Hur är en bra chef? Och vad definierar en bra chef inom äldreomsorgen?

Examensarbete i Socialt arbete Malmö högskola

15 Hp Hälsa och samhälle

Socionomprogrammet SO 205 06 Malmö

Hälsa och samhälle

HUR ÄR EN BRA CHEF?

OCH VAD DEFINIERAR EN BRA CHEF INOM

ÄLDREOMSORGEN?

LUNDIN ÅSA

HUR ÄR EN BRA CHEF?

Och vad definierar en bra chef inom

äldreomsorgen?

Lundin, Åsa

Mijatovic, Ankica

Lundin, Å. & Mijatovic, A.

Hur är en bra chef ? Och vad definierar en bra chef inom äldreomsorgen?

Examensarbete i socialt arbete 15 hp. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle.

Enheten för socialt arbete, 2009.

What is a good boss? And what’s defined a good boss in the care of the elderly? Denna uppsats handlar om hur en bra chef är och hur en bra chef inom

äldreomsorgen kan definieras.

Frågeställningarna som uppsatsen bygger på är: Är det personlig mognad eller bra egenskaper som gör en person till en bra chef? Har det att göra med

karriärtänkande, intresse, makt eller är det personlig utveckling? Vad är det som driver en människa att arbeta som chef?

För att besvara våra frågeställningar har vi använt oss av en kvalitativ metod, där vi har gjort sex stycken riktade öppna intervjuer med olika chefer inom

äldreomsorgen. I vår resultatredovisning har vi bearbetat våra intervjuer genom att tematisera enligt grund teorin. Vår analys är sammankopplad med ett humanistiskt synsätt samt situationsanpassat- och utvecklingsinriktat ledarskap.

Nyckelord: Bra chef, chefskap/ledarskap, drivkraft, makt, människointresse, äldreomsorgen.

Abstract

This essay is about how a good boss is, and how a good boss in care of the elderly can be defined.

The questions that this essay is built on are: Is it personal maturity or good characteristics that make a person a good boss? Is it about making a career,

interest, power or personal development? What drives a person to work as a boss? To answer our questions, we used a qualitative method. We conducted six

interviews with different directors in care of the elderly. In our result, we have worked up our interviews according to the Ground Theory. Our analysis is connected to a humanistic approach and a situational and developmental focused leadership.

Keyword: Good boss, boss/leadership, driving force, power, human interest and care of the elderly

FÖRORD

Att skriva denna uppsats har varit lärorikt och spännande. Vi har lärt oss mycket på vägen och fått många idéer att fundera på under denna tid. Då vår tanke är att vi en dag själva skall arbeta som chefer inom äldreomsorgen har detta arbete gett oss många tips och idéer för framtiden, men även många funderingar som vi kommer att ta med oss i vårt framtida arbete som socionomer.

Vi vill rikta ett stort tack till alla informanter som har ställt upp och avsatt tid i sina annars fulla kalendrar så att vi fick möjlighet att genomföra våra intervjuer. Vi värdesätter att ni tog emot oss med ett vänligt bemötande, och på ett trevligt sätt. Utan er hade vi inte haft möjlighet att göra denna uppsats!

Även ett stort tack till vår underbare handledare Finnur Magnusson vid Malmö Högskola som har hjälpt oss på vägen. Finnur har läst och kommenterat vår uppsats med kort varsel, vilket har varit värdefullt då det ibland har lett till att vi har fått ett nytt perspektiv på vårt arbete.

Slutligen vill vi även passa på att tacka alla er andra det vill säga familj, närstående, vänner och bekanta som har stöttat och hjälpt oss under hela vår studietid.

Malmö Maj 2009

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2.1. Urval och tillvägagångssätt 8

2.2. Källkritik 8

2.3. Avgränsningar 8

2.4. Validitet och reliabilitet 9

2.5. Etiska överväganden 9

3. BAKGRUND 10

3.1. Historisk tillbakablick 11

3.2. Viktiga aspekter av ledarskapet 12

3.2.1. Mod 13

3.2.2. Makt 14

3.2.3. Känslor 15

3.2.4. Kommunikation 15

4. TEORI 16

4.1. Ett humanistiskt synsätt 17

4.2. Det situationsanpassade ledarskapet 17 4.3. Det utvecklingsinriktade ledarskapet 18

5. RESULTATREDOVISNING 19

5.1. Presentation av informanterna 20

5.2. Vara ledare och förebild 21

5.3. Det är viktigt att ha bra egenskaper 22 5.4. Att ha möjlighet att påverka och ha makt 23

5.5. Drivkraft 24

5.6. Att vara försedd med energi och kunna reflektera 25

5.7. Attvara modig 26

5.8. Kommunikationsförmåga 27 5.9. Känslor 27 6. ANALYS 28 6.1. Likheter 28 6.2. Skillnader 32 6.3. Slutsats 34 7. AVSLUTANDE DISKUSSION 35 7.1. Egna reflektioner 36 7.2. Vidare forskning 36 8. REFERENSLISTA 37 9. BILAGOR 38 9.1. Bilaga 1 39 9.2. Bilaga 2 40 9.3. Bilaga 3 41

1. INLEDNING

Att arbeta som chef har alltid varit ett privilegium och det innebär också att du som chef blir objekt för känslor, krav och förväntningar. Chefsarbetet medför även att du har behörighet att utöva makt och att du kan hamna i en

mellanställning där du blir mer utsatt. Genom historien kan vi också lära oss att det finns olika typer av ledning. När vi säger olika typer av ledning syftar vi på till exempel taylorism och demokrati. Med taylorism menas att chefen ger order till medarbetarna och de gör sitt arbete som robotar. Demokratisk ledning kan då sägas vara det motsatta, då där är en ledning där chefen lyssnar på sina medarbetare och analyserar händelser tillsammans med dem och tar beslut

tillsammans med medarbetarna samt är öppnare för förändringar (Ahrenfelt 1995). 1.1. Problemformulering

Att arbeta som chef inom äldreomsorgen innebär att det är en första linjens chef, konsekvenserna av det är att sitta mitt emellan två led, dels är det cheferna som sitter över första linjens chef och dels är det medarbetarna som chefen har under sig. Gemensamt för båda leden är att de utövar påtryckningar från varsitt håll. Uppifrån kan det handla om ekonomiska påtryckningar och nerifrån från

medarbetarna kan det handla om viljan att ha mer personal och trycket på chefen ökar således. Vad är det då som gör att en person som chef klarar av att arbeta med tryck från båda hållen? Det är just detta vår uppsats handlar om, är det så att en chef inom äldreomsorgen måste besitta bra egenskaper och en personlig

mognad eller har det med karriärtänkande och makt att göra? Eller är det möjligen så att det ligger i personens intresse att bli en bra chef? Måste det finnas en

speciell drivkraft för att orka med arbetet som chef och allt vad det innebär? 1.2. Syfte

Vi kommer att undersöka hur en bra chef är och hur en bra chef inom äldreomsorgen kan definieras. Vår avsikt är att vi skall låta de chefer som vi kommer att intervjua definiera problematiken utifrån sitt perspektiv. De frågor som vi i synnerhet vill uppehålla oss kring är hur en person blir en bra chef inom äldreomsorgen? Om det finns någon speciell drivkraft som är bra att ha för att vara en bra chef inom äldreomsorgen?

1.3. Frågeställning

Frågeställningarna som uppsatsen bygger på är:

1. Är det personlig mognad eller bra egenskaper som gör en person till en bra chef?

2. Har det att göra med karriärtänkande, intresse, makt eller är det en personlig utveckling?

3. Vad är det som driver en människa att arbeta som chef? 1.4. Disposition

Vi börjar vår uppsats med en inledning där vi också tar upp vår

problemformulering, vårt syfte och våra frågeställningar för uppsatsen. Därefter går vi vidare med att förklara vilken metod vi har använt oss av, här ingår även de etiska övervägandena. I det tredje avsnittet tar vi upp bakgrund och vilken tidigare forskning som är gjord inom området. Därefter fortsätter vi med att förklara de

olika teorierna som vi har använt oss av i avsnitt fyra. I avsnitt fem redovisar vi det resultat vi har fått fram, för att senare i avsnitt sex analysera det, i detta avsnitt finns även vår slutsats. Och till sist har vi en avslutande diskussion i avsnitt sju, där vi även tar upp våra egna reflektioner och vidare forskning. Avsnitten som därefter följer består av referenser och bilagor.

2. METOD

Utforskande forskningsintresse innebär att forskaren gör en fältstudie i en sådan miljö som den tidigare aldrig varit i kontakt med, för att ta reda på någonting som den inte vet någonting om eller också har väldigt lite kunskap om sedan tidigare. Forskaren gör på detta vis för att få en möjlighet att utforska, upptäcka och förstå vissa fenomen och hur de upplevs. I vår studie passar det bäst att göra en

utforskande studie, då vi ger oss in i det okända och hoppas att vi skall upptäcka fenomenet (Rosengren & Arvidson 2002).

Med det menar vi att vi vill ta reda på hur det är att vara en bra chef. Vi kommer att göra en fältstudie i form av kvalitativaintervjuer. Ett av de viktigaste

kriterierna för att göra kvalitativa studier är att vara objektiv det vill säga att intersubjektiv råder. Vi skall möta våra intervjupersoner i deras verklighet

eftersom vi strävar efter att förstå deras värld och deras verklighet Den explorativa ansatsen betyder att vi utforskar och upptäcker något okänt. Vi söker efter ett fenomen och dess särart och väsen. Vi valde den explorativa ansatsen då detta är förknippat med våra frågeställningar. Det fenomen vi studerar är helt nytt för oss och vi har inga förkunskaper i området, utan vi försöker bilda oss en uppfattning om detta fenomen. I vårt fall är då fenomenet hur en bra chef är? Det sker bäst genom en explorativ undersökningsform då vår datainsamling blir sökande i sin karaktär på grund av vår strategi och för lite förkunskap om fenomenet.

Undersökningen skall vara obunden och opåverkad av andra omständigheter så långt det är möjligt (Dahlgren 1996).

Vi har valt att göra kvalitativa riktade öppna intervjuer i vår studie.De andra formerna av intervjuer är också användbara men för att få den information som vi vill få fram passar det bäst med riktade öppna intervjuer. Vi har bestämt oss för att arbeta induktivt och det innebär att vi arbetar utan hypoteser eftersom vi inte vet någonting om ämnet. Vi har eftersträvat att våra frågor är så öppna som möjligt och skälet till det är att vi vill erhålla spontan information om fenomenen samt spontana attityder. Vi har använt oss av en kvalitativ intervju till vår studie eftersom vi i den kvalitativa intervjun kommer närmre våra intervjupersoner. Genom att vi inte har några förutbestämda svar på våra frågor så innebär det att intervjupersonen själv har kunnat berätta fritt för oss om sina tankar, känslor och erfarenheter (Starrin & Renck 1996).

Vår tanke har varit att intervjupersonen skall visa känslor och reaktioner då denne besvarar våra frågor och att vi får ett samspel med intervjupersonen, som gör att vi även kan tolka svaren utifrån de känslor och reaktioner intervjupersonen har visat oss, och på så vis få en ökad förståelse för vad det är intervjupersonen menar. Att fråga innebär att den person som frågar (intervjuare) vill ta reda på något som den svarande personen (intervjupersonen) har kunskap om eller också vilken syn den personen har på saker och ting För att få svar på sina frågor, är det möjligt att välja mellan att antingen göra en intervju eller också göra en

direkt till intervjupersonen och får muntliga svar genast (Rosengren & Arvidson 2002).

2.1. Urval och tillvägagångssätt

Då det är omöjligt för oss att göra en totalundersökning det vill säga intervjua alla chefer inom äldreomsorgen som finns i Sverige, så har vi gjort ett urval för att välja ut några informanter som vi har intervjuat, vi gör en så kallad

urvalsundersökning. När vi började fundera på vår studie och på hur vi skulle gå tillväga för att välja ut vilka vi ville intervjua, funderade vi på om vi skulle välja att intervjua personer från olika kommuner, men kom fram till att vi ville hålla oss till en kommun. Av den anledningen började vi med att göra en geografisk

indelning på de intervjupersoner som vi valde. Det vill säga att vi först valde ut en kommun i Sverige som vi inriktade vår undersökning på . Därefter valde vi ut ett antal individer i den kommunen, i vårt fall kom det då att vara ett antal chefer som arbetar inom äldreomsorgen. För att få kontakt med dessa chefer använde vi oss av kontakter som vi har skapat via våra praktikplatser, samt tog fram namn via kommunens hemsida på Internet. Vår tanke var att vi skulle intervjua både kvinnor och män till vår uppsats, därför skickade vi mail med förfrågan om intervju till både manliga och kvinnliga chefer. Dock var svarsfrekvensen bland de tre manliga cheferna låg, det var endast en som svarade att han inte kunde medverka i vår studie då han inte hade tid. Från de övriga två manliga cheferna fick vi aldrig något svar. Till slut fick vi fram sex kvinnor som kunde tänka sig att medverka i vår studie. De är mellan 38 och 50 år och arbetar som chefer inom äldreomsorgen. En av dem arbetar som enhetschef för sektionscheferna inom hemtjänsten. De övriga informanterna arbetar som sektionschefer inom hemtjänsten eller på särskilda boende. Alla informanter har på olika sätt stor erfarenhet av att arbeta som chef, då de alla har gjort det under ett flertal år.

Vi har spelat in våra intervjuer för att vid senare tillfälle kunna lyssna på dem igen, då det var dags för oss att bearbeta våra intervjuer. När vi var klara med våra intervjuer skrev vi även ner dem, detta för att vi skulle ha möjlighet att inte bara lyssna på intervjuerna utan även kunna läsa dem ett flertal gånger. Därifrån har vi sedan letat efter teman och röda trådar i intervjuerna, det vill säga att vi har använt oss av Grounded Theory (grund teori). Detta har vi gjort med alla intervjuer och allt material som vi har fått fram, eftersom det är viktigt vid tematisering. Även tolkningar är meningsfulla då tematisering har att göra med det data som framkommer (Starrin 1996).

2.2. Källkritik

I första hand har vi använt oss av våra primära källor, vilket är de transkriberade intervjuerna som vi har fått fram via våra informanter.

Därefter har vi använt oss av tidigare utgiven litteratur i form av böcker. 2.3. Avgränsningar

Innan vi gjorde våra intervjuer satte vi oss ner och funderade på vad det var vi ville ta reda på då det gäller att vara en bra chef inom äldreomsorgen, samt hur vi skulle kunna ta reda på det. Vi diskuterade oss fram till ett antal frågor som vi sedan skrev ner i en intervjuguide (Bilaga 1). Då vi gjorde en icke-standardiserad intervju, tog vi inte fram några färdiga svarsalternativ till frågorna utan

intervjupersonen fick själv berätta för oss om sin kunskap och om sina

erfarenheter då det gäller chefen i äldreomsorgen (Starrin & Renck 1996). Vår intervjuguide var vägledande för oss under våra intervjuer, men då vi intervjuade

olika personer på olika ställen runt om i kommunen anpassade vi våra intervjuer efter de personer som vi intervjuade. Genom att använda oss själva som

instrument vid intervjuerna försökte vi bygga upp en god relation till våra intervjupersoner och skapa ett förtroende så att de skulle känna att de ville förmedla sina kunskaper och erfarenheter till oss, och så att vi känner att vi kan lita på vad de säger (Starrin 1996).

2.4. Validitet och reliabilitet

Validitet betecknas av giltighet och det innebär att mäta det som är av vikt att mäta för sin studie, och inte det som är oväsentligt för studien. På så vis skiljer vi mellan hög och låg validitet. Hög validitet förutsätter att definiera mätbara

variabler, det vill säga att konstruera frågor som mäter det som avses att mäta. Låg validitet innebär att då mäts något som inte är av vikt för undersökningen

Reliabilitet kan sägas vara tillförlitligheten i en studie (Rosengren & Arvidson 2002). Den empiri vi har fått fram genom våra intervjuer är av stor vikt för vårt resultat. Då vi har granskat det resultat vi har fått fram var vi väl medvetna om att vår undersökning är begränsad enbart till ett fåtal chefer inom äldreomsorgen och till en liten del i en kommun. Därför kan vi inte ha vårt resultat som en grund och en säkerhet att en bra chef arbetar på samma sätt inom hela kommunen och inte hellre att det ser likadant ut runtom i övriga delar av landet.Dock är det upp till varje läsare att tro på vårt resultat eller om de vill ifrågasätta det vi har kommit fram till.

Rent praktiskt när vi har utfört våra intervjuer har vi ställt frågor till våra

intervjupersoner som har med våra frågeställningar och vårt syfte att göra. Då vår avsikt är att ta reda på sådana saker som är av betydelse för vår studie och inte att ta reda på sådana saker som inte har med vår studie att göra. Detta gör vi för att uppnå en hög validitet. Vidare har vi försökt skapa en god relation till de personer vi har intervjuat för att på så vis få fram ett så trovärdigt och tillförlitligt material som möjligt. Vi tror även att den goda relationen underlättar för oss då vi

sammanställer vår studie, detta då vi tror att det kan vara lättare att tolka vår datainsamling när vi har en god relation till intervjupersonerna. Vi får dock inte glömma bort att varje intervju är unik och att vi måste bedöma validiteten utefter det. I vårt resultat strävar vi efter att hålla oss objektiva och hålla oss till empirin, det vill säga att vi håller oss till det data vi har fått fram. För att vi skall kunna hålla oss till empirin har vi spelat in våra intervjuer på band, och sedan

transskriberat dem.

2.5. Etiska överväganden

Innan vi tog kontakt med informanterna skrev vi en prövning till

etikprövningsnämnden vid Malmö Högskolas Hälsa och Samhälle. I denna

prövning beskrev vi hur vi tänkte gå tillväga med vårt arbete. Vi bifogade även ett informationsbrev (Bilaga 2) med en sammanfattning av vårt arbete, och en

samtyckes bilaga (Bilaga 3) till prövningen. Etikprövningsnämnden tog upp vårt ärende till prövning och fattade ett beslut om att godkänna ansökan (Dnr HS60-09/282:3 090327).

Därefter tog vi kontakt med aktuella informanter, och bokade tider för att utföra våra intervjuer. Alla våra informanter informerades om vår uppsats och dess syfte, vad vi skulle undersöka och skriva om innan vi träffades. Informanterna fick välja tid och plats själva där vi skulle utföra våra intervjuer. Då vi anser att det är

att valet helt och hållet var deras eget. När vi träffade informanterna för att utföra intervjuerna började vi med att gå igenom vårt informationsbrev tillsammans med informanten. Denna blankett har vi tidigare sammanställt för att våra informanter även skriftligen ska ha möjlighet att ta del av vad vår undersökning handlar om. Vidare förklarade vi för våra informanter att deras deltagande i vår undersökning är frivillig och att de när som helst har möjlighet att avbryta deltagandet utan att lämna någon närmare förklaring. För att stärka detta ytterligare undertecknade informanten en samtyckes bilaga i två exemplar, där informanten behöll ett exemplar och vi ett exemplar. Vi ville att samtycket skulle undertecknas i två exemplar av den anledningen att vi vill att våra informanter ska känna sig säkra på sin möjlighet att avbryta deltagandet, när som helst. Innan vi påbörjade intervjun frågade vi informanterna om det går bra att vi använder diktafon och spelar in samtalet. Det var två av de intervjuade som tyckte att det var obehagligt, och av den anledningen spelades inte dessa intervjuer in. Istället har vi vid dessa

intervjuer försökt föra anteckningar i den mån det har gått, då det är ganska svårt att föra bra anteckningar samtidigt som vi skulle vara fokuserade på intervjun, och på det pågående samtalet. De andra informanterna hade inga synpunkter på att våra samtal spelades in, eller var emot det. Vi förklarade för informanterna att inspelningarna enbart skall användas som minnesanteckningar för uppsatsen och att de kommer att förstöras när vi har sammanställt ett resultat av det som

framkommer. Fyra av de intervjuade kontakterna fick frågorna i förväg, då det var deras önskemål.

Då vi sammanställde vårt material skapade vi olika teman och sammanställde materialet till ett gemensamt resultat. Detta göra det svårare att härleda vem som har sagt vad och konfidetialiteten bör därför vara säkerställd. Vi har därför inte namngett någon som har deltagit i undersökningen och inte hellre vilken arbetsplats informanten arbetar på. I vår resultatredovisning har vi valt att ha fingerade namn på våra informanter. Den komplikation som kan ha uppstått i samband med vår undersökning är att då vi frågade informanterna om hur en bra chef är, finns det en risk att de kände sig ifrågasatta av oss och kunde tro att vi hade för avsikt att granska hur de sköter sitt arbete. Detta är dock inte vår avsikt med undersökningen då vi endast vill veta hur en bra chef är och inte ifrågasätta om de sköter sitt arbete på rätt sätt.

3. BAKGRUND

Vi människor har alltid varit intresserade av ledarskap (Nilsson Lind & Gustafsson 2006). Många av oss har varit underställd en chef eller själva varit chef/ledare inom någon sport, politisk eller facklig organisation. Vi kan också minnas hur det var när vi var barn. Vissa barn hade det inom sig och tog på sig ledarskapsrollen i lekar till exempel. Enligt Nilsson Lind & Gustafsson (2006) har varje samhällsutveckling fokusering på ledarskap utifrån särskilda behov och krav. Det vill säga att olika tidsperioder ställer olika krav! I ett samhälle med kris och kaos behövs ordning och struktur och i ett samhälle där stagnation och ineffektivitet råder behövs förändring. Med industrialismen och stora fabriker uppstod behovet av kontroll där ledarskapet delades i olika funktioner och ansvarsområden. Ett annat exempel är demokratisering av ledarskap, och det har med arbetsmarknadsmodellen i Sverige att göra, till exempel med

olika synsätt på arbete och ledarskap påverkar oss fortfarande och vi diskuterar ständigt vad som är effektivt och vad som är mindre effektivt (a.a).

3.1. Historisk tillbakablick

Ur en historisk tillbakablick skiljer Nilsson Lind & Gustafsson (2006) på fyra skolor vad det gäller synsättet på ledarskap. Det är: Scientific Management, Den

administrativa skolan, Den byråkratiska skolan och Human Relations. Alla dessa skolor växte fram i dåtida industriella utvecklingen.

Scientific Management kallas även rationaliseringsrörelsen eller taylorism efter amerikanske ingenjören Taylor. Problemet då var att det förekom fusk och låg arbetsmoral i fabrikskomplexen i USA. Taylors logik var att hitta ett sätt att förbättra produktiviteten genom systematiska arbets- och tids studier. Denna grund idé krävde ”Rätt man på rätt plats” (Nilsson Lind & Gustafsson 2006 s 95) vilket ledde till löpandebandprincipen. Ett annat resultat av Taylors logik var ackordlönesystemet där särskilda planeringsenheter skulle ta hand om skriv och tankearbete, och ledningsarbete organiserades med olika chefsfunktioner. Problemet med denna arbetsorganisation var att varje arbetare var tvungen att vända sig till olika arbetsledare beroende på arbetsuppgiften. En annan kritik som riktar sig mot taylorism är att den har ett auktoritärt synsätt där ledaren

organiserar allt utan att konsultera med någon i gruppen (medarbetare) samt ser på individer som maskiner som skapar en upplevelse av främlingskänsla bland anställda (a.a).

Den administrativa skolan skapades av Fayol som var ingenjör inom gruvindustrin i Frankrike (Nilsson Lind & Gustafsson 2006). På grund av nedläggningshotade gruvor fokuserade Fayol på arbetsledning och specialisering som planering, ordergivning, samordning och kontroll. Här fanns också en viss tendens att skapa effektivitet och handlingskraft genom uppmuntran. Här ses medarbetarna som passiva individer som behöver noggranna instruktioner för att kunna utföra sitt arbete. Här var det viktigt att auktoritet och ansvar följdes åt, samt att varje anställd inte skulle ha mer än en chef. Pyramid modellen som vi idag kallar för ”linje- stabs – organisation” har sina grunder i Fayols principer. Kritik som riktas mot den administrativa skolan är att de regler som passar för styrning i en

organisation, kanske inte passar i en annan typ av organisation (a.a).

Den byråkratiska skolan växte fram från Weber och behovet av samverkan i industrins massproduktion och tekniska framsteg (Nilsson Lind & Gustafsson 2006). Weber pekade på skillnader mellan makt och auktoritet där han insåg att makt är tvingande och att auktoritet innebär den anställdes frivillighet. Weber ansåg också att det är viktigt att förstå hur människor fungerar och vad som är människans drivkraft. Vidare ansåg även Weber att chefens roll är att

ansvarsfördela, regelstyra och bygga en hierarkisk struktur där anställda skall vända sig till sin närmaste chef. Weber menade att med rutiner och regler nås målen samt att effektiviteten ökar och konfliktnivåerna minskar. Kritiken mot den byråkratiska skolan är att det är risk för opersonliga arbetsrelationer som kan leda till ineffektivitet på grund av regelstyrning (a.a).

Human relations kom till på grund av stort missnöje, många upprepade strejker och hög omsättning på arbetskraft (Nilsson Lind & Gustafsson 2006). Företrädare för Human Relations är Mayo, en australisk-amerikansk psykolog. Han och de andra forskarna kom fram till att det finns informella ledare sida vid sida med

formella organisationer. Forskarna insåg också att människan är en social varelse och därmed flyttade de fokus från den rationella arbetsorganisationen. Istället var fokus på det som gjorde att anställda blev mer motiverade och trivdes bättre på arbetet. Det här sociotekniska synsättet växte fram och ledde till sociala och psykologiska förändringar. De förändringarna var bra för den enskilda individen inom en organisation och var även bra för själva organisationens utveckling (a.a). 3.2. Viktiga aspekter av ledarskapet

Ledarskapet har stor betydelse för en organisation och dess underordnades engagemang, gott arbete och trivsel (Rubenowitz 1994). Därför är det viktigt att ha en ledare som fungerar på ett bra sätt. Det finns skillnader mellan ordet chefskap och ordet ledarskap. Ordet chefskap har mer den formella, byråkratiska rollen och den senaste tiden har ordet chef allt mer mist sin vikt. Ledarskap eller coachning har mer fokus på medarbetarens kunskap, kompetens och ambition. Ledare har ett humant synsätt på människor och formulerar realistiska och acceptabla mål, istället för en kontroll över medarbetarna och istället för att ge order (a.a).

”Chefskap utgör en formell position en position som erhålls i en organisation och som automatisk medför befogenheter av administrativt slag. Det formella ledarskapet innefattar aktiviteter som är knutna till bland annat målstyrning, planering, uppföljning, budget, organisering och personalansvar”.

”Ledarskap är en informell position - en funktion som skapas i kraft av den person som utövar ledarskapet. Det informella ledarskapet definieras ofta utifrån faktorer som handlar om kommunikation, inflytande, motivation, flexibilitet, trovärdighet och engagemang” (Nilsson Lind & Gustafsson 2006 s 91).

Dagens kunskap och intensiva organisationer ställer krav på ledarna. Kraven utrycker sig genom att en ledare måste vara handlingsinriktad och ha ett

strategiskt tänkande (Nilsson Lind & Gustafsson 2006).Med strategisk tänkande menas att ledaren måste vara målinriktad på ett reflekterande sätt, samt måste själv vara engagerad och motiverad för att kunna engagera och motivera sina medarbetare. För att uppnå ovanstående är det viktigt att ledaren är mogen som människa och har bra relationer till andra. Viktigt är också att kunna samspela mellan olika uppgifter och kontexter samt att ha en positiv inställning både i en bra och i en dålig tid inom en organisation. Det vill säga kunna organisationen och dess processer.Ett verktyg inom ledarskapet som är mycket bra att besitta, är att vara kommunikativ och att kunna kommunicera båda formellt och informellt. På grund av dålig kommunikation kan det uppstå många problem och oklarheter. Därför är det mycket viktigt att informationen når den som den berör. Ytterligare ett viktigt verktyg är att kunna erbjuda medarbetarna delaktighet, det vill säga att medarbetarna känner sig delaktiga och känner att de kan påverka ett beslut i en organisation. I längden betyder detta att ledaren delar med sig av sina inställningar och upplevelser och involverar medarbetarna till ett gott samarbete(a.a).

Enligt Nilsson Lind & Gustafsson (2006) handlar det om att både vara och göra saker inom ledarskapsrollen. Det vill säga att inte bara ha kunskap om

kommunikationen utan även kunna mänskliga beteende och mänskliga reaktioner samt att en ledare behöver känna sig själv.Då Nilsson Lind & Gustafsson (2006) beskriver detta som en emotionell intelligens. Det författarna menar är att de ledare som är omedvetna om sina egna känslor kan inte fånga upp andras känslor

och kan till exempel därför lätt bli styrda av egna eller andras vrede.En ledare med självkännedom kan ha bra relationer och ha en helhetssyn i ett

förändringsarbete där alla är viktiga. Det betyder att vi människor behöver en viss kontroll under en viss situation. Vi behöver tydlighet för att kunna känna trygghet. Samt diskutera och reflektera med andra för att få en bättre uppfattning om saker och ting. Vi behöver naturligtvis också bli bekräftade i känslor och ståndpunkter då vi är i behov av att bli respekterade (a.a).

Enligt Carlson & Nilsson (1999) är ledaren alltid en förebild för andra i en organisation. Ledarens handlingar är viktiga för andra inom organisationen och det skapar grunder för klimatet och kulturen inom organisationen. Det förväntas att en ledare är en förebild för andra inom en organisation, det förväntas att en ledare agerar moget och agerar med genomtänkta handlingar. Dessa genomtänkta handlingar skall bygga på känslor, grundläggande värderingar och erfarenheter. Författarna (Carlson & Nilsson 1999) poängterar att det är viktigt som ledare att göra det du har sagt att du ska göra och samtidigt lyfta fram det de andra har gjort, det vill säga ge positiv feedback till medarbetarna. På detta viset menar författarna att du som ledare bygger relationer, goda relationer till dina medarbetare och naturligtvis till andra inblandade i organisationen (a.a).

Ledare/chefer har även ansvar för organisationens mål och dess

medarbetare(Carlsson & Nilsson 1999). Detta innebär att driva och utveckla organisationen, uppfylla mål, driva förändringar och så vidare. Ansvaret kan ibland kännas påfrestande och stressande på grund av att en ledare kan sitta någonstans emellan. Med detta menas att en ledare är verksamhetens förlängda arm och förväntas att vara nära sin verksamhet för att till exempel kunna uppfylla mål. Samtidigt är du nära dina medarbetare och som ledare kan du känna press båda uppifrån (högsta chefer) och nerifrån (medarbetare och andra) (a.a).

Enligt Carlson & Nilsson (1999) är det viktigt att du som ledare är medveten om dina grundläggande värderingar och vad som är viktigt för dig i livet. Författarna menar att då blir det lättare att ta ansvar och att välja rätt väg. Carlson & Nilsson (1999) poängterar även att du som ledare behöver följa din intuition och känsla som sällan är fel. Känslorna och intuitionen har kunskap bakom sig från våra tidigare erfarenheter. Men det är också viktigt att du som ledare tar hänsyn till andra människor och andra inblandade. Därför att du som ledare många gånger är beroende av andra till exempel dina medarbetare och de är beroende av dig (a.a).

3.2.1. Mod

”Modet är grunden för ledarskap” (Carlson & Nilsson 1999 s 22). Författarna beskriver att mod handlar om inre övertygelse och att människans första egenskap ”mod” stärker de andra egenskaperna och skyddar människor mot att inte falla undan för det tryck som existerar i omgivningen. Att ha mod är att vara trygg som ledare och brist på mod hindrar ledare att utveckla ett bra ledarskap. Enligt

Carlson & Nilsson (1999) avstår vissa ledare från att vara modiga i en situation som uppstår och författarna beskriver detta som att det är rädslan som tar över. I en sådan situation är det viktigt enligt författarna att erkänna och visa sin rädsla. Enligt Carlson & Nilsson (1999) innebär ”mod” även att vara ensam många gånger. Detta menas till exempel att dina medarbetare inte stöttar dig i dina åsikter och dina beslut, eller vågar kanske inte visa sitt stöd. Ibland är det bara så att människor inte vågar stå för sina åsikter på grund av olika anledningar. Carlson & Nilsson (1999) skriver att om en ledare vill utveckla sitt mod måste den ledaren

acceptera att bli ensam i vissa situationer. Enligt författarna är det en stor utmaning om du övervinner rädslan och ditt mod kan växa mer (a.a).

3.2.2. Makt

En annan synvinkel som Carlson & Nilsson (1999) tar upp är att en del ledare har svårt att erkänna att de har makt och säger att de egentligen inte vill ha makt. De ledarna säger istället att de gärna vill ha inflytande och kunna påverka, vilket författarna menar är samma sak. Att ha en position som chef medför automatisk makt. Men makt kan användas på många olika sätt, konstruktiv, destruktiv samt enkelriktat. Eller det bästa för alla, positiv användning av makt visar vägar till förändring och agering. En mogen ledare använder sin makt på ett positivt sätt och delar med sig av makt och befogenheter. Det görs på detta vis då ledaren ser till och stöttar medarbetarna som ska ha makt över sina liv, och ger medarbetarna redskap som gör att de blir medvetna om val och konsekvenserna som kan uppstå av valet. Moget ledarskap är även grunden till att ha makt över sitt eget liv och en ledare bör agera efter sina egna värderingar och får aldrig låta andra människor och omständigheter påverka. Ledarna är ofta ensamma i sina roller och ingår aldrig i samma grupp som andra medarbetare. En ledare har makt över andra på många olika sätt. Det kan göra dem ytterligare utsatta och kan ge en känsla av vanmakt, vilket är svårt att prata om för många. Ett bra mognads tecken som en ledare kan visa i sådana situationer är att erkänna vanmakten och hantera detta (a.a).Enligt Granér (1994) är det en förutsättning att du som chef tycker om makt för att du skall lyckas som ledare. ”Chefen som är ointresserade av makt blir

sällan ledare!” (a.a. s 106).

Enligt Nilsson Lind & Gustafsson (2006) finns det olika sorters makt. Det är tvångsmässig makt, legitim makt, expert makt, normativ makt, nyttomakt och personlig makt. Tvångsmässig makt är en makt som styrs med hjälp av lagstiftning, regler eller fysiska medel samt hot. Värnpliktstvång är en typisk tvångsmässig makt. Legitim makt innebär att en chef/ledare inte endast har mandat om personal och budget, utan även har tillgång till information samt har möjligheter att påverka en organisation. Expert makt är en typ av makt som ger en ledare auktoritet, det vill säga att ”kunskap är makt”. Normativ makt syftar på en makt som har moraliska och etiska ställningstagande blandat med känslomässigt engagemang, som så småningom blir norm för andra inom en organisation. Nyttomakt är en makt som ser till att tillgodose behov hos olika grupper i en organisation. Det kan till exempel handla om en grupp som behöver kompetens utveckling eller behöver göra någonting bättre och effektivare inom

organisationen. Personlig makt är en makt som skapas med hjälp av ledarens personlighet. Till exempel kan en ledare som är mycket positiv, har charm och karisma vara en förebild för andra medarbetare(a.a).

Vidare hävdar Nilsson Lind & Gustafsson (2006) att en ledare har möjligheter att påverka endast med en kombination av ovanstående beskrivningar av makt. Samtidig påpekar författarna att makt även har konsekvenser. En sådan

konsekvens är att en ledare kan ha ett stort handlingsutrymme och påverka andra, men samtidigt kan en ledare ha färre utrymmen att ändra bilden av sig själv. Med detta menar författarna att i vissa organisationer har makten till ledaren tillskrivs av medarbetarna och själva ledaren har en annan bild av sig själv och av sin roll som ledare. Nilsson Lind & Gustafsson (2006) tar även upp kulturmakt inom en organisation och vilken betydelse den har. Kultur makten styr medarbetarnas

handlingar och deras sätt att tänka samt vilka värderingar de har och hur de kommunicerar med varandra (a.a).

Enligt Nilson Lind & Gustafsson (2006) kan problem även uppstå om

ledarens/chefens roll är en kompensation för ett dålig självförtroende. Detta kan få stora konsekvenser för medarbetarna och för en organisation. Författarna hävdar att makt kan göra en ledare/chef blind. På grund av detta är det viktigt att

ledaren/chefen reflekterar över sig själv och reflekterar över drivkraften i sina handlingar. Maktens konsekvenser är även ”narcissistiska ledargestalter” där personer som leder/chefar förälskar sig i sin egen självbild. Narcissistiska

personligheter är farliga för kontexten (omvärlden) och utvecklar paranoida drag samt samlar ”ja sägare” omkring sig. Detta skapar rädsla hos andra medarbetare och deras nytänkande och kreativitet försvinner (a.a).

3.2.3. Känslor

Våra känslor spelar stor roll för viktiga beslut i livet samt hur vi mår både fysisk och psykisk (Carlson & Nilsson 1999). Då det är så att känslor och känslomässig intelligens är betydande faktorer för att vara en bra ledare. Känslor är även en viktig förmåga hos en ledare, och hur den utnyttjar sina andra förmågor. För att förstå detta är det viktigt att en ledare/chef tränar sig i att tolka sina egna och andras känslor. Carlson & Nilsson (1999) beskriver i sin bok att känslor, våra djupaste känslor har en stor kraft. Samtidigt skriver de två författarna att med känslor följer även tankar, psykiska och fysiska tillstånd samt

handlingsbenägenhet. Om någon som ledare till exempel känner rädsla vill den fly, känner du dig som ledare nedstämd vill du gråta och du är ledsen och så vidare. Vi kan inte kontrollera och bestämma när vi ska få en känsla. Utan det är alltid så att i en viss situation får vi en viss känsla. Vi kan inte påverka när vi ska få en känsla, men vi kan bestämma hur länge vi vill behålla den känslan, och träna oss på att bli medvetna om våra känslor (a.a).

Känslor spelar även en stor roll för att styra rätt i alla viktiga beslut livet ut (Carlsson & Nilsson 1999). Samtidigt som känslor är förödande för förnuft, är avsaknaden av känslor i viktiga beslut katastrofalt. Det är viktigt att hitta balans mellan känslor och förnuft, för känslor har sitt värde om vi använder dem på rätt sätt. Att uppfatta känslan hos andra (empati) är också viktigt och det är möjligt endast om en ledare är medveten om, och har kontroll över sina egna känslor. För att utveckla mänskliga relationer och få de att fungera krävs social kompetens. Social kompetens byggs på just empati och kunskaper om att hantera egna känslor. Brister i förmågan social kompetens leder till att en ledare får svårt att arbeta med människor. Brister i social kompetens gör även intellektuellt begåvade personer misslyckade. Så en utvecklad social kompetens är alltid bra att ha som ledare. Det skapar gynnsammare förutsättningar för att få kontakter med

människor. De ledare som har social kompetens är bra ledare och naturliga ledare (a.a).

3.2.4. Kommunikation

I alla möten mellan människor förekommer kommunikation och en bra

kommunikation påverkar dina relationer (Carlson & Nilsson 1999). Som ledare i en organisation har du skyldighet att skapa förutsättningar för en bra

kommunikation mellan anställda. För en bra kommunikation krävs att båda sändare och mottagare ha förstått den andres inställning. Det är viktigt att identifiera kommunikation, för det är inte alltid så att vi kommunicerar med

varandra. Ibland överför vi bara en massa information utan att tala med varandra. Den andre kan vara långt borta i tankarna och inte uppfatta det som sägs. Det är vanligt vid kommunikation att det uppstår störningar. Störningar kan vara språkliga, psykologiska, fysiologiska, tekniska och sociala. Men de vanligaste störningarna är att vi har många fördomar om varandra. Oftast tycker vi att ”vi vet” i förväg vad den andre vill säga och missar något i budskapet på grund av detta. För att få en bra kommunikation är det viktigt att befria sig från förutfattade meningar och försöka förstå den andre samt att lyssna. Som sändare får du lägga fokus på att mottagare förstår och uppfattar det du säger. Om sändaren ändå upplever att mottagaren är borta och inte förstår sändarens budskap då ska du ta upp det med mottagaren och berätta att som sändare upplever jag att du inte lyssnar (a.a).

Alla har vi varit med om att tala om någon som inte är i rummet och vi har säkert varit med om att uppleva att någon tala om oss när vi inte är där (Carlson & Nilsson 1999). Istället bör vi tala med varandra. Chefer talar oftast till medarbetare och vissa chefer ger order. Det är vanligt att vi även talar förbi varandra där vi ofta tänker på egna syften och lyssnar inte på den andre. För att tala med varandra krävs att du lyssnar på dem du talar med och utbyter tankar och känslor med dem. Det är också viktigt att inte ta friheten att döma och bedöma andra människor samt att ta tid för att tala med varandra och inte tala om, tala till eller förbi varandra (a.a).

Sammanfattningsvis kan vi säga utifrån ovan beskrivna text att ledarskapet har utvecklat sig genom åren. Varje samhällsutveckling har haft fokusering på ledarskapet utifrån sitt perspektiv. Dagens ledare har stora krav på sig då det förväntas att de är handlingsinriktade och har ett strategiskt tänkande. Ett annat krav som ställs på dagens ledare är att de förväntas vara mogna i sin roll och att de kan kommunicera både i bra och dåliga tider i en organisation. Samt att en ledare ska kunna engagera sina medarbetare så att de känner sig delaktiga och kan vara med och påverka de beslut som fattas. Egenskaper som en ledare bör ha är mod, finns modet är du också en trygg ledare, men om du saknar mod är du som ledare förhindrad att utveckla ett bra ledarskap. En ledare bör ha empati och vara socialt kompetent då det skapar bättre förutsättningar för att skapa kontakter med

människor. Att ha en chefsposition innebär automatiskt att få en viss makt, även om det är många chefer/ledare som förnekar att de vill ha makt, de säger sig istället vilja vara med och kunna påverka, och ha inflytande. Oavsett hur makt definieras är det viktigt att chefen/ledaren använder den på ett positivt sätt. Skillnaden mellan chef och ledare är att du som chef har en formell position där du har ansvar för måluppfyllelse, budget, personalansvar, planering samt uppföljning. Medan du som ledare har en informell position som är skapad av personliga egenskaper. Det handlar om att du skall kunna kommunicera med andra, ha inflytande, kunna motivera, vara flexibel, trovärdig och att ha engagemang samt att kunna visa empati.

4. TEORI

I detta avsnitt kommer vi att presentera ett humanistiskt synsätt, ett

situationsanpassat ledarskap samt ett utvecklingsinriktat ledarskap, då det är detta synsätt och dessa teorier som vi kommer att använda oss av i vår analys längre fram

4.1. Ett humanistiskt synsätt

Enligt Steinberg (2008) är det humanistiska synsättet på ledarskapet byggt på en tro att medarbetaren (individen) har förmåga att utveckla sig, ta ansvar och vill samarbeta. Genom att ledaren skapar förtroende och tillit till medarbetaren kan denne på ett naturligt sätt genom att vara kreativ utveckla medarbetarnas

yrkesprofessionalitet. Ledaren för gruppen måste lämpa sig efter gruppens behov och dess medarbetare, och på ett flexibelt sätt anpassa sitt ledarskap efter vad situationen kräver. Dagens ledarskap efterfrågar kunskap om det mänskliga beteendet samt hur det skapas en bra dynamik i gruppen och får gruppen

motiverad att ta egna initiativ, vara kreativa och att ta ett eget ansvar för att uppnå gemensamma mål. Steinberg (2008) hävdar att du i det humanistiska ledarskapet alltid måste sätta människan i första rummet, i centrum.

4.2. Det situationsanpassade ledarskapet

En teori som flera chefer eller ledare baserar sitt ledarskap på är det

situationsanpassade ledarskapet. I denna typ av ledarskap är chefen/ledaren skeptisk till att ha en enhetlig syn på ledarskapet, och anser istället att ledarskapet bör anpassas efter hur situationen för tillfället ser ut (Larsson 2008). För att klara av att anpassa sitt ledarskap efter den situation som råder krävs det att

chefen/ledaren har stor erfarenhet med sig i bagaget och en stabil kunskapsbas att luta sig mot. Det krävs även att ledaren är flexibel. Författaren (Larsson 2008) menar att ledarskapet inte är en personlig egenskap hos ledaren utan istället att det är något som framkommer i samspel tillsammans med andra människor, och då i fastställda organisatoriska sammanhang.

Flera olika författare har under årens lopp gjort olika analysmodeller av det

situationsanpassade ledarskapet, en analysmodell som är vanligt förekommande är den modell som Hersey och Blanchards har gjort. Enligt deras analysmodell finns det ett flertal olika faktorer så som kollegor, överordnade, medarbetare, arbetskrav med mera som påverkar ledarskapsprocessen. Den faktor som påverkar

ledarskapet mest är medarbetarnas motivation, då det gäller deras förmåga att ta ansvar, men även deras vilja är viktig, om de är villiga att ta ansvar (Larsson 2008). Hur mogen gruppen är bestäms av hur hög medarbetarnas motivation är för att nå framgång, samt hur villiga medarbetarna är, och vilken förmåga att ta ansvar medarbetarna har, men även vilken utbildning och vilken erfarenhet de har spelar en betydande roll (Thylefors 2007). Beroende på var arbetsgruppens eller medarbetarnas mognadsnivå ligger, så måste ledaren anpassa sitt ledarskap efter det. Det kan innebära att ledarskapet inte ser likadant ut i två grupper, och då är det upp till ledaren att förändra sitt ledarskap så att det passar just den gruppen. I en grupp där medarbetarna är mogna och självständiga kan det räcka att ledaren delegerar ut arbetsuppgifter och ger gruppen själva ett stort ansvar. Medan det i en grupp där medarbetarna inte är fullt så mogna kan innebära att ledaren måste uttala arbetsuppgifterna klart och tydligt och se till att de blir gjorda. I båda fallen måste ledaren se till att arbetsgruppen har de förutsättningar som krävs för att de skall utvecklas i sitt arbete (Larsson 2008).

Figuren ovan illustrerar det situationsanpassade ledarskapet Ur Thylefors (2007 sid. 152)

Figuren ovan visar de fyra olika mognads- och utbildningsfaserna som finns i det situationsanpassade ledarskapet (Thylefors 2007).

Kvadrat 1(Styrande) - I det första skedet finns det energi och motivation men det saknas kompetens. Det förutsätts att medarbetaren vill lära sig och därför också låter sig ledas på vägen framåt. I detta första skede behöver arbetsgruppen en styrande ledare som kan instruera dem och ge dem uppgifter. Chefen eller ledaren fattar besluten och förklarar klart och tydligt vilka förväntningar denne har på arbetsgruppen.

Kvadrat 2 (Tränande) - Så småningom kommer mognaden i gruppen att öka. Gruppmedlemmarna börjar känna sig säkrare, men har dock inte kommit så långt att de klarar av att fatta besluten helt på egen hand då de stundtals kan känna sig osäkra. Arbetsgruppen behöver en ledare som kan leda dem genom att styra och stödja dem samtidigt.

Kvadrat 3 (Stödjande) - Det är inte längre enbart chefen eller ledaren som fattar besluten utan nu kan även arbetsgruppen och medarbetaren vara delaktiga i de beslut som fattas, medarbetarna får även vara med i planeringsarbetet. Vad gruppen nu behöver är en ledare som kan stötta och stödja dem i sina beslut och någon som endast styr dem då de är på väg åt fel håll.

Kvadrat 4 (Delegerande) - Med tiden när kompetensen i gruppen ökar och det finns en hög grad av motivation och engagemang i arbetsgruppen så ser

chefen/ledaren till att dra sig mer och mer tillbaka och ser till att endast finnas till hands för att stötta arbetsgruppen då det behövs (Thylefors 2007).

I det situationsanpassade ledarskapet finns vissa likheter med det

utvecklingsinriktade ledarskapet då det gäller att ledarskapet skall fungera stödjande och skapa bra förutsättningar för arbetsgruppen och medarbetarna. 4.3. Det utvecklingsinriktade ledarskapet

För att uppnå en förändring och en utveckling i en verksamhet eller i en

skall ha förmågan att kunna utveckla både verksamheten och medarbetarna. Det gäller även att chefen har förmågan att se utvecklingen över en längre tid och inte endast utifrån ett kortsiktigt perspektiv. Chefen måste dessutom ta med i

beräkningarna att det kan uppstå hinder under resans gång (Larsson 2008). Det utvecklingsinriktade ledarskapet bygger på att chefen eller ledaren kan känna igen om det finns ett behov av kompetens- och verksamhetsutveckling inom den egna verksamheten. För medarbetarnas del krävs det att de ska ha möjlighet att få stöd och förutsättningar för att själva lära sig och att själv klara av att lösa sina

problem. Chefens/ ledarens roll i detta blir att skapa förutsättningar i den egna verksamheten så att arbetsgruppen och medarbetarna klarar av det. Det kan ske genom att tillsammans med aktörer både inom den egna verksamheten men även utifrån, skapas ett samspel så att det kan förena både utvecklingsfrågor och driftsfrågor. Utvecklingen kan då inte endast styras uppifrån utan medarbetarna måste vara involverade på olika sätt och i olika situationer precis som i det situationsanpassade ledarskapet(a.a).

Den viktigaste aspekten i det utvecklingsinriktade ledarskapet av just ledarskapet är delaktighet, att göra medarbetarna delaktiga. Dock är det inte alla medarbetare som vill vara delaktiga då det gäller att utveckla verksamheten och leda den framåt. Det är då viktigt att ha möjlighet att diskutera öppet om olika erfarenheter och perspektiv för att på så sätt gynna lärandet och kunskapen. När det skall genomföras en förändring är chanserna större att lyckas då det har varit en öppen diskussion, och det har funnits en möjlighet att förankra beslutet långt ut i leden, inte endast i uppåtstigande led. Just av denna anledning är det viktigt med part samverkan i det utvecklingsinriktade ledarskapet (Larsson 2008).

Sammanfattningsvis kan vi säga att de båda ledarskapsteorierna är viktiga för att genomföra ett utvecklingsarbete eller ett förändringsarbete. Det krävs av chefen att denne har en styrka att ta tillvara medarbetarnas resurser, men även att chefen kan skapa förutsättningar inom den egna verksamheten så att medarbetarna har möjlighet att ha användning för sina kunskaper men också att ha möjlighet att utvecklas och få nya kunskaper. Chefens uppgift blir således att skapa goda relationer, ha förmågan att kunna engagera och motivera sina medarbetare, se till att medarbetarna har möjlighet att vara delaktiga i besluten som fattas och sporra dem till att lösa problemen själva, samt få möjlighet att reflektera (Larsson 2008).

5. RESULTATREDOVISNING

Vi kommer att börja med en kort presentation av våra informanter. Vi har

intervjuat sex olika kvinnor som alla arbetar som chefer inom äldreomsorgen. Alla informanter varierar i ålder mellan 38 och 50 år. Informanterna arbetar alla i samma kommun. Två av våra informanter är sektionschefer i hemtjänsten och en informant är enhetschef för sektionscheferna inom hemtjänsten. Tre av våra informanter arbetar som sektionschefer på särskilda boende. Namnen som förekommer nedan är fingerade namn för att det skall vara svårare att härleda vilka våra informanter är.

För att göra vårt arbete lättare att förstå kommer vi här att förklara vad vi menar med de olika ”titlarna”.

Enhetschef- Är en chef som sitter under verksamhetschefen men över sektionscheferna.

Sektionschef- Är en förstalinjens chef som har hand om en grupp av omkring 25 medarbetare under sig (ex. en hemtjänstgrupp).

Medarbetare- Är de som arbetar närmast brukarna och det är medarbetarna som utför den vård och omsorg som brukarna behöver. Det gör de antingen hemma hos brukarna i det ordinära boendet eller också på ett särskilt boende.

Brukare/vårdtagare- Är de som är i behov av hjälp, och får hjälp i form av ett bistånd.

Boende- Är en person som bor på ett särskilt boende. 5.1. Presentation av informanterna

Siv

Är en kvinna som är 50 år. Hon har ekonomisk utbildning och har arbetat inom vården tidigare. Hon har även arbetat mycket med personalarbete tidigare. Dock valde hon om i sitt liv och valde då att läsa vidare. Valet föll på

socionomprogrammet därför att hon tycker om den sociala delen och har ganska lätt för att arbeta med människor. Att arbeta som chef var inte hennes mål med utbildningen, eftersom hon utbildade sig för att så småningom arbeta som skolkurator, och av den anledningen har hon även gått en ledarskapsutbildning. När hon fick förfrågan om att bli chef svarade hon först nej. Hon tror att hon fick förfrågan just för att hon inte ville bli chef, och för att motivationsarbete är en av hennes starka sidor. Hon har arbetat som chef sedan 2002 men på sin nuvarande arbetsplats har hon endast varit i drygt ett halvt år.

Lena

Är en kvinna som är 48 år. Har tidigare arbetat som sjukgymnast under 17 års tid. Och har aldrig tidigare arbetat med de frågor som hon idag arbetar med. Då hon arbetade som sjukgymnast arbetade hon med olika projekt och därav fick hon sedan förfrågan om att arbeta som chef. Hon tackade ja till erbjudandet och har utbildat sig efterhand, bland annat har hon gått en arbetsledarutbildning, men även andra kurser som hon har gått samtidigt som hon har arbetat. Som chef har hon idag arbetat i 9 år.

Britt

Är en kvinna som är 44 år. Hon har utbildat sig på sociala omsorgslinjen i 2 år. Och har i dagsläget arbetat 19 år som chef.

Eva

Är en kvinna som är 49 år. Hon har utbildat sig till socionom och direkt efter sin utbildning fick hon sitt arbete som chef. I dagsläget har hon arbetat som chef i 9 år.

Mona

Är en kvinna som är 38 år. Innan hon påbörjade sin utbildning arbetade hon som vårdare för att få praktisk erfarenhet. Därefter gick hon på sociala

omsorgsprogrammet. När utbildningen var klar arbetade hon en tid som

biståndshandläggare. Därefter har hon arbetat som chef inom olika kommuner och på olika positioner i 10 år.

Märta

Är en kvinna som är 47 år. Tidigare har hon haft ett flertal olika arbeten däribland har hon arbetat med ekonomi samt inom handelsbranschen, men har alltid tyckt om att arbeta med äldre människor. Därav började hon arbeta på ett vårdboende, under ungefär 1 års tid. Under det året insåg hon att hon hade en ledarroll i sig och att hon ville göra någonting mer, som att ha en större möjlighet att påverka, och därför valde hon att utbilda sig. Hon gick då sociala omsorgslinjen. Och har sedan dess arbetat som chef inom äldreomsorgen i 19 år, och under denna tid har hon arbetat som chef på olika nivåer, och i olika kommuner. På sin nuvarande arbetsplats har hon arbetat i 3 år.

Nedan kommer vi att redovisa resultatet av våra intervjuer. Resultatet är uppdelat i olika teman som vi har fått fram genom att granska vårt intervjumaterial, och sorterat upp det utefter teman som har att göra med våra frågeställningar. 5.2. Vara ledare och förebild

Under alla våra intervjuer har det framkommit att det är skillnad på att vara chef och att vara ledare. Informanterna menar att de hela tiden pendlar mellan rollen som chef och rollen som ledare. Chefsrollen har de då de måste fatta beslut eller säga ifrån och ledarrollen har de när medarbetarna är engagerade och är delaktiga till att hitta lösningar, som ledare finns de där bara för att stötta och coacha. Våra informanter säger att de alltid måste pendla mellan att vara chef och att vara ledare. Det handlar om att göra avvägningar när de skall ha rollen som chef och när de skall ha rollen som ledare. Målet är att ständigt få pendeln att svänga mest åt ledarhållet.

”När leder jag? Jo när jag vill ha mina medarbetare till att tänka i olika banor. När är jag chef? Jo det är jag när jag säger att det här får man lov att göra men det här får man inte lov att göra. Vi går si och så mycket minus och vi måste dra ner på underskottet då är jag en typisk chef, när jag talar om. Hur hittar vi en lösning? Då är jag en typisk ledare.” Siv

Med citatet ovan förklarar en informant skillnaden mellan att vara chef och ledare, och i vilka sammanhang hon är chef och i vilka sammanhang hon är ledare. Det står klart att det behövs någon som har ett helhetsperspektiv och som kan leda eller gå före och visa vägen. Som chef eller ledare måste du även tycka att det är roligt att arbeta med personal och allt vad det innebär. Dock menar informanterna att det är viktigt att chefen och medarbetarna arbetar tillsammans i team och det framkommer av citaten nedan:

”/…/ jag tycker om att arbeta med personal och personalgrupper och det måste man också göra… man måste tycka att det är roligt. För de är mina arbetsredskap och utan min personal så är jag ingenting!” Siv

”/…/ man är ledare som inte på något vis pekar med hela handen. Utan jag jobbar utifrån att vi är ett team. Jag jobbar mycket med teambildningar. Vi är team i olika professioner som driver någonting framåt. Jag tror att det är viktigt. Att man vet sina roller och varför man har en roll.” Märta

Våra informanter har påvisat i intervjuerna att ledarskap är viktigt inom en

organisation och ännu viktigare att det fungerar på ett bra sätt. Att leda människor är inte ett lätt uppdrag. Våra informanter påtalar detta genom att säga att det är en

stor grej att leda en grupp människor och att försöka få en grupp individer att fungera tillsammans och trivas på arbetet. Informanter uttrycker detta på följande sätt:

”Chef tycker jag handlar mer om att det är en position. Det man har, man är chef så att säga. Det är ett uppdrag. Ledare handlar mer om hur man utför sitt arbete, leda /…/.” Lena

”/…/ leder en grupp/verksamhet. En chef ”chefar”, en ledare leder /…/.” Britt

”Man har en titel som chef men är ändå en ledare för gruppen. Som ledare försöker man få personalen med sig så mycket som möjlig /…/.” Eva 5.3. Det är viktigt att ha bra egenskaper

”Som ledare ska man ha bra egenskaper och bra förutsättningar som är sammankopplade med bra relationer till medarbetarna.” Lena

I alla de intervjuer vi har utfört har det framkommit att det är viktigt att en bra chef har egenskaper som gör att den är bra på att lyssna, och kan vara lyhörd. Men en bra chef skall även vara närvarande, den skall ge ansvar och ha förmågan att stötta i svåra situationer säger våra informanter. Flera av informanterna menar att du kan lyssna och vara lyhörd på flera olika sätt.

“/…/ man kan lyssna på många olika sätt, att det finns intresse i det och att man är intresserad när man lyssnar /…/.” Märta

De menar också att det är viktigt att ta sig tid att lyssna, att inte boka sin agenda så full att det inte finns någon tid över till ett oplanerat samtal eller möte. Alla samtal måste inte hellre ske på möten. Då informanterna anser att det alltid är lika vikigt att vara bra på att lyssna, då det som sägs vid en kafferast kan vara lika viktigt och av lika stor betydelse som det som sägs vid ett planerat möte. Att vara mogen som person och att ha erfarenhet är viktigt för att kunna vara lyhörd och bra på att lyssna och samtidigt vara närvarande. Ibland kan det krävas att du själv har upplevt en situation för att du skall kunna sätta dig in i och förstå vad den andra personen menar.

Som chef är det viktigt att vara närvarande, att vara nära sin verksamhet både fysiskt och psykiskt och på så vis finnas till hands för medarbetare, anhöriga, vårdtagare och boende. Vi fick bevis för detta under en av våra intervjuer då en anhörig knackade på dörren och ville ha ett samtal med chefen så fort som möjligt. Informanten ursäktade sig och gick ut en liten stund för ett samtal med den anhörige, innan vi fortsatte vår intervju. Om chefen inte hade varit närvarande i huset vid denna tidpunkt hade troligtvis problemet kvarstått och den anhörige hade då fått vänta med sitt samtal till ett annat tillfälle.

”/…/ utan att vara närvarande, att vara en nära chef är jätteviktigt och att finnas på plats. Det är det absolut viktigaste, för ju närmre man är

verksamheten och verkligheten för det är den jag är… alltså… det är nästan det viktigaste för mig och inte en nerskriven handlingsplan /…/.” Siv

Som chef är det viktigt att våga ge medarbetarna ansvar och befogenhet att fatta egna beslut, att medarbetarna känner att de inte behöver gå till chefen varje gång det skall fattas ett nytt beslut. Har medarbetaren fria händer att fatta vissa beslut så leder det även till att medarbetarna blir oberoende och det ökar trivseln på

arbetsplatsen. En ökad trivsel speglar sig också i att medarbetaren gör ett bättre arbete gentemot de boende.

”/…/ om man vet att medarbetarna tycker att deras jobb är viktigt har de förstått uppdraget och tagit sitt ansvar.” Lena

”/…/ en bra chef säger aldrig nej när någon kommer med nya förslag /…/.”

Britt

Dock måste en chef finnas till hands och kunna stödja och stötta i svåra

situationer. Om det har uppstått några tokigheter när inte chefen har funnits till hands för att stödja vid ett svårt beslut, måste chefen senare stötta och stå bakom det beslutet som togs. Men kan senare diskutera med medarbetarna hur de skall gå vidare och vad de skall tänka på om någon liknade situation uppstår vid ett senare tillfälle. Om det är så att chefen inte själv kan stödja eller stötta så är det chefens uppgift att slussa personen vidare till rätt person. Chefen kan öppna upp en person som mår dåligt för att se vilka insatser som behövs men ska aldrig själv utföra några terapeutiska samtal, då detta kan bli hemskt fel för både chefen och medarbetarna.

5.4. Att ha möjlighet att påverka och ha makt

Under våra intervjuer ställde vi samma fråga till alla informanter och den löd, som följer: ”Varför är du chef?” Samtliga informanter svarade likvärdigt på frågan och till största del var svaret att de är chefer för att kunna vara med och påverka. Någon pratade även om att utveckling var en faktor som spelade in, till varför hon blev chef.Det formulerades på följande sätt:

”Det är en utmaning och en utveckling där man lär sig något nytt hela tiden… Utveckla sig som person /…/.” Britt

Men till stor del är det just möjligheten att påverka som är av intresse. Det finns olika sätt att påverka på och någon sa att de vill kunna ”påverka rent privat”, som hon uttrycker det. Medan en annan informant vill kunna vara med och se när hon påverkade de politiska besluten.

”Mitt tidigare uppdrag var ganska så begränsat och jag hade väldigt lite kunskaper om politiska beslut, och vad det är för frågor? Hur påverkar man en organisation så att säga?” Lena

En tredje informant ansåg att det är viktigt att kunna påverka på ett positivt sätt

”Jag tycker om att få människor att se att det finns olika vägar att nå ett mål och det finns bättre och sämre vägar, ibland får man ta genvägar, ibland får man ta väldigt krokiga vägar för att komma till målet, men det tycker jag om, alltså jag tycker om att påverka på ett positivt sätt.” Siv

Det som vår informant formulerar i citatet ovan är att makt kan användas på många olika sätt. Informanten påpekar att det är viktigt att välja rätt sätt för att nå

målet. Informanten uttrycker även att om hon använder makten på ett positivt sätt vinner hon som ledare många saker på vägen. Hon uppnår mål, skapar förtroende hos sina medarbetare och det blir lättare att delegera arbetsuppgifter och

befogenheter.

Våra informanter pratar om utmaningar och att kunna vara med och påverka en organisation. Informanterna pratar även om spänningar och att vara med i en förändring inom en organisation. En av våra informanter formulerar detta på följande sätt:

”Här tycker jag, man kan förändra, här kan jag påverka, finnas till /…/.”

Märta

5.5. Drivkraft

Den drivkraft som finns hos våra informanter när det gäller chefskapet är framförallt som vi tidigare har nämnt, att ha möjlighet att vara med och påverka och därigenom även kunna se förbättringar. En informant beskriver detta på följande sätt:

”Jag skulle vilja beskriva det som att kunna påverka i ett större sammanhang. Ehh… det är nog, jag tror att det är en ganska starkt drivkraft hos

många/…/.” Lena

En annan kraft som driver dessa chefer framåt är att de har ett intresse för sitt arbete och ett intresse för människor, ett engagemang och har framåtanda och ser möjligheterna på ett positivt sätt. Men också att de tycker det är roligt att motivera andra människor till att finna lösningar.

”Alltså just motivations arbete, där, där tycker jag min drivkraft är /…/.” Siv Ytterligare en faktor som driver flera av våra informanter vidare, är att arbetet är oerhört fritt, de kan lägga upp sina dagar själva och om de vill lägga extra kraft och energi på någon arbetsuppgift har de möjlighet att göra det. De har ett flexibelt arbete där den ena dagen inte är den andra lik. Så är det även med personligheter, att det inte finns några människor som är lika, alla tycker och tänker olika och även det, anser några av våra informanter är en drivkraft då det kan ses som en utmaning.

”/…/ja och det tycker jag är en charm. Jag jobbar mycket för att vi inte skall vara lika. Något som också är viktigt är att vi inte behöver älska varandra, men vi skall kunna jobba tillsammans och ha respekt för varandra,

jätteviktigt, tycker jag!” Märta

Att arbetar som chef innebär att du kommer i kontakt med många olika

människor. En del av dessa är medarbetare, och dessa ser du växa efterhand som de kommer in i sina arbetsuppgifter. Vilket några av våra informanter beskriver som en drivkraft, att de kan motivera människor att gå vidare så att de vågar ta för sig, att de ser att de växer som människor. Men då det gäller att växa som

människa så kan det även gälla cheferna, att de säger sig växa som människor då de kan vara med och påverka och bestämma.

5.6. Att vara försedd med energi och kunna reflektera

Vi har benämnt många av de positiva sidorna med att arbeta som chef men det finns även en del negativa sidor i detta arbete. Vi frågade våra informanter om vilka negativa sidor de tycker finns då det gäller arbetet som chef. Många svarade att det är energi krävande och det är viktigt att som chef ha möjlighet att ladda med ny energi.

”Att man inte töms på energi fullständigt /…/.” Lena

Stundtals kan arbetet vara enormt stressigt och de löper en risk att bränna ut sig, vilket några informanter tidigare har gjort. Som chef är du aldrig riktigt ledig och kan hellre inte avsluta arbetet kl 16.00 för att gå hem. Det är lätt att arbetsdagarna blir längre och att tankarna på problem som finns på arbetet är kvar då du ligger i din säng för att somna på kvällen eller för att vakna på morgonen. En annan negativ sida av arbetet som informanterna beskriver, är när de måste fatta tuffa och jobbiga beslut eller när de måste konfronteras med anhöriga och vårdtagare som inte är nöjda med hjälpen de får. Två av våra informanter formulerar detta på följande sätt:

”/…/missnöje från vårdtagarna /…/.” Britt

”När personal har frånvaro så blir det ganska så besvärligt. Ibland kan det vara jobbig när vårdtagare och anhöriga klagar.” Eva

Som chef är det viktigt att kunna och att våga släppa och delegera över arbetsuppgifter som inte är chefens ansvar och lämna det vidare till rätt bord. Dock måste du ändå hålla dig informerad, men på en lägre nivå eftersom det inte finns möjlighet att gräva på djupet i något, du får istället kunna lite om mycket. Som exempel tar en informant upp att läsa lagar, författningar och förordningar och säger att det inom detta ämne, inte går att veta allt.

”/…/ man får blunda ibland! Men jag är jättenoga och tycker att det är intressant. Tycker att det är jättespännande med arbetsrätt och allt vad det innebär. Men man kan liksom inte gräva mer för man orkar inte.” Märta Ytterligare en negativ sida med arbetet som chef får vi beskrivet för oss när en informant säger att hon ibland tycker att det är svårt att arbeta konkret utefter lagarna som skall följas, hon tycker snarare att lagarna ibland kan motverka varandra.

”/…/ ibland kan det kännas som om arbetsmiljölagen är starkare än Socialtjänstlagen.” Siv

Med det menar hon dock inte att medarbetarna skall ha en dålig arbetsmiljö. Här menar hon att det ibland kan vara sanktioner som måste åtgärdas då det gäller personalens arbetsmiljö, som väger tyngre än flytten för de boende. Det för mycket med sig för alla då de boende måste flytta under en tid, och personalen måste ändra om sitt schema, arbetsrutiner med mera. När slutresultatet ändå inte får något märkbart bättre resultat. Att inte se följderna och vad som händer med de boende, utan istället bara se till vad som kan vara bra ur ett arbetsmiljömässigt perspektiv.