SALUTOGENT LEDARSKAP
HUR CHEFER GÖR LEDARSKAP INOM
LSS-VERKSAMHETER
ZANDRA MALMBERG
Examensarbete i Handikapp-och Malmö universitet rehabiliteringsvetenskap Hälsa och samhälle
15 hp 205 06 Malmö
Socialpedagogiskt arbete inom funktionshinderområdet Maj 2018
2
FÖRORD
Jag vill rikta ett stort tack till alla som medverkat i studien och på så sätt gjort den genomförbar. Jag vill även tacka min handledare Ingrid Runesson för råd och stöd under skrivprocessen.
Slutligen vill jag rikta ett hjärtligt tack till min familj som har stöttat mig under mina tre år på Malmö universitet.
3
SALUTOGENT LEDARSKAP
HUR CHEFER GÖR LEDARSKAP INOM
LSS-VERKSAMHETER
ZANDRA MALMBERG
Malmberg, Z. Salutogent ledarskap. Hur chefer gör ledarskap inom LSS-verksamheter. Examensarbete i Handikapp- och rehabiliteringsvetenskap 15 högskolepoäng. Malmö universitet: Fakulteten för hälsa och samhälle, institutionen för socialt arbete, 2018.
Abstrakt
Samhället är under ständig utveckling vilket innebär en anpassning och
omställning på arbetsplatserna. Detta medför krav på prestation och effektivitet vilket kan sätta det mänskliga förutsättningarna i andra hand. Inom vård och omsorg har den psykiska ohälsan ökat bland personalen vilket i sin tur kan påverka brukarnas välbefinnande. Ledarskapet präglas av denna
samhällsutveckling och har samtidigt ett genomgripande ansvar för både personalens och brukarnas välbefinnande och att främja den psykosociala arbetsmiljön. Ett salutogent ledarskap där chefen reflekterar över vad som gör situationen begriplig, hanterbar och meningsfull för personalen är kvalitéer som uppges ska skapa förutsättningar för personalens välbefinnande och känsla av sammanhang i arbetslivet. Syftet med denna studie är således att undersöka hur chefer i verksamheter inom LSS (Lagen om stöd till vissa funktionshindrade) beskriver upplevelsen av sitt ledarskap och förhållningssätt till personalen och brukarna utifrån ett salutogent förhållningssätt. Studien utgår ifrån den kvalitativa metoden semi-strukturerade intervjuer där fem chefer inom LSS-verksamheter har intervjuats. Empirin har analyserats med hjälp av tidigare forskning om ledarskap men också utifrån olika ledarskapsteorier och då huvudsakligen Aaron
Antonovskys teori om känsla av sammanhang (KASAM) som är
grundkonstruktionen i ett salutogent ledarskap. Resultaten visar på att chefernas ledarskap framställs till att inta olika ledarskapsstilar och handlingssätt. Utifrån det beskrivna förhållningssättet så går det att identifiera salutogena kvalitéer och ett salutogent ledarskap men det går även att identifiera emotionella kvalitéer som genom forskning definierar socialt ledarskap.
Nyckelord: Ledarskap, LSS-verksamheter, människobehandlande organisationer, vårdpersonal, salutogent förhållningssätt, salutogent ledarskap, socialt arbete.
4
SALUTOGENIC LEADERSHIP
HOW MANAGERS DO LEADERSHIP WITHIN
LSS-ACTIVITY
ZANDRA MALMBERG
Malmberg, Z. Salutogenic leadership. How managers do leadership within LSS-activity. Degree project in Disability and rehabilitation science 15 hp. Malmö University: Faculty of Health and Society, Department of social work, 2018.
Abstract
The society is under constant development, which means adaptation and
conversion in the workplace. This implies performance and efficiency, which can put human conditions in second hand. In healthcare, mental health has increased among personnel, which in turn can affect the being of the care-users well-being. Leadership is characterized by this development of society, and has at the same time a fundamental responsibility for the well-being of both personnel and care-users and to promote the psychosocial work environment. A salutogenic leadership where the manager reflects on what makes the situation
understandable, manageable and meaningful to the personnel, quality is stated to create the conditions for the well-being of the personnel and the sense of coherens in working life context. The purpose of this study is thus to investigate how managers in activities within the LSS (Act on Support for Disabled People) describe the experience of their leadership and approaches to personnel and care-users based on a salutogenic approach. The study is based on the qualitative method of semi-structured interviews where five managers in LSS activity have been interviewed. The empirical has been analyzed by means of previous research on leadership, but also from different leadership theories, and then mainly Aaron Antonovsky's theory of sense of coherens (KASAM), which is the foundation of the salutogenic leadership. The results show that managers' leadership is being developed to adopt different leadership styles and behaviours. Based on the described approach, it is possible to identify salutogenic qualities and a
salutogenic leadership, but it is also possible to identify emotional qualities that, through research, define social leadership.
Keywords: Caregivers, human service work, leadership, LSS-activity, salutogenic approach, salutogenic leadership, social work.
5
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRORD……….. 2 ABSTRAKT………. 3 INLEDNING………. 7 PROBLEMFORMULERING………. 7 Syfte………. 8 Frågeställning………. 8 BAKGRUND……… 8Ledarskap genom tiden……… 9
LSS-verksamheter………... 10 Arbetsmiljö……… 10 Hälsopromotion i arbetslivet……….. 11 TEORI……….11 Ledarskapsteorier……… 11 Ideologiskt ledarskap………... 12 Strategiskt ledarskap……… 12 Operativt ledarskap……….. 12 Administrativt ledarskap……….. 13 Salutogent ledarskap……….. 13
Känsla av sammanhang (KASAM)……… 13
Begriplighet……… 13 Hanterbarhet………. 14 Meningsfullhet………... 15 Avslutningsvis……….. 16 TIDIGARE FORSKNING……… 16 Forskning om ledarskap………. 16
Ledarskapets betydelse för personalens arbetsförhållande…………. 18
Det salutogena förhållningssättet………. 20
METOD……….. 21
Kvalitativ metod……… 21
Urval av informanter……… 21
Semi-strukturerad intervju……….. 22
Intervjuguide och intervjufrågor……….. 22
Bearbetning och analys av empirin……….. 22
Forskningsetiska principer………. 23
RESULTAT OCH ANALYS……… 24
Presentation av intervjupersonerna……….. 24
Synen på ledarskapet………. 24
Brukarintresse eller personalintresse……….. 24
Tydlighet………... 25
Tillgänglig och närvarande……… 26
Upplevelsen av tidsbrist………. 27
Administrativt arbete kontra verksamhetsarbete………... 27
6
Chefernas förhållningssätt till personalen……… 28
Tydliggörande……….. 28
Skapa delaktighet………... 30
Förväntningar på ansvarstagande………... 32
Skapa tillit och främja välmående……… 33
Chefernas förhållningssätt till brukarna………35
Relationen mellan cheferna och brukarna……….. 35
Säkerhetsställa stöd och service med god kvalité………. 35
AVSLUTANDE DISKUSSION………... 36
Sammanfattning av resultat och analys………... 37
Metoddiskussion……….. 37
Resultatdiskussion……….. 38
Administrativt arbete vs verksamhetsarbete……….. 39
Det salutogena förhållningssättet………. 39
Salutogena och emotionella kvalitéer…….………. 40
Ledarskapet i sin helhet……… 40
Förslag till vidare forskning……… 40
REFERENSER………. 42
BILAGA 1 INFORMATIONSBREV………... 45
BILAGA 2 INFORMERAT SAMTYCKE……….. 47
BILAGA 3 INTERVJUGUIDE……… 48
7
INLEDNING
Att arbeta är för många en viktig del i livet och människor önskar ett arbete som bidrar med innehåll och mening (Hanson, 2004). Arbetslivet speglar dock idag en strävan efter anpassning till teknik, information, marknad och andra
samhällsvillkor som är under ständig utveckling. Detta medför krav på prestation och resultat i arbetet vilket många gånger kan bli viktigare än människans behov och riskerar därmed att försätta de mänskliga förutsättningarna i andra hand. Ledarskapet präglas av denna ständiga tillväxt med krav på förbättringsarbete och goda resultat vilket kan leda till att relationer och välbefinnande får stå tillbaka till förmån för detta (Hanson, 2010). Begreppet ledarskap kan enligt Lundin och Sandström (2015) definieras olika då människor och organisationer lägger olika betydelser i begreppet. I denna text betecknas ledarskap utifrån Yukls (2013) definition vilken beskrivs likt en process där en människas inflytande medvetet utövas på människor för att vägleda, strukturera och underlätta aktiviteter och relationer i en grupp eller organisation.
Så hur kan chefen upprätthålla ett gott ledarskap och hur kan chefen påverka att arbetet blir mer gynnsamt för personalens välbefinnande och förmåga att uppnå goda resultat? Ett förhållningssätt som diskuterar detta är det salutogena
förhållningssättet med det salutogena ledarskapet (Hanson, 2010). Det salutogena ledarskapet utgår från teorin om känsla av sammanhang (KASAM) vilken är en teori utvecklad av Aaron Antonovsky (Hanson, 2010). Antonovsky (2005) intresserade sig för människors hälsa och motståndskraft till att förbli friska i samband med påfrestningar. Antonovsky menar på att fokus inte ska ligga på det patogena faktorerna utan istället på det salutogena faktorerna till hur och varför människor förblir friska. Människan måste lära sig att hantera med- och motgångar i livet vilket sker genom att göra tillvaron sammanhängande så att den blir begriplig, hanterbar och meningsfull. Antonovskys bidrag i ett
ledarskapssammanhang är enligt Hanson (2010) det salutogena förhållningssättet vilket kan ge idéer om hur en chef kan tänka och se på sitt ledarskap. I ett
ledarskapsperspektiv kommer KASAM till uttryck genom att chefen reflekterar över vad som gör situationen begriplig, hanterbar och meningsfull för varje medarbetare. Ett salutogent ledarskap innebär att se tillgångar och de förmågor varje människa har. Det handlar även om att ta till vara på det som fungerar för att motivera och engagera människor (a.a.).
PROBLEMFORMULERING
Inom människobehandlande yrken så framhåller Johansson m.fl. (2015) att chefen har ett åtagande att ombesörja det bästa för både personalen och brukarna som är i behov av stöd och service. Detta innebär att chefen har ett ansvar för personalens välbefinnande samtidigt som de ska kunna upprätthålla brukarnas tillit och välbefinnande genom en stabil och förutsägbar verksamhet. Ansvaret som nämns kan uppfattas vara otillräckligt ute i verksamheterna då sjukskrivningarna enligt Försäkringskassan (2015) har ökat i Sverige sedan 2012 och där vård och omsorg är den yrkesgrupp som står för de flesta sjukfallen. Vidare framgår det att arbete med höga krav och liten möjlighet att påverka arbetssituationen innebär en hälsorisk och många inom människobehandlande yrken upplever brister i den psykosociala miljön. Denna upplevelse kan anses vara uppriktig då
8
Försäkringskassan (2017) upplyste om att det psykiatriska diagnoserna sedan 2014 är den vanligaste orsaken till sjukskrivningarna i Sverige. I en
kunskapssammanställning från Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd (2015) så framgår det att riskfaktorer i arbetslivet är psykiskt ansträngande arbete, höga krav, låg kontroll, obalans mellan ansträngning och belöning samt
rollkonflikter. I sammanställningen redogörs det även för friskfaktorer där ledarskapet framstår som en viktig faktor för att minska den psykiska ohälsan på arbetsplatsen. Enligt Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd (2015) så visar studier på att ett bra ledarskap ökar välbefinnandet och ger positiva
hälsoförändringar hos personalen. Detta leder till reducering av sjukskrivningarna i verksamheterna och ökar arbetstillfredsställelsen hos personalen.
Szücs och Andersson Bäck (2015) hävdar dessutom att då verksamheterna ofta präglas av hög arbetsbelastning och en sämre arbetshälsa hos personalen så påverkar det verksamhetens legitimitet. Chefen har därmed ett komplext uppdrag som kräver ett stort ansvar och engagemang. Holmberg (2003) beskriver att sjukvård, stöd och service samt omsorg drivs av stat, landsting och kommun och är offentliga sektorer vilket innebär att ledarskapet inom dessa sektorer granskas och diskuteras av allmänheten. Hanson (2010) hävdar därför att det är av vikt att chefen har viljan, förmågan och modet att leda men även kunskapen och
förståelsen för vad ledarskap går ut på.
Frågan är vilka egenskaper och handlingssätt en chef egentligen bör erhålla för att kunna upprätthålla ett ledarskap som bidrar till en effektiv verksamhet med god kvalité och service till brukarna och där personalen samtidigt uppnår
välbefinnande i en god arbetsmiljö.
Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur chefer inom LSS-verksamheter beskriver upplevelsen av sitt ledarskap och förhållningssätt till personalen och brukarna utifrån ett salutogent förhållningssätt.
Frågeställning
• Hur beskriver cheferna sitt ledarskap?
• Hur beskriver cheferna sitt förhållningssätt till personalen? • Hur beskriver cheferna sitt förhållningssätt till brukarna?
• Går det att identifiera ett salutogent förhållningssätt och om så, vilka delar är i sådant fall mest framträdande?
BAKGRUND
I detta avsnitt presenteras delar som har en central anknytning till studiens
utgångspunkt och genomförande. Inledningsvis redogörs det kort för ledarskapets historiska kontext efterföljt av vad begreppen chef och ledarskap har för innebörd i studiens syfte. Det görs även ett förtydligande kring LSS-insatser och dess verksamheter för att tydliggöra studiens sammanhang. Det redogörs även för hälsopromotion i arbetslivet då studiens intervjufrågor utgår från detta tankesätt. Avslutningsvis beskrivs det kort för hur en arbetsmiljö bör vara för att skapa en hälsofrämjande arbetsplats där ledarskapet kan vara en viktig aspekt.
9
Ledarskap genom tiden
Världen och samhället är under ständig förändring och Hasselmark (2014) förklarar att industrisamhället som en gång existerade har ersatts av ett samhälle som omfattas av kunskap, information och tankar. Denna förändring har gjort sig väl till känna ute på arbetsplatserna genom att arbetstagare samt arbetsgivare har fått frigöra sig från den traditionella synen på ledarskapet och arbetets innebörd som existerade under industrialismen. Vidare beskrivs att under industrialismen så var den gode arbetaren den som var tyst och medgörlig samt troget gick till arbetet varje dag för att uppnå pensionen. Alvesson och Spicer (2012) beskriver att
ledaren förmodades att påverka arbetarnas värderingar och normer för att skapa och förändra en organisationskultur. Ledardrivna organisationskulturer var det som betraktades som receptet till en effektiv organisation. Detta innebar att arbetarna hade en alltför stor tillit till ledarna vilket hämmade arbetarna att tänka kritiskt och vara självständiga. Idag beskriver Hasselmark (2014) den gode arbetaren som den som ifrågasätter, ser framåt och som kan hantera förändringar. Utifrån ett ledarskapsperspektiv så innebär det att förhållandet till att leda är helt annorlunda idag än för några årtionden sedan. Förr följde arbetaren troget ledaren men idag strävar människor efter att vara självmedvetna och förverkliga sig själv och väljer därför om och vem de vill följa.
Under tiden för industrialismen var arbetarna enligt Hasselmark (2014) hårt disciplinerade och arbetade under ständig kontroll och övervakning. Detta för att arbetsgivaren skulle ha uppsikt över att maskiner och verktyg hanterades som de skulle och att arbetarna utförde det dem skulle. Under slutet av 1900-talet började industriarbetet att avstanna och Sverige drabbades även av lågkonjunktur vilket gjorde att försäljningen av produkter sjönk och sektorer inom industrisamhället reducerades. Istället ökade försäljningen av kunskap och tjänster och många nya företag startades. Samhället hade nu nått en punkt där egentillverkning inte längre var aktuellt utan det producerades istället idéer och design. Nu hade samhället ersatts av det som Hasselmark (2014) kallar för kunskaps- eller tankesamhället och synen på ledarskapet förändrades och innebar istället att planera, organisera, utöva chefskap, samordna och kontrollera. Nu gick inte längre arbetet att fysiskt ta på utan det handlade om att leverera tjänster vilket innebar en tillit till att
arbetarna utförde ett bra arbete. I detta läge fick ledarskapet en existentiell dimension genom att skapa mening för andra och innebar att påminna arbetarna om syftet och meningen med verksamheten och att ge täta återkopplingar för att kunna öka känslan av att göra ett bra arbete. Vidare beskrivs att Sverige vid detta skede har gått från ett kollektivt inriktat industrisamhälle till ett
konsumtionsinriktat, individualiserat tjänstesamhälle där människor blir allt mer svåra att styra för den som verkar i ett ledarskap. Ledarskapet måste komma med något som berör, det går inte och tro att andra lyssnar bara för att någon har en viss position. Ledarskapet måste bidra med något arbetarna behöver och på så sätt ge ledarskapet legitimitet (a.a.).
Alvesson och Spicer (2012) hävdar att det idag går att diskutera skillnaden mellan ledare och chefer. En chef kan likställas med en person som förlitar sig på sin formella position, och som arbetar och ansvarar för budgetering, planering, organisation och kontroll. Medan en ledare kan likställas med en person som förlitar sig mer på sin personliga förmåga och arbetar med visioner, relationer och framkallar förväntningar genom att skapa mål. Alvesson och Spicer (2012)
sammanfattar detta med att beskriva en ledare som starkt engagerad i ett
symboliskt chefskap medan en chef beskrivs som mer engagerade i administrativa processer. I studiens syfte så är både begreppen chef och ledarskap centrala och
10
där chef likställs med en enhetschef och ledarskap likställs som något som utövas i rollen som enhetschef. Detta då studiens målgrupp är enhetschefer och att frågeställningen utgår från deras beskrivning av hur de agerar i sin roll som chef och vilket förhållningssätt de har till personalen och brukarna.
LSS-verksamheter
Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade, 1993:387 (LSS) är en rättighetslag som utifrån 1§ innehåller bestämmelser om insatser för stöd och service åt personer med utvecklingsstörning och autism, vuxna med betydande och bestående hjärnskada samt personer med varaktiga fysiska och psykiska funktionshinder. Verksamheterna som arbetar med denna målgrupp ska enligt 5§ främja jämlikhet i levnadsvillkor och full delaktighet i samhällslivet. I 9§ framgår det att de aktuella insatserna som kommunen ansvarar för är:
• Biträde av personlig assistans • Ledsagarservice
• Biträde av kontaktperson • Avlösarservice i hemmet
• Korttidsvistelse utanför det egna hemmet
• Korttidstillsyn för skolungdom över 12 år utanför det egna hemmet i anslutning till skoldagen samt under lov
• Boende i familjehem eller bostad med särskild service för barn eller ungdomar som behöver bo utanför föräldrahemmet
• Bostad med särskild service för vuxna eller annan särskilt anpassad bostad för vuxna
• Daglig verksamhet för personer i yrkesverksam ålder som saknar förvärvsarbete och inte utbildar sig
Socialstyrelsen (2012; 2014) lyfter vikten av att personalen som arbetar med denna målgrupp måste ha adekvat och tillräcklig kunskap för att kunna ge service och stöd med god kvalité. Det har med den anledningen gått ut allmänna råd om vilken kunskap personal inom LSS-verksamheter behöver för att kunna ge stöd och service med god kvalité till personer med funktionsnedsättning. I
rekommendationerna framgår det bland annat att personalen behöver ha rätt sorts utbildning och grundläggande kunskap om exempelvis värden, regelverk,
funktionsnedsättningar, kommunikation, hälsa, social gemenskap och aktivitet i vardagen. Av den anledningen ställs det krav på arbetsgivaren att de har ett ledningssystem och chefer som säkrar ett systematiskt kvalitetsarbete och som ser till att ha en personalgrupp med rätt kompetens för verksamhetens syfte och målgrupp. Även att personalen får tillgång till fortbildning samt handledning för att kunna upprätthålla dessa kunskaper och förmågor som ställs inom de allmänna råden (a.a.).
Arbetsmiljö
För att kunna skapa en hälsosam och attraktiv arbetsplats så uppger Angelöw (2002) att arbetsmiljön är en viktig faktor och att det är ledarskapets utformning som har den avgörande rollen för att möjliggöra detta. Enligt Arbetsmiljöverket (2016) så kan varje aktivitet, varje bemött attityd och alla intryck på en arbetsplats påverka personalens hälsa och det är därför viktigt att arbeta för att skapa en hälsosam och bra psykosocial arbetsmiljö. För att möjliggöra detta så menar Angelöw (2002) att det är viktigt att skapa organisatoriska förutsättningar för att chefen ska kunna agera konstruktivt och vara delaktig, stödjande och
11
uppmuntrande. I arbetsmiljölagen, 1977:1160 framgår det i 1a-2a§ att
arbetstagaren och arbetsgivaren ska samverka för att skapa en god arbetsmiljö men att det är arbetsgivaren som ska ta ansvar för att planera, leda och kontrollera för att förebygga och vidta åtgärder till en god arbetsmiljö.
Utifrån ett politiskt förfarande ska arbetsmiljöpolitiken enligt Regeringskansliet (2015) bidra till att förebygga ohälsa, olycksfall och att människor inte stängs ute från arbetslivet. I detta arbete ska människors olika förutsättningar beaktas och bidra till en utveckling för både individen och för verksamheten.
Arbetsmarknadsdepartementet har därför tagit fram en arbetsmiljöstrategi för det moderna arbetslivet som ska löpa från 2016-2020 där de tar avstamp i konkreta åtgärder inom exempelvis den psykosociala arbetsmiljön. Det har visat sig att organisatoriska samt sociala faktorer är den näst vanligaste orsaken till arbetssjukdom. Till anledning av det bör det enligt Regeringskansliet (2015) läggas vikt på att skapa ett gott förebyggande arbete med organisatoriska och sociala arbetsmiljörisker genom att cheferna använder sig av ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetet ska möjliggöra utvecklande av ett verktyg till att få kunskap och goda exempel på hur en arbetsplats med god psykosocial miljö kan skapas.
Hälsopromotion i arbetslivet
Begreppet hälsopromotion är enligt Hanson (2004) en försvenskning av
engelskans health promotion och kan användas som en beteckning för hälsoarbete innehållande både förebyggande hälsoåtgärder och hälsofrämjande insatser vilka kan jämföras med patogena respektive salutogena faktorer. Vidare förklaras att hälsopromotion är ett nytt holistiskt hälsobegrepp som ser hälsa som något mer än enbart frånvaro av sjukdom och har utgångsläget i World Health Organization (WHO). WHO (2010) arbetade vidare med begreppet och en strategi för en hälsa som helhet utvecklades där även hälsofrågor inom arbetslivet blev viktiga. WHO definierar en hälsosam arbetsplats genom att personal och chefer samarbetar i en förbättringsprocess för att skydda och främja hälsa, säkerhet och välbefinnande hos personalen samt hållbarheten på arbetsplatsen.
TEORI
I teoriavsnittet redovisas teorier om olika ledarskapsstilar vilka är användbara för studien i samband med analysen av det inkomna intervjumaterialet. Detta genom informanternas svar på hur de upplever ledarskapet men även vilket handlingssätt de har i ledarskapet som kan kopplas till de olika beskrivna ledarskapsstilarna. Det redogörs även för teorin om känsla av sammanhang då den teorin är central i det salutogena ledarskapet.
Ledarskapsteorier
Inom människobehandlande organisationer lyfter Szücs och Andersson Bäck (2015) två centrala ledarskapsdimensioner som är vanligt förekommande. Den ena dimensionen är uppgifts-och människoorienterat ledarskap vilket står för ett verksamhetsperspektiv innehållande budget och administration samt ett
människoperspektiv innehållande relationer och motivation. Denna dimension har en särskild anslutning till människobehandlande organisationer och svarar på frågan vem det är som leder. Den andra dimensionen är processorienterad normstyrning och målstyrd resultatorientering och kan liknas med ett
12
transaktionellt och transformativt ledarskap vilka svarar på frågan hur ledarskapet utövas (a.a.).
Yukl (2013) presenterar en bred studie av teorier och forskning om ledarskap och lyfter dels det transaktionella och transformativa ledarskapet vilka framstår som subkategorier för en rad olika typer av beteenden. Vidare beskrivs ett
transaktionellt ledarskap med att tydliggöra verksamhetens mål, förväntningar och tillvägagångssätt och att motivera personalen till att prestera i utbyte av belöning. Alvesson och Spicer (2012) nämner också transaktionellt ledarskap och beskriver det som en instrumentell relation till personalen med fokus på att skapa mening genom formella medel som belöning och sanktioner. Det transformativa
ledarskapet riktar sig enligt Yukl (2013) mer mot relationer med fokus på
individuell personlig utveckling, teamanda och samarbete. Ledarskapsstilen talar mer till personalens värderingar och hur deras resurser och energi kan motiveras och skapa förändring i verksamheten. Alvesson och Spicer (2012) understryker att denna typ av ledarskapsstil är den mest tilltalande och handlar om att få
personalen att känna engagemang för uppgiften och organisationen i sin helhet. Utifrån de två centrala ledarskapsdimensionerna som Szücs och Andersson Bäck (2015) beskriver inledningsvis så går det att ringa in fyra olika teoretiska
ledarskapsstilar inom människobehandlande organisationer som presenteras vidare i studien.
Ideologiskt ledarskap
Denna ledarskapsstil är enligt Szücs och Andersson Bäck (2015) förenad med ledarskapsdimensionen uppgifts-och processorientering. Inom denna
ledarskapsstil handlar det om att hela verksamheten bygger på planering, beslut och verkställande av en viss omsorgsideologi. Inom offentliga verksamheter så kommer denna typ av ledarskap i uttryck via politiska beslut som legitimerats genom välfungerande verksamheter och väl upparbetade relationer, nätverk och värderingar. Det handlar om att sätta ramar och definiera villkoren för
verksamheterna för att skapa policyprocesser. Yukl (2013) fortsätter med att förklara att ett ideologiskt ledarskap oftast figurerar i en stark kultur med
gemensamma värderingar där en vision skapas för att förverkliga de gemensamma värdena.
Strategiskt ledarskap
Ett strategiskt ledarskap vilar enligt Szücs och Andersson Bäck (2015) på en ledarskapsdimension innehållande uppgift-och resultatorientering. Vidare beskrivs detta sätt att leda utifrån en konkurrens- eller granskningssituation vilket menas att chefen prioriterar budgetarbete och administrativt arbete mer än relationer och rutiner. Här handlar det om effektivisering och ett verksamhetsperspektiv med fokus på budgetering, planering, koordinering och implementering. Lundin och Sandström (2015) håller med om detta och hävdar att verksamhetsområdet vård och omsorg är ständigt föränderlig vilket innebär att verksamheterna fortlöpande måste sträva efter utveckling och förbättring.
Operativt ledarskap
Ett operativt ledarskap ingår enligt Szücs och Andersson Bäck (2015) i
ledarskapsdimensionen innehållande människo- och processorientering. Denna typ av ledarskap utövas i nära anslutning till verksamheten och inriktar sig på så sätt mot personalen och brukarna. Här handlar det om ett mänskligt perspektiv med fokus på att motivera personalen genom att lyssna, vara empatisk, erbjuda
13
kompetensutveckling och skapa stabila relationer. Det handlar också om processens betydelse med betoning på normstyrning. Lundin och Sandström (2015) förklarar att leda och stödja personalen för att effektivt uppnå mål sker genom belöning, feedback, målstyrning och kommunikation.
Administrativt ledarskap
Denna ledarskapsstil utgörs enligt Szücs och Andersson Bäck (2015) av
ledarskapsdimensionen människo- och resultatorientering då chefen har ett mer renodlat administrativt ansvar i verksamheten. Yukl (2013) beskriver att i det administrativa ledarskapet så handlar det om agerande och beslut som utgörs av chefer som ansvarar för planering och samordning av verksamheten. Szücs och Andersson Bäck (2015) lyfter att studier har visat på att det administrativa arbetet tar över chefers arbetstid. Arbetssituationen har bidragit till förslag att separera detta från första-och andra linjens chefer och istället förlägga det på någon annan i verksamheterna.
Salutogent ledarskap
Det salutogena ledarskapet grundar sig i Antonovskys teori om känsla av
sammanhang (KASAM). Syftet med ett salutogent ledarskap är att visa på hur ett ledarskap uppbyggd på det teoretiska grunderna för KASAM kan skapa
förutsättningar för personalens välbefinnande och personliga utveckling i arbetslivet (Hanson, 2010).
Känsla av sammanhang (KASAM)
Antonovsky (2005) redogör för att teorin om KASAM bygger på det salutogena förhållningssättet med fokus på faktorer som står för god hälsa och livskvalité. Antonovsky förklarar att KASAM byggs upp från barndomen och att det är livserfarenheter, sociala faktorer och samhälleliga faktorer som inverkar på i vilken grad av KASAM en människa erhåller i sitt liv. Graden av KASAM påverkas av hur människan uppfattar verkligheten som kan gestalta sig olika beroende på den enskilde individens förutsättningar i livet. Det är i sin tur graden av KASAM som gör att vissa människor klarar sig bättre än andra i svåra och påfrestande situationer. Antonovsky förklarar att detta sker genom de generella motståndsresurserna som fungerar som ett skydd för påfrestningar. Dessa skyddsfaktorer kan handla om människans egna innehavande självkänsla och intelligens eller genom familjeförhållanden och andra goda relationer.
Antonovsky nämner även att copingstrategier är viktiga för att kunna bemöta och hantera problem och påfrestningar. Strategierna kan hjälpa till att minimera eller förändra en påfrestning och i bästa fall även motverka påfrestningen. Strategierna byggs upp genom begriplighet och hanterbarhet vilket sker i samband med egna resurser men även med stöd av omgivningen. Detta ökar meningsfullheten till situationen och bidrar till en ökad känsla av sammanhang (a.a.).
Begriplighet
Komponenten begriplighet beskriver Antonovsky (2005) som kärnan i KASAM och syftar på hur pass gripbar inre och yttre påverkade faktorer är för människan. Med gripbar menar Antonovsky att informationen är ordnad, sammanhängande och tydlig och att människan upplever sin vardag strukturerad och förståelig. En människa med hög känsla av begriplighet förväntar sig att framtida påverkande faktorer är förutsägbara och att de går att ordna och förklara.
På en arbetsplats kan begriplighet enligt Hanson (2004) handla om att se samband mellan olika delar i organisationens system. Detta genom att ha kännedom om
14
organisationens struktur och process men även att ha insikt i sin egen funktion i organisationen. En låg begriplighet kan leda till osäkerhet och utanförskap vilket minskar möjligheten att fatta kloka beslut och förmågan att värna om egna behov. Utifrån ett ledarskapsperspektiv beskriver Hanson (2010) att chefen genom kunskap och förståelse kan öka begripligheten hos personalen vilket kan ske genom att chefen bidrar med:
• Att personalen får kunskap om organisationens historia exempelvis vid introduktionen för nyanställning. En historia som ger en helhetsbild av hela verksamhetsprocessen vilket gör att personalens egen arbetsroll blir mer tydlig och meningsfull.
• Att personalen förstår sitt uppdrag genom att vara delaktig i uppdragets mål som bidrar till att de kan avgöra vad som är viktigt i arbetet, på vilket sätt arbetet ska utföras men även hur det kan förbättras.
• Att personalen lär känna sig själv men även andra för att få en förståelse för hur relationer och bemötande fungerar för att kunna känna trygghet och skapa gruppdynamik.
• Att det förekommer kunskapsutveckling i arbetsuppgifterna och att personalen får återkoppling och feedback om vad som fungerar och vad som inte
fungerar.
• Att personalen är informerad om arbetets rutiner, roller, regler, normer och villkor vilket leder till förutsägbarhet och beredskap vid förändringar. • Att skapa kvalité i kommunikationen så att dialogen mellan varandra blir
tydlig och rak och därmed skapar en gemensam förståelse. Hanterbarhet
Hanterbarheten är komponenten som Antonovsky (2005) definierar till i vilken grad människan upplever att det finns resurser till ens förfogande för att kunna möta omgivande krav och påfrestningar. Dessa resurser kan antingen infinna sig i individen själv eller genom andras stöd som exempelvis kollegor. En hög känsla av hanterbarhet innebär att människan vid svåra och utmanade situationer upplever att det finns resurser att tillgå vilket bidrar till en minskad känsla av att påverkas negativt av omständigheterna.
Ur ett arbetsplatsperspektiv så förklarar Hanson (2004) att hanterbarhet handlar om att erhålla bra verktyg och stöd från chefer, arbetskollegor samt organisation. Det handlar också om att kunna hantera arbetssituationen genom inflytande över arbetets villkor och kunna ta egna initiativ. För att kunna uppnå detta så behöver personalen insikt i vad som ska göras och hur det ska göras vilket i detta
sammanhang gör komponenten begriplighet viktig. Hanterbarheten handlar sammanfattningsvis om att personalen måste ha förmåga och möjlighet till att kunna påverka situationen för att uppnå egenkontroll och hanterbarhet. Utifrån ett ledarskapsperspektiv så beskriver Hanson (2010) att chefen ska motivera personalen till att använda sina resurser och förmågor för att arbetet ska bli hanterbart. Chefen ska skapa förutsättningar i sammanhanget för att möjliggöra hanterbarhet för både personal och sig själv. Förutsättningar för hanterbarhet som chefen kan ta hänsyn till eller påverka kan handla om följande:
• Att arbetsuppgifter bör ligga på en jämn nivå med personalens förmåga och att det bör finnas material och verktyg i form av rutiner, mallar och andra
15
• Att personalen har inflytande i arbetsuppgifterna genom att kunna påverka arbetstakt samt fatta egna beslut om arbetets upplägg.
• Att det finns en tillit till varandra på arbetsplatsen och att personalen stöttar varandra vid behov av hjälp. Även konflikthantering ska tydliggöras, att chefen skapar en öppen dialog kring konfliktstrategier för att kunna bidra till ett bra arbetsklimat.
• Att organisationen är strukturerad genom att roller och ansvarsområden framgår tydligt.
• Att arbetsdagen känns givande och att det finns en balans i tillvaron genom att belastning varvas med återhämtning.
Meningsfullhet
Denna komponent likställer Antonovsky (2005) med motivation där det handlar om engagemang i saker som är viktiga och har betydelse. Antonovsky menar att trots problem och krav så kan en känslomässig innebörd existera för situationen som gör att det är värt att investera energi och engagemang. Känslan kan möjliggöra att problemet upplevs mer som en utmaning istället för en börda. Motivationen uppstår genom att situationen är begriplig och hanterbar och skapar en känsla av att vilja som i sin tur bidrar med en upplevelse av meningsfullhet. Meningsfullhet i vardagen beskriver Hanson (2004) som en bidragande faktor till motivation. Motivation bidrar till energi att uträtta något och att uppnå resultat medan en saknad motivation bidrar med olust och orkeslöshet. Vidare betonas även att meningsfullheten måste vara tillgodosedd för att människan ska öka intresset för begriplighet och motivationen till att hantera problem. Hanson (2010) framhåller att i arbetslivet så är meningsfullhet en känsla som väcker viljan till att skapa värde för sig själv, för andra och för verksamheten. Den bidrar till både en personlig och kompetensmässig utveckling. För att skapa meningsfullhet i personalens arbetsvardag så kan chefen bidra med att:
• Tydliggöra personalens uppdrag och skapa tillfredsställelse i det dem gör. • Skapa goda värderingar i verksamheten som medför en tillit och att
verksamheten omtalas positivt vilket bidrar till trygghet och stolthet hos personalen.
• Gemensamt sätta upp tydliga mål att arbeta mot som skapar motivation och en stark sammanhållning. Det uppfyllda målet kan även resultera i någon form av belöning.
• Skapa goda relationer på arbetsplatsen som för med sig öppenhet, samarbete, förtroende samt respekt för varandra. Samtidigt ökar känslan av välmående och viljan att prestera.
Sammanfattningsvis så redogör Hanson (2010) för att Antonovskys teori om KASAMs tre centrala komponenter begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet fungerar som en teoretisk utgångspunkt i ett salutogent ledarskap. Tillsammans skapar komponenterna ett förhållningssätt i ledarskapet som leder till att människor kan, orkar och vill bidra både i arbetets vardag samt i
organisationsförändringar. KASAM som ett vägledande teoretiskt perspektiv tar hänsyn till människans behov och förutsättningar och kan på så sätt hjälpa till att bidra med ett mer mänskligare och effektivare sätt att leda.
16
Avslutningsvis
Det går att hålla med Yukl (2013) om att ledarskapet kan göra sig till känna genom olika teorier om chefers egenskaper och ageranden. Alla dessa teorier behöver dock inte innebära något negativt utan samtliga teoretiska perspektiv kan enligt Lundin och Sandström (2015) vara lämpliga och användbara och utgöra en helhet i ledarskapet. Detta utifrån att situationer förändras och varierar över tid som gör att tyngdpunkten inte kan ligga på varken det ena eller det andra teoretiska perspektivet för ledarskap.
TIDIGARE FORSKNING
I detta avsnitt redogörs det för tidigare forskning som är uppdelat i tre olika rubriker vilka är Forskning om ledarskap, Ledarskapets betydelse för personalens arbetsförhållande samt Det salutogena förhållningssättet.
Vid sökning av tidigare forskning så har främst databasen Libsearch på Malmö universitet använts. De söktermer som använts är ledarskap, leadership,
ledarskapsstilar, leadership styles, human service, caregivers, salutogenic approach och salutogenic perspective. Söktermerna har kombinerats på många olika sätt men företrädesvis har ledarskap, salutogent förhållningssätt och vårdgivare använts tillsammans. Utifrån sökningen på tidigare studier så verkar forskning om ledarskap till synes vara mest dominerande i USA. Forskning kring personalens arbetssituation i förhållande till ledarskap samt det salutogena
förhållningssättet framträder mest inom äldreomsorg, sjukvård och kontorsarbeten i Europa och då främst inom Sverige och Tyskland. Detta betyder att det
föreligger en ringa tillgång på forskning inom funktionshinderområdet i relation till ledarskap, det salutogena förhållningssättet och personalperspektivet vilket påvisar att det kan vara av intresse att forska mer om detta inom
funktionshinderområdet. Det förekommer dock forskning om det salutogena förhållningssättet och personalens arbete i relation till personer med
funktionsnedsättning men som inte är aktuellt till denna studie. Anledningen till det är att studien fokuserar på chefernas relation till personal och brukare och inte arbetet mellan personal och brukare. Eftersom forskning om ledarskap inom funktionshinderområdet visar på en ringa tillgång så kan denna studie vara ett bidrag till forskningen där det går att ta del av hur ledarskapet framställs inom LSS-verksamheter i en kommun.
Forskning om ledarskap
I tidigare forskning om ledarskap framhåller Anderson och Sun (2017) att den centrala kärnan oftast är att redogöra för olika specifika ledarskapsstilar som betonar vikten av olika enhetliga egenskaper hos en ledare. I sådan forskning så uppkommer det hela tiden nya ledarskapsstilar som ersätter eller utvecklar tidigare framtagna ledarskapsstilar vilket kan skapa en svårighet i att faktiskt definiera begreppet ledarskap. Alvesson och Spicer (2012) håller med om detta och menar på att alla framtagna definitioner av ledarskap har skapat en uppsjö av olika perspektiv, teorier, typer och modeller vilket kan tyckas skapa en förvirring och frustration. De är kritiska till försöket att hitta den enhetliga ledarskapsstilen och hävdar att det inte stämmer överens med verkligheten. I deras dialog med chefer och vid deltagande observationer ute i verksamheter så visar det på att chefer intar flera olika ledarskapsstilar i det dagliga ledarskapet (a.a.). Även Colby Peters (2018) har reagerat på denna typ av forskning och nämner att mycket forskning är
17
grundat på affärsbaserat ledarskap. Forskningen är därmed bristfällig och dagens ledarskapsforskning stämmer inte överens med hur det fungerar i socialt arbete. Vidare beskrivs att syftet i ett socialt arbete är att öka människans och samhällets välbefinnande och sträva efter att främja social rättvisa vilket skiljer sig från det affärsbaserade ledarskapet som satsar på att bli vinstdrivande genom tjänster och produkter.
Alvesson och Spicer (2012) har arbetat fram en antologi där de redovisar för djupstudier som har genomförts på chefer inom olika verksamhetsområden. Detta för att försöka skapa en förståelse för ledarskap utifrån ett verklighetsperspektiv. Genom deltagande observationer och intervjuer så har det varit möjligt att identifiera olika handlingssätt hos cheferna som redovisas utifrån metaforiska beskrivningar. Alvesson (2012) nämner ledaren som helgon och förklarar att chefen inte bara ska vara intelligent, övertygande och ha en stark vilja utan ska i högsta grad ha moraliska kvalitéer. Chefen ska inspirera personalen genom en moralisk vision och inneha kvalitéer som innebär respekt, öppenhet, tillit, tillgänglighet och att försvara och arbeta för personalen. Sveningsson och Blom (2012) beskriver ledaren som kompis och menar att chefen ska försöka skapa en god relation med personalen och se till att de mår. Inom den offentliga sektorn kan det ofta handla om förändringar som gör att tillvaron ibland blir svår och
komplicerad som bidrar till stress och oro. Chefen ska i detta läge vara
uppmuntrande genom att uppmärksamma händelser och individer. Chefen ska även se till att personalen känner sig delaktiga i organisationen samt vara närvarande och till hands för personalen genom att lyssna och vara lyhörd.
Ledaren som trädgårdsmästare är enligt Huzzard och Spoelstra (2012) chefen som ska hjälpa personalen att utvecklas och genom ledarskapet skapa det rätta
förutsättningarna för att främja ett växande. Vidare framhålls vikten av att det finns en balans i hur mycket chefen finns med i utvecklandet. För mycket stöd av chefen kan upplevas som kontroll och intrång och hindra personalens möjlighet till självutveckling medan för lite stöd kan uppfattas som att chefen är oförmögen att kunna stå för en tydlig övertygelse och fatta beslut. En balans kan vara att skapa en grund för personalen att stå på och erbjuda verktyg till att själv kunna utvecklas och växa. Spicer (2012) tar slutligen upp ledaren som befälhavare där chefen intar fronten och agerar strängt men ibland inspirerande. Ledarskapet handlar här om att skapa tydliga instruktioner och att chefen är handlingsinriktad och handlingskraftig och fattar beslut. I detta ledarskap har chefen även en uppsyn över personalen och dess arbete. Dessa presenterade metaforiska förklaringar på handlingssätt hos chefer behöver enligt Spicer och Alvesson (2012) inte enbart tydliggöra för cheferna hur de ska bedöma sina handlingar utan kan även ge personalen en ram som beskriver vad de kan förvänta sig av en chef.
Colby Peters (2018) har i senare forskning sammanställt tidigare studier inom ledarskap för att kunna skapa en definition för socialt ledarskap som teoretiskt kan kopplas till det sociala arbetets syfte. Utifrån sammanställningarna så framgår det att ett socialt ledarskap kan definieras som en samling organisatoriska, relationella och individuella beteenden som bidrar till en positiv utveckling för att hantera klient- och samhällsutmaningar. Detta genom emotionell kompetens samt acceptans och förtroende för alla individer. Denna definition framhåller Colby Peters (2018) som en nyckelkomponent till förändring och skiljer sig från andra ledarskapsteorier genom att den påvisar att ledarskap kan uppträda på olika nivåer och inte endast på en nivå som i de flesta andra ledarskapsteorier. Vidare
framhålls att alla dessa tre delar är beroende av varandra för att det ska bli ett effektivt ledarskap. På den organisatoriska nivån handlar det om att skapa en
18
integration mellan människors olikheter och acceptera varje människas förmågor och brister. Detta för att undvika osäkerhet och istället kunna fokusera på
organisationens uppdrag och vision. Socialt arbete kan handla om stressande och krävande miljöer samt bristande resurser vilket innebär att uppmuntran och acceptans av både positiva och negativa känslor är viktigt. Det ska finnas en öppenhet där personalen kan uttrycka känslor gällande kund- och organisatoriska faktorer. Personalens välbefinnande är absolut nödvändig för kundernas hälsa samt säkerhet och bör vara en prioritet i varje organisation inom socialt arbete. Utifrån en relationell nivå så är det viktigt och ha en regelbunden och tydlig kommunikation över och mellan de olika hierarkiska nivåerna. Socialt ledarskap ska möjliggöra utveckling och integration av människors identiteter till att bli en gruppidentitet som inkluderar alla. Ett engagemang för regelbundna utvärderingar och feedback och en acceptans för mångfald av åsikter, erfarenheter och kunskap kan hjälpa till att skapa en deltagande och trygg arbetsgrupp. På den individuella nivån föreligger det att fokusera och praktisera visioner genom handlingssätt och egenskaper som bidrar till en personlig och organisatorisk utveckling. Det ska även finnas ett holistiskt perspektiv av människan där en acceptans av individer skapar beteenden som ligger till grund för hälsosamma och produktiva
arbetsrelationer (a.a.).
Både Alvesson och Spicer (2012) och Colby Peters (2018) studier har som
gemensamt att ledarskap inte handlar om enbart en viss ledarskapsstil med en viss specifik egenskap utan att ledarskap kan uppträda på olika nivåer samt styras av syftet med ledarskapet och inom vilken kontext. Anderson och Sun (2017) understryker detta och har genom att kombinera olika ledarskapsstilar kommit fram till att ledarskapet handlar om en överlappning av olika ledarskapsstilar. Vidare framhålls att en framtida integrationsstrategi där det olika
ledarskapsstilarna samordnas och tydliggörs ska beaktas för att skapa ett komplett utbud av ledarskapsstilar. Med det menas att chefen kan anpassa sitt beteende, tänkande och handlande utifrån olika personal, situationer och sociala och fysiska miljöer.
Ledarskapets betydelse för personalens arbetsförhållande
Det har som tidigare nämnts forskats mycket inom ledarskap men det finns enligt Dellve m.fl. (2007) få studier som påvisar hur chefer kan minska sjukdomar och sjukskrivningar ute på arbetsplatserna. Trots att ledarrollen är en erkänd faktor i den psykosociala miljön så finns det endast teoretiska beskrivningar på hur chefer ska agera för att främja framgång för hälsorelaterade processer och alldeles för lite empirisk kunskap om hur ledarskapskvalitéer och strategier är viktiga för en hälsofrämjande process. Vidare påpekas att ledarskapskvalitéer och strategier är en viktig psykosocial faktor för en hållbar arbetsrelaterad hälsa för anställda. Sex år senare så menar Theorell m.fl. (2013) att det fortfarande finns en liten andel forskning om hur chefens handlande påverkar personalens hälsa utan många forskningsprojekt syftar fortfarande på att få fram ett idealiskt ledarskap. Dellve m.fl. (2007) understryker att ökningen av sjukskrivningar innebär att det krävs ett nytt perspektiv för att förändra arbetssituationen för personal. Theorell m.fl. (2013) håller med om detta och betonar att det inte enbart går att genomföra en spontan observationsstudie i en verksamhet då inga slutsatser om orsak och verkan går att säkerhetsställa. Utan det krävs studier över tid och där det går att visa på förändringar i ledarskapet som leder till förbättrad hälsa hos personalen. Dellve m.fl. (2007) har undersökt vilka effekter ett ledarskap har på
19
en tre års period. Ledarskapets kvalitéer och attityd till personalens hälsa ur ett hälsofrämjande perspektiv samt ledande hälsofrämjande strategier på
arbetsplatsen visade ha en betydande inverkan på arbetsnärvaron. Starka
ledarskapskvalitéer som ökad belöning, erkännande och respekt visade sig vara de faktorer som bäst påverkade arbetsnärvaron. Även ett öppet och positivt
arbetsklimat mellan personal, chefer och högsta ledningen påvisade en god effekt på arbetsnärvaron. Enligt Theorell m.fl. (2013) så framgår det att chefens
beteende har en stor inverkan på personalen och då framförallt på den mentala hälsan. Likaså inom kontorsarbete så visar resultaten på att ett hälsospecifikt ledarskap är en befogad strategi och har ett positivt samband med det
psykologiska klimatet (Gurt m.fl., 2011). Dellve m.fl. (2007) redogör även för att studien visade på att hälsofrämjande strategier som vidtogs för att främja enskilda, professionella eller organisatoriska resurser inte hade någon effekt på
arbetsnärvaron. Däremot visade det sig ge effekt vid multifokuserade
interventionsstrategier, där ledaren vidtog strategier som främjade fler faktorer samtidigt. Tydliga mål och feedback var viktiga och gav en positiv arbetsnöjdhet och engagemang vilket ökade arbetsnärvaron. Belöning och balanserade krav hade också en stor inverkan i arbetet med klientnära relationer innehållande känslomässigt krävande arbetsuppgifter. Vidare redogörs det för att ett bra ledarskap, tillit och ett bekräftande klimat skapade stolthet och förtroende mellan medarbetarna som kan vara nyckeln till hälsosamma arbetsförhållanden och en hög arbetsnärvaro. Även där chefen betraktade organisationen istället för den enskilde individen som ansvarig för den höga frånvaron fanns det en högre arbetsnärvaro bland personalen (a.a.).
Utifrån en sammanfattning av vetenskaplig litteratur kring ledarskap och
personals hälsa så fann Theorell m.fl. (2013) att en chef som innehar ett bristande engagemang samt ett passivt och auktoritärt beteende bidrar till en destruktiv inverkan på personalens hälsa. Med detta menas att chefen tar egna beslut utan att göra personalen delaktiga, de varken motiverar eller uppmuntrar personalen till att vara involverad i verksamheten och integrerar på så sätt inte personalens
perspektiv mot verksamhetens mål. Vidare betonas att det finns bevis på att chefens engagemang, förståelse och agerande utifrån personalens perspektiv och behov har en stor inverkan på stress, välbefinnande och hälsa hos personalen. Dellve m.fl. (2007) uppger att WHO:s idéer om hälsa och arbetsförmåga i relation till hälsofrämjande på arbetsplatsen är ett individuellt ansvar och hälsorelaterat beteende. Författarna är kritiska till detta med motiveringen att hälsan baseras på många aspekter varav många inte kan kontrolleras av individen. Därför menar både Theorell m.fl. (2013) och Gurt m.fl. (2011) att chefen har en stor betydelse för personalens hälsa och att olika chefsbeteenden kan ge olika effekter på
personalen. Vidare beskrivs att det därför är viktigt att öka chefernas medvetenhet om hälsorelaterade ämnen men också att de får stöd i denna process. Möjligheten till att uppnå detta kan vara genom olika interventionsprogram genom att påverka cheferna att utföra olika strategier som inbringar mer gynnsamma effekter på personalens hälsa.
Sammanfattningsvis så visar studierna tydligt att ett hälsospecifikt ledarskap har en god effekt på personalens mentala hälsa och är på så sätt en gynnsam strategi inom det framtida ledarskapet (Gurt m.fl., 2011; Dellve m.fl., 2007). Även Theorell m.fl. (2013) hävdar detta i en sammanfattande studie av tidigare forskning och lyfter vikten av att ledarskapet utgår från personalens perspektiv och behov för att främja goda arbetsförhållanden.
20
Det salutogena förhållningssättet
Antonovsky (2005) menar att känsla av sammanhang (KASAM) bygger på det salutogena förhållningssättet och friskfaktorerna hos en människa. Graden av KASAM kan se olika ut beroende på människans förutsättningar i livet och påverkas av hur människan uppfattar verkligheten. Vidare menar Antonovsky att graden av KASAM påverkas av människans motståndsresurser att kunna hantera svåra situationer i livet och hävdar att komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är viktiga faktorer för att en människa ska uppnå känsla av sammanhang i situationen. Wennerberg m.fl. (2012) förklarar att arbetssituationen för omsorgspersonal ofta har genomförts via studier med fokus på det patogena faktorerna, varför människor blir sjuka. För att kunna främja vårdpersonals hälsa så behövs det mer kunskap om personalens resurser till god hälsa och även ett nytt förhållningssätt vilket stämmer överens med vad Antonovsky (2005) menar är den centrala kärnan i teorin för KASAM. Enligt Wennerberg m.fl. (2012) så anses hälsofrämjande strategier vara en effektiv process för att möjliggöra att individer och organisationer använder befintliga resurser för att öka kontrollen över hälsofaktorer. Hälsa betraktas vara en resurs för vardagen och ett salutogent tillvägagångssätt har föreslagits som det mest givande sättet att fördjupa teorin inom folkhälsan. Med anledning till det har Wennerberg m.fl. (2012) använt sig av ett salutogent förhållningssätt i studien för att ta reda på hur personal inom äldreomsorgen uppfattar lösningar på svåra situationer samt hur de identifierar sina resurser till hälsa vilket visade på en positiv effekt. Det salutogena
tillvägagångssättet gjorde det möjligt att ta reda på hur personalen använder sina generella motståndsresurser, vilka hinder som har uppstått i användningen av dessa och hur det har påverkat personalen. Deltagarna uttryckte att intervjuerna som utgick från ett salutogent förhållningssätt upplevdes reflekterande, positiva och lärorika och berodde mest troligen på att fokus låg på positiva aspekter som hälsa som vanligtvis beskrivs utifrån negativa aspekter som sjukdom (a.a.). Det finns studier som kan bekräfta Wennerberg m.fl. (2012) uppmaning om att hälsofrämjande strategier är en effektiv process för att möjliggöra att individer och organisationer ökar kontrollen över hälsofaktorer. Bringsén m.fl. (2012) har undersökt arbetsrelaterade hälsofrämjande resurser utifrån ett salutogent
perspektiv genom att via en fokusgrupp med sjukvårdspersonal tagit reda på vad personalen har för åsikter gällande arbetsplatsens hälsofrämjande resurser för att främja personalens hälsa. Deltagarna uttryckte exempelvis att tillfredsställelsen att kunna hantera olika situationer på arbetet, bekräftelsen av att göra ett bra arbete samt att ha inflytande i arbetets villkor som ger kvalité i privatlivet var
hälsofrämjande faktorer. Något som också var viktigt för att främja hälsan var hur arbetet var organiserat. En väl strukturerad organisation ansågs vara beroende av rutiner, scheman, en god psykosocial miljö, ett gott ledarskap samt samverkan och kommunikation. Graeser (2011) instämmer i detta och visar på samma resultat från en studie utformad utifrån ett salutogent perspektiv men på en organisatorisk nivå. En hög känsla av sammanhang grundar sig i interaktionen mellan
organisationen och den enskildes bärande av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet vilket menas att det föreligger en transaktion dem emellan. Det är alltså inte enbart organisationen eller den enskilde individen utan det är deras bidragande del tillsammans som gör att den enskilde individen är en del av sammanhanget och skapar förutsättningar för mentalt hälsofrämjande. Vidare betonas att alla tre komponenterna, begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet har en betydelse för den mentala hälsan vilket är ett tecken på att åtgärderna bör baseras på dessa tre komponenter för att kunna stödja en salutogen kultur (a.a.).
21
Bringsén (2012) vill även poängtera att det är viktigt att inte förglömma att det finns en skillnad mellan vad individer anser vara en hälsofrämjande resurs genom att de bär på olika erfarenheter. Detta påminner om hur viktigt det är att alltid undersöka behoven utifrån den enskilda arbetaren för att möjliggöra bästa effekten av ett hälsofrämjande arbete på arbetsplatsen. Graeser (2011) håller med om detta och menar på att betydelsen av aspekter som deltagande och förståelse i relation till organisationen, social sammanhållning och erkännande på individnivå gick att identifiera i studien. Detta innebar ett skapande av förståeliga och tydliga
strukturer i organisationen samt möjligheten till delaktighet, stöd i positivt socialt klimat och uppskattning och feedback. Ur ett mer praktiskt perspektiv så vill Graeser (2011) därför uppmana chefer att öppna upp interna organisationsvägar och skapa goda verktyg för att stödja personalen i både professionell och personlig utveckling.
Sammanfattningsvis så framgår det tydligt att hälsofrämjande strategier som det salutogena förhållningssättet är en effektiv och gynnsam process både på en individnivå och organisatorisk nivå. Den salutogena teorin med det tre
komponenterna som byggstenar visar sig vara effektiv både i genomförandet av studier men även som ett förhållningssätt i arbetet på arbetsplatserna för att öka hälsofrämjande faktorer.
METOD
I detta avsnitt presenteras motivet till den valda metoden samt hur och varför jag valt denna målgrupp till informanter. Här presenteras även genomförandet av intervjuerna samt hur det insamlade materialet har bearbetats och hanterats genom studiens process.
Kvalitativ metod
Syftet med studien är att undersöka hur chefer inom LSS-verksamheter beskriver upplevelsen av sitt ledarskap samt förhållningssätt till personalen och brukarna. Målet är således att samla in empiri om chefers uppfattningar, erfarenheter och upplevelser av en ledarskapskontext för att kunna svara på studiens syfte och frågeställning. Enligt Trost (2010) så är det syftet och frågeställningen som styr vilken metod som är lämpligast att genomföra för att kunna besvara studiens syfte. I denna studie så är det intressanta och relevanta att försöka förstå chefernas sätt att handla och resonera kring ledarskap samt kunna urskilja olika
handlingsmönster i förhållningssättet till personalen och brukarna. Detta gör att en kvalitativ studie är rimlig då det handlar om att inta ett tolkande synsätt för att finna betydelsen och innebörden i ledarskapet vilket Bryman (2011) framhåller bidrar med förståelse samt kunskap om kontexten.
Urval av informanter
Målgruppen i denna studie är enhetschefer verksamma inom LSS-verksamheter då denna målgrupp kan kopplas direkt till studiens syfte samt frågeställningar. Denna typ av urval benämner Bryman (2011) som ett målinriktat urval vilket menas att valet av målgrupp har skett strategiskt. En efterfrågan skickades ut till tjugo enhetschefer varav sex frivilliga anmälde intresse att delta i studien. För att få ett bredare perspektiv på ledarskapet och möjliggöra en variation i den empiri som inkommer så har även valet av informanter skett strategiskt. Detta genom att fem enhetschefer verksamma inom olika LSS-verksamheter valdes ut. Dessa inom
22
områden som daglig verksamhet, gruppbostad, bostad med särskild service, korttidsvistelse och socialpsykiatrin.
Semi-strukturerad intervju
För att få svar på studiens syfte och frågeställningar så har semi-strukturerade intervjuer genomförts. Bryman (2011) förklarar en semi-strukturerad intervju som ordnad men samtidigt som en flexibel intervjuprocess där intresset för
informantens ståndpunkt är det mest relevanta. Tyngdpunkten ligger på informantens uppfattningar, tolkningar och upplevelser av olika sammanhang samt vad de väljer att ta upp som viktigt. Upplägget bidrar till att intervjun kan ge ett fylligt och detaljerat material om hur informanten upplever verkligheten. Genom de semi-strukturerade intervjuerna har det i studien upprättats en nära kontakt med varje enskild informant och studien har kunnat erhålla relevant empiri kring hur cheferna tänker, handlar och känner i sin chefsroll. Detta är något som Trost (2010) uppger som syftet med semi-strukturerade intervjuer och studien har på så sätt fått möjlighet att fånga in en mer beskrivande helhetsbild av
chefernas ledarskap.
Intervjuguide och intervjufrågor
I det semi-strukturerade intervjuerna så har en intervjuguide uppbyggd på väl valda teman och frågor använts, se bilaga 3. Enligt Bryman (2011) så är en intervjuguide möjlig att göra då det precis som i denna studie finns ett tydligt avgränsat syfte som frågorna riktas till. Temana i intervjuguiden för studien är tre stycken och belyser chefernas bakgrund och ledaregenskaper, chefens
förhållningssätt till personalen och chefens förhållningssätt till brukarna. Intervjufrågorna utgick till viss del från Hansons (2004) hälsopromotion i arbetslivet med koppling till komponenterna begriplighet, hanterbarhet och
meningsfullhet, se bilaga 3. Detta för att eventuellt kunna identifiera ett salutogent förhållningssätt. Intervjuguiden har bidragit till att kunna hålla en röd tråd genom intervjuerna där det funnits möjlighet till följdfrågor men även utrymme för informanten att själv ta upp det som är av intresse och vikt. Bryman (2011) förklarar detta som fördelen med en intervjuguide då den medför flexibilitet och följsamhet i processen för semi-strukturerade intervjuer.
Bearbetning och analys av empirin
Efter varje avslutad intervju har transkibering av materialet skett nästan omgående vilket har underlättat transkiberingen då intervjun har funnits färskt i minnet och har på så sätt varit lättsam att följa under uppspelningen. Transkibering beskrivs av Bryman (2011) som en första del i processen för bearbetningen av empirin där det inspelade intervjuerna skrivs ut för att sedan kunna analyseras. Studiens fem intervjuer pågick i genomsnitt en timme var vilket har bidragit till ett rikt och fylligt material till studien. Efter varje avslutad intervju och i samband med transkiberingen har det förts anteckningar på sådant som har varit utmärkande eller sådant som redan då har uppmärksammats kunna kopplas till annat centralt innehåll i studien.
Det inkomna materialet har analyserat utifrån studiens syfte och frågeställning där kodning har utförts. Detta genom uppmärksamhet på exempelvis vad
informationen representerar och vad informanterna säger att de gör. Kodning handlar enligt Bryman (2011) om att skapa ett index av centrala teman genom att hitta nyckelord och teman som framhålls av informanterna i intervjuerna. För att skapa denna index så har en sökning utifrån Brymans (2011) rekommendationer gjorts på teman som exempelvis återupprepas, likheter och skillnader i
23
informanternas svar, ovanliga uttryck samt om informanterna använder samhällsvetenskapliga begrepp. De framtagna temana har sedan jämförts och kopplats till studiens övriga delar som exempelvis tidigare forskning och teorier.
Forskningsetiska principer
Inom forskning har den som genomför studien ett ansvar för studiens kvalité samt för deltagarna i studien och de som indirekt kan påverkas av studiens slutresultat (Vetenskapsrådet, 2017). Denna studie har därför strävat efter öppenhet och noggrannhet där alla delar i studien i största mån har tydliggjorts och motiverats. Forskaren ska även enligt Vetenskapsrådet (2017) utföra en studie med hög kvalité genom att inte påverkas eller manipuleras av yttre världar och inte heller påverka de som medverkar i studien. I studien har jag som ansvarig agerat i god tro genom att inte medvetet låtit mina personliga värderingar påverka deltagarna eller utförandet och slutsatserna i studien.
Forskaren ska även följa de etiska forskningskraven för att skydda och respektera informanternas integritet och frivillighet (Bryman, 2011). Vetenskapsrådet (2017) redogör för fyra viktiga etiska forskningskrav i genomförandet av en studie vilka är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt
nyttjandekravet. För att uppnå informationskravet så har processen i studien utgått från Forsmans (1997) rekommendationer och påbörjades med ett utskick av ett informationsbrev till den aktuella målgruppen för studien. I detta
informationsbrev presenterades studiens syfte, genomförande samt etiska
principer, se bilaga 1. Efter inkomna intresseanmälningar som blev sex stycken så valdes fem chefer ut från olika verksamhetsområden för intervju. I anslutning till intervjuerna så användes även en blankett för informerat samtycke där studiens syfte, genomförande, konfidentialitet och frivillighet tydligt framgick, se bilaga 2. Detta för att upprätthålla samtyckeskravet som enligt Vetenskapsrådet (2017) innebär en respekt för människovärdet och de mänskliga rättigheterna.
Informanten ska känna sig trygg med att studien strävar efter konfidentialitet och att medverkan är frivillig och kan avbrytas när som helst utan som helst
motivering. Även den enskildes rätt till självbestämmande ska enligt Forsman (1997) respekteras och att jag som forskare försäkrat mig om att informanterna förstått informationen och deltar frivilligt. Samtliga intervjuer har utifrån
informantens önskemål genomförts på informantens arbetsplats. Intervjuerna har utifrån Brymans (2011) rekommendation spelats in med syfte att fånga upp vad som sägs men även hur det sägs. Det har också fungerat som en försäkran om att det som sägs behandlats uppriktigt och rättvist i studiens slutresultat. Inspelningen har enbart genomförts utifrån muntlig överenskommelse med informanterna samt genom det skriftliga samtyckesbrevet.
För att ytterligare respektera och skydda informanternas integritet så har studien utgått från Vetenskapsrådets (2017) krav på konfidentialitet vilket innebär att allt material som inkommit studien har avidentifierats och förblivit oberört av andra. All den information som kommit studien tillhandla har förvarats på ett USB-minne och låsts in i ett skåp så ingen oberörd har kunnat komma åt det. Den enda som fått tagit del av materialet är min handledare på Malmö universitet men då under rådande tystnadsplikt. Inga riktiga namn har uppgetts i materialet till studien utan informanterna har avidentifierats genom kodning med antingen informant eller chef. Detta för att inte röja någons identitet i samband med arbetets process, handledning samt slutresultat. Nyttjandekravet har också upprätthållits då det material som inkommit studien endast har varit till studiens förfogande. Studien har utgått från Brymans (2011) kriterier för nyttjandekravet
24
då informationen från informanterna endast använts till studiens ändamål och efter slutfört arbete så har allt material förstörts för att inte kunna brukas för andra forskningsändamål.
RESULTAT OCH ANALYS
I detta avsnitt presenteras vad som har varit framträdande i analysen och vad det gav för resultat. Avsnittet inleds med en presentation av intervjupersonerna som deltagit i studien efterföljt av rubriker som utgörs av både huvudteman och underteman. Dessa teman har utformats utifrån de koder som framträtt i den tematiska analysen av intervjumaterialet. Under varje huvudteman som är Synen på ledarskapet, Chefernas förhållningssätt till personalen och Chefernas
förhållningssätt till brukarna görs en kort beskrivning av de efterföljande underteman och dess innehåll. Citaten som redovisas är direkt utdragna från informanternas svar i intervjun.
Presentation av intervjupersonerna
I studien har fem enhetschefer intervjuats. Samtliga chefer arbetar inom LSS-verksamheter men skiljer sig åt inom vilket område de är verksamma i. De verksamheter som är aktuella i studien är daglig verksamhet, gruppbostad, korttidsvistelse och korttidstillsyn, servicebostäder samt boenden inom socialpsykiatrin. Antal år som chef i verksamheterna skiljde sig åt mellan
informanterna och varierade mellan elva månader till elva år. De hade samtliga en stor personalgrupp att ansvara för vilket låg mellan tjugoåtta till fyrtiofyra
medarbetare. Samtliga chefer hade någon form av utbildning inom omsorg och socialt arbete där man antingen gått sociala omsorgsprogrammet eller utbildat sig till socionom. De flesta hade även studerat enstaka kurser inom bland annat psykologi och sociologi men även gått ledarskapsutbildningar. Samtliga chefer hade innan deras nuvarande chefsroll erfarenhet av att arbeta med människor som är i behov av stöd och service. Detta kunde antingen vara inom
funktionshinderområdet, äldreomsorgen eller inom arbete och välfärd.
Synen på ledarskapet
Under detta huvudtema presenteras chefernas syn på ledarskapet med sex underteman. Dessa teman är Brukarintresse eller personalintresse, Tydlighet, Tillgänglig och närvarande, Upplevelsen av tidsbrist, Administrativt arbete kontra verksamhetsarbete och Arbete i en politiskt styrd organisation vilka tar upp både negativa och positiva upplevelser och erfarenheter kring ledarskapet. Brukarintresse eller personalintresse
Johansson m.fl. (2015) beskriver att chefer inom människobehandlande organisationer har ett ansvar för såväl brukarnas som för personalens
välbefinnande. I det inkomna materialet från intervjuerna så skiljer sig svaren åt på vad det är som tilltalar cheferna att arbeta inom funktionshinderområdet. Vissa har ett brukarintresse medan andra har ett personalintresse. En informant som har ett stort intresse för personalen uttalar sig enligt följande:
”Alltså jag sökte det här jobbet för att jag tycker om att jobba med personal, inte tvunget
