ÖREBRO UNIVERSITET
Institutionen för beteende-, social- och rättsvetenskap Socialt arbete C 61-90 hp
Vt 2008
Rätt person till rätt plats
En studie om hur personal rekryteras till behandlande organisationer i Örebro
Författare: Malin Bandgren LillMari Landberg Handledare: Jürgen Degner
ÖREBRO UNIVERSITET
Institutionen för beteende-, social- och rättsvetenskap Socialt arbete C 61-90 hp
Vt 2008
Rätt person till rätt plats
En studie om hur personal rekryteras till behandlande organisationer i Örebro
Malin Bandgren & LillMari Landberg
Sammanfattning
Personalen är den viktigaste tillgången i en organisation och att få rätt person till rätt plats kan vara svårt, vilket gör personalrekryteringen till en betydelsefull uppgift. I en behandlande organisation bör man, för att skydda klienterna, förebygga att okvalificerad personal rekryteras. En utbildad personal kan lättare än en outbildad hålla sig till det uppsatta behandlingsprogrammet, och på så vis bibehålla behandlingsintegriteten. Syftet med denna studie är att undersöka hur rekryteringsförfarandet går till vid tre behandlande organisationer i Örebro kommun. I syftet ingår även att undersöka vilka styrkor och svagheter som finns i nuvarande process för att optimera anställandet av medarbetare med rätt social och formell kompetensnivå för ett arbete i en behandlande organisation. Den teoretiska ramen till studien består av behandlingens villkor, organisationsteori samt rekryteringsprocess. För att besvara studiens syfte valdes en kvalitativ metod. Urvalet bestod av sex respondenter varav två är
enhetschefer och fyra är gruppledare. Sammanfattningsvis visar studien att
rekryteringsprocessen vid Ungdoms- och familjeenheten i Örebro kommun har både styrkor och svagheter. Resultatet visar att den största styrkan i dagens rekryteringsprocess är den samstämmighet som finns hos deltagarna i rekryteringsgruppen vad gäller krav på adekvat utbildning samt uppfyllelse av ställda kvalifikationer på den sökande. Den största svagheten som resultatet visar, är bristen på fastställd struktur för rekryteringsförfarandet vilket kan bero på att de rekryteringsansvariga förlitar sig på sin tidigare erfarenhet av rekryteringar och därför arbetar rutinmässigt.
ÖREBRO UNIVERSITY
Department of Behavioural-, Social- and Legal Sciences Social Work C 61-90 p
Spring 2008
Finding the right person to the right position
A study about personnel recruitment to treating organizations in Örebro
Malin Bandgren & LillMari Landberg
Abstract
Known to be one of the most important resources, but also one of the most difficult ones to obtain, the workforce constitutes (consistence) the core of any organization. To find the right person for a particular position is not a trivial task. The recruitment of new staff members is important for any organization in general, but for treating organizations in particular. In order to provide the best service for its clients, it is, for a treating organization, vital to recruit nothing but highly qualified personnel. A well educated workforce can more easily stick to the treatment program and thus maintain treatment integrity. The purpose of this study is to examine how the recruitment process is executed by three treating organizations situated in the municipality of Örebro. Moreover the purpose is to evaluate the process in terms of strengths and weaknesses with the objective of pinpointing parts in the recruitment process in need of improvment. A theoretical framework capturing definitions and theories; treatment conditions, organization theory and the recruitment process. In order to answer the research questions, according to the study’s purpose, a qualitative method was adopted. The data sample ecompassed six personers: two managers and four group officers. The results in brief: The recruitment process of “Ungdoms- och familjeenheten” (the study’s delimit of treating organizations) in the municipality of Örebro has strengths as well as weaknesses. The major strength is the recruiter’s unanimous understanding for the importance of hiring a workforce holding a suitable education fulfilling all requirements. The major weakness is the recruitment process’s lack of a common structure (also read as action plan or policy). This might be due to the fact that recruiters rely on previous experiences.
Förord:
Vi vill tacka vår handledare Jürgen Degner för värdefull handledning under arbetets gång, med konstruktiv kritik kommer man långt. Vi vill även tacka alla respondenter för deras värdefulla tid och trevliga bemötande.
Våra nära och kära tillägnas ett tack för att under flera veckor stått ut med vår otillgänglighet då vi befunnit oss i vår lilla ”uppsatsbubbla” samt för deras stöd under utbildningens gång. Sist men inte minst vill vi tacka varandra, om vi inte hade stått ut med varandra hade det aldrig gått.
Malin och LillMari
Medan man funderar på vad man ska göra kan man slå sig ner och sjunga en visa.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ... 1
PROBLEMOMRÅDE... 1
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 2
BESKRIVNING AV UNGDOMS- OCH FAMILJEENHETEN ... 2
UNGDOMS- OCH FAMILJETEAMET... 3
OT-GRUPPEN... 3
SUTTARBODA AKUT- OCH UTREDNINGSHEM... 3
KOLLEKTIVBOENDET,TJEJBOENDET, OCH MULTIGRUPPEN... 4
BEHANDLINGENS VILLKOR... 4
BEHANDLINGSINTEGRITET... 4
PERSONAL... 5
ORGANISATIONSTEORI ... 6
REKRYTERINGSPROCESSEN ... 7
REKRYTERINGSGRUPPENS PLANERING OCH FÖRARBETE... 7
REKRYTERINGSKANALER OCH ANNONS... 8
URVALSPROCESSEN... 9
Planering av intervjun samt intervjugenomförande ... 9
Tester ... 10
Referenstagande ... 10
VIKTEN AV FLERA BEDÖMNINGSMETODER... 11
METOD ... 11
VAL AV METOD... 11
LITTERATURANSKAFFNING OCH KÄLLKRITIK... 12
KONSTRUKTION AV INTERVJUGUIDE... 12
URVAL... 13
INTERVJUGENOMFÖRANDE... 13
DATABEARBETNING OCH ANALYSFÖRFARANDE... 14
VALIDITET, RELIABILITET OCH GENERALISERBARHET... 14
ETIK OCH METODDISKUSSION... 15
RESULTAT OCH ANALYS... 16
REKRYTERINGSPROCESS... 16
Förarbete och annonsering... 16
Ansökningshantering ... 18
Intervjugenomförande ... 20
Tester och referenser ... 22
AVGÖRANDE KRITERIER FÖR EN ANSTÄLLNING... 23
Utbildning... 23
Teoretisk grundsyn ... 24
ORGANISATION... 25
STYRKOR OCH SVAGHETER I REKRYTERINGSPROCESSEN... 27
DISKUSSION ... 28
STUDIENS PRAKTISKA IMPLIKATION... 30
FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING... 31
KÄLLFÖRTECKNING ... 32
Inledning
En viktig faktor för att uppnå positiva behandlingseffekter hos ungdomar med psykosociala behov är en bra sammansättning av personal, där personalen är enig om en terapeutisk målsättning och har ett gemensamt förhållningssätt gällande bemötande, regler och struktur. Omvänt så är en splittrad personalgrupp med olika syn på behandling, oavsett kompetens, inte en bra förutsättning för att få ett lyckat resultat (Andreassen 2003:231; Fridell 1996:41). När personal i en behandlande organisation fungerar bra tillsammans blir gemenskapen i klientgruppen bättre och gruppklimatet positivare samtidigt som behandlingsprogrammet blir mer accepterat (Andreassen 2003:231).
Enligt Fridell (1996) har det visat sig att personal till behandlande organisationer ibland rekryteras med utgångspunkt och fokusering på ideologi, framför utbildning. Genom att välja ut personer som delar den ideologiska synen är det lättare att få en gemensam hållning kring regler, normer och struktur i verksamheten. Att en verksamhet sätter ideologi framför kompetens kan medföra att behandlingens kvalité sjunker då personalen inte har tillräcklig utbildning för det behandlande arbetet (a.a. 45). Ett annat ibland förekommande rekryteringssätt bland de behandlande organisationerna är att de rekryterar före detta klienter som framgångsrikt gått igenom behandling. En fördel med detta kan vara att dessa personer kommer att ses som förebilder av nuvarande klienter då de är bevis på att behandlingen kan lyckas. En faktor som inte får glömmas bort är dock att den före detta klienten inte alltid har den styrka och förmåga som krävs för att behandla någon annan trots att han gått igenom behandlingen med ett lyckat resultat (Fridell 1996:46; Melin och Näsholm 1998:263).
När det utförs behandling i en organisation är det viktigt att personalen vet vad de gör och varför de gör det (Andreassen 2003:16). Utbildad och erfaren personal har lättare att hålla sig till det planerade programmet och genom det även lättare att förstå varför de gör som de gör (a.a. 216). Andreassen (2003) menar att behandlingsinterventioner ibland misslyckas då personalen inte håller fast vid de mål och metoder som personalgruppen enats kring. Här blir det aktuellt att undersöka om den behandlande organisationen har nödvändiga resurser för att utföra det den säger att den utför, vilket bland annat omfattar att undersöka om personalen har relevant utbildning och träning för att arbeta i organisationen. Detta kallas behandlingsintegritet och innebär att samtliga i personalen arbetar i enlighet med teori och metod (a.a. 211-213). Personalen måste även organiseras som ett effektivt team för att kunna fungera bra i arbetet med ungdomarna (a.a. 231).
Att få rätt person till rätt plats kan vara svårt, vilket gör rekryteringsprocessen till en betydelsefull uppgift. Den viktigaste tillgången och största kostnadsbelastningen är de anställda och därför måste det läggas ner mycket tid på personalrekryteringen. Om det inte läggs ner tillräcklig tid på personalrekryteringen är det lätt att det blir ”fel” person som anställs vilket kan innebära problem för organisationen. Det är alltid svårt att avskeda en medarbetare, därför är det viktigt att det blir rätt från början (Lundén 2000:9).
Problemområde
Om personal inom en behandlande organisation inte håller fast vid de mål och metoder som utformats är risken stor för att behandlingen misslyckas. För att uppnå positiva resultat krävs det därför att ledningen för organisationen utformar ett grundläggande behandlingsprogram som organisationen ska följa. Det är viktigt att alla i organisationen är medvetna om behandlingsprogrammet och överens om vilken teori och metod som ska användas (Andersson & Johansson 2008:118; Andreassen 2003:211, 215, 236; Gustafsson m.fl.
1998:94). Det är många gånger svårt att veta vilken behandling som ges eller om det sker någon behandling alls då ett behandlingsprogram inte per automatik är implementerat och använt av personalen (Levin 1998:79). Det är därför viktigt att undersöka en organisations behandlingsintegritet. Behandlingsintegritet handlar om att undersöka om den behandlande organisationen gör det den säger sig göra samt om personalen har adekvat utbildning (Levin 1998:79; Henggeler 1994:147; Söderholm 2006:39; Wilkinson 2006:428; Daleflod 1996:428). Utbildad personal kan, lättare än outbildad, hålla sig till behandlingsprogrammet och förstå varför de gör som de gör (Andreassen 2003:215-216). Det är därför viktigt att rekrytera personal med rätt utbildning till de behandlande organisationerna (Davidson m.fl. 2007:223).
Personalen är den viktigaste tillgången i en behandlande organisation vilket gör att personalrekryteringen är en betydelsefull del i det sociala arbetet. I en behandlande organisation bör man, för att skydda klienterna, därför förebygga att okvalificerad personal rekryteras och på så sätt behålla behandlingsintegriteten (Lundén 2000:9; Gallagher 2000, refererad i Davidson m.fl. 2007:224). Det är viktigt att rekrytera kompetent personal då det inte går att bedriva ett väl fungerande behandlingsarbete i organisationen utan att ha ”rätt” personer anställda (jfr. Andreassen 2003:230-237). Konsekvenserna av en rekrytering kan bli oerhört positiva för den behandlande organisationen om den lyckas välja rätt medarbetare, därför har urvalet och personbedömningen stor betydelse under rekryteringen (Kahlke & Schmidt 2002:15). En rekrytering består av en process där huvudmomenten är utformandet av en arbetsanalys, val av rekryteringskanaler samt utvärdering och urval av arbetssökande (Knocke 2003:6).
Den aktuella studien genomförs på uppdrag av Ungdoms- och familjeenheten i Örebro kommun och i samarbete med socialt arbete vid Örebro universitet och fokuserar på att ta reda på hur nuvarande rekryteringsprocess är utformad, vilka styrkor och svagheter den har samt vad det är som avgör vem som är rätt person till de tre behandlande organisationerna under Ungdoms- och familjeenheten i Örebro kommun.
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka hur rekryteringsförfarandet går till vid tre behandlande organisationer i Örebro kommun. I syftet ingår även att undersöka vilka styrkor och svagheter som finns i nuvarande process för att optimera anställandet av medarbetare med rätt social och formell kompetensnivå för den behandlande organisationen. Syftet konkretiseras med utgångspunkt i följande frågeställningar:
• Hur går rekryteringsförfarandet till?
• Vilka kriterier avgör när en person skall anställas inom ramen för en behandlande miljö?
• Vilka styrkor respektive svagheter finns i den nuvarande rekryteringsprocessens struktur för att anställa ”rätt person till rätt plats”?
Beskrivning av Ungdoms- och familjeenheten
Ungdoms- och familjeenheten är en del av Socialnämnd väster i Örebro kommun, men ger service till hela kommunen. Till enheten hör Ungdoms- och familjeteamet, OT-gruppen, Suttarboda akut- och utredningshem samt Ungdomsboendet som består av tre verksamheter; Kollektivboendet, Tjejboendet, och Multigruppen (Holmblad 2008a).
Figur 1: Organisationskiss över Ungdoms- och familjeenheten i Örebro kommun
Ungdoms- och familjeteamet
Ungdoms- och familjeteamet arbetar med de ungdomar i 13-20 årsåldern som har blivit dömda till ungdomsvård eller ungdomstjänst. De arbetar även med ungdomar som har relationsproblem i familjen, kriminalitetsproblematik samt ungdomar med missbruksproblem. Det teoretiska synsättet i verksamheten utgår från ett kognitivt och systemteoretiskt synsätt och grunden i deras arbete är ett nära samarbete med ungdomarnas anhöriga. En del av Ungdoms- och familjeteamet utgörs av Öppenvårdsgruppen som bland annat arbetar med stödsamtal, eftervård, familjebehandling samt stöd till anhöriga. Till verksamheten hör även ”Sputnik”, som är ett stödprogram för barn mellan 9-12 år och ungdomar i 13-20 årsåldern som har anhöriga med missbruksproblem (Holmblad 2008a).
OT-gruppen
OT-gruppen är en dygnetruntverksamhet som arbetar utifrån miljö- och individualterapi. Den teoretiska utgångspunkten är psykodynamisk och den teoretiska basen i behandlingsarbetet är miljöterapi som i verksamheten ses som en form av psykoterapi. De ungdomar som behandlas på OT-gruppen är de som beviljats bistånd enligt Socialtjänstlagen (2001:453) (SoL) eller Lag (1990:52) med särskilda bestämmelser om vård av unga (LVU). OT-gruppen kan i vissa fall även ta emot ungdomar från Kriminalvården, efter att de fått sitt fängelsestraff omvandlat till så kallad kontraktsvård (Hage 2006).
Suttarboda akut- och utredningshem
Suttarboda är ett akut- och utredningshem som erbjuder ungdomar i kris en trygg och strukturerad miljö där de ges tid för eftertanke. Suttarboda akut- och utredningshem erbjuder två olika vistelser, akutplats eller utredningsplats. När en ungdom är på en akutplats görs ingen utredning och vistelsetiden är max tre veckor. Utredningsplats innebär att ungdomen stannar under åtta veckor och under tiden görs en utredning på uppdrag av socialtjänsten i ungdomens hemkommun (Holmblad, 2008b).
Socialtjänst
Socialnämnd väster
Ungdoms- och familjeenheten
Ungdoms och familjeteamet
OT-gruppen Suttarboda akut- och utredningshem
Tjejboendet, kollektivboendet och Multigruppen
Kollektivboendet, Tjejboendet, och Multigruppen
Socialtjänsten i Örebro kommun har tre ungdomsboenden som arbetar med ungdomar i åldern 15-19 år, Kollektivboendet, Tjejboendet och Multigruppen. Kollektivboendet och Multigruppen vänder sig till både killar och tjejer medan Tjejboendet enbart vänder sig till tjejer. Kollektivboendet och Tjejboendet fungerar som ett stödboende och de ungdomar som är i behov av behandling får det på OT-gruppen eller på Öppenvårdsgruppen. Missbruksproblem, kriminalitet, självdestruktivt beteende och/eller relationsproblem kan vara orsaker till ungdomarnas behov, dock får det inte finnas en aktuell missbruksproblematik och ett eventuellt självskadebeteende måste vara under kontroll. Multigruppen är en dygnetruntverksamhet där ungdomarna erbjuds både boende och behandling där ungdomarna ofta har allvarliga beteendeproblem inom flera områden, det kan till exempel vara skola, relationer, familj, missbruk, aggressivitet och kriminalitet (Hage 2007).
Behandlingens villkor
För att en verksamhet ska vara välfungerande krävs det ett tydligt förhållningssätt gentemot klienterna och en tydlig struktur i verksamhetens sätt att fungera. Det krävs dessutom en bestämdhet när det gäller verksamhetens innehåll och normer, samt en personalgrupp som vet vad den gör och varför den gör det (Andreassen 2003:16; Fridell 1996:40-41). För att en behandling ska lyckas är det viktigt att personalen är enade kring och håller fast vid de mål och metoder man bestämt sig för att använda, samt att de genomförs på rätt sätt. I annat fall kan metoderna bli ineffektiva och motverka sitt syfte (Andreassen 2003:211). Levin (1998) menar att det i många verksamheter är svårt att veta vilken behandling som ges eller om det ges någon behandling över huvud taget. Att ha ett behandlingsprogram innebär inte att det faktiskt används i praktiken. Det är därför av stor vikt att undersöka om verksamheten gör det den säger att den gör och har en välutbildad personal som är tränad i verksamhetens metoder (a.a.79; Dees m.fl. 2006:612). En välutbildad personal kan, då en väl integrerad metod finns i verksamheten, lättare än outbildad hålla sig till behandlingsprogrammet och förstå varför de gör som de gör (Andreassen 2003:215-216).
Det som är avgörande om en behandlande organisation fungerar på ett bra sätt är om personalen är enig om vilken metod som ska användas. I en studie gjord av Bullock (1993) (refererad i Andreassen 2003) framkom det att många organisationer använder sig av många olika metoder och säger sig arbeta eklektiskt (a.a. 237). En risk som Brendtro och Van Bockern (1994) (refererad i Andreassen 2003) ser med detta arbetssätt är att personalen gör det som känns rätt, utan någon egentlig kunskap som motiverar sättet att arbeta. Ett eklektiskt synsätt är inte förenat med lagarbete, i lagarbete arbetar alla mot samma mål (a.a. 237). Detta påtalar även Payne (1997) när han i sin argumentation mot att arbeta eklektiskt menar att när en medarbetare försöker förena flera olika teorier kan det medföra att den gemensamma kärnan i det praktiska arbetet förloras. Vidare menar han att ett eklektiskt förhållningssätt bör användas med försiktighet (a.a. 90-91). Elliot och Mihalic (2004) (refererade i Dees m.fl. 2006) varnar för att använda sig av teorier utanför det uppsatta behandlingsprogrammet. De menar att det kan vara svårt att nå ett positivt resultat i behandlingen om personalen inte håller sig till det uppsatta programmet (a.a. 611).
Behandlingsintegritet
Det finns behov av att kontrollera en behandlande organisations integritet, det vill säga att undersöka om den behandlande organisationen utför den behandling som den säger sig utföra och om de anställda har relevant utbildning, om uppföljning sker regelbundet samt om överenskomna planer förverkligas (Levin 1998:79; Henggeler 1994:147; Söderholm 2006:39;
Wilkinson 2006:428; Daleflod 1996:428). Att den behandlande organisationen bygger på en teoretisk behandlingsmetod är ett av de viktigaste kraven för dess integritet, utan bestämd metod som alla enats om kan insatserna bli dåligt planerade och ineffektiva (Andreassen 2003:215). Benhandlingsintegriteten är en viktig länk mellan användandet av en behandlingsmetod och dess effektivitet (Wilkinson 2006:428). Om behandlingen ska ge ett gott resultat beror till stor del på hur väl behandlingsmetoden är implementerad och därför går det inte att säga att en behandlingsinsats som inte blivit genomförd på rätt sätt är ineffektiv (Fagan & Martin 1996 refererad i Andreassen 2003:214; Söderholm 2006:39; Wilkinson 2006:428).
För att säkra behandlingsintegriteten används ofta manualer vid behandlingen och för att undvika att de anställda oavsiktligt försvagar behandlingsmetoden tränas de i manualbaserade tekniker. Detta ger dem större möjlighet att hålla sig till den planerade behandlingsmetoden och det ger dem även en chans att förstå varför de gör som de gör. Utan denna träning och kontroll av integriteten kan behandlingseffektiviteten gå förlorad (Andreassen 2003:216; Henggeler 1994:147). Om personlig erfarenhet får avgöra vad som är bäst för varje enskild individ kommer behandlingen att präglas av inkonsekvent beteende gentemot de personer som behandlas, därför är det viktigt att alla i en verksamhet har ett gemensamt förhållningssätt, vet vilka insatser man arbetar med samt hur dessa kan uppnås (Andersson & Johansson 2008:118-119). Ett arbetsklimat som genomsyras av en god anda är gynnsamt både för personalens välmående och för behandlingseffekterna. Situationen vid en behandlande organisation kan vara stressande och dess utformning och struktur blir därför viktig för att kunna motverka det stressande klimatet. Hur organisationen fungerar har också en avgörande inverkan på behandlingsinsatserna (Fridell 1996:60).
Personal
I en personalgrupp är det viktigt att vara överens om en gemensam och vägledande teori där förhållningssätt och gemensamma idéer kring behandling säkerställs och stämmer överens med verksamhetens målsättning (Andreassen 2003:236; Andersson & Johansson 2008:118). Att ha en personalgrupp utan konflikter och som är överens om gemensamma metoder och förhållningssätt gentemot ungdomarna är viktigt på flera sätt. Hur personalen agerar som grupp inverkar på möjligheterna att systematiskt genomföra behandlingsmetoderna och det påverkar även möjligheterna att klara av våldsamheter i verksamheten samt möjligheten att kunna påverka ungdomskulturen (Andreassen 2003:351). För att säkerställa förhållningssättet och gemensamma metoder krävs det system för enhetlighet och system som ser till att det genomförs i praktiken, detta fås genom inlärning och diskussioner inom personalgruppen (a.a. 236). En sådan enighet kräver, som tidigare nämnts, att verksamheten väljer en bestämd teori och metod och är tydlig med vilka metoder man använder sig av. Det ska inte finnas utrymme för personliga åtgärder som grundas på egna tankar om vad som fungerar i organisationen, därmed inte sagt att det inte får finnas individuella skillnader i personalgruppen som givetvis har olika starka och svaga sidor och olika personlighetsdrag (a.a. 351).
I en verksamhet, som använder sig av flera metoder och som arbetar eklektiskt, kan det uppstå konflikter och förvirring när personal använder sig av olika behandlingsmodeller och gör det som för dem känns bra och naturligt. Oavsett orsak är det dock viktigt att förhindra att konflikter av denna typ uppstår då de lätt kan leda till en svag personalstruktur och ett inkonsekvent beteende gentemot ungdomarna. En sådan verksamhet är negativ för ungdomarna, de verksamheter som fungerar bäst och uppvisar ett positivt ungdomsklimat har en väl fungerande personalgrupp som är överens om hur verksamheten ska fungera (a.a. 237, 352; Pazaratz 2003:121).
Organisationsteori
En organisation kan ses som ett verktyg som används för att samordna ett antal människor för att nå ett visst mål (Bruzelius & Skärvad 2004:26; Robbins & Barnwell 2002:6.). En definition av organisation är att det är en samling individer med olika behov, krav och förväntningar som arbetar tillsammans för att nå ett visst resultat (Andersson 1994:11). I en verksamhet krävs det att arbetet organiseras och samordnas, något som är speciellt viktigt i en verksamhet som sysslar med vård och omsorg. Här ställs speciella krav på dem som jobbar och deras människosyn, kompetens och etiska syn har stor betydelse för att kunna nå ett gemensamt formulerat mål (Gustafsson m.fl. 1998:59, 73). Det är även viktigt med en väl fungerande organisation för att den behandlande organisationen ska kunna förmedla en trovärdig teori och ideologi i sitt sätt att arbeta (Fridell 1996:21).
I samhället idag talas det om olika sektorer, både offentliga och privata, där den offentliga sektorn rymmer de kommunala och statliga organisationerna. Det som lätt glöms bort är att sektorerna i samhället rymmer ett högst varierande slag av organisationer. Organisationer finns på alla nivåer och sektioner i samhället. Det som är gemensamt för alla organisationer är att de är uppbyggda av en viss struktur. Strukturen kan bygga på storlek, arbetsfördelning samt de hjälpmedel som finns för att nå de uppsatta målen (Andersson 1994:11). För att en organisation ska fungera bra krävs det att man är överens om de grundläggande värderingarna samt har gemensamma idéer för hur verksamheten bör bedrivas (Gustafsson m.fl. 1998:6). Detta kan även kopplas samman med behandlingsintegritet som handlar om att en organisation ska göra det de säger att de gör samt vara överens om på viket sätt man ska arbeta för att genomföra de överenskomna planerna som satts upp (Levin 1998:79; Henggeler 1994:147; Söderholm 2006:39; Wilkinson 2006:428; Daleflod 1996:428). En organisation som har svårt att komma överens och som har olika uppfattningar när det gäller vad som ska uppnås kan ha svårt att nå positiva resultat, därför är det viktigt att ledningen utformar ett grundläggande behandlingsprogram som organisationen ska följa. Hur formuleringen av den behandlande organisationens ideologi sker bestäms av ledningen och det viktigaste är att alla inom organisationen känner till och följer det program som satts upp (Andreassen 2003:211, 215; Gustafsson m.fl. 1998:94).
Skillnaden mellan en organisation och en grupp har varit föremål för flera studier (Bakka m.fl. 2001:15). Den viktigaste skillnaden mellan grupper och organisationer är formaliseringen. Grupper benämns ofta som informella till skillnad från organisationer som ofta är formella då det där har skett en formalisering (Andersson 1994:13). En formalisering gör så att organisationen präglas av regler, instruktioner, avtal och organisationsplaner (Bakka m.fl. 2001:15; Andersson 1994:13). I den engelsk-amerikanska facklitteraturen finns ofta uttrycket ”complex organization” som en beteckning på organisationer. De ser komplexiteten som det som skiljer en organisation från en grupp, att organisationer omfattar ett komplext samspel mellan många olika komponenter som är sammankopplade med varandra på flera olika sätt. En annan skillnad mellan grupp och organisation är målen, där organisationer har formella och genomtänkta mål medan grupper oftast har mer flexibla och diffusa målbeskrivningar (Bakka m.fl. 2001:16). Inom arbetsorganisationer finns det formella grupper som är medvetet sammansatta och har som uppgift att tillsammans nå de mål som organisationen har satt upp (Gustavsson m.fl. 1998:38). Samspelet mellan personer i en grupp och även mellan olika grupper är viktigt för hur väl en organisation fungerar då personer i en grupp står i ett visst förhållande till varandra (Gustafsson m.fl. 1998:35). En väl fungerande personalgrupp kännetecknas av en vilja att arbeta mot ett tydligt och gemensamt mål. Andra kännetecken på en väl fungerande och effektiv grupp är att personerna i gruppen är
engagerade och intresserade, har en god stämning mellan varandra samt att personerna vågar vara öppna och kritiska till gruppens sätt att arbeta (Gustafsson m.fl. 1998:44-45).
I alla organisationer är det viktigt att ha en bra invändig struktur och ett ansikte utåt och det är viktigt att organisationen framstår som en helhet för både klienter och personal. Detta för att tydligt klargöra organisationens utmärkande egenskaper och tillgångar. En bra fungerande organisation kan förmedla sina idéer, förhållningssätt och normer (Fridell 1996:41). Det som mer eller mindre styr en behandlande organisations verksamhet är inre och yttre ramfaktorer som båda influeras av den behandlande organisationens ideologi (a.a. 1996:43). De inre ramfaktorerna påverkas direkt av vilka resurser som finns, urvalet av klienter, de uppsatta målen samt på vilket sätt vården organiserats (a.a. 44). Den viktigaste av de inre resurserna är urvalet av personal samt personalsammansättningen. Utifrån personalens kunskapsnivå och behandlingsmetod måste personalen kunna bedöma vilka klienter som passar i verksamheten. Behandlarens självkännedom och insikt i den behandlande organisationens tillgångar och brister är här en viktig resurs. Kompetensnivån hos personalen varierar. Detta beror på förändringar i gruppen av anställda och personalgruppens aktuella kompetensnivå är avgörande för organisationens effektivitet (a.a. 1996:45). De yttre ramfaktorerna som styr en behandlande organisation består av bland annat beslut, lagar och regler som är uppsatta av olika myndigheter, samt regering och riksdag. Dessa är tämligen stabila över tid och ses delvis som givna av den behandlande organisationen. Till de yttre ramfaktorerna hör även kommun och landsting som har ett stort inflytande på det behandlande arbetet (a.a. 1996:44). Kommunens budget och policy påverkar de behandlande organisationernas möjlighet att rekrytera. När det finns möjlighet att rekrytera externt bidrar det till ett bättre rekryteringsunderlag och därmed ökar chansen att finna rätt person till den behandlande organisationen (Lindsay & McMillan 1999:17).
Rekryteringsprocessen
Personalen är den viktigaste tillgången i en organisation och en felrekrytering kan innebära stora kostnader för organisationen och även problem för övriga anställda. Därför är det viktigt att lyckas med rekryteringen (Lundén 2000:9; Kahlke & Schmidt 2002:15). Även Gallagher (2000) (refererad i Davidson m.fl. 2007) påtalar vikten av att lyckas med rekryteringen då han menar att det är viktigt att skydda barn och ungdomar i behandlande organisationer genom att förebygga att okvalificerad personal rekryteras (a.a. 224). När rekryteringsgruppen anställer ”fel” medarbetare kan det få oanade konsekvenser för organisationen samtidigt som när de anställer ”rätt” medarbetare kommer denna att bidra till organisationens framgång. De konsekvenser som en nyanställning ger organisationen står rekryteringsgruppen ansvariga för, därför är det viktigt att de som hanterar rekryteringsprocessen i organisationen kan ta på sig ansvaret och sköta rekryteringen på ett så bra sätt som möjligt (Ahrnborg Swenson 1997:56). Att urvalet och personbedömningen fungerar bra och är välplanerat under rekryteringen har stor betydelse för rekryteringsresultatet (Kahlke & Schmidt 2002:15; Lindsay & McMillan 1999:15-16). En rekrytering består av en process med olika delar där huvudmomenten är utformandet av en arbetsanalys, val av rekryteringskanaler samt utvärdering och urval av arbetssökande (Knocke 2003:6; Lindsay & McMillan 1999:16).
Rekryteringsgruppens planering och förarbete
När det är aktuellt med en rekrytering bör rekryteringsarbetet börja med att det först väljs ut vilka som ska vara med och bestämma vem av de sökande som ska anställas. Dessa bildar en rekryteringsgrupp som, när den tillsätts tidigt, kan ta fram riktlinjer för hur rekryteringsprocessen och den senare urvalsprocessen ska genomföras (Lundén 2000:47). Det är även viktigt att det i början av rekryteringsprocessen tas fram en rollfördelning mellan de
som ingår i gruppen, så att alla vet vilka befogenheter de har under det resterande rekryteringsarbetet (Kahlke & Schmidt 2002:114-115). De som kan förväntas ingå i rekryteringsgruppen är chefen som den aktuella tjänsten är placerad under, en person från enheten där det ska anställas, samt en person ur personalgruppen (Irving 2004:13; Kahlke & Schmidt 2002:114). När det är flera olika personer samt professioner i en rekryteringsgrupp resulterar det oftast i ett bättre beslut än om det endast skulle vara en person som var ansvarig för rekryteringen. En rekryteringsgrupp innebär att det är fler personer som tycker och tänker och tillsammans gör bedömningen, detta innebär att risken för att personliga fördomar och eget tyckande under rekryteringsprocessen minimeras (Kahlke & Schmidt 2002:114-115). Innan ett företag eller en organisation rekryterar bör de ansvariga för rekryteringen göra en arbetsanalys som innebär att se över och analysera sin organisation och den tjänst som är aktuell att tillsätta (Galfvensjö 2006:13). Meningen med denna analys är att klargöra hur befattningens kravprofil ser ut, för att på sådant sätt hitta en matchande personlighetsprofil bland dem som söker tjänsten (Irving 2004:47). Detta innebär att rekryteringsgruppen redan i förväg tänker igenom vad som verkligen är relevanta krav på dem som söker tjänsten
(Lindelöw Danielsson 2003:29, 64-66). Arbetsanalysen är grunden för hela
rekryteringsprocessen och bedömningsarbetet, därför kan det löna sig att den ges tid och blir väl genomtänkt, innan själva rekryteringsarbetet startar. Denna arbetsanalys ligger även till grund när det är dags att välja vilka bedömningsmetoder som ska ingå i rekryteringsprocessen (Kahlke & Schmidt 2002:51). Vikten av att ha en väl utarbetad arbetsanalys att utgå ifrån när det gäller att få ”rätt” personal till de behandlande ungdomsorganisationerna påtalar även Davidson m.fl. (2007) när de skriver om hur en behandlande organisation ska lyckas med rekryteringen (a.a. 225). En väl utarbetad arbetsanalys är även viktig för att den kommande medarbetaren sedan ska platsa i det team som personalgruppen består av och för att de ska fungera på ett positivt sätt i arbetet med ungdomarna (Andreassen 2003:231).
Rekryteringskanaler och annons
När en tjänst ska utannonseras finns det ett flertal olika rekryteringskanaler att välja mellan. En organisation eller ett företag kan välja att annonsera i tidningar, på Internet, via arbetsförmedlingens tjänster eller att delta i en rekryteringsmässa. Två andra vanliga sätt att rekrytera ny personal är att använda sig av så kallad headhunting, där man letar nya medarbetare bland andra företags anställda, eller av så kallad friendhunting där de nya medarbetarna söks bland de redan anställdas vänner och bekanta (Lundén 2000:19). När en arbetsgivare istället för annonsering använder sig av medarbetare, vänner, eller släktingar som rekryteringskanal fungerar den på grund av kommunikation och bekantskap. Att använda sig av denna rekryteringskanal kan innebära att informationen om lediga platser endast når ut till några få sökande (Knocke 2003:14). Det mest klassiska rekryteringssättet är att annonsera i dagspress, där fördelen är att annonsen når ut till en stor grupp arbetssökande. För att nå ut till en viss målgrupp med sin annons kan annonsering ske i fackpressen. Nackdelen med att annonsera i fackpress är dock att det krävs en lång tidsplan, då facktidningar ofta ger ut ett fåtal nummer per år (Irving 2004:62). Ett kompletterande alternativ till att annonsera i tidningar är idag att annonsera via Internet, där arbetsgivaren kan välja att annonsera på sin egen hemsida eller ta hjälp av en av de många arbetsmarknadssajter som finns (Galfvensjö 2006:17-18). Den största arbetsmarknadssajten i Sverige är Arbetsförmedlingen, där det som arbetssökande går att anmäla sig till deras sökandebank, och som arbetsgivare lägga ut sin annons (Irving 2004:62).
Oavsett var arbetsgivaren väljer att annonsera bör annonsen utformas på så sätt att de krav och kvalifikationer arbetsgivaren kräver för tjänsten tydligt framgår. Det är även viktigt hur
annonsen utformas och utformningen är många gånger avgörande för om den ska lyckas fånga läsarens intresse eller inte (Galfvensjö 2006:20; Lundén 2000:38). Det finns ingen patentlösning på hur en annons ska se ut eller vad den ska innehålla, men annonsen bör innehålla en kort presentation av företaget eller organisationen, en beskrivning av arbetsuppgifterna, när tjänsten ska tillträdas, senaste tidpunkt för ansökan samt vilka ansökningshandlingar som ska bifogas ansökan. I annonsen bör det finnas kontaktuppgifter till en eller flera kontaktpersoner för eventuella frågor angående tjänsten. Den kontaktperson som anges i annonsen bör först och främst vara chefen över tjänsten som är utannonserad (Galfvensjö 2006:19-20). När en person ringer till kontaktpersonen så är det oftast för att bilda sig en uppfattning om sina förutsättningar för jobbet. Risken med en telefonkontakt på det här sättet är att kontaktpersonen riskerar att påbörja en telefonintervju, trots att syftet enbart är att ge kompletterande information om tjänsten och verksamheten. En annan risk är att kontaktpersonen bildar sig en uppfattning om personen som ringer, en uppfattning där eventuella förutfattade meningar kommer påverka kontaktpersonen när denne sedan läser ansökningar eller deltar i intervjuer (Irving 2004:64-65).
Urvalsprocessen
När ansökningstiden gått ut och om rekryteringen gjorts via en platsannons har organisationen eller företaget fått in ett antal ansökningshandlingar. Nästa steg i rekryteringsprocessen är att gallra bort de sökande som inte uppfyller de krav som sattes upp i arbetsanalysen (Lundén 2000:48). När urvalet görs utifrån de uppsatta kraven är det inte svårt att sålla bort de personer som inte har rätt formell bakgrund och den erfarenhet som bedömts nödvändig för att klara av den utannonserade tjänsten (Galfvensjö 2006:28). Processen att göra det första urvalet underlättas om valet har gjorts att använda sig av speciellt utformade ansökningsformulär. Då slipper de som bedömer ansökningarna läsa sådant som inte är intressant för tillsättningen av tjänsten. När ansökningsformulär används blir även ansökningarna mer jämförbara (Lundén 2000:50). Efter denna första gallring sätter sig den grupp som utsetts som ansvarig för rekryteringen ner och diskuterar fram vilka av de återstående sökande som ska kallas på intervju (Galfvensjö 2006:33; Lundén 2000:49).
Planering av intervjun samt intervjugenomförande
När det är dags för att genomföra själva anställningsintervjun bör minst två personer från rekryteringsgruppen delta. Det är bra om närmaste chef och närmaste medarbetare är med under intervjun och får träffa den sökande (Lundén 2000:53; Lindsay & McMillan 1999:22). I offentliga organisationer är det ganska vanligt att det är många personer som deltar under intervjun. Det är även vanligt att det är flera deltagare ur organisationen som deltar i intervjun som inte har till uppgift att ställa frågor (Kahlke & Schmidt 2002:127). När det är flera personer som deltar under en intervju är det lämpligt att en sköter frågandet medan de övriga lyssnar och/eller antecknar. Under en intervju ska det eftersträvas att få till ett samtal där även den sökande ges möjlighet att ställa frågor. Det ska helst inte vara så att det endast blir en utfrågning av den som söker (Lundén 2000:54). Syftet med en intervju är att hitta rätt person till rätt plats, och när bedömaren sitter med personen som sökt tjänsten framför sig har han alla möjligheter att genom frågor ta reda på det som han behöver veta, för att avgöra om personen är lämplig för arbetet i en behandlande organisation eller inte (Davidson m.fl. 2007:225). Genom att rätt frågor ställs underlättas bedömningen av om personen är ”rätt” för tjänsten. Därför är det viktigt att de från rekryteringsgruppen är väl förberedda inför intervjun. Ju mer förberedda de som ska delta i intervjun är, desto mer information kan inhämtas (Galfvensjö 2006:33-35; Lindsay & McMillan 1999:22).
När en anställningsintervju ska genomföras kan de som håller i den göra valet att använda sig av en strukturerad, delvis strukturerad eller ostrukturerad intervjumetod. Det är den strukturerade intervjun som är den bedömningsmetod som har högst prognostisk validitet (Kahlke & Schmidt 2002:105). Detta innebär att möjligheten att välja rätt person till rätt plats ökar om det är en strukturerad intervju som används (Hallén 2005:5). När valet har gjorts att använda sig av en strukturerad intervju innebär det att den är noga planerad och syftar till att mäta de mest relevanta kompetenserna för arbetet, hos den arbetssökande (Kahlke & Schmidt 2002:105). I den strukturerade intervjun ställs i stort sett samma frågor till samtliga sökande och svaren bedöms med hjälp av systematiska och viktade bedömningskriterier (a.a. 124). Den ostrukturerade intervjun ger däremot de som deltar under intervjun goda möjligheter att iaktta sociala färdigheter då den sökande ges relativt stora möjligheter att själv påverka intervjun (a.a. 105). När en ostrukturerad intervju används måste bedömaren ha i åtanke att information som fås av olika sökande under intervjun inte alltid är jämförbar, då intervjuerna inte varit upplagda på samma sätt. En annan aspekt som är viktig att ha i åtanke är att intervjuaren kan förlora kontrollen över en ostrukturerad intervju om den sökanden är bättre på att styra samtalet.
Under en anställningsintervju går det även att använda sig av en delvis strukturerad intervjumetod som är planerad i stora drag, men som är mer flexibel än en strukturerad. Denna typ av intervju bygger på en övergripande planering över vilka områden som ska täckas upp under intervjuns gång, istället för på fasta frågor (Kahlke & Schmidt 2002:125). Oavsett vilken intervjumetod som används bör informationen som framkommer under intervjun sammanfattas direkt efter intervjuns slut. Risken är annars stor att de som deltar under intervjun inte minns all relevant information när det är dags att fatta ett beslut (a.a. 146). I de fall där det är flera personer som intervjuat bör de gå igenom sina anteckningar och göra en egen bedömning innan de jämför sin bedömning med de andras bedömningar. Det sätt som är absolut bäst validitetsmässigt när det gäller anställningsintervjuer är att låta två personer genomföra varsin separat intervju med den sökande för att därefter jämföra de olika bedömningarna av den sökande (Hallén 2005:11,36). När alla intervjuer är genomförda kan det ibland vara svårt att välja mellan flera sökande. Då kan det bli aktuellt att genomföra fler intervjuer (Lundén 2000:58).
Tester
I de fall det i bedömningen av vilka metoder som ska användas i rekryteringsprocessen bedömts aktuellt med tester kommer de oftast in i anställningsförfarandet efter att den första intervjun är genomförd (Kahlke & Schmidt 2002:200). Att testa den sökande med personlighetstester eller kognitiva test kan ses som ett bra komplement till bedömningen av om personen är lämplig för ett arbete inom en behandlande organisation eller inte (Davidson m.fl. 2007:225; Hallén 2005:51; Lindsay & McMillan 1999:22). I de rekryteringar där ett genomförande av test är aktuellt är det viktigt att personerna med ansvar över rekryteringen tänker igenom varför de vill använda sig av testet, vad det ska användas till samt fundera över om testet ger relevanta svar för bedömning av de sökande (Hallén 2005:50). Risken med att använda sig av tester i rekryteringen är att testresultaten ges för stor vikt och att andra faktorer som spelar in så som arbetslivserfarenhet, utbildning och så vidare glöms bort (Irving 2004:35, 53, 136).
Referenstagande
Det vanligaste sättet att ta referenser gällande de som söker en tjänst är att göra det i slutet av rekryteringsprocessen. Detta görs för att den eller de som gör urvalet ska få sin uppfattning om den sökande stärkt och ett referenstagande ska fungera som ett komplement till, och som
en kontroll av redan inhämtade uppgifter (Irving 2004:128; Kahlke & Schmidt 2002:106; Davidson m.fl. 2007:225). Referenstagandet är viktigt för att rekryterarna ska få ett intryck från så många håll som möjligt om den sökande. Det är den sökande som själv ska uppge sina referenser, och i de fall rekryteraren känner till någon som skulle kunna användas som referent för den sökande, så är det den sökande som ska godkänna att även den referenten tas. Ett nej måste alltid accepteras (Hallén 2005:56). En risk med att ta kontakt med referenter i slutskedet av en rekryteringsprocess är att referenten märker att processen är i slutskedet och säger det som rekryteraren vill höra. Därför kan det vara bättre att ringa referenspersonerna redan innan det bestämts tid för intervju med den sökande. Då kan referenterna användas som hjälp för att ta ut vilka sökande som ska kallas till intervju (Lundén 2000:91-92). Att ta referenser redan innan en intervju är dock i sig en risk då de sökande väljs bort på grund av sina referensers uttalanden och inte ges chansen att göra ett eget intryck på de som rekryterar. (Irving 2004:129). Det kan vara viktigt att ta referenser, då ett tjänstgöringsbetyg inte ger en klar bild av den sökande. Referenten har oftast en bättre beskrivning av den sökande än vad tjänstgöringsbetyget ger (Galfvensjö 2006:66). Då referenstagandet förbättrar det befintliga bedömningsunderlaget, om uppgifterna är relevanta för det kommande arbetet, kan det sägas ha god prognostisk validitet när det gäller urvalet om ”rätt” person för tjänsten (Kahlke & Schmidt 2002:271).
Vikten av flera bedömningsmetoder
Under rekryteringsprocessen ökar användandet av flera källor, till beslutet om vem som anses som ”rätt” person att anställa, chanserna till en bra bedömning och ett bra beslut. Att i rekryteringsprocessen fatta beslut som enbart grundas på en enda bedömningsmetod är ingen rekryteringsmetod som kan rekommenderas (Kahlke & Schmidt 2002:185,291). Om det under rekryteringsarbetet använts bra bedömningsmetoder kan den slutgiltiga bedömningen bli mindre bra om metoderna använts på ett osystematiskt sätt. När metoderna istället använts på ett systematiskt sätt, så har den information som framkommit under de olika bedömningsmetoderna jämförts med de krav på den sökande som ställdes upp redan i arbetsanalysen. Det bästa urvalet och störst chans att få den person som passar bäst för tjänsten ges om alla sökanden som uppfyller kraven har ingått i hela rekryteringsprocessen. Detta för att det då ges jämförbara bedömningsunderlag på alla sökande (Kahlke & Schmidt 2002:285). Davidson m.fl. (2007) kommer i sin studie om säkrare rekrytering till behandlande organisationer för ungdomar fram till att man för en säker och effektiv rekrytering kan använda sig av en manual som gör att rekryteringsprocessen blir objektiv och standardiserad. I denna manual ska det vara beskrivet vilka steg i rekryteringen som de i rekryteringsgruppen ska genomföra under rekryteringsförfarandet, och på så vis kunna komma fram till det bästa beslutet om vem som ska anställas. För en säker rekrytering finner de först och främst två kriterier som bör vara uppfyllda. Det ena är att rekryteringsgruppen under rekryteringen får information om den sökandes förflutna, och det andra är att den sökandes kapacitet för att arbeta i organisationen kontrolleras (a.a. 225). De menar dock att om manualen inte följs till fullo och att rekryteringsgruppen därigenom missar viktiga aspekter i rekryteringsförfarandet kan rekryteringen till behandlande organisationer ibland misslyckas (a.a. 231).
Metod
Val av metod
Det finns två olika sätt att inhämta data, det kvalitativa och det kvantitativa tillvägagångssättet (Holme & Solvang 1997:14). Innan valet av vilken metod som ska användas görs måste syfte och frågeställningar vara klarlagda (a.a. 75). För den aktuella studien valdes att göra kvalitativa intervjuer då dessa enligt Trost (2005) är en bra metod om det finns ett intresse för
människors sätt att resonera eller reagera, eller vilka erfarenheter de har av ett visst skeende (a.a. 14, 23). Denna metod innebär att forskaren efter genomförda intervjuer har ett rikt material att gå vidare med, som innehåller många intressanta yttringar (a.a. 7).
Litteraturanskaffning och källkritik
Litteraturanskaffandet till denna studie har främst skett genom Örebro universitetsbibliotek. Via databaserna Voyager och Libris har författarna sökt relevanta böcker för studien. Även olika artiklar har sökts med hjälp av elektroniska källor via databaserna Artikelsök, Social services abstracts, Sage och Elin@Örebro. Vid samtliga sökningar har bland annat sökorden
personal, rekrytering, behandling, integritet, behandlande organisationer och
organisationsteori använts. Dessa sökord användes i kombinationer och med trunkeringar för
att ett större urval av litteratur skulle nås. Alla sökord översattes och anpassades till engelska för att få fram internationellt material till studien. De ord författarna då använde var
personnel, staff, recruit, treatment, management, residential, training, integrity, treating organizations och organization theory. Även de engelska sökorden användes i kombinationer
och med trunkeringar. I de fall litteraturen författarna funnit intressant inte funnits tillgängliga vid Örebro universitetsbibliotek eftersöktes och lånades dessa böcker vid Örebro stadsbibliotek samt vid Skinnskattebergs bibliotek. För att få fram ytterligare litteratur till studien kan enligt Ejvegård (2003) referenser och källhänvisningar följas från redan relevant litteratur (a.a. 45). Detta har författarna använt sig av både för att finna mer litteratur till studien men även för att kunna använda sig av primärkällor i största möjliga mån. Tidsbrist och svårigheter att få tag på litteratur resulterade emellertid i att sekundärkällor använts på en del ställen i denna studie. Både Ejvegård (2003) och Holme och Solvang (1997) understryker vikten av att använda sig av primärkällor så att man inte riskerar att via sekundärkällor feltolka information eller ta den ur sitt sammanhang (Ejvegård 2003:63; Holme & Solvang 1997:136). Författarna är medvetna om denna brist och faran med att ge en missvisande bild av den ursprungliga källan (Holme & Solvang 1997:345-346).
Konstruktion av intervjuguide
Enligt Kvale (1997) ska en stor del av intervjuprojektet ha ägt rum innan första intervjun startar, vilket innebär att kunskap och förståelse för det som ska studeras inhämtas innan första intervjun. Denna kunskap är viktig för att kunna ställa relevanta frågor under intervjun (a.a. 92). Författarna har inhämtat information och kunskap om personalrekrytering och vikten av ”rätt” personal till behandlande organisationer främst från Kahlke & Schmidt (2002) och Andreassen (2003) för att få förståelse för det som ska studeras. Efter en genomgång av relevant litteratur gällande studiens syfte, formulerades en intervjuguide. Intervjuguiden utformades utifrån olika teman som i sig behandlar rekryteringsförfarandet. Dessa teman är
arbetsanalys, rekryteringskanaler, urvalsprocess, intervju, tester, referenstagande och beslut om rätt person till den behandlande organisationen. I intervjuguiden använde sig författarna
av huvudfrågor och en rad stödfrågor. Dessa stödfrågor kunde komplettera huvudfrågorna om författarna upplevde att den intervjuade gav för korta eller otillräckliga svar. Huvudfrågorna användes för att säkerställa att alla teman kom med men intervjuguiden gav också möjlighet att ställa relevanta följdfrågor. Under intervjun fanns även möjlighet att ändra ordningsföljd på frågorna för att kunna följa upp den intervjuades tankar och svar. Detta är något som stämmer överens med Holme & Solvang (1997) som menar att kvalitativ intervju inte ska genomföras med ett standardiserat frågeformulär, då en kvalitativ studie vill nå de intervjuades egna uppfattningar. De menar att intervjuarna innan intervjun formulerat en manual över de frågor de vill ha svar på. Denna manual behöver inte under intervjuns gång nödvändigtvis följas, det viktiga är att intervjun täcker de frågeområden som ställts upp i manualen (a.a. 100-101).
Innan författarna genomförde sina respondentintervjuer skedde en provintervju med en person som är insatt i rekryteringsförfarandet, detta för att säkerställa intervjuguidens utformande. Provintervjun resulterade i några ändringar i form av att vissa frågor togs bort, några lades till och att vissa frågor omformulerades, allt för att intervjuguiden bättre skulle svara upp till studiens syfte och frågeställningar. Även efter första respondentintervjun skedde små ändringar i intervjuguiden. Detta är i linje med Trosts (2005) resonemang som menar att om intervjuguiden inte passar så ska den ändras, han menar även att hela intervjuförfarandet är en process som kännetecknas av förändringar (a.a. 51).
Urval
Då studien är utförd på uppdrag av Örebro kommuns Ungdoms- och familjeenhet och i samarbete med socialt arbete vid Örebro universitet har urvalet skett i samråd med enhetschefen på Ungdoms- och familjeenheten i Örebro kommun. Urvalet har gjorts utifrån att personen ska ha erfarenhet av rekryteringsarbete och utifrån att de har en hög position i de utvalda verksamheterna. Urvalet kom att bestå av enhetschefen samt biträdande enhetschef och fyra gruppledare, ansvariga för tre av enhetens fyra verksamheter. Holme & Solvang (1997) menar att urvalet i en kvalitativ studie oftast inte sker slumpmässigt eller tillfälligt, vidare menar de att man med en kvalitativ intervju vill öka sin kunskap och förståelse för det som studeras. När det görs ett urval för en kvalitativ intervju görs det systematiskt utifrån uttänkta kriterier för att få så stort informationsinnehåll som möjligt (a.a. 101, 104). Totalt intervjuades sex personer med inflytande över tre av Ungdoms- och familjeenhetens fyra verksamheter. Trost (2005) menar att det bör göras en begränsning av antal intervjuer eftersom det vid ett stort antal intervjuer blir ett ohanterligt material där det är svårt att få en överblick över det som förenar eller skiljer de intervjuade åt (a.a. 123).
Intervjugenomförande
Intervjuerna genomfördes i respektive verksamhets lokaler. Båda författarna deltog under alla intervjuer, där en var ansvarig för själva intervjun och den andre lyssnade så att alla frågor blev behandlade, ställde eventuella följdfrågor samt gjorde stödanteckningar. Trost (2005) menar att det kan vara lämpligt att vara två personer som intervjuar när det genomförs intervjuer med personer som inte intervjuas om personliga förhållanden utan som en representant för en organisation eller verksamhet. Två intervjuare kan komplettera varandra och det kan även ses som artigt att ställa upp med två intervjuare (a.a. 46). Varje intervju varade i ungefär en timme. Enligt Trost (2005) bör inte intervjun ta alltför lång tid, då han menar att en lång intervju kan tyda på en bristande respekt för andra människors tid och att intervjun är dåligt planerad (a.a. 62)
Innan författarna påbörjade intervjun informerades den intervjuade om studiens syfte. Intervjupersonerna informerades även om att materialet kommer att behandlas konfidentiellt, samt att materialet endast kommer att användas i denna studie och att de frivilligt deltar i intervjun. Författarna frågade även om respondenten gav sitt samtycke att de använder sig av materialet i sin studie, hur den ställer sig till att vi använder oss av eventuella citat samt om den godkänner att intervjun spelas in. Detta är något som stämmer överens med Kvales (1997) resonemang om informerat samtycke (a.a. 107). Intervjuerna spelades in via MP3 spelare för att efter intervjun kunna transkriberas. Kvale (1997) menar att en transkribering av intervjusamtalet gör det mer överskådligt och gör samtalet mer lättanalyserat (a.a. 155). Den transkriberade intervjun delgavs de respondenter som önskat det, för att de skulle få möjlighet att rätta eventuella fel och på så sätt stärka tillförlitligheten (Ejvegård 2003:50).
Databearbetning och analysförfarande
Enligt kvale (1997) bör två personer skriva ut varje intervju, för att sedan jämföra dem mot varandra. Detta för att öka reliabiliteten i utskriften (a.a. 150). I denna studie har inte detta prioriterats på grund av tidsbrist, utan författarna har transkriberat hälften av intervjuerna var. Att skriva ut en intervju innebär att materialet ändrar form, från en ljudinspelning till utskrift (Kvale 1997:162). I transkriberingsarbetet valdes att inte ändra talspråk till skriftspråk, då utskriften enligt Holme och Solvang bör spegla tonen under intervjun (a.a. 141). Med utgångspunkt i det insamlade materialet framkom det fyra teman under vilka studiens resultat och analys redovisas. Dessa teman är ”Rekryteringsprocess”, ”Avgörande kriterier för en
anställning”, ”Organisation” samt ”Styrkor och svagheter i rekryteringsprocessen”. Det
transkriberade materialet strukturerades upp under dessa teman och de likheter och skillnader som finns i materialet identifierades (jfr. Marlow 2001:208). Material som sågs som orelevant för studien sorterades även bort under denna strukturering. Detta analysförfarande kallar Holme och Solvang (1997) för helhetsanalys, vilket innebär att forskaren sorterar och analyserar de delar i materialet som är relevant för studiens syfte (a.a. 142). Materialet har sedan analyserats med utgångspunkt i tidigare forskning rörande, vikten av utbildad personal, behandlingsintegritet, vikten att organisationen håller sig till behandlingsprogrammet, organisation, samt rekryteringsprocess. De citat som använts i redovisningen av resultatet har avpersonifierats, genom att de delar som gjorde så att respondenten kunde ha identifierats har tagits bort, även de delar i ett citat som inte varit aktuellt i temat har lyfts ut. Detta har gjorts enligt Kvales (1997) resonemang om hur citat används i resultatredovisningen (a.a. 171).
Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
Validitet eller giltighet innebär i vilken grad forskaren granskar det fenomen som det var avsett att granska, och om detta görs med en metod som uppfyller detta syfte (Marlow 2001:185; Holme & Solvang 1997:163; Bell 2005:117). Att ha en hög validitet underlättas av ett tydligt syfte och tydliga frågeställningar, samt en teoretisk ram som överensstämmer med studiens syfte (Holme & Solvang 1997:163; Kvale 1997:220; Silverman 2005:52). Syftet och frågeställningarna i denna studie har författarna återgått till under databearbetningen för att välja ut bland annat relevant litteratur, kunna formulera intervjuguiden, se vilken tidigare forskning som kan användas samt när de skrivit sitt resultat och analysavsnitt. Enligt Marlow (2001) kan man genom att använda sig av flera datainsamlingsmetoder göra en så kallad triangulering. När alla metoder ger samma resultat så tyder det på en hög validitet i studien (a.a.180). I den här studien har dock inte detta gjorts, författarna valde att endast använda en kvalitativ intervjumetod då syftet ansågs kunna besvaras med hjälp av respondenternas svar. Studiens validitet kan även påverkas av eventuell förförståelse hos författaren (Thyer 2001:280). I denna studie kan förförståelsen eventuellt ha påverkat resultatet då en av författarna varit på anställningsintervju vid berörd organisation. Författarna har därför sett det som nödvändigt att försöka hålla sig kritiska till den innehavda förförståelsen och för att försöka undvika negativ effekt på resultatet har författarna kontinuerligt fört en diskussion kring förförståelsens eventuella påverkan på resultatet.
Reliabilitet handlar om hur tillförlitligt studiens resultat kan sägas vara (Ejvegård 2003:70). Enligt Trost (2005) bygger idén om reliabilitet på att det är kvantitativa studier som genomförs, och att resultatet redovisas i form av statistik. Det skiljer sig från att genom kvalitativa intervjuer förstå hur den intervjuade tänker, känner och beter sig (a.a. 112). Att en studie har hög reliabilitet innebär att upprepade studier utförda av olika forskare med samma tillvägagångssätt ska komma fram till samma resultat (Marlow 2001:181). I en kvalitativ studie är detta dock svårt då idén med att få samma svar på en fråga trots att den ställs vid skiljda tillfällen bygger på viss konstans. Detta är i stort sett omöjligt då en människa inte är
statisk, utan hela tiden får nya erfarenheter, nya tankar och idéer vilket bidrar till att den bakgrund som personen har till svaret på frågan hela tiden förändras (Trost 2005:112).
För att få så hög reliabilitet som möjligt så har samma intervjuguide använts under samtliga intervjuer i denna studie, men resultatet av en intervju beror på många faktorer som är svåra att styra över. Dessa faktorer kan bland annat vara vilken relation som upprättas mellan den som intervjuar och respondenten, vilket humör respondenten är på eller vilken tid på dagen intervjun genomförs (Kvale 1997:118). När det genomförs transkriberingar av intervjuer sker det alltid en tolkning av den som skriver ut intervjun, och risken finns att vissa delar utelämnas (a.a. 149). För att detta skulle förhindras har intervjuerna i denna studie transkriberats ordagrant, vilket enligt Silverman (2005) kan öka studiens reliabilitet (a.a. 222). Enligt Holme & Solvang (1997) är hög reliabilitet beroende av att den litteratur som används i studien består av primärkällor (a.a. 136). I studien har primärkällor använts så långt som möjligt, men i vissa fall har sekundärkällor fått lov att användas då författaren i vissa fall hänvisat till källor som inte gått att få tag i. Ett annat sätt som kan stärka studiens reliabilitet är att testa materialet, i denna studie intervjuguiden, innan det används (Marlow 2001:181). Innan vi genomförde våra respondentintervjuer gjordes en provintervju med en person som är insatt i rekryteringsförfarandet. Denna provintervju resulterade i att intervjuguiden omarbetades.
Då urvalet av studiens respondenter inte valts ut slumpartat, utan utifrån vissa uppsatta kriterier kan den inte generaliseras i statistisk mening (Kvale 1997:210; Marlow 2001:143). Detta var inte heller avsikten med studien då syftet var att ta reda på hur rekryteringsförfarandet går till vid behandlande organisationer i Örebro Kommun, och vad dagens rekryteringsförfarande har för styrkor och svagheter. Kvale (1997) menar dock att det i modern forskning inte är angeläget att finna en allmängiltig generaliserbarhet, utan tyngden ligger på att finna kunskapens sammanhang och heterogenitet (a.a. 260-261). Om man ser denna studie utifrån detta synsätt så kan det sägas att den är generaliserbar.
Etik och metoddiskussion
Att använda människor som studieobjekt vid forskning medför alltid etiska problem (Holme & Solvang 1997:32). För att skydda de individer som ingår i en studie ska fyra huvudkrav på forskning följas. Dessa krav är informationskravet, samtyckekravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2002:6). Informationskravet innebär att forskaren ska informera de för forskningen berörda individerna om syftet med studien (Vetenskapsrådet 2002:7). Således har författarna till denna studie vid varje enskild intervju kort informerat om studiens syfte och dess mål. I en studie då deltagare aktivt bidrar till studien, i vårt fall via intervjuer, måste samtycke alltid inhämtas. Deltagare har alltid rätt att själva bestämma om de vill delta eller avbryta sitt deltagande, hur länge de vill delta samt på vilka villkor (Vetenskapsrådet 2002:9-10). Alla respondenter informerades om samtyckekravet och gav sitt godkännande, dock kan frivilligheten ha försvårats något av att respondenterna valts ut av enhetschefen utifrån sin specifika kunskap om rekryteringsförfarandet. Författarna kände därför att det var av stor vikt att informera respondenterna om konfidentialitetskravet som innebär att de i största möjliga mån ska kunna erbjudas konfidentialitet samt att information som kan röja deras identitet så långt som möjligt ska skyddas (Vetenskapsrådet 2002:12-13). Då respondenterna varit få till antalet och utvalda av enhetschefen har konfidentialitetskravet inte kunnat garanteras fullt ut. Författarna har dock gett alla respondenter möjlighet att, innan studien färdigställts, få veta vilka citat som kommer att användas i studien för att på så vis ge dem chansen att godkänna dem. Författarna har dessutom så långt det varit möjligt avpersonifierat all information så ingen utomstående ska kunna identifiera den berörda parten.
