. Det här går, vad ska lilla jag göra liksom. Men det fick man vara ärlig och prata om i sin

arbetsgrupp för det var ju frustration och lite så men.[…] Det vet jag många socialsekreterare tyckte var en jobbig tid. Just det där att ’är det så det ska va, ska man behöva få begagnade fotbollsskor från där?’ Ja men det är andra barn som lever på ekonomiskt bistånd där, som haft det så en massa år fast vi inte sett det. […]Men det är nog just då jag tyckt att det här med politisk styrning att det verkligen har känts liksom, just det där när det vände och det här att det fick inte kosta så mycket den vården de skulle ha. […] Jag hade inte så många som slutade mitt uppe i krisen så, utan verkligen alla ställde upp det blev jätte, jobbade jätteintensivt och så. Men där man kunde känna att även liksom kanske ett halvår efter men hade då medarbetare som fortfarande kunde säga att, jo men man

fokuserar ju gärna på det som är intensivt just då. […] Det tror jag att man ibland som chef ibland kan underskatta, att nu är det lugnare, ja fast för socialsekreterarna kanske det tar jättelång tid innan det känns att nu är det lugnare och så. Så det var en nyttig erfarenhet utifrån det. Men det var också, det var inte roligt med så hög arbetsbelastning, men flera utav dem som jag jobbade med, kan ju verkligen säga att ja men det gjorde något bra med arbetsgruppen. […] Vissa gillar ju när det händer mycket och vissa gillar inte. Det vet jag hade någon som sa ’jag älskar när det blir såna här jourhemsplacering, jag tycker det är jättekul att bara kasta mig in i en bil och inte veta vad som ska hända och så.’ Någon annan sa ’jag vill bara sitta kvar vid skrivbordet och skriva och skriva.’ Och där gäller det ju att utnyttja alla styrkor. Då fick man ju säga att ’men strunta i att köra till Växjö. Men då skickar vi den andra personen på det. Så kan du skriva den personens utredning i eftermiddag.’”

Det finns i informant A:s historia en kausalitet/sammanhängande sekvens där hen visar att flyktingströmmen leder fram till olika politiska beslut, vilket påverkar arbetet på socialtjänsten. Hydén (1997) skriver att en kausalitet är när en händelse leder fram till en annan, vilket han definierar som ett av de grundläggande

kriterierna för att en redogörelse ska vara en berättelse. Hydén har som exempel att en person dör, vilket leder till att en annan person börjar gråta. I informantens

historia ovan finns flera exempel på kausalitet, dvs händelser som leder till något annat. Flyktingströmmen leder till politiska beslut vilket leder till förändrade förutsättningar på arbetsplatsen osv.

Det är centralt att det är just A som redogör för historien (berättarpoäng) då den var en utvecklande period i hens arbetsliv och som hen även idag kan relatera till i den underliggande poängen/sensmoralen. Berättelsen visar hur en grupp under speciell press och stress tvingas omstrukturera och hitta nya lösningar utifrån individuella styrkor. En lärdom som A berättar om är att stressen inte

nödvändigtvis är borta bara för att en stressig period är över. Det kan hänga kvar längre än så.

Chefen ställs inför en utmaning när de politiska besluten skapar nya förutsättningar för organisationen. Förutsättningar som det utifrån hens handlingsutrymme är omöjligt att påverka. Samtidigt måste hen behålla sin auktoritet som aktör och lagets, dvs sina medarbetares, lojalitet. För att inte tappa masken krävs ett aktivt arbete i den bakre regionen, där hen försöker förstå de nya förutsättningarna för att kunna vara trygg uppe på scenen. Det handlar också om intrycksstyrning, där A försöker minimera risken att publiken ska få chefsmasken att falla av. Då det är i medarbetarnas intresse att chefen ska vara stark i sin roll kommer man att under den här pressade perioden välja att blunda för eventuella glipor i fasaden. Men blir glipan för stor så kommer scenen att avbrytas och medarbetarnas lojalitet att dala.

5. 1. 1. Roll och kontroll

Informanterna har pratat om sin position och sitt handlingsutrymme som första linjens chef på relativt skilda sätt. Man upplever en viss frihet, men är samtidigt mycket medveten om organisationens struktur och hierarki. Det verkar handla om hur man som chef, men även som medarbetare, bör förhålla sig till strukturen. Det är också centralt hur man ser på och förhåller sig till sin roll som chef i

socialtjänstens olika nivåer. Informant E säger:

”Jag tycker faktiskt att det är en ganska så svår position. Det är ganska mycket operativt, praktiska saker som jag tycker att det borde faktiskt inte vara mitt bord. Också att förankra saker hos personalen, som man inte har blivit tillfrågad om eller var inne i beslutsprocessen. Det tycker jag är svårast egentligen. Det är ganska så komplicerat och mångsidig roll. […] Som sagt operativt men också man ska vara på möten, man ska vara tillgänglig för personalen, så det är väldigt många olika områden som man jobbar med.”

Informant E säger senare i intervjun:

”Inom avdelningen tycker jag att jag har ganska stort utrymme. För min chef tycker till exempel om att starta saker, testa saker, hon delegerar nedåt ganska så mycket. Så på den nivån, ja det är okej. Men sen på högre nivå. […] Det är mycket som bestäms över mitt huvud. Det är många led där ibland. […] Så det är ju den hierarkin som finns inbyggd i organisationen och inom socialtjänsten, det har väl en ganska så stor påverkan. För både min men också medarbetarnas arbetssituation. […] Ja vårt arbete är jäkla styrt alltså, man måste visa resultat. […] Och det ska man göra till varje pris.”

Vi kan utifrån de två citaten ovan, men också berättelsen om arbetet under

flyktingkrisen, diskutera kring dem hinder första linjens chef kan stöta på när hen försöker hålla uppe en enhetlig och positiv bild av sig av själv. Det handlar om den bakre regionen, där sådant som man vill hålla dolt för sin publik kan släppas fram, rolldistans till de roller vi har i våra olika lag och om vår vilja att måla upp en ideal bild av oss själva. Den bakre regionen i det här fallet tolkar jag

framförallt som kontakten och arbetet med chefskollegor, där sådant som publiken (medarbetarna) inte kan ta del av behandlas, men också det egna individuella arbetet. När det tas snabba politiska beslut och delegeras nedåt bakom stängda dörrar, har inte första linjens chef nödvändigtvis den kontroll man vill att medarbetarna ska tro. Som chef vill man hålla uppe en bild av sig själv som en tydlig ledare med kontroll, starka, positiva egenskaper och makt över sina egna beslut. När arbetet starkt påverkas av beslut tagna uppåt i organisationen riskerar det att bli sprickor i fasaden och den ideala bilden kan fallera.

Men hur känner man som första linjens chef inför sin position? Man ska som få andra kunna föra sig i organisationens olika lager (från klienter och anhöriga till höga chefer och politiker) och hantera respektive kulturer. Man har också olika roller beroende på sammanhang. Att vi har olika lag gör att vi har olika roller, det är därför svårt att till fullo bli ett med någon av rollerna. Något som kan innebära att man distanserar sig såväl från rollen som laget, beroende på ens status. Första linjens chefs status skiljer sig också avsevärt i de olika lagren. Samtidigt kan man fråga sig hur rolldistansen påverkas av hur cheferna upplever sig själva och sin position. Kanske har de större chans att bli ett med sin roll om de känner en större kontroll och frihet i den?

Informant A säger:

”Jag tycker att jag kan påverka jättemycket faktiskt, sen är det klart att

vissa saker, som en del då som jobbar här liksom ’vi vill inte sitta i kontorslandskap.’ Nej det kan jag inte påverka. […] Och någonstans kan jag känna såhär att det är såhär den här arbetsplatsen ser ut, tycker man att det är jätteförfärligt, ja då får man kanske söka ett nytt jobb. […] Det är en del som tror det att politiker lägger sig i eller har synpunkter eller så. […] Just nu hos oss är det inte det i alla fall. Det finns en jättebra dialog med politiker. I samband med facken är det en del som tror att man tycker helt olika, nej vi har jättebra dialog med våra fack och vi är oftast jätteeniga om saker liksom. Man vill ju samma sak, lite så som med det fackliga till exempel, vi vill ju också att socialsekreterarna ska tycka att man har en jättebra arbetsmiljö.”

Informant A nämner här såväl medarbetare som fackförbund och politiker. Olika lag, olika roller. Informanten tolkas stå relativt nära sin roll som första linjens chef, och det kanske oberoende av vilket lager i organisationen hen rör sig i. Det finns en del skillnader i hur E och A pratar om sitt handlingsutrymme. E menar att mycket bestäms över hens huvud och det finns inga möjligheter att påverka besluten. E säger också att det är många arbetsuppgifter som inte borde ligga på hens bord. A däremot pratar om goda kontakter med politikerna och möjligheter att påverka. E uttrycker också mer en bild av att första linjens chefer och medarbetarna är i botten av socialtjänstens hierarki, samtidigt som A menar