Tillämpning av Sex Sigma och DMAIC i tjänstesektorn

Tillämpning av Sex Sigma och DMAIC i tjänstesektorn

- En studie av förbättringsprogrammets applicerbarhet med SJ som exempel

Josefin Brannestam och Frida Hagelberg Eng

Lunds Tekniska Högskola

Trots en ökad popularitet av förbättringsprogrammet Sex Sigma finns det i jämförelse med tillverkningsindustrin ett begränsat antal studier av appliceringar inom tjänstesektorn. Då kvalitetsbedömning utgör en stor svårighet inom tjänstesektorn ställs extra höga krav på etablerade metoder för kvalitetsledning. Det finns därför ett stort behov av ytterligare studier hur förbättringsprogram likt Sex Sigma bör anpassas för att på bästa sätt appliceras inom tjänstesektorn.

Introduktion

Kvalitetsledning inom tjänstesektorn

Kvalitetsarbete har länge varit en etablerad och viktig strategi för att uppnå konkurrensfördelar inom tillverkningsindustrin (Chakrabarty, A. och Chuan Tan, K., 2007). Förbättringsmetoder är ett viktigt medel för kvalitetsarbete och på senare tid har sådana verktyg spridit sig till andra typer av branscher, tjänstesektorn inkluderad. Utmärkande för en tjänst är att produktion och konsumtion sker samtidigt, vilket leder till att dess kvalitet kommer att avgöras i samma stund. Att i efterhand ändra en konsuments upplevelse av den mottagna tjänsten är ytterst svårt. Detta ställer därför höga krav på att tjänsten uppfyller rätt kvalitet vid leveranstidpunkten (Forsén och Grahn, 2013), vilket kan åstadkommas med väletablerade metoder för kvalitetshantering.

Sex Sigma och DMAIC som verktyg för

kvalitetsförbättringar

En väletablerad metod för kvalitetshantering är Sex Sigma som framförallt är utbredd inom tillverkningsprocesser, men som på senare tid även spritt sig till tjänsteproducerande verk-samheter (Knowles, 2011). Metodiken bygger på ett faktabaserat och analytiskt problemlösande (Sörqvist och Höglund, 2007) och har visat sig vara ett effektivt verktyg för att driva

förbättringsprojekt. Metodiken DMAIC är en systematisk problemlösningsmetodik och en viktig del av Sex Sigma (Näslund, 2008). DMAIC står för Define, Measure, Analyze, Improve och

Control, på svenska Definiera, Mäta, Analysera, Förbättra och Styra (Sandholm Associates,

2012). Målet med Sex Sigma är att i första hand öka effektiviteten genom att minska variationer och defekter (Näslund, 2013). Detta kan göras genom att följa DMAIC-metodiken som syftar till att först definiera problemet för att sedan mäta det och analysera insamlade data genom olika kvalitativa och kvantitativa analyser. Detta görs för att hitta grundorsakerna till problemet som sedan används som utgångpunkt för att finna lösningar och genomföra förbättringar. Metodiken avslutas med fasen styra där processen återigen mäts för att säkerställa att förbättringen blir beständig och för att säkerställa att de önskade resultat uppnåtts (Sandholm Associates, 2012)

Sex Sigma med dess problemlösningsmetodik bör också kunna vara användbar inom tjänstesektorn, strängt taget för alla organisationer som önskar förstå och förbättra sina processer. Det finns idag exempel på mer eller mindre framgångsrika Sex Sigma-implementeringar inom tjänstesektorn, vilket gör det både relevant och intressant att studera Sex Sigmas applicerbarhet även inom andra delar av sektorn. Ett exempel på där Sex Sigma framgångsrikt tillämpats är

transport-sektorn, mer specifikt inom kollektivtrafiken i Izmir, Turkiet. Med hjälp av Sex Sigma har kvalitetsförbättringar här kunnat nås i form av att antalet trafikolyckor reducerats med 20% (Kuvvetli och Firuzan, 2017). Detta gör det förstås motiverat att även studera kvalitets-förbättringar i en liknande svensk kontext. I den svenska tran-sportsektorn framstår SJ som ett särskilt relevant och intressant exempel, inte minst då företaget på grund av ändrade marknadsförutsättningar behöver bli än mer konkurrenskraftigt.

Förbättringsprojekt för SJ

Fri konkurrens har ökat SJ:s utsatthet på marknaden och att finna nya vägar för att behålla befintliga kunder och attrahera nya blir därför allt viktigare. Punktlighet är en av de viktigaste konkurrensfördelarna på en allt tuffare marknad. Artikelns författare har genomfört ett förbättrings-projekt genom att tillämpa Sex Sigma på en av SJ:s processer med tydlig koppling till punktlighet. Utifrån de lärdomar och erfarenheter genomförandet av förbättringsprojektet gett har författarna kunnat utvärdera Sex Sigmas applicerbarhet. Under projektet har författarna synliggjort och analyserat möjligheter, svårigheter och kritiska framgångsfaktorer för Sex Sigma-implementering inom tjänstesektorn. Detta har gjorts med utgångpunkt från vad som beskrivs i litteratur samt med SJ som exempel, vilket i förlängningen kan ge bidrag till kunskaps-utvecklingen om Sex Sigmas använd-barhet.

Applicering av Sex Sigma inom

tjänstesektorn

Möjligheter

I litteraturen framhålls en rad möjligheter med applicering av Sex Sigma inom tjänstesektorn, som kostnadsreduceringar och effektivare processer. Härutöver kom författarna genom projektet på SJ till slutsatsen att applicering av DMAIC öppnar upp för ett förbättrat tvär-funktionellt lagarbete inom organisationen, vilket även litteraturen framhäver som en möjlighet (Antony, Antony och Kumar, 2007). Detta inte minst genom att involvera medarbetare från olika delar av verksamheten i flera av stegen i metodiken. Främst observerades en potential för involvering i fasen förbättra inom DMAIC där

lösningsgenerering fått fler perspektiv och preciseringen av lösningen förenklats genom en starkare förankring i verksamheten. Genom en högre involvering av verksamheten ges även större möjligheter till ökad medvetenhet om verktyg och tekniker för problemlösning. Något som Antony, Antony och Kumar (2007) nämner som en möjlighet med Sex Sigma. En förutsättning för att uppnå ett förbättrat tvärfunktionellt lagarbete samt en ökad förståelse för verktygen är att tillräckliga resurser avsätts för förbättringsprojektet.

Vidare är författarnas erfarenhet att applicering av DMAIC har kunnat leda till en eliminering av onödiga processteg, vilket Antony, Antony och Kumar (2007) nämner som en möjlighet vid implementering av Sex Sigma. Detta är något som författarna även ser goda möjligheter till inom liknande förbättringsprojekt, då DMAIC-metodiken tillhandahåller goda verktyg för analys av processer. Författarna anser även att detta ger goda möjligheter för minskad variabilitet, vilket även har stöd i litteratur (Antony, Antony och Kumar, 2007) och av författarnas egna erfarenheter av att driva förbättringsprojekt. Dock antas detta variera från projekt till projekt och bero på processens uppbyggnad och befintlig grad av standardisering.

Då metodiken uppmuntrar till ett noggrant och strukturerat tillvägagångssätt anser författarna att det finns goda möjligheter till en gedigen faktabaserad förståelse för processen och problemet. Användning av analysverktygen i metodiken gör att samband på ett enkelt sätt kan identifieras och därmed att grundligt säkerställda slutsatser kan dras. Med hänsyn till detta är författarna eniga med litteraturen om att en applicering ger goda möjligheter för effektiva ledningsbeslut genom att de kan baseras på fakta (Antony, Antony och Kumar, 2007).

Svårigheter

I litteraturen benämns mätningar som ett vanligt problem vid implementering av Sex Sigma inom tjänstesektorn. Detta för att det ofta inte finns etablerade processer för mätning (Antony, Antony och Kumar, 2007). Vidare skiljer sig måtten för tjänsteprocesser från tillverkningsprocesser och därmed skiljer sig också mätverktygen. Ett annat vanligt problem är även att det helt enkelt inte

finns korrekt och fullständiga data tillgänglig, vilket gör både insamling och analys svår (Antony, Antony och Kumar, 2007). Sex Sigma innehåller även många komplexa statistiska verktyg och definitioner. En svårighet vid implementering av Sex Sigma inom tjänstesektorn är just mätningar på grund av att processerna ofta är mindre välstrukturerade och väletablerade (Hensley och Dobie, 2005). Detta gör användningen av de komplexa verktygen svårare, troligtvis på grund av att dessa inte är anpassade till tjänstesektorn. Det är därför viktigt för tjänsteföretag att utforma system för att mäta och utvärdera sina prestationer för att kunna följa upp och utveckla sin strategi (Dale, Bamford och van der Wiele, 2016, s.131). På grund av processernas utformning behöver detta ofta göras genom kvalitativa metoder så som intervjuer, enkäter, diskussioner och utvärderingar, där statistiska verktyg blir mindre användbara (Antony, Antony och Kumar, 2007).

Detta stämmer väl överens med författarnas egna erfarenheter från implementeringen. På samma sätt som litteraturen föreslår har även de mer kvalitativa mätmetoderna använts i appliceringen på SJ. Detta gjordes då befintliga data och processmått inte fanns tillgängligt, vilket även nämns som ett vanligt problem i litteraturen (Antony, Antony och Kumar, 2007). Processen studerades istället genom enkätundersökningar. I projektet innebar mätningarna därför ett extra arbetsmoment för medarbetarna vilket utgör en svaghet i mätmetoden. Dessutom behövde mätningarna noga utformas för att säkerställa att objektiva svar gavs. Med detta i åtanke är författarnas erfarenhet att extra tid och resurser bör tillsättas för att genomföra framgångsrika mätningar hos tjänsteföretag liknande SJ. Författarna är eniga med litteratur (Dale, Bamford och van der Wiele, 2016, s.131) om att system för att mäta och utvärdera prestationer bör utformas. Detta dels för att kunna följa upp och utveckla strategier, men även för att minska svårigheterna i förbättringsarbete med Sex Sigma och DMAIC.

Kritiska framgångsfaktorer

Kritiska framgångsfaktorer för implementeringen av Sex Sigma-projekt är också något som behandlas inom litteraturen. Återkommande faktorer som nämns är ledningsstöd, finansiering,

organisationskultur och kompetens (Näslund, 2013). Där framstår ledningsstöd och organisationskultur som de mest kritiska.

Vad beträffar organisationskultur finns två olika indikatorer på om en organisation är redo för Sex Sigma implementeringar. Dessa är tidigare erfarenhet av kvalitetsförbättringsprogram och befintliga system för mätning av tjänsteprocesser (Hensley och Dobie, 2005). Det studerade företaget SJ har tidigare erfarenhet av att driva kvalitetsförbättringsprogram, vilket gör att det finns en viss beredskap för dessa typer av projekt. Dock tycks kunskapen om och implementeringen av DMAIC inte vara väl integrerad i hela verk-samheten utan endast i delar av den. Dessutom tycks den framförallt vara känd hos chefer och inte hos den enskilde medarbetaren. Författarna anser att en förutsättning för och samtidigt kritisk framgångsfaktor för driva framgångsrika projekt är att hela organisationen känner delaktighet. Förutom att ha kunskap och erfarenheter tror författarna att det är lika viktigt att motverka förändringsmotstånd genom att skapa en kultur för förbättringsarbete som genomsyrar verksamheten. Detta stödjs även av litteratur (Nakhai och Neves, 2009; Sandholm Associates, 2012, ss.4:12-14). Genom att göra större delar av verksamheten delaktig kan kunskap och erfarenheter också få bättre spridning i orga-nisationen.

Relaterat till den andra indikatorn, befintliga processer för mätningar av tjänsteprocesser, är författarna eniga med litteraturen om att det utgör en kritisk framgångsfaktor för implementering av DMAIC. I den studerade processen fanns inga etablerade mätprocesser vilket resulterade i att utformandet och genomförandet av mätningar var både tid- och resurskrävande för såväl organisation som författarna. Enligt författarnas mening finns en större potential att driva framgångsrika förbättringsprojekt med DMAIC, när befintliga mätningar av processer finns på plats. Dels för att mindre resurser krävs, men dels för att analysen kan breddas med befintliga data och mer statistiska verktyg. Med andra ord utgör befintliga mätsystem en stor framgångsfaktor för lyckade förbättringsprojekt enligt DMAIC.

Utöver organisationskultur framhåller litteratur som nämnts ledningsstöd som en viktig

framgångsfaktor (Näslund, 2013). Det som litteratur understryker som kritiskt är att ledningen direkt deltar och inte bara erbjuder stöd för implementering. Det som nämns är vikten av att ledningen tydligt kommunicerar och motiverar medarbetarna att arbeta mot samma mål, vilket på så sätt även skapar en bättre organisationskultur (Näslund, 2013). Författarna har själva sett starka kopplingar till ledarskapets betydelse under projektets gång. Ett tydligt och synligt ledarskap som kan kommunicera syftet och betydelsen av förbättringsprojektet framhålls inom litteratur som kritiskt, vilket författarna är eniga med. Enligt författarnas erfarenhet var även ett närvarande och tydligt ledarskap en viktig framgångsfaktor vid genomförandet av mätningar. Det som sågs som en svårighet var att tydligt nå ut med projektets och mätningarnas syfte, men som underlättades av ett tydligt och närvarande ledarskap. Då projektet och framförallt mätningar på SJ var beroende av medarbetares deltagande anser författarna att ett tydligt ledarskap och ett tydligt kommunicerat syfte är extra kritiskt. Sett till tjänstesektorn i stort kan det därför antas att det är av än mer betydelse för organisationer som likt SJ är beroende medarbetares deltagande att ha ett tydligt ledarskap för att nå framgång vid applicering av DMAIC.

Avslutning

Sammanfattningsvis finns det möjligheter att applicera Sex Sigma och DMAIC inom tjänste-sektorn, vilket understryks av det arbete som

författarna drivit på SJ. Dock behöver problematiken kring att genomföra mätningar uppmärksammas och åtgärdas för att säkerställa projektens framgång. Detta är en förutsättning för att ha tillförlitliga fakta att basera analyser och i slutändan beslut på. DMAIC:s applicerbarhet ökar när både kvantitativa och kvalitativa data finns tillgängliga, då en större mängd av metodikens verktyg kan nyttjas. Ett sådant scenario är mest troligt i en organisation med befintliga mätsystem. I organisationer likt SJ där mätningar är beroende av medarbetares deltagande är involvering och ett tydligt ledarskap än mer kritiskt för framgång. Involvering av medarbetare ses även som en viktig faktor för att generera lämpliga lösningar samt för att tidigt förankra lösningar med avsikt att skapa förutsättningar för en lyckad implementering. En ytterligare framgångsfaktor är att förbättringsprogram kommuniceras till organisationen och utgör en naturlig del av verksamheten. Med detta sagt kan slutsatsen dras att examensarbete nödvändigtvis inte är bästa formen för att driva förbättringsprojekt enligt DMAIC. Därför behöver organisationer avsätta tillräckliga egna resurser för att därigenom ge förutsättningar för projekten och öka möjligheten till tvärfunktionellt lagarbete. Författarna anser att en slutgiltig förutsättning för applicering av DMAIC och för att kunna mäta och styra förbättringsprojekt är att utveckla effektiva mätmetoder som ger tillförlitlig och tillräckligt stor mängd data på ett enkelt sätt.

Referenser

Antony, J., Jiju Antony, F., Kumar, M. och Rae Cho, B. (2007). Sex Sigma in service organisations. International Journal of Quality & Reliability Management, 24(3), ss.294-311.

Chakrabarty, A. och Chuan Tan, K. (2007). The current state of Sex Sigma application in services. Managing Service Quality: An International Journal, 17(2), ss.194-208.

Dale, B., Bamford, D. och van der Wiele, T. (2016). Managing quality. 6 uppl. John Wiley & Sons Ltd. Forsén, J. och Grahn, M. (2013). Prestationsmätning som medel för kvalitetsutveckling i tjänsteföretag

- En kvalitativ studie på Infocube. [online] Göteborg: Institutionen för teknikens ekonomi och

organisation, Chalmers Tekniska Högskola. Tillgänglig: http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/178807/178807.pdf [Hämtad 2017-04-28]. Hensley, R. och Dobie, K. (2005). Assessing readiness for Sex Sigma in a service setting. Managing

Service Quality: An International Journal, [online] 15(1), ss.82-101. Tillgänglig: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09604520510575281 [Hämtad 2017-02-17].

Knowles, G. (2011). Sex Sigma. 1 uppl. Bookboon.com.

Kuvvetli, Ü. och Firuzan, A. (2017). Applying Sex Sigma in urban public transportation to reduce

traffic accidents involving municipality buses. Total Quality Management & Business

Excellence, ss.1-26.

Nakhai, B. och Neves, J. (2009). The challenges of Sex Sigma in improving service quality. International Journal of Quality & Reliability Management, [online] 26(7), ss.663-684. Tillgänglig: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/02656710910975741 [Hämtad 2017-02-17]. Näslund, D. (2008). Lean, Sex Sigma och lean sigma: fads or real process improvement methods?

Business Process Management Journal, 14(3), ss.269-287.

Näslund, D. (2013). Lean och Sex Sigma – critical success factors revisited. International Journal of Quality och Service Sciences, 5(1), ss.86-100.

Sandholm Associates, (2012). Sex Sigma - förbättringar. 1 uppl. Stockholm: Sandholm Associates AB. Sörqvist, L. och Höglund, F. (2007). Sex Sigma - Resultatorienterat förbättringsarbete som ger ökad

lönsamhet och nöjdare kunder vid produktion av varor och tjänster. 1 uppl. Lund: