Mottagande av verksamhetsstyrning : Hur anställda i frontlinjen skapar mening inför och vid uppstart av strategisk förändring

Mottagande av verksamhetsstyrning

Hur anställda i frontlinjen skapar mening inför och vid uppstart av strategisk förändring

Författare: Markus Granström (911123) och Ida Kellström (970927)

HT 2020

Företagsekonomi, Masteruppsats 30 hp Ämne: Företagsekonomi, Verksamhetsstyrning Handelshögskolan vid Örebro Universitet Handledare: Simon Lundh

Abstract

Title: Perception of management control – how frontline employees make sense before and at the start of strategic change

Authors: Markus Granström & Ida Kellström Advisor: Simon Lundh

Purpose: This paper aims to increase the knowledge about management control at the micro-level by examine the crucial process of employees perception. The specific purpose is to describe and explain how frontline employees make sense of management control which aims to strategic change.

Theoretical Sensemaking theory and in particular the concepts of sensemaking

framework: and sensegiving serves as the foundation of this paper’s theoretical framework.

Research design A qualitative field study of a strategic change project in a large retail

& methodology: company is used as the basis of our analysis. Semi structured interviews generated data which were analyzed through a content analysis.

Findings: The empirical study shows that frontline employees make sense of strategic change by enacting four micro-practices related to processes of sensemaking and sensegiving. They act, through their tacit knowledge, to translate, overcode, negotiate and block strategic change. The result also indicates that actions to translate and overcode information related to the change (sensemaking) occurs more frequently than attempts to influence the outcome of the change (sensegiving).

Key words: Management Control, Perception of Management Control, Sensemaking, Sensegiving, Frontline Employees

Förord

Vi vill ta tillfället i akt att tacka vår handledare Simon Lundh samt bisittare Hans Hasselbladh. Er kombination av kreativitet och handfasta råd har varit värdefulla verktyg under den här processen. Vi vill även rikta ett stort tack till våra medstudenter för konstruktiva och värdefulla synpunkter.

Några som också förtjänar ett stort och ödmjukt tack är kontaktpersonerna inom den studerade organisationen. Ert engagemang och vilja att bidra har varit avgörande för den här studien. Till sist vill vi rikta ett stort tack till varandra. Tack för ett delat tålamod under en intensiv och utmanande process. En process som varit lärorik och utvecklande på många sätt. Tack för att vi har delat resan med varandra och tagit oss hela vägen in i mål.

Örebro 10 januari 2021

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 2

1.2 Forskningsfråga... 4

1.3 Syfte ... 4

2. Verksamhetsstyrning och meningsskapande teori ... 5

2.1 Förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande ... 5

2.2 Meningsskapande och meningsgivande genom sedvänjor ... 6

2.3 Relationen mellan centrala begrepp ... 7

3. Undersökningsdesign och metodologiska överväganden ... 10

3.1 Insamling av data ... 10

3.1.1 Ställningstaganden inför intervjuer ... 11

3.1.2 Genomförande av intervjuer ... 12

3.2 Bearbetning av data... 13

3.3 Analys av data ... 13

3.4 Tillvägagångssättets trovärdighet ... 15

4. Fallbeskrivning ... 17

5. Beskrivning av rutiner och konversationer ... 19

5.1 Generell beskrivning av den strategiska förändringen ... 20

5.2 Inför den strategiska förändringen ... 20

5.2.1 Konversationer med avdelningschefer ... 21

5.2.2 Konversationer med medarbetare ... 21

5.2.3 Gemensamma konversationer ... 22

5.3 Vid uppstart av den strategiska förändringen ... 23

5.3.1 Rutinmässig användning av standardiserad behovsanalys ... 23

5.3.2 Konversationer med kunder ... 23

6. Analys av rutiner och konversationer ... 25

6.1 Representativa ageranden ... 25 6.2 Vardagliga sedvänjor ... 26 6.2.1 Översättning ... 26 6.2.2 Överföring ... 27 6.2.3 Förhandling ... 28 6.2.4 Blockering ... 29 7. Resultat ... 30 8. Diskussion ... 32 Referenslista ... 33 Bilagor ... 37 Bilaga 1 - Intervjuguide ... 37 Bilaga 2 - Förstastegskoncept ... 40 Bilaga 3 - Analysschema ... 44

1. Introduktion

Förutsatt att mänskligt beteende grundar sig i en kombination av sociala strukturer och aktörers handlingar (Giddens, 1984) kan verksamhetsstyrning beskrivas som ett verktyg med syfte att påverka strukturerna och i förlängningen anställdas beteende. Verksamhetsstyrning används för att försöka påverka sociala strukturer så att anställdas beteende är i linje med organisationens övergripande mål och strategier, samt uppnå maximal inre effektivitet. Att anta detta synsätt på verksamhetsstyrning, ett beteendeperspektiv, innebär att människorna inom organisationen blir det centrala.

”It is people in the organization who make things happen.”

- Merchant & Van der Steede, 2007 sid. 8

Det är människorna i organisationen som gör att saker sker, både önskvärda och icke önskvärda. Verksamhetsstyrning kan därför användas som ett verktyg för att styra anställdas beteenden mot den, för organisationen, önskvärda riktningen. Merchant & Van der Steede (2007) beskriver att verksamhetsstyrning innebär att förhindra anställda från att göra saker som inte är i linje med det organisationen önskar. Abernethy & Chua (1996) beskriver att verksamhetsstyrning är ett verktyg för att öka sannolikheten att organisatoriska aktörers beteenden är överensstämmande med organisationens målsättning. Malmi & Brown (2008) beskriver verksamhetsstyrning som system, regler, praxis, värderingar och andra aktiviteter som ledningen använder för att rikta anställdas beteende. Gemensamt mellan beskrivningarna är att verksamhetsstyrning förklaras utifrån organisationens perspektiv, samt att det centrala innehållet berör att påverka anställdas beteenden.

I den här studien uppmärksammar vi den andra sidan av myntet, verksamhetsstyrning utifrån anställdas perspektiv. Mer specifikt uttryckt, anställdas mottagande av verksamhetsstyrning. Med stöd i tidigare forskning går det konstatera att förutsättningarna för att studera utfallet av verksamhetsstyrning har förändrats med tiden. Davis, Schoorman & Donaldson (1997 s.32) beskriver att ”antaganden om människan driver utvecklingen av managementfilosofier och system, vilket sedan producerar beteenden i organisationer som är i enlighet med dessa antaganden”. Den historiska synen på människan är att hon är lat, saknar ambitioner, ogillar ansvar, föredrar att ledas och har en likgiltig inställning till organisatoriska behov (McGregor, 1960). Med tiden har dock den allmänna människosynen förändrats drastiskt då människan inte längre anses vara passiv eller ha en oundviklig målkonflikt med organisationen. Istället anses människor ha en förmåga att ta ansvar och en inbyggd beredskap att styra handlingar mot organisationens mål. I den här studien antar vi det senare synsättet. Att anställda inte är passiva mottagare av organisationens handlingar utan människor med uppfattningar, som aktivt tolkar och formar världen omkring sig.

Anställdas mottagande av verksamhetsstyrning har studerats tidigare. Simons (1994) menar att olika typer av verksamhetsstyrning har positiva och negativa effekter. Att styra genom motivation, belöning, kreativitet och lärande beskrivs ha positiva effekter, samtidigt som

tvingande, bestraffande, föreskrivande och kontrollerande styrning innebär motsatsen. Ett resonemang som kan relateras till den generella diskussionen om att verksamhetsstyrning har en tvingande eller möjliggörande roll. Både Adler & Borys (1996) och Ahrens & Chapman (2004) presenterar liknande resonemang som Simons (1994) då de beskriver tvingande styrning som något ”dåligt” och möjliggörande styrning som något ”bra”. Mer specifikt associeras möjliggörande styrning med effektivitet (Adler & Borys, 1996) och flexibilitet (Ahrens & Chapman, 2004). Något som markant skiljer från tvingande styrning som istället relateras till framtvingande av anställdas samtycke (Adler & Borys, 1996) och beskrivs som en källa till att skapa brist på förtroende (Ahrens & Chapman, 2004). Forskningen tillhörande anställdas mottagande av verksamhetsstyrning är dock inte enig utan det finns även andra slutsatser om vad som är ”bra” och ”dålig” verksamhetsstyrning (se ex. Wagner & Dittmar, 2006; Tessier & Otley, 2012b).

Att kategorisera verksamhetsstyrning som något ”bra” eller ”dåligt” är därför inte givet på förhand. Istället är utfallet av verksamhetsstyrning och mer specifikt anställdas mottagande av verksamhetsstyrning ett komplext fenomen. Ett komplext fenomen som inte enbart är centralt för anställda individer, utan även för organisationer. Särskilt då flertalet tidigare studier visar att anställdas mottagande av verksamhetsstyrning är avgörande för att deras beteenden ska bli det önskvärda för organisationen (se ex. Burney, Henle & Widener, 2009).

1.1 Problemdiskussion

Som vi beskrivit kan organisationer använda verksamhetsstyrning för att försöka påverka sociala strukturer och i förlängningen anställdas beteenden så att de är i linje med den, för organisationen, önskvärda riktningen. Organisationers möjlighet att påverka sina anställdas beteenden begränsas dock av det grundläggande antagandet; att anställda inte är passiva mottagare av organisationers handlingar utan människor med uppfattningar, som aktivt tolkar och formar världen omkring sig. Anställdas mottagande av verksamhetsstyrning behöver därför inte överensstämma med organisationens planerade intentioner. Istället visar tidigare forskning att anställdas mottagande av verksamhetsstyrning tenderar att avvika från chefers avsedda syfte med samma styrning (Tessier & Otley, 2012a).

Flera tidigare studier berör det aktuella fenomenet. Forskarparen Tessier & Otley (2012b) och Wagner & Dittmar (2006) har båda studerat anställdas mottagande då verksamhetsstyrning förändras för att öka den interna kontrollen och vara mer tvingande. Resultaten i Tessier & Otley´s (2012b) studie visar att anställda generellt uppfattade en ökad grad av tvingande verksamhetsstyrningen som begränsande för deras arbete, men att det även fanns anställda som förklarade att förändringen bidrog till noggrannhet och ansvarskänsla. Uppfattningarna skiljer inte bara mellan enskilda anställda utan olikheter kunde även konstateras mellan olika grupper inom den studerade organisationen. Liknande resultat presenteras av Wagner & Dittmar (2006). Även i deras studie framgår det att mottagandet och uppfattningen av mer tvingande verksamhetsstyrning varierar. Till skillnad från tidigare studiers konstaterande att tvingande styrning är något ”dåligt” (Adler & Borys, 1996; Ahrens & Chapman, 2004) visar resultaten delvis det motsatta. Detta då anställda i studien beskriver den mer tvingande styrningen som

en möjlighet att förbättra effektiviteten och ser möjliggörande styrning som en illusion av kontroll (Wagner & Dittmar, 2006).

Andra studier fastslår även att anställdas uppfattning av verksamhetsstyrning samtidigt kan vara både positiv och negativ (Väisänen, Strauss, Tessier & Järvinen, 2018), samt att deras mottagande av verksamhetsstyrning av olika anledningar även kan variera över tid (Jordan & Messier, 2012). I linje med det konstaterar Ekström (2018) följande;

”It is evident from this study that employees do not have only either positive or negative

perceptions of a control system. Rather, a control can be perceived as both positive and negative for them. In other words, in some situations or in some respects, a control might be

positive while in another it is negative.” - Ekström, 2018 s.243

Anställdas mottagande av verksamhetsstyrning är därför ett komplext fenomen som behöver studeras ytterligare. Särskilt då det har fått begränsat med uppmärksamhet och mestadels varit placerat i bakgrunden när det väl har behandlats i den tidigare litteraturen (Ekström, 2018). I den här studien ändrar vi på det genom att placera anställdas mottagande av verksamhetsstyrning i centrum. Eller mer specifikt, studien bidrar till forskningsområdet genom att studera en central process vid anställdas mottagande av verksamhetsstyrning med ett specifikt syfte. Nämligen hur anställda skapar mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring.

Initiativ för strategisk förändring tenderar att öka inom många av dagens organisationer. Att strategiskt förändra verksamheten är ofta centralt för att vara långsiktigt konkurrenskraftig, men resultaten av initierade förändringar är inte givna på förhand (Stensaker, Falkenberg & Grønhaug, 2008). Istället har tidigare studier visat att effekterna kan bli både avsiktliga och oavsiktliga (se ex. Balogun & Johnson, 2004; Lozeau, Langley, & Denis, 2002). Något som enligt ett ökande antal studier beror på processer relaterade till organisationers mikronivå (se ex. Johnson, Melin & Whittington, 2003) och särskilt till hur olika förändringsaktörer skapar mening vid förändring (se ex. Balogun & Johnson, 2004; Maitlis, 2005; Rouleau, 2005). För att öka sannolikheten att organisationers framtida initiativ för strategisk förändring ska få önskade effekter behövs mer kunskap om hur aktörer på mikronivå skapar mening. Därför har vi i den här studien valt att studera hur en relativt outforskad aktör skapar mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring. Till skillnad från tidigare studier som mestadels har studerat toppchefer och mellanchefer (se ex. Balogun & Johnson, 2004; Gioia & Chittipeddi, 1991; Rouleau, 2005; Thomas, Clark, & Gioia, 1993) så har denna studie undersökt en aktör med en lägre hierarkisk position; Anställda som har dagliga kontakter med kunder, eller anställda i frontlinjen som det beskrivs i litteraturen (Sonenshein, 2009). Anledningen är att det är en aktör som behöver tilldelas större uppmärksamhet. Särskilt med bakgrunden att anställda med en låg hierarkisk position är ansvariga för den största delen av genomförandet vid förändringar och att det återkommande är mottagare av den tvetydighet och

förvirring som en strategisk förändring oftast medför (Maitlis & Christianson; Maitlis & Sonenshein, 2010).

1.2 Forskningsfråga

- Hur skapar anställda i frontlinjen mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring?

1.3 Syfte

Studiens syfte är att beskriva och förklara hur anställda i frontlinjen skapar mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring. Genom att göra det är syftet med studien även att bidra till den växande kunskapen om vilka effekter strategiska förändringar har på organisationers mikronivå, samt hur den centrala processen att skapa mening påverkar det förväntade resultatet. En kunskap som inte enbart förväntas bidra till forskningen utan även till förbättrade förutsättningar vid praktiskt användande av verksamhetsstyrning.

2. Verksamhetsstyrning och meningsskapande teori

Sedan Weick (1995) publicerade det betydande verket Sensemaking in Organizations har ämnet studerats intensivt och litteraturen är idag omfattande. Vid genomgång av den tidigare forskningen går det konstatera att det finns flera återkommande teman, men också betydande skillnader (Maitlis & Christianson, 2014). Det som har störst betydelse för den här studien är att det finns två skilda synsätt relaterat till hur mening skapas. Antingen beskrivs det som en individuell kognitiv process (se ex. Klein, Moon & Hoffman, 2006) eller som något socialt och diskursivt (se ex. Maitlis, 2005; Rouleau, 2005; Rouleau & Balogun, 2011). I den här studien har vi antagit det sistnämnda synsättet. Ett val som motiveras med att det bidrar till gynnsamma förutsättningar för en innehållsrik analys. Eller som Rouleau (2005) beskriver, det sociala och diskursiva synsättet ger forskare en mer kontextuell och aktiv syn jämfört med det kognitiva tillvägagångssättet som i allmänhet begränsas till individers tankesätt. En mer kontextuell och aktiv syn som gör det möjligt att fånga ytterligare saker än det som är direkt relaterat till det studerade fenomenet (Rouleau, 2005).

I flertalet tidigare studier framgår det att individers förmåga att skapa mening intensifieras och är en central förmåga vid strategisk förändring (Maitlis & Christianson, 2014). Initiativ för strategisk förändring, likt verksamhetsstyrning, driver nämligen på individers inbyggda förmåga att försöka förstå och strukturera nya händelser (Weick, 1995; Weick, Sutcliffe & Osterfeld, 2005). För att förklara detta finns det inom det antagna synsättet av meningsskapande teori två anpassade och frekvent använda begrepp, meningsskapande och meningsgivande. Begrepp som beskriver två ömsesidiga och kompletterande processer för att skapa mening (Gioia and Thomas, 1996; Thomas, Clark & Gioia, 1993). Något som Rouleau (2005) konkretiserar då meningsskapande beskrivs handla om hur förändringsaktörer förstår, tolkar och skapar mening baserat på information tillhörande den aktuella förändringen, samtidigt som meningsgivande berör förändringsaktörers försök att påverka resultatet, kommunicera deras tankar till andra och att vinna deras stöd. Processerna meningsskapande och meningsgivande konstateras dock, trots begreppsmässiga skillnader, vara starkt relaterade till varandra och kan därför liknas vid två sidor av samma mynt. Det ena kan inte existera utan den andra (Hopkinson, 2001).

2.1 Förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande

Begreppen meningsskapande och meningsgivande har därför en central roll för att förklara hur förändringsaktörer skapar mening vid olika initiativ för strategisk förändring. Begrepp som, med stöd i Balogun & Johnson´s (2004) beskrivning av förändringsaktör, är anpassade för att förklara hur anställda i frontlinjen skapar mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring. Forskarna beskriver nämligen en förändringsaktör som en individ vars organisatoriska position syftar till att direkt eller indirekt ta emot mening från andra i omgivningen för att sedan processa och förmedla det vidare. En beskrivning som stämmer väl överens med anställda i frontlinjen då deras roll innebär att vara genomförare av chefers olika initiativ för strategisk förändring (Maitlis & Sonenshein, 2010). En roll som innebär att de, trots den låga hierarkiska positionen, är viktiga strategiska aktörer som genom dagliga

aktiviteter bidrar till konkurrensfördelar och i förlängningen organisationers överlevnad (Jarzabkowski, Balogun & Seidl, 2007).

Flertalet tidigare studier konstaterar att chefer använder meningsgivande för att förmedla information och påverka andra aktörers meningsskapande mot en önskad verklighet (se ex. Gioia & Chittipeddi, 1991; Maitlis, 2005; Maitlis & Lawrence, 2007; Rouleau, 2005). Mer specifikt har forskare konstaterat att chefer ofta använder olika symboler, metaforer och andra tekniker för att optimera sitt meningsgivande till andra (Gioia & Chittipeddi, 1991; Maitlis & Lawrence, 2007; Rouleau, 2005). Då varje mottagare av mening är unik (Maitlis, 2005) är det avgörande att dessa tekniker är anpassade för att uppnå önskade effekter. Ett viktigt uppdrag för chefer är därför att skapa mål och strategiska dokument som är anpassade till de aktuella mottagarna (Balogun & Johnson, 2004). Mottagare av mening påverkas dock inte enbart av mål och strategiska dokument, utan Rouleau (2005 s.1433) beskriver att ”dagliga interaktioner och konversationer är lika viktiga som formellt arrangerade händelser och strategidokument när det gäller förändring”. Ett konstaterande som belyser att mottagare av mening inte enbart skapar mening som en konsekvens av chefers initiativ, likt verksamhetsstyrning. Istället har processer för meningsskapande och meningsgivande fler källor.

Traditionellt har forskningen förklarat att olika förändringsaktörer skapar mening baserat på objektiva fakta och händelser relaterade till aktuella förändringar (se ex. Gioia & Thomas, 1996; Hill & Levenhagen, 1995; Thomas, Clark & Gioia, 1993). Individer beskrivs skapa mening genom rationella och medvetna tankescheman. Rouleau (1995) belyser dock att meningsskapande och meningsgivande inte enbart tillhör den explicita kunskapen, utan att det även är ett resultat av omedvetna processer relaterade till praktiska erfarenheter. Tyst kunskap konstateras därför som det framträdande för att förklara hur olika förändringsaktörer skapar egen mening och försöker ge mening till andra. Särskilt när den studerade aktören har en låg hierarkisk position och omgivningen är under förändring. En beskrivning som stämmer överens med vad den här studien syftar till att studera. Därför följer vi Rouleau´s (2005) resonemang och definierar meningsskapande och meningsgivande som;

”...the result of a complex set of mundane micro-practices embedded

in tacit knowledge and social contexts.” - Rouleau, 2005 s.1433

2.2 Meningsskapande och meningsgivande genom sedvänjor

Vår översättning av den ovanstående definitionen (Rouleau, 2005) är att meningsskapande och meningsgivande är ett resultat av en komplex uppsättning vardagliga sedvänjor, vilka är förankrade i tyst kunskap och sociala kontexter. Definitionen belyser att förändringsaktörer använder sig av olika, ofta omedvetna, aktiviteter för att ta emot information, processa denna och skapa mening (Rouleau & Balogun, 2011). Både vid processer för meningsskapande och meningsgivande. Sedvänjor har därför en central roll för att beskriva och förklara hur olika förändringsaktörer, likt anställda i frontlinjen, skapar mening.

Giddens (1984) beskriver att sedvänjor produceras i rutiner och konversationer, och att de är ett resultat av vardaglig mänsklig kompetens i handling. Praktiskt innebär beskrivningen att det inom ramen för rutiner och konversationer förekommer återkommande omedvetna ageranden, så kallade sedvänjor (Rouleau, 2005). Individer gör saker utan att vara medvetna om det (Castillo, 2002). Istället styrs agerandet av underliggande regler, den tysta kunskapen. Mer specifikt konstaterar Rouleau (2005) att förändringsaktörers sedvänjor är förankrade i det som kategoriseras semantisk tyst kunskap och sociokulturell tyst kunskap. Underliggande yrkesmässig kunskap som förmågan att förstå innebörden av abstrakta uttryck och handlingar utan att det är direkt uttryckt i ord (semantisk tysk kunskap) tillsammans med underliggande sociala regler och individers förmåga att förstå samt anpassa sig till dessa (sociokulturell tyst kunskap) är därför av central karaktär för att förklara sedvänjor (Castillo, 2002; Rouleau, 2005).

Att studera förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande med utgångspunkt i det presenterade kan beskrivas som ett aktivitetsbaserat förhållningssätt. Ett förhållningssätt som inte stannar vid den enskilda individens egna processer för att skapa mening, utan visar att mening skapas och därför även kan fångas genom deras sedvänjor. Genom omedvetna ageranden vilka är förankrade i tyst kunskap och sociala kontexter. Sedan Rouleau (2005) presenterade grunden för detta har det fått ett betydande genomslag inom forskningen. Både inom teoribildningen meningsskapande teori och det växande forskningsområdet strategi i praktiken, strategy-as-practice (Jarzabkowski, Balogun & Seidl, 2007). Detta då studien visar att förändringsaktörer skapar mening och genomför förändring genom sedvänjor, samtidigt som den belyser hur dessa ageranden är en länk mellan enskilda individer, det kollektiva och organisationens initierade förändringar (Whittington, 2006).

Förändringsaktörers omedvetna ageranden, sedvänjor, har därför identifierats och studerats i tidigare studier. Resultaten av dessa visar att förändringsaktörer antar flertalet olika sedvänjor beroende på faktorer som hierarkisk position, kontext och förändringsinitiativens karaktär. Varje ny studie innebär därför en möjlighet att hitta nya unika sedvänjor (Sparr, 2018). Trots det finns återkommande och generella mönster i den tidigare forskningen. Förändringsaktörer tenderar nämligen att agera för att genomföra och förhindra förändring. Utan att tänka på det genomför förändringsaktörer förändring genom att exempelvis översätta, berättiga, legitimera och överföra, samtidigt som de kan förhindra genom att exempelvis blockera och ignorera (se ex. Balogun, 2003; Radaelli & Sitton-Kent, 2016; Rouleau, 2005). En sedvänja behöver dock inte utesluta en annan, utan som Rouleau (2005) beskriver är de ofta kombinerade i komplexa uppsättningar.

2.3 Relationen mellan centrala begrepp

Det presenterade sammanfattas i två figurer med tillhörande beskrivningar. Den första figuren illustrerar övergripande samband, samtidigt som den andra visar sambandet mellan centrala begrepp relaterade till meningsskapande och meningsgivande.

Verksamhetsstyrning som initiativ för strategisk förändring

Meningsskapande & meningsgivande Förmågan att skapa

mening

MENINGSSKAPANDE & MENINGSGIVANDE

Sedvänjor Semantisk tyst kunskap

Sociokulturell tyst kunskap Sedvänjor

Sedvänjor Sedvänjor

Figur 1. Grafisk illustration av övergripande samband.

Figuren visar att verksamhetsstyrning kan användas som ett verktyg för strategisk förändring. Ett verktyg som kan innehålla olika initiativ för förändring, vilket intensifierar förändringsaktörers, som anställda i frontlinjens, förmåga att skapa mening. Då processerna meningsskapande och meningsgivande är centrala för att skapa mening påverkas även dessa. Initiativ för strategisk förändring har därför även en indirekt påverkan på förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande. En indirekt påverkan på hur förändringsaktörer förstår, tolkar och skapar mening baserat på information tillhörande förändring (meningsskapande), samt deras försök att påverka resultatet av en förändring och kommunicera deras tankar till andra för att vinna deras stöd (meningsgivande). Processerna meningsskapande och meningsgivande är därför centrala för att beskriva och förklara det mer övergripande fenomenet ”att skapa mening”.

Figur 2. Grafisk illustration av sambandet mellan meningsskapande och meningsgivande, sedvänjor och tyst kunskap.

I den teoretiska framställningen har vi konstaterat att förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande är ett resultat av en komplex uppsättning vardagliga sedvänjor, vilka är förankrade i tyst kunskap och sociala kontexter (Rouleau, 2005). Förändringsaktörers meningsskapande och meningsgivande kan därför fångas genom deras omedvetna ageranden, sedvänjor, och förklaras genom det underförstådda, den tysta kunskapen. Vid studier som är

relaterade till strategisk förändring går det därför likna sedvänjor vid en länk mellan enskilda individer, det kollektiva och organisationers initierade förändringar (Whittington, 2006). En länk som inte isolerar fenomenet att skapa mening till individers kognitiva förmåga, utan visar att det även är en effekt av den sociala omgivningen.

3. Undersökningsdesign och metodologiska överväganden

För att samla in, bearbeta och analysera data har vi antagit ett kvalitativt tillvägagångssätt. Med stöd i tidigare litteratur går det konstatera att studier relaterade till meningsskapande och meningsgivande kräver interaktion med det studerade. Individers handlingar, erfarenheter, upplevelser och reflektioner är av stor vikt.

3.1 Insamling av data

Likt tidigare studier relaterade till meningsskapande och meningsgivande vid strategisk förändring har även vi använt en fallbaserad undersökningsdesign (se ex. Balogun & Johnson, 2004; Rouleau, 2005). Den avgörande anledning till vårt val att använda ett fallbaserat tillvägagångssätt är att det skapar gynnsamma förutsättningar för att fånga kontextuella förhållanden och sammanhangets komplexitet (Yin, 2003), vilket är avgörande för att kunna besvara den presenterade frågeställningen (Rouleau, 2005). Mer specifikt kan vår studie kategoriseras som en explorativ fallstudie då den är designad för att möjliggöra beskrivningar och förklaringar av ett fenomen som saknar direkt observerbara effekter (Yin, 2003).

En central process inför insamling av data var därför att identifiera, välja och konkretisera ett relevant fall. En process som kan liknas vid en förberedande studie med syfte att specificera det studerade, tydliggöra den studerade kontexten och begränsa studiens omfattning (Stake, 1995; Yin, 2003). Det aktuella fallet presenteras i sin helhet i studiens nästkommande avsnitt, fallbeskrivning. Genom tidigare anställning inom den studerade organisationen har vi haft möjligheten att triangulera information från samtal med chefer, interna dokument och egna observationer. En tillgång som gjorde att vi kunde konstatera att den utvalda organisationen uppfyllde våra kriterier för att vara ett relevant fall;

1. Organisationen ska aktivt och dokumenterat arbeta med verksamhetsstyrning för att strategiskt förändra verksamheten.

2. Organisationen ska använda verksamhetsstyrning med syftet att försöka förändra anställda i frontlinjens beteenden, så att deras beteenden är i linje med organisationens strategiska mål och strategier.

3. Verksamhetsstyrningen ska implementeras och operationaliseras av chefer nära den operativa verksamheten, samt anställda i frontlinjen.

Med utgångspunkt i den presenterade definitionen av meningsskapande och meningsgivande är vardagliga sedvänjor centralt för att besvara den presenterade forskningsfrågan (Rouleau, 2005). Det anställda i frontlinjen gör utan att tänka på det, deras sedvänjor, förklarar hur de skapar mening vid verksamhetsstyrning som syftar till strategisk förändring. Genom att anta detta, vilket kan beskrivas som ett aktivitetsbaserat förhållningssätt, har studiens datainsamling designats för att fånga sedvänjor. Eller mer specifikt uttryckt, i enighet med Rouleau (2005) har den genomförda datainsamlingen designats för att samla in data relaterat till anställda i

frontlinjens ageranden inom ramen för rutiner och konversationer. Detta då det är inom rutiner och konversationer som sedvänjor produceras (Giddens, 1984; Feldman, 1995).

För att samla in data har vi valt att genomföra en intervjustudie. Med stöd i tidigare studier (se ex. Rouleau, 2005) går det konstatera att datainsamling genom etnografi hade varit idealiskt, men då det är en tidskrävande metod som kräver långvarig tillgång till det studerade behövde vi välja ett effektivare alternativ. Valet blev därför att använda intervjuer. Ett val som motiveras med att intervjuer är ett effektivt verktyg för att generera förstahandsinformation till det studerade fenomenet (Hancock & Algozzine, 2006) och något som beskrivs som det centrala tillvägagångssättet för att fånga olika uppfattningar om verkligheten (Stake, 1995).

Öppna individuella intervjuer med anställda i frontlinjen inom den studerade organisationen har genomförts. Totalt har sex respondenter intervjuats. Urval av respondenterna grundar sig på variation, information och relation (Gillham, 2005). Att urval skett med variation som grund innebär att utvalda respondenter har vissa olikheter för att tillsammans vara representativa för den studerade gruppen. Exempelvis inkluderas vissa olikheter relaterat till kön, anställningstid och ansvarsområden i urvalet. Att urvalet även grundar sig i information och relation är relaterat till att vi under urvalsprocessen har haft nytta av befintliga relationer med anställda inom den studerade organisationen. En tillgång som bidragit till att vi löpande har kunnat diskutera vår studie, ta del av interna kontaktytor och välja relevanta respondenter. Något som skapade goda förutsättningar för att genomföra kvalitativa intervjuer.

3.1.1 Ställningstaganden inför intervjuer

Innan genomförandet av intervjuer har vi gjort viktiga och nödvändiga ställningstaganden. Ett sådant är hur vi har presenterat studiens syfte för respondenterna. Med motiveringen att det är nödvändigt att vara väl insatt i meningsskapande teori för att förstå innebörden av fenomenet att skapa mening så har syftet delvis varit dolt för respondenterna. Det innebär att utvalda respondenter inte haft full kännedom om vad studien ämnar att besvara. Istället konkretiserades informationen till att intervjuerna skulle handla om hur försäljningsanställda agerar och diskuterar vid ett förändrat arbetssätt. Se bilaga för utskick inför intervjuer.

Inför intervjuerna investerade vi mycket tid i att skapa en intervjuguide. Syftet var att skapa en tydlig grundstruktur och att konstruera intervjuerna för att fånga relevant data. Den fullständiga intervjuguiden presenteras i bilaga. Intervjufrågorna är anpassade för att fånga respondenternas typiska ageranden inom ramen för generella rutiner och konversationer, vilka identifierats under det vi tidigare nämnt som den förberedande studien. Internt relaterade konversationer, samt kundrelaterade rutiner och konversationer kan därför beskrivas som övergripande teman i den konstruerade intervjuguiden. Inom respektive tema återfinns intervjufrågor som syftar till att konkretisera respondenternas rutiner och konversationer relaterade till den strategiska förändringen, samt att fånga och härleda deras ageranden i respektive rutin och konversation. Ett tillvägagångssätt som, likt tidigare studier, har designats för att generera nödvändig information då syftet är att identifiera och förankra respondenternas sedvänjor (Rouleau, 2005).

Intervjuguiden har konstruerats med en medelhög struktureringsgrad. Intervjuerna har därför utgått från tydliga övergripande teman och konkreta frågor, men samtidigt har det funnits möjlighet att tillföra ytterligare information. Genomförda intervjuer kan därför kategoriseras som semistrukturerade då det funnits en tydlig grundstruktur men att det även varit möjligt att gå utanför denna (Gillham, 2005). Tillvägagångssättet kan därför liknas vid en kombination av guidade konversationer och intervjuer som kräver öppna svar (Hancock & Algozzine, 2006). Oavsett benämning har vårt tillvägagångssätt bidragit till att fånga det studerade genom att generera en hanterbar mängd data och skapa goda förutsättningar för jämförbarhet mellan respondenterna (Hancock & Algozzine, 2006).

3.1.2 Genomförande av intervjuer

Att den här studien har utförts i en utmanande tid för kvalitativa studier har till viss del påverkat vårt genomförande. Vår ursprungliga plan var att fysiskt träffa samtliga respondenter och göra personliga intervjuer. Den ökade smittspridningen av SARS-CoV-2 och den svenska regeringens utökade restriktioner förändrade dock förutsättningarna för det. Därför har digitala lösningar och mer specifikt videosamtal varit vårt verktyg för att genomföra intervjuer. Ett val som motiveras med att videosamtal är så nära personliga intervjuer som möjligt (Deakin & Wakefield, 2013). Med stöd i återkommande diskussioner i metodlitteraturen (se ex. Deakin & Wakefield, 2013; Gillham, 2005) går det konstatera att dagens teknik har förutsättningar att skapa digitala möten med liknande egenskaper som fysiska möten. Videosamtal gör det möjligt att uppfatta ansiktsuttryck och kroppsspråk, samt att det kan bidra till att skapa trygghet hos respondenterna. Det sistnämnda kan relateras till respondenternas plats för intervjuerna. Den berörda händelseutvecklingen har gjort att samtliga respondenter har befunnit sig hemma istället för på arbetsplatsen vid intervjutillfället. En utveckling som innebär både fördelar och nackdelar. I enighet med den samlade bilden i metodlitteraturen är dock även vår bedömning att det inte finns någon helt neutral kontext för att genomföra intervjuer (Gillham, 2005). Oavsett plats är det istället viktigt att skapa en trygg miljö. Därför bokade vi specifika tider med respektive respondent och presenterade grundläggande information om studien inför intervjuerna, se utskick i bilaga. Allt för att förebygga eventuella störningsmoment (Deakin & Wakefield, 2003).

Vårt val att använda videosamtal för att genomföra intervjuer skapade goda förutsättningar för inspelning. Samtliga intervjuer har dokumenterats för att komplettera våra egna anteckningar och bidra till bearbetning av det insamlade datamaterialet. Respektive respondent informerades och godkände inspelningen i anslutning till intervjun. Att samtliga respondenter valde att godkänna gjorde att vi, istället för att föra detaljerade minnesanteckningar, kunde koncentrera oss på att identifiera intressanta resonemang och uttalanden. Ett tillvägagångssätt som bidrog till att vi kunde ställa relevanta följdfrågor och minimerade risken för informationsbortfall.

3.2 Bearbetning av data

Genomförda intervjuer resulterade i en stor mängd empirisk data, vilket behövde bearbetas innan det kunde framställas och analyseras. För att skapa en överblick över datamaterialet och säkerställa att nödvändig information fanns tillgänglig har vi valt att transkribera intervjuerna. En tidskrävande men värdefull process som återkommande beskrivs vara det idealiska sättet att hantera intervjumaterial (Yin, 2003). Efter transkriberingen lästes materialet noggrant flertalet gånger med syfte att urskilja och strukturera det relevanta för studien. I det här steget har vi undvikit tolkning, vilket innebär att den utförda bearbetningen snarare bör beskrivas som en sammanfattning och koncentrering av det insamlade datamaterialet.

Den bearbetade versionen av det insamlade datamaterialet presenteras i avsnittet som vi valt att benämna Beskrivning av rutiner och konversationer. Det inkluderade är datamaterial som är relaterat till den strategiska förändringen. Representativa beskrivningar och förklaringar som skapar en tydlig överblick (Stake, 1995) över respondenternas ageranden inför och vid uppstart av den studerade förändringen. Framställningen av det insamlade datamaterialet kan därför liknas vid ett narrativ som syftar till att konstruera en representativ och relevant bild av den fångade verklighetsbilden. Ett tillvägagångssätt som syftar till en levande presentation och att skapar förutsättningar för en innehållsrik analys (Rouleau, 2005).

3.3 Analys av data

Explorativa fallstudier syftar normalt till att urskilja teman i studerade beteenden (Hancock & Algozzine, 2006). Vår studie är inget undantag. Med utgångspunkt i Rouleau (2005) har vi designat analysen för att, inom ramen för rutiner och konversationer, identifiera representativa ageranden och genom dessa finna respondenternas vardagliga sedvänjor. Mer specifikt har vi valt att designa analysen likt en summativ innehållsanalys (Hsieh & Shannon, 2005). Ett val som skapat gynnsamma förutsättningar för att upptäcka, härleda och motivera underliggande betydelser i det analyserade datamaterialet (Graneheim & Lundman, 2004; Hsieh & Shannon, 2005).

Analysen består av två huvudsakliga steg. I det första steget har vi identifierat respondenternas representativa ageranden inom ramen för typiska rutiner och konversationer relaterade till den studerade förändringen. Ingen teoretisk koppling har förekommit och våra egna tolkningar har minimerats. Istället utgår den här delen av analysen från det synliga och manifesta i datamaterialet (Graneheim & Lundman, 2004). Analysen första steg kan därför beskrivas som en process där datamaterialet har omarbetats för att urskilja det som är relevant för studien och samtidigt återspegla det insamlade materialet. Praktiskt innebär det att vi återigen läste det transkriberade och bearbetade datamaterialet, för att sedan genomföra en inledande empirisk kategorisering. En process som kan beskrivs som öppen kodning, vilket kortfattat innebär att abstrahera centrala meningsenheter i det transkriberade datamaterialet till koncept (Graneheim & Lundman, 2004; Hansson, 2012). Det som styrde denna process var tre kriterier. För att ett koncept skulle vara kvalificerat och likställas med ett representativt agerande behövde följande kriterier vara uppfyllda;

1. Inkluderade meningsenheter ska beskriva eller vara relaterade till ageranden inom ramen för aktuella rutiner och konversationer.

2. Inkluderade meningsenheter ska vara representativa för det empiriska materialet.

3. Respektive koncept ska vara uttömmande och ömsesidigt uteslutande i förhållande till övriga koncept.

Resultatet av analysens första steg ska därför ses som respondenternas representativa ageranden inom ramen för rutiner och konversationer relaterade till den studerade strategiska förändringen. Representativa ageranden som ligger till grund för analysen andra steg.

Det andra steget i analysen består av att analysera det underliggande och latenta. Syftet är att sammanfatta spår av mening (Graneheim & Lundman, 2004) och att skapa övergripande teman som är indirekt relaterade till datamaterialet (Hansson, 2012). Mer specifikt för den här studien innebär det att vi har analyserat samtliga ageranden som i analysens första steg konstaterat som representativa, för att identifiera respondenternas vardagliga sedvänjor och förklara vad dessa är förankrade i. Likt Rouleau (2005) har vi därför analyserat varje representativt agerande genom att ställa följande frågor;

1. Vad är meningen med agerandet för respondenten? 2. Vad är meningen med agerandet för mottagaren? 3. Vilka är de underliggande yrkesmässiga reglerna? 4. Vilka är de underliggande sociala reglerna?

Som avslut på analysavsnittet har vi valt att illustrera den genomförda analysen med en figur. En figur som inkluderar våra steg i processen då det insamlade datamaterialet analyserades. Ett viktigt tillägg till figuren är dock att den illustrerar våra generella steg och att analysprocessen inte varit så linjär som figuren kan ge sken av. Istället har analysen genomförts genom ständig diskussion, där vi återkommande gått fram och tillbaka mellan respektive steg.

ÖVERGRIPANDE STEG 1:

MANIFEST DEL ÖVERGRIPANDE STEG 2:LATENT DEL

Läsning av det transkriberade och bearbetade datamaterialet

Abstrahering av meningsenheter till koncept, vilka motsvarar representativa ageranden

Undersöka det underliggande genom att

ställa frågor till varje representativt agerande

Sammanfatta står av mening för att identifiera vardagliga sedvänjor och

förankra dessa

Figur 3. Grafisk illustration av genomförd analysprocess.

3.4 Tillvägagångssättets trovärdighet

För att resultatet av vår studie ska vara trovärdigt har vi löpande gjort val för att stärka trovärdigheten. Metodlitteraturen tillhandahåller flertalet snarlika begrepp för att beskriva olika aspekter av trovärdighet vid kvalitativa studier. Även om det fortfarande är vanligt att använda begrepp som ursprungligen kommer från kvantitativ forskning (ex. validitet, reliabilitet och generaliserbarhet) så har vi i den här studien valt att följa Graneheim & Lundman (2004) då vi valt att diskutera studiens trovärdighet med stöd i de övergripande aspekterna tillförlitlighet, pålitlighet och överförbarhet. Ett val som motiveras med att det beskrivs som ett fördelaktigt tillvägagångssätt då en studies resultat har genererats med en kvalitativ innehållsanalys. Den första aspekten, tillförlitlighet, är relaterad till flera kritiska steg i processen att generera ett resultat. Inför datainsamling påverkar valet av kontext, respondenter och tillvägagångssätt för att samla in data (Graneheim & Lundman, 2004). Som vi tidigare har presenterat var den förberedande studien central i det här stadiet. Genom att en av författarna till den här studien tidigare har varit anställd inom den studerade organisationen har vi haft god tillgång till både relevanta kontaktpersoner och nödvändig information. Något som gjort att vi kunnat inkludera kontextuella förankringar i våra beskrivningar, resonemang och motiveringar av val, vilket i sin tur bidrar till transparens och ökad tillförlitlighet (Graneheim & Lundman, 2004). Den tidigare relationen till organisationen var även positiv vid urval av respondenter. Kännedom om den studerade gruppen gjorde att vi aktivt kunde välja ut respondenter utifrån våra tidigare presenterade kriterier. En möjlighet som minimerade risken för urvalsfel.

Att en av oss författare till studien tidigare varit anställd inom den studerade organisationen har varit en stor tillgång, men det har även bidragit till att vi behövt göra nödvändiga åtgärder för att minimera risken att det ska påverka studiens tillförlitlighet. Därför har vi hela tiden arbetat för att maximera styrkan i att vara två författare, drivit analysen utifrån tydligt definierade urvalskriterier och varit transparenta med våra val. Ett tillvägagångssätt som flertalet forskare beskriver som fördelaktigt för att stärka en studies tillförlitlighet (se ex. Antonsson, Korjonen & Rosengren, 2012; Hsieh & Shannon, 2005).

Den andra aspekten, pålitlighet, innebär att beskriva beslut och förändringar som skett under insamling, bearbetning och analys av data (Graneheim & Lundman, 2004). I anslutning till respektive moment har vi därför presenterat detaljerade beskrivningar av vårt tillvägagångssätt. Som tillägg har vi även valt att förtydliga vår analysprocess med en figur. Som tidigare nämnts har dock processen för att samla in, bearbeta och analysera data inte varit så linjär som beskrivningarna och den presenterade figuren indikerar. Istället har vi löpande granskat, ifrågasatt och diskuterat vårt tillvägagångssätt. Både med varandra och tillsammans med handledare, bisittare och medstudenter. Ett tillvägagångssätt som med stöd i Graneheim & Lundman (2004) stärker studiens pålitlighet.

Den sista övergripande aspekten som bör diskuteras är överförbarheten av studiens resultat. Graneheim & Lundman (2004) beskriver att det alltid är läsaren av en studie som avgör om ett resultat kan överföras till en annan kontext eller grupp, men att det är forskares ansvar att göra tydliga och distinkta beskrivningar relaterade till hur resultatet har genererats. Därför har vi varit så detaljerade och transparenta som möjligt. Särskilt vid beskrivning av det studerade fallet och processen för insamling, bearbetning och analys av data. Allt för att åskådliggöra den aktuella kontexten och våra val, så att du som läsare ska kunna bedöma studiens överförbarhet.

4. Fallbeskrivning

Det studerade fallet avser en multinationell organisations användning av verksamhetsstyrning för att strategiskt förändra verksamheten. Organisationen, vars namn är anonymt, har under en lång tid varit en branschledande aktör. Även om det finns fler verksamhetsgrenar har den huvudsakliga alltid varit detaljhandel. Verksamhetsgrenen detaljhandel har genererat goda finansiella resultat och stark tillväxt under flera decennier. Resultaten är fortsatt goda, men det finns utmaningar som innebär att organisationen behöver driva strategisk förändring för att fortsätta utvecklingen även i framtiden. Utmaningarna kan härledas till en kombination av både interna och externa faktorer. Att organisationen under decennier varit en ledande aktör där försäljningen varit centrerad till fysiska butiker har under de senaste åren varit utmanande då kundernas köpbeteenden har förändrats i takt med digitaliseringen. En intern trofasthet till organisationens klassiska koncept har gjort att omställningen till den nya verkligheten har varit relativt långsam. Flertalet befintliga konkurrenter har anpassat sig snabbare samtidigt som digitala aktörer konkurrerar med nya koncept, utan fysiska butiker.

I ljuset av den pågående pandemin, SARS-CoV-2, har det blivit tydligt att organisationen behöver utveckla det befintliga konceptet för att möta kundernas utvecklade behov och nå fortsatt tillväxt. Även om försäljningsresultaten, i förhållande till andra aktörer på marknaden, varit relativt goda under den aktuella perioden så belyser den pågående pandemin behovet av anpassning till marknaden. Inte minst gäller det organisationens svenska verksamhet, där den här studien har genomförts. Den högsta ledningen för den svenska verksamhet har därför identifierat fokusområden för att tydliggöra organisationens strategiska riktning. Ett centralt område för att möta kundernas förändrade krav är att organisationen inte enbart ska vara den ledande aktören på att erbjuda fysiska produkter, utan även vara ledande vad gäller att tillhandahålla tjänster och tillgång till kompetens.

Implementation av den strategiska riktningen sker lokalt på respektive butik, vilka är placerade i flertalet större svenska städer. Då förutsättningarna varierar mellan olika butiker behöver implementationen anpassas. På butiken i Örebro, där den här studien har genomförts, sker det genom tre generella steg. Den lokala ledningen bearbetar den högsta ledningens övergripande strategiska riktning och presenterar en lokalt anpassad affärsplan. Innehållet i affärsplanen är sedan grunden då butikens avdelningschefer operationaliserar förändringen, vilken slutligen genomförs av försäljningsanställda på respektive avdelning.

För att konkretisera implementationen av den strategiska förändringen är den här studien specificerad till en specifik avdelning på butiken i Örebro. Avdelningscheferna för den aktuella avdelningen är internt rekryterade och har varit ansvariga i ungefär ett år. Relativt snart efter att cheferna tillsattes startade arbetet med att implementera den nya strategiska riktningen. Då den lokala ledningen konstaterat att dagens kunder värdesätter tid, bekvämlighet och en hög servicenivå har avdelningscheferna bedömt det som nödvändigt att förändra och effektivisera avdelningens arbetssätt i linje med den nya strategiska riktningen. Det centrala i förändringen är att effektivisera försäljningsprocessen så att avdelningen kan hjälpa fler kunder med samma antal försäljningsanställda. Mer specifikt innebär det att flertalet rutiner har förändrats. Varje

kundbesök har begränsats avseende tid för att förkorta försäljningsprocessen och på så sätt göra det möjligt att erbjuda fler bokningsbara tider. Samtliga kunder ska styras mot att boka en tid då så kallade drop-in-kunder, kunder som kommer oanmälda till avdelningen, allokerar stora resurser och är ineffektiva. Till skillnad från tidigare, då avdelningens försäljningsanställda enbart hade fysiska möten med kunderna, så erbjuds även digitala videomöten.

Effekterna av berörda förändringar förväntas vara positiva, både för kunderna och internt inom organisationen. Dock innebär förändringarna även ökade krav och en delvis ny vardag för den studerade avdelningens cirka 25 försäljningsanställda. För att styra deras beteenden i önskad riktning har avdelningscheferna återkommande belyst förändringarnas långsiktiga fördelar, sammanställt tydliga arbetsbeskrivningar och betonat att försäljningsanställda har mandat att ”ta egna beslut i samtalet med kund då det är vi som har kompetensen”. Allt för att försöka få avdelningens försäljningsanställda att anta förändringarna och vara väl utrustade vid genomförandet.

5. Beskrivning av rutiner och konversationer

Det här avsnittet innehåller en representativ och för studien relevant framställning av det insamlade datamaterialet. De rutiner och konversationer som presenteras kan därför beskrivas som typiska vid den aktuella strategiska förändringen. Mer specifikt tillhör respektive typisk rutin och konversation olika övergripande faser relaterade till avdelningens nya arbetssätt. Därför har det här avsnittet strukturerats efter de övergripande faserna inför och vid uppstarten av den strategiska förändringen. Som tillägg inleds avsnittet med en presentation av studiens inkluderade respondenter och deras generella beskrivning av den aktuella förändringen. I den nedanstående tabellen presenteras respondenterna som har deltagit i studien. För att bibehålla respondenternas anonymitet är deras riktiga namn utbytta. Urvalsgruppen består av fyra kvinnor och två män, vilket speglar fördelningen på den studerade avdelningen. Samtliga respondenter är anställda inom den aktuella organisationen och arbetar med försäljning på den studerade avdelningen i Örebro. De grundläggande arbetsuppgifterna är samma, men det finns även vissa olikheter mellan respondenterna. Hälften av respondenterna är med jämna mellanrum ansvariga för den dagliga driften på avdelningen. Ett ansvar som kan summeras med att planera och strukturera avdelningens resurser den aktuella dagen. Av dessa har två respondenter även varit delaktiga i en arbetsgrupp vars syfte har varit att diskutera nya rutiner, utveckla ett effektivt arbetsverktyg, samt lyfta frågor och förbereda svar relaterade till den aktuella förändringen.

Respondent Ansvarsområden Arbetade år på avdelningen

Hampus Säljare 6 år

Moa Säljare med driftansvar 9 år

Lisa Säljare 6 år

Vera Säljare med driftansvar och

delaktig i arbetsgruppen 2 år

Ella Säljare med driftansvar och

delaktig i arbetsgruppen 4 år

Felix Säljare 2 år

5.1 Generell beskrivning av den strategiska förändringen

Samtliga respondenter beskriver det förändrade arbetssättet som en effektivisering. Den aktuella förändringen beskrivs vara en effekt av kundernas efterfrågan på fler bokningsbara tider och att avdelningscheferna inte har haft ekonomiskt utrymme att tillsätta ytterligare resurser. Istället har varje kundmöte, som tidigare kunde vara i upp till två timmar, förkortats till en timme med kund följt av en halvtimme administrativ tid för säljaren. Den samlade bilden av respondenternas beskrivningar är att det förändrade arbetssättet bidrar till ökad tillgänglighet eftersom avdelningen kan erbjuda fler bokningsbara tider till kunderna, men att det även skapar utmaningar i vardagen för försäljningsanställda på avdelningen.

En central förändring för att effektivisera försäljningsprocessen är att samtliga kundmöten förväntas utgå från en av organisationen framtagen behovsanalys. Konkret innebär det att varje kundmöte ska utföras så att det besvarar ett antal förutbestämda frågor. Svaren ska sedan dokumenteras i ett gemensamt CRM-system. Respondenterna beskriver entydigt detta som en standardisering av försäljningsprocessen. En annan förändring som är central i det nya arbetssättet är det respondenterna beskriver som ett utökat ansvar. Det finns en förväntan att avdelningens försäljningsanställda ska ta fler beslut i säljsamtalet och följa upp det Vera beskriver som ”sina egna kunder”. Mer specifikt beskriver respondenterna att uppföljning nu sker genom hela försäljningsprocessen. Personliga kontakter via fysiska eller digitala möten, telefonsamtal och mejl.

Det ökade ansvaret är en förändring som delar respondenterna. Hampus, Vera och Ella har en positiv inställning till mer personligt ansvar. De beskriver att många kunder redan innan implementering av förändringen har efterfrågat att träffa samma säljare under hela försäljningsprocessen. Vera beskriver att det är mer professionellt och bidrar till struktur om varje säljare har sina egna kunder. Hampus uttrycker även att det nya arbetssättet och det ökade personliga ansvaret innebär att varje säljare visar ett intresse att hjälpa kunderna hela vägen från start till affär. Något han ser som en positiv förändring då det tidigare arbetssättet mer kunde liknas vid ett ”rullande band där kunderna kom och gick”. Ett arbetssätt som Lisa, Moa och Felix föredrog. Lisa konkretiserar uppfattningen genom att beskriva att ökade krav är ansträngande och bitvis orimliga då det redan finns tillräckligt med arbetsuppgifter.

Även vad gäller förändringens personliga påverkan på respondenterna finns skillnader. Lisa säger att det nya arbetssättet gjort att hon inte längre vill vara kvar på avdelningen. Samtidigt beskriver Felix att förändringen inte haft särskilt stor personlig påverkan på honom, utan uttrycker det som att ”jobb är jobb”. Den samlade bilden är dock att det nya arbetssättet innebär stora omställningar i respondenternas vardagliga arbete och att det påverkar deras ageranden.

5.2 Inför den strategiska förändringen

Att organisationen och verksamheten utvecklas för att vara anpassad till marknaden beskriver respondenterna som en del av vardagen. Samtliga respondenter berättar att de är vana vid att förändringar sker nästan hela tiden. Större förändringar, likt den aktuella, beskrivs däremot

vara av mer sällsynt karaktär. Det går därför urskilja vissa typiska konversationer som skett inför den strategiska förändringen.

5.2.1 Konversationer med avdelningschefer

Inför förändringen av arbetssätt har respondenterna, i olika utsträckning, haft enskilda samtal med avdelningscheferna. Vera beskriver att hon löpande haft samtal med avdelningscheferna och att hon i dessa samtal har agerat rådgivare. Mer specifikt berättar hon att det varit viktigt att bromsa cheferna i vissa avseenden och att informera om kollegornas förväntade reaktioner på aktuella förändringar.

”Jag har försökt vara den som förklarar att det kommer vara en process och att det kommer

ta tid att få med alla på banan…. Jag har försökt förklara att jag sett innan hur mina kollegor reagerar när det kommit något nytt eller när vi ska ändra på något,

och det kan inte gå för snabbt.”

Felix berättar att han diskuterat det nya arbetssättet med en av avdelningscheferna under ett utvecklingssamtal. Samtalet var både av informerande och vägledande karaktär. Likt flertalet respondenter såg Felix utvecklingssamtalet som ett tillfälle att delge sin uppfattning av det som upplevs utmanande med det nya arbetssättet. Inte för att visa missnöje utan snarare för att vara delaktig i att forma förändringen och förebygga problem.

5.2.2 Konversationer med medarbetare

Samtliga respondenter beskriver att det inför förändringen har förekommit återkommande samtal med medarbetarna på avdelningen. Sedan det nya arbetssättet presenterades har det varit ett frekvent ämne för diskussion. Respondenterna beskriver den samlade bilden som att nästintill alla medarbetare är kritiska till implementeringen då de anser att det inte är rätt tid för större förändringar. Lisa berättar därför att chefernas brist på förståelse för den nuvarande arbetsmiljön och avsaknaden av en tydlig plan har varit ett återkommande diskussionsämne mellan medarbetarna på avdelningen. Hampus beskriver det enligt följande;

”Om många upplever ett problem och det ska åtgärdas så är det väl i regel positivt att det

åtgärdas. Men när det ändras på ett arbetssätt som man inte riktigt ser anledningen till varför, då är det klart det känns lite läskigt att gå ifrån sin trygga vardag.

Att man helt plötsligt ska göra något annat.”

Respondenternas ageranden i berörda diskussioner följer ett mönster. Majoriteten lyfter fram att de både varit stöttande och sökande i konversationer relaterade till det nya arbetssättet. Hampus beskriver att det varit viktigt att försöka styra diskussionerna till att fokusera på förändringens fördelar och att tillsammans hjälpas åt att ge förändringen en ärlig chans. Ella säger att konversationerna med medarbetare till stor del har bestått av att lyssna in och att ge exempel på fördelar med det nya arbetssättet. Ett agerande som Felix summerar genom att beskriva att det varit ”viktigt att försöka se och presentera lösningar när mina kollegor ser

försökt vara positiv när vi diskuterat det nya sättet att arbeta och försökt få med mig mina kollegor”. Att agera på detta sätt har varit särskilt viktigt när det nya arbetssättet presenterades.

Lisa´s beskrivning att ”man ser farhågorna innan man ser möjligheterna” belyser en anledning till detta och något som beskrivs som en förklaring till att respondenterna vänt sig till sina medarbetare för att diskutera förändringen. Flertalet respondenter uttrycker nämligen att en inledande otydlighet från avdelningscheferna gjorde att de sökte information och förklaringar genom att diskutera förändringen med sina medarbetare på avdelningen. Diskussioner som haft tydliga inslag av medarbetarnas tyckande och känslor då det enligt respondenterna saknades konkret och objektiv information om förändringen.

5.2.3 Gemensamma konversationer

Alla respondenter berättar att det förekommit gemensamma konversationer i form av möten inför implementering av det nya arbetssättet. Möten där avdelningscheferna har bjudit in anställda för att informera och diskutera förändringen i grupp. Ett sådant forum beskrivs av flera respondenter som efterlängtat, men att mötets innehåll inte blev som önskat. Hampus beskrivning är representativ för respondenternas generella uppfattning av genomförda möten i grupp;

”Kring det förändrade arbetssättet så har vi haft gruppsamtal... Det blir ofta ganska snabba

genomgångar där cheferna berättar hur vi ska göra och om det finns tid över så kan vi komma med några frågor och funderingar.”

Som en effekt av att genomförda möten inte har haft särskilt mycket utrymme för diskussion säger majoriteten av respondenterna att de varit reserverade. Mer specifikt beskriver flera respondenter att de valt att vara avvaktande och lyssna in avdelningschefernas budskap. Felix och Hampus tillägger även att deras ställning i förhållande till cheferna och arbetsgivaren påverkar deras ageranden. Felix beskriver att han i grunden ser sin ”arbetsgivare som en,

missförstå mig rätt nu, en ordergivare”, samtidigt som Hampus ser sin roll i det förändrade

arbetssättet enligt följande;

”Överlag är det oftast att besluten tas på lite högre ort... Och då är det mest för oss att

acceptera läget. Vi kan alltid säga vad vi tycker och så men svaret blir oftast att; vi förstår hur ni tänker men nu måste vi prova det här nya och se vart det leder.”

Vera och Ella´s beskrivningar är dock annorlunda. Att de varit med och utvecklat det nya arbetssättet i den förberedande arbetsgruppen har gjort att de känner ett ansvar. Både för sina medarbetare och chefer. En konsekvens av detta är att de har stöttat både medarbetare och chefer vid diskussioner relaterade till förändringen. Ella´s egna ord;

”Vid presentationen inför hela gruppen så försökte jag stötta både cheferna och kollegorna...

5.3 Vid uppstart av den strategiska förändringen

Även i respondenternas beskrivningar relaterade till uppstarten av den strategiska förändringen har det varit möjligt att finna mönster. En typisk rutin och två typiska konversationer har därför varit möjliga att identifiera som relevanta enheter för analys. Till skillnad från konversationerna inför den strategiska förändringen är dessa rutiner och konversationer direkt relaterade till det praktiska genomförandet vid uppstart av den strategiska förändringen.

5.3.1 Rutinmässig användning av standardiserad behovsanalys

Som tidigare nämnt är en central förändring att samtliga kundmöten förväntas utgå från en av organisationen framtagen mall för behovsanalys. Avdelningschefernas implementering av den standardiserade behovsanalysen har lyckats på så sätt att samtliga respondenter beskriver att den är inkluderad i säljsamtalet med kund. Flera respondenter uttrycker att det varit ett viktigt verktyg för att effektivisera försäljningsprocessen. Lisa beskriver ett förändrat beteende då den standardiserade behovsanalysen bidragit till att hon ”försöker hålla samtalen kortare då det

inte finns utrymme för att bli för långt”. En beskrivning som stämmer överens med Vera, Moa

och Lisa som förklarar att den standardiserade behovsanalysen har underlättat för att styra kunden och undvika långa diskussioner.

Samtliga respondenterna poängterar dock att den standardiserade behovsanalysen inte har alla svar för att lyckas med det nya arbetssättet. Istället beskriver de att säljsamtalen sällan är så standardiserade som en förutbestämd mall kan ge sken av och att det nästan alltid krävs mer än det som inkluderas i mallen för att kunderna ska bli nöjda. Flera respondenter förklarar därför att det finns ett inbyggt dilemma mellan att göra enligt det nya arbetssättet och det som förväntas av kunderna. Något som enligt respondenterna får effekten att avdelningens säljare försöker agera för att göra båda parter nöjda, ofta på egen bekostnad. Moa summerar det väl;

”För mig är kunden viktigast och jag jobbar inte alltid som vi ska. Vi ska väl egentligen utgå

från behovsanalysen men jag brukar börja med att fråga om deras förväntningar på mötet. Vad kunden vill att vi ska hinna med på en timme… Tyvärr gör det att jag ibland måste fixa

det administrativa på rasten eller hinna med det någon annan gång.”

5.3.2 Konversationer med kunder

En annan central del för att effektivisera försäljningsprocessen är att avdelningscheferna har gett säljarna på avdelningen mandat att ”ta egna beslut i samtalet med kund då det är vi som

har kompetensen”. Som en konsekvens av att den avsatta tiden för respektive kundbesök har

förkortats beskriver respondenterna att det utökade mandatet har varit ett viktigt verktyg vid uppstarten av det nya arbetssättet. Tillämpningen har dock inte varit enkel. Istället beskriver samtliga respondenter att det varit nödvändigt att anpassa sitt agerande vid samtal med kunder. Relaterat till det förändrade arbetssättet beskriver respondenterna att det finns två typiska samtal med kunder. Samtal med planerade kunder och samtal med så kallade drop-in-kunder. Oavsett samtalstyp beskriver respondenterna att effektiviseringen av arbetssättet har gjort deras roll mer utmanande. Hampus beskrivning är representativ för samtliga respondenter;

”Känslan är att vi står på två ben. På ena sidan ska vi ge ett bra kundbemötande och på

andra sidan ska allt gå fort och effektiviseras. Då blir det lätt att man redan från början känner att man kommer göra kunden besviken.”

Som beskrivningen belyser så är samtliga respondenter tydliga med att de känner ett ansvar för kunderna och att det är viktigt att göra kunderna nöjda. Därför har förändringen att ta beslut åt kunden bitvis varit utmanande. Vera säger att ”när man väl kommer till kritan i mötet med

kunden så blir det lite svårt”. Respondenternas lösning för att balansera interna och externa

krav har därför varit att anpassa sitt agerande i samtal med kund. Eller mer specifikt uttryckt, respondenterna beskriver att de aktivt anpassar samtalet genom att tydligt informera kunderna om grundläggande förutsättningar (ex. mötets tidsram, steg till beställning) och genom att styra diskussionen till frågor av central karaktär. Särskilt det sistnämnda beskrivs som avgörande då det innebär att respondenterna kan effektivisera samtalet genom att ta egna beslut avseende detaljer.

Respondenterna beskriver även att de anpassar ordval, uttryck, kroppsspråk, samtalshastighet och detaljrikedom efter den specifika kundens egenskaper och förmågor. Ett agerande som respondenterna liknar vid ett verktyg för att göra kunderna nöjda och samtidigt genomföra beordrade förändringar. Vera´s beskrivning summerar respondenternas agerande väl;