Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp Mälardalens högskola, Västerås
Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling
Handledare: Per Janze 2008-06-05
Effektivitet och produktivitet
- när kunden blir en medarbetare!
Författare: Anna Fekete 811105 Tobias Hellblom 840503
Sammanfattning
Datum: 2008-06-05
Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 poäng
Författare: Tobias Hellblom Anna Fekete
Födelseår: 1984 Födelseår: 1981
Västerås Eskilstuna
Handledare: Per Janze
Titel: Effektivitet och produktivitet - när kunden blir en medarbetare!
Problem: Arbetsprocessen vid traditionella kassasystem är långsam och slitsam.
Introduktionen av självscanning förändrar situationen genom att fördela arbete till kunden, denna nya relation för med sig påverkan på butikerna.
Syfte: Syftet med uppsatsen är att ur butikens synvinkel visa vinster som
uppkommer, samt undersöka hur man agerat, vid implementeringen av ett rationaliserande betalningssystem. Uppsatsen vill även påvisa skillnader mellan två stora dagligvarukedjor.
Metod: Vi har valt att studera Coop Forum i Eskilstuna och i Västerås samt Ica Maxi
i Eskilstuna. I respektive butik har huvudansvariga personer för självscanningssystemet intervjuats med hjälp av semistrukturerade frågor. Data har samlats in och sammanställts på ett kvalitativt sätt.
Slutsats: Butikerna har satsat på att få kunderna som användare av självscanningen för
att frigöra personal och öka sin produktivitet. För att det ska fungera påvisar butikerna fördelar för de involverade. Kunden tar över arbete och kortar ner processen med personalen, vilket gör att deras insats ökar effektiviteten och produktiviteten. Personalen kan då få bättre arbetsförhållanden vid kassorna och mer skiftande arbete med flera uppgifter.
Abstract
Date: 2008-06-05
Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits
Authors: Tobias Hellblom Anna Fekete
Year of birth: 1984 Year of birth: 1981 Västerås Eskilstuna
Tutor: Per Janze
Title: Effectiveness and productivity - when the customer becomes a co-worker!
Problem: The process at traditional checkouts is slow and strenuous. The introduction
of self-scanning changes the situation by making the customer into a co-worker. This new relationship affects the store in a number of ways.
Purpose: The purpose of this paper is from the stores point of view inform of the
profits from, and investigate how the implementation process of a rationalizing checkout system is carried out. It also wants to point at differences between two major retail chains.
Method: We have chosen to study Coop Forum in Eskilstuna and Västerås, and Ica
Maxi in Eskilstuna. In each store those responsible for self-scanning system has been interviewed in a semi-structured manner. Data has been collected and put together qualitatively.
Conclusion: The store has made an effort in getting the customers as users of the
self-scanning system in order to release employees and increase its productivity. To do this those involved in the process was given a reason and concern for the implementation process to go smoothly. The customer becomes a
co-Innehållsförteckning
1 INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 3 1.3 PROBLEMFRÅGOR... 4 1.4 SYFTE... 4 1.5 AVGRÄNSNING... 4 1.6 MÅLGRUPP... 5 2 METOD ... 6 2.2 DATAINSAMLING... 6 2.2.1 Primärdata ... 6 2.2.2 Val av butik... 6 2.2.3 Val av respondenter... 7 2.2.4 Intervju ... 8 2.2.5 Sekundärdata ... 9 2.3 METODKRITIK... 10 3 REFERENSRAM ... 11 3.1 KOTTERS ÅTTASTEGSPROCESS... 11 3.2 PRODUKTIVITET... 14 3.2.1 Serviceproduktivitet ... 15 3.2.2 Arbetsproduktivitet ... 16 3.2.3 Produktionseffektivitet ... 17 3.2.4 Kundeffektivitet ... 17 4 EMPIRI... 18 4.1 COOP FORUM... 184.1.1 Coop Forum Eskilstuna ... 18
4.1.2 Intervju med Stormarknads-controller Stefan Petersson... 19
4.1.3 Coop Forum Västerås... 21
4.1.4 Intervju med Stormarknads-controller Pekka Pullinen ... 21
4.2 ICA MAXI... 24
4.2.1 Ica Maxi Eskilstuna ... 24
4.2.2 Intervju med butikschef Johan Duvner ... 24
5 ANALYS ... 26 5.1 KOTTERS ÅTTASTEGSPROCESS... 26 5.2 PRODUKTIVITET... 32 5.2.1 Serviceproduktivitet ... 33 5.2.2 Arbetsproduktivitet ... 35 5.2.3 Produktionseffektivitet ... 35 5.2.4 Kundeffektivitet ... 36 6 SLUTSATS ... 37 KÄLLFÖRTECKNING BILAGA INTERVJUFRÅGOR
1 Inledning
Nedan beskrivs bakgrunden till självscanning följt av problemdiskussion, problemfrågor, syfte och avgränsning.
1.1 Bakgrund
Kunderna efterfrågar mer service medan företagen strävar efter att reducera kostnaderna. Genom att ge kunderna mer självständighet i handlandet har butikerna lyckats få ner kostnader och samtidigt öka kundens upplevda servicenivå.1
Mycket har förändrats i handeln genom åren. Tidigare fanns små butiker som erbjöd kunderna fullservice, genom att kunden beställde varorna över disk. I denna relation var det personalen som utförde allt arbete åt kunden, från att plocka varan ur hyllan till att placera den i påsen. (Anitsal, 2005, s.5) Utvecklingen styrdes vidare genom att behov uppstod av att det skulle gå smidigare och effektivare i handeln, från butikerna men även från kunden. Butikerna utnyttjade plats som tidigare använts som köutrymme till att öka sitt utbud av varor och erbjuda kunderna manuell betjäning, där kunden själv plockade sina varor. Denna utveckling innebar att kunden servade sig själv, självservice. (Anitsal, 2005, s.6) En definition för service är att den avser en handling, prestation eller en ansträngning (Anitsal, 2005, s.184). Butikerna kunde spara in på personalkostnader tack vare minskade ansträngningar genom att låta kunderna utföra mycket av personalens prestationer och handlingar. Förändringen sågs även i att personalen kunde koncentrera sig på att sköta butiken mer effektivt så som att öka kapaciteten vid kassorna och se till att varuhyllorna var fyllda. (Anitsal, 2005, s.6)
Utvecklingen mot att effektivisera och frigöra kostnader genom att göra det bekvämare för kunden har lett till större utveckling av självservice. Självservice är en outsourcing som butikerna lägger på kunderna. Arbetsuppgifter som personalen tidigare stod för överlåts på kunden, och denne uppskattar det. Uppskattningen kommer av att processen blir effektivare,
självservice, TBSS, skett. TBSS ger kunden möjlighet att själv utföra den önskade servicen, med eller utan en personals hjälp, genom att utnyttja teknologi som tillhandahålls för det ändamålet. (Anitsal, 2005, s.5) Det kan vara automatiserad incheckning vid flygplatser, handla via Internet eller sköta bankaffärer via Internet. Dessa är bara några av de vanligaste exemplen på hur företagen med hjälp av teknologi ger kunderna valet att sköta sig själva utan större inblandning av de anställda. (Dabholkar et. al., 2003, s.59) Den moderna kunden är således medveten om teknologi och bekväm med att använda och utnyttja dess möjligheter. Dagligvaruhandeln har uppmärksammat detta genom att erbjuda kunderna portabel självscanning. (Dabholkar et. al., 2003, s.60) Det är en relativt ny företeelse men redan 1992 infördes detta i Nederländerna. Stormarknader i Storbritannien och USA följde efter tills att vi i Sverige 1999 fick den första stormarknaden med självscanning, B & W i Bromma. (Hansson, 1999, s.18)
Portabel självscanning innebär att kunden själv scannar in varorna när denne plockar dem från hyllan. För att få använda självscanning måste kunden först registrera sitt kundkort i butiken, detta behöver göras endast en gång. Vid användandet dras kortet i en kortterminal som sedan väljer ut en scanner åt kunden. Kunden scannar de aktuella varorna och placerar dem sedan i sin kundkasse. Vid utcheckning lämnas scannern över till kassörskan som tar betalt. Varje scanner har en display där alla varor som scannats visas. Samtidigt håller den reda på varornas priser och visar den totala summan. (Handla snabbt och smidigt, 2008) Det finns butiker som även har kassor med självutcheckning. Där sätter man i scanningsverktyget i en station och betalar sedan med kort. Detta system gör att många arbetstimmar förskjuts till kunden.2
Den svenska dagligvaruhandeln har ökat de senaste åren och enligt prognos från HUI, Handelns utredningsinstitut, kommer det att fortsätta öka under år 2008 (HUI skriver upp sin prognos, 2008). I denna konkurrensutsatta bransch är självscanningen nästa steg i butikernas krig om kunderna3.
2 Pekka Pullinen Stormarknadscontroller Coop Forum Västerås 2008-04-15 kl. 10:00 3 Johan Duvner Butikschef Ica Maxi Eskilstuna 2008-04-29 kl. 11:00
1.2 Problemdiskussion
Självscanning är en teknologibaserad service som möjliggör för kunden att hantera det mesta i köpprocessen själv. Denna studie har valt att lägga fokus på vad för effekter det kan få på butiken som erbjuder en sådan service.
Problemfunderingar som snabbt uppstår är hur personalen påverkas då butiken investerar i ett system där mycket av personalens arbetsuppgifter rationaliseras bort4. Används då självscanning som en metod att skära ned på kostnader relaterat till personal?
Genom sitt deltagande bistår kunden med att öka produktiviteten, som är den sanna källan till konkurrenskraftig fördel. I en sådan konkurrensutsatt bransch som dagligvaruhandeln, är det fundamentalt att vara lönsam, varje bit av fördel måste utnyttjas. (Anitsal, 2005, s.61) Tid, ansträngning, pengar, bekvämlighet, effektivitet och kundarbete kan sammanfattas som kundproduktivitet. Tiden kunden lägger ner, bekvämligheten den känner med servicen, hur effektivt den utförs och arbetssättet är viktigt för butiken att vara uppmärksam på. Dessa ger kundens upplevda värde av servicen vilket påverkar dess produktivitet och är därmed vitalt för företaget att styra. (Anitsal, 2005, s.38)
Arbete vid de traditionella kassorna kan orsaka långsiktiga hälsoproblem eftersom personalen sitter med samma monotona rörelser timmar i sträck. Personalens hälsa är viktig för butikerna då frisk personal arbetar bättre och tar ut färre sjukdagar. En sjukskriven personal som ersatts av en vikarie leder till att butiken betalar lön för 1,5 anställda men får bara ut arbetsprestation från en. Även trivsel är en viktig faktor för personalens arbete, en munter medarbetare utför ett bättre jobb och är trevligare mot arbetskamrater.5
Det långsamma i att packa upp och ner varor på bandet gör kassaköerna trögflytande (Hansson, 1999b, s.13). För personalen, men även för kunden, kan köerna vara en obehaglig stressfaktor. Studier av stormarknader i andra länder har visat att varuflödet i en av deras självscanningskassor är dubbelt så stor som vid en traditionell kassa. (Hansson, 1999c, s.17)
en självutcheckningskassa. Vidare påverkar det även de traditionella kassorna då många storhandlare väljer självscanningen för att minska sin egen tid i kö. För att investeringen skall löna sig är det viktigt att kunderna vill ta emot och anamma denna nya lösning. En viss del av kundbasen måste ta till sig systemet för att målen med investeringen skall slå väl ut.6
1.3 Problemfrågor
Hur har butikerna agerat vid införing av självscanning?
Hur ser butikerna på vinsterna som uppkommer vid ett införande av självscanning? -Finns konkreta ekonomiska fördelar att påvisa?
Vad har införandet medfört för påverkningar på butikerna?
- Hur ser butikerna på relationen med kunden efter införande av självscanning?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att ur butikens synvinkel visa vinster som uppkommer, samt undersöka hur man agerat, vid implementeringen av ett rationaliserande betalningssystem. Uppsatsen vill även påvisa skillnader mellan två stora dagligvarukedjor.
1.5 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa oss till tre stora matvarubutiker, Ica Maxi i Eskilstuna, Coop Forum i Västerås och Coop Forum i Eskilstuna. Det som skiljer dessa stormarknader åt är att Ica Maxi är nyöppnat och erbjöd självscanning från öppnandet medan de båda Coop Forum butikerna införde självscanning efter öppnandet.
1.6 Målgrupp
Den huvudsakliga målgruppen för denna studie är de som vill få förståelse för hur en implementeringsprocess av ett rationaliserande kassasystem kan se ut samt vad för fördelar som kan identifieras. Önskan är att intresserade för ämnet ska få en intressant och upplysande läsning.
2 Metod
I detta kapitel ger vi en inblick i hur vi har utfört denna undersökning. Syftet med kapitlet är att låta läsaren förstå hur vi har gått till väga med insamlandet av material och utformandet av arbetsprocessen.
2.2 Datainsamling
Det finns två tillvägagångssätt vid utförandet av en undersökning, antingen kvalitativ eller kvantitativ. Den kvantitativa inriktar sig oftast på siffror medan den kvalitativa handlar mer om observationer och analysering av de fakta man har fått fram. Den huvudsakliga skillnaden är hur data har samlats in och hur den har analyserats och tolkats. (Andersen, 1998, s.24) Under vår undersökning har fakta insamlats främst genom intervjuer. Dessa har sedan analyserats och kopplats gentemot de teorier som använts. Det vill säga, uppsatsen är en kvalitativ studie.
2.2.1 Primärdata
Införskaffandet av primärdata sköttes genom personliga intervjuer på plats i butikerna. Detta var det bästa sättet att få ut relevant och utvecklad information, möjligheten att ingå i en diskussion som kan uppstå av en fråga ansågs alltför viktigt för att avstå.
2.2.2 Val av butik
Coop och Ica är två olika organisationer som styrs på olika sätt. För att ge studien större perspektiv ville vi se om och hur det skiljer sig mellan dessa gällande självscanning, i tanke och utförande.
Att ingen annan dagligvarukedja inbegreps i studien berodde på att ingen annan fanns i närområdet för Västerås och Eskilstuna som har självscanning.
Placeringen av butikerna var en påverkande faktor vid val av studieobjekt. Tanken var att hålla oss inom Västerås där det finns en Coop Forum och två Ica Maxi butiker med självscanning. De två Ica Maxi butikerna som är belägna inom Västerås kontaktades men hade ingen möjlighet att delta och hjälpa till i undersökningen, då beslöts att ta kontakt med Ica Maxi Eskilstuna.
Genom intervjun med stormarknad-controllern på Coop Forum i Västerås fick vi kontakt med motsvarande i Coop Forum i Eskilstuna. Denna butik är till stor del väldigt lik den i Västerås men den är mer erfaren med självscanning och kommit längre vad gäller kundanvändande. Vi valde att låta studien omfatta även denna Coop butik för att ytterligare ge en jämförelse och komplettering till vad som kom fram av intervjun vid Coop Forum Västerås
Coop Forum butikerna har den intressanta aspekten att de inte hade självscanning från start. Det faktum att det skedde ett införande av självscanning ger större möjlighet för oss att se dess påverkan på butiken. Detta skiljer sig från Ica Maxi i Eskilstuna. En annan funktion som fanns i Coop Forum men inte i Ica Maxi är deras självutcheckningskassa. Den möjliggör för butiken att frigöra personal då kunden klarar sig helt själv.
2.2.3 Val av respondenter
Vi fortgick undersökningen med att kontakta butikerna och höra oss för vem som har det övergripande ansvaret för självscanningssystemet.
Coop Forum Västerås kontaktades först och vi fick namn och nummer till stormarknads-controller, Pekka Pullinen. Han beskrev sig själv som butikchefens högra hand och den som ansvarar för ShopExpress, Coop Forums självscannings service. Han har bra kännedom om hur systemet praktiskt fungerar samt att han har kunskap om syften och ekonomiska faktorer gällande investeringen.
Coop Forum Eskilstuna och hans arbetsuppgifter innefattar även ett övergripande ansvar för butikens operativa och administrativa drivrutiner samt schemaläggning och personalfrågor.
På Ica Maxi fick vi kontakt med butikschefen Johan Duvner. Han var den mest lämpliga att svara på våra frågor då han var helt insatt när det gäller butikens försäljningssiffror, mål och kunde svara på frågor om självscanningssystemet.
2.2.4 Intervju
Efter att intervjuerna hade bokats, sammanställdes ett antal intervjufrågor som skulle mejlas in till kontaktpersonerna. En vecka innan respektive intervju skickades frågorna så att de kunde förbereda sig själva och ta fram materialet som vi sökte. Undantaget för detta var vår intervju med Petersson som bestämdes hastigt efter intervjutillfället med Pullinen.
Alla intervjuer utfördes personligen på plats i respektive butik, med undantag för kompletteringsfrågor. Vid varje intervju frågades respondenterna om deras godkännande att spela in intervjun, detta godkändes av samtliga. Motivet till att spela in intervjun är att det blir lättare att ägna sig åt diskussionen, intervjuaren tillåts snabbt att komma med kommentarer utan att tankegången störs av en paus för att skriva. En inspelning av varje intervju gör det lätt att gå tillbaka och försäkra sig om fakta. Detta minskar risken att information kan komma bort eller förvrängas i egna anteckningar.
Pekka Pullinen på Coop Forum Västerås intervjuades på föreskrivet sätt där vi ställde lösa frågor som vi kunde utveckla kring en diskussion. Då detta var den första intervjun i studien var det en del frågor som kom upp i efterhand som behövde besvaras. Pullinen ställde sig till förfogande via mejl om problem och funderingar uppstod, vilket det gjorde under sammanställningen av intervjun. Ett mejl med kompletteringsfrågor sändes således till Pullinen.
Vid intervjutillfället med Stefan Petersson på Coop Forum Eskilstuna fanns den tidigare intervjun med Pullinen färskt i minnet. Grundfrågorna som tidigare använts kompletterades med fler frågor som skulle kunna ge betydelse för studien. Den sena kontakten med Petersson gav ingen tid att skicka frågorna i förväg, utan frågorna överlämnades på plats innan
intervjun. Han ansåg sig kunna svara på frågorna och hade även ett datorprogram där mycket information var tillgängligt om ShopExpress. Petersson var villig att bistå med hjälp om ytterligare frågor uppstod, ett mejl med kompletteringsfrågor sändes till honom efter en första genomgång av intervjun.
Intervjun med butikschefen Johan Duvner på Ica Maxi genomfördes efter att ett möte bestämdes över telefon. Frågorna mejlades över innan intervjun så Duvner var väl förberedd och kunde tillhandahålla information, statistik och försäljningssiffror. Intervjun fördes som tidigare på ett semistrukturerat sätt, där vi ställde förutbestämda frågor som sedan utvecklades i diskussion. Duvner var hjälpsam och erbjöd sig att besvara ytterligare frågor som skulle kunna uppstå under studiens gång, ett mejl sändes även till honom.
Varje respondent fick lika intervjufrågor ställda till sig, men för att förhindra upprepningar i empirin redovisades inte alla frågor under varje sammanställning. Där det framkommit skillnader mellan de två olika kedjorna har vi framhävt det.
2.2.5 Sekundärdata
All data som vi tar del av men som vi inte har undersökt själva genom intervjuer och observationer är sekundärdata. Sekundärdata har samlats in av någon annan med ett annat syfte än vad vår underökning har. (Robhan, 2006)
Det kändes naturligt att börja sökandet på Mälardalens högskolas bibliotek. Där hittades böcker om förändring, investering, kundnöjdhet. Med bibliotekets hjälp kan man söka bland många andra databaser på både engelska och svenska. I databasen ABI/Inform hittade vi några engelska artiklar då vi sökte på ordet self-scanning. Från Västerås stadsbibliotek beställde vi hem flera nummer av branschtidningen ”Supermarket” som behandlade artiklar om dagligvaruhandeln både ur kundes och butikernas perspektiv. Vidare besöktes både Coop och Icas hemsida men även andra internetsidor som uppsatser.se, google.se, scb.se.
2.3 Metodkritik
En negativ aspekt av undersökningen är att två Coop Forum butiker men bara en Ica Maxi butik har studerats, vilket ger stöd från fler källor för Coop Forum men vi blir tvingade att stödja oss på endast en från Ica Maxi.
En kvalitativ struktur på insamlandet av information har varit det bästa sättet att genomföra denna studie. Det uppstår dock ett par problem som vi har beaktat för att på bästa sätt lösa dessa. Våra intervjuer har varit av semistrukturerad form vilket ger respondenten fritt utrymme i sina svar. Problem kan uppstå i och med att respondenterna är ledande i butikerna och kan vara antingen färgade eller ovilliga och förtegna om de negativa aspekter som studien vill ha svar på. Därför är det viktigt att lyssna kritiskt och vara med på att ställa följdfrågor.
Vidare kommer problemet upp med att den jämförande bilden som visas kan vara snål då vi endast har få butiker på vardera ”sida”. Det kan bli svårt att göra en generalisering av resultatet utan att undersöka fler butiker.
3 Referensram
Här presenteras de teorier som vi ska knyta samman med empirin för att besvara syfte och problemställning.
3.1 Kotters åttastegsprocess
En bra service och kvalitet uppnås genom förändring och utveckling i företaget. Förändring har inget slut, förändring ska ske konstant. (Ahrenfeldt B, 2001, s.9) Bra service och innovation är nyckeln till framgång men förändring måste kunna få ske stegvis och ta den tid den behöver (Kotter, 1996, s.31). En känd förändringsprocess som består av åtta steg är skriven av John P. Kotter. Kotter menar att förändring inte är något nytt, skillnaden är att det i dagens läge sker snabbare än för några år sedan. I boken ”Att leda förändring” beskriver han om åttastegsprocessen som han anser att företag ska följa då de genomför en större förändring. (Kotter, 1996, s. 29)
1. Att skapa ett angelägenhetsmedvetande
- Undersök marknaden och konkurrenssituationen
- Identifiera och diskutera kriser, potentiella kriser eller större tillfällen
Det finns olika sätt att skapa en angelägenhet för förändring, men det är oftast i form av att påpeka något i företaget som ligger efter eller riskerar att hamna efter på marknaden, en kris. Till exempel om tappad produktivitet i form av att kunder gått över till konkurrenter, då blir angelägenheten att hitta sätt att locka tillbaka dessa kunder. (Kotter, 1996, s.52) I en konkurrensutsatt bransch är differentiering viktigt då kunder har en tendens att byta butik om någonting unikt erbjuds, det unika ger ett starkt konkurrensskydd (Holmberg, 2004, s.25).
2. Att skapa den vägledande koalitionen
- Sätta samman en grupp med tillräcklig befogenhet för att leda förändringen
- Få gruppen att fungera som ett lag
I ansats att styra en förändring är en väl sammansatt grupp ett bra sätt att utföra detta på. Kotter beskriver fyra nyckelegenskaper gruppmedlemmarna bör ha för att nå framgång. Inom gruppen skall det finnas medlemmar som är av hög status inom företaget och har inflytande. Medlemmarna skall ha den bakgrund och expertis som krävs för uppgiften, gruppen ska ha en trovärdighet som de andra medarbetarna har förtroende för, och det skall finnas ett tydligt ledarskap så att de kan styra processen. (Kotter, 1996, s.64-65)
3. Att utveckla en vision och en strategi
- Att skapa en vision som ger förändringsinsatserna en inriktning
- Utveckla strategier för att uppnå denna vision
Kotter beskriver tre syften som en vision är satt att utföra; den förenklar mängder med mindre beslut genom att visa vad besluten skall leda till, den är en motivationsfaktor vilken medarbetaren tittar tillbaka på och ”riktar” sin insats mot, och det slutliga syftet är att den samordnar alla medarbetares insatser på ett effektivt sätt. (Kotter, 1996, s.76) En effektiv vision skall tilltala alla intressenter i företaget, ledning, personal och kunder. Den skall även ha realistiska mål men samtidigt vara flexibel för att nå de målen, medarbetaren skall tillåtas att ta initiativ då en förändring kräver det. (Kotter, 1996, s.80) Alla intressenter har en egen
vision inom den överställda visionen som ger dem fördel, till exempel ser ledningen ökad lönsamhet, personalen bättre arbetsförhållanden och kunden bättre priser (Kotter, 1996, s.82).
4. Att förmedla förändringsvisionen
- Använd alla kommunikationsmöjligheter för att ständigt förmedla den nya visionen
Visionen skall förmedlas genom enkelt språk, gärna metaforer, ingen utomstående skall ha svårt att förstå budskapen. Visionen skall inte enbart vara tillgänglig i tal utan i flera format så som i bilder och i flera olika skrifter så att det repeteras in i medarbetarnas tankar. (Kotter, 1996, s.97)
5. Att ge befogenheter för ett handlande av bred bas.
- Avlägsna hinder
- Förändra system eller struktur som underminerar förändringsvisionen
Medarbetarna måste få verktyg att utföra sin del med ökad handlingsfrihet med tanken att det ska kunna infria visionerna om att fokusera på kunden, öka produktiviteten och effektiviteten (Kotter, 1996, s.113). För att lyckas med detta är det viktigt med en grundlig utbildning till medarbetarna, lika viktigt för att förändra attityd som färdighet (Kotter, 1996, s.116).
6. Att skapa kortsiktiga vinster
- Planera för märkbara prestationsförbättringar eller vinster.
De kortsiktiga vinsterna är viktiga för att ge trovärdighet till en investering eller annan förändring som påförts företaget (Kotter, 1996, s.125). Känslan av att uppnå något är en stark drivkraft som släpar förändringsprocessen framåt. Vinsten skall inte kunna ifrågasättas utan den skall direkt kunna härledas till förändringsprocessen. (Kotter, 1996, s.128)
7. Att befästa vad som uppnåtts och producera flera förändringar
vägar. (Kotter, 1996, s.148) Förändring ska ske i ett lågt tempo för att bygga upp kapaciteten och för att ha koll på att angelägenheten i medarbetarna håller godtagen nivå. För att behålla angelägenheten och tron uppe är det bra att planera in kortsiktiga framgångar. (Kotter, 1996, s.143 - 144) Ledningen sätter målsättningar med en övergripande vision medan den faktiska förändringen görs av de underordnade medarbetarna (Kotter, 1996, s.146). Förändringsprocessen skall inte stressas igenom och Kotter skriver att steg 7 i denna process kan ta lång tid, ibland åratal och i extremfall årtionden (Kotter, 1996, s.149).
8. Att förankra de nya inställningarna i företagskulturen
- Skapa bättre prestationer genom kund- och produktivitets orienterat beteende
- Betona sambandet mellan det nya beteendet och framgången
Det är viktigt att fast förankra varje ändring inom företaget så att det inte är beroende av att en eller ett fåtal personer uppehåller och för utvecklingen framåt (Kotter, 1996, s.151). Försvinner initiativtagare och ledande figurer måste idéerna vara så pass accepterade och ingjutna i övriga personalen att de fortsätter arbetet och påverkar nya som inträder i processen (Kotter, 1996, s.152).
3.2 Produktivitet
Produktivitet kan inte förstås utan att samtidigt ta in dess relation med kundens upplevda kvalitet (Anitsal, 2005, s.30). Kundens perception om servicens kvalitet är en viktig faktor vid dess utnyttjande och den efterkommande produktionen (Anitsal, 2005, s.157). Det är kunderna som är producenterna i en TBSS miljö, de bygger upp och levererar med det verktyg som framtagits för dem. Får kunden en dålig upplevelse minskar produktiviteten och kanske upphör det helt och hållet. Företaget måste se till att utbilda och tillhandahålla hjälpmedel för att kunden ska känna sig trygg med systemet. (Anitsal, 2005, s.30-31) Produktiviteten påverkas av de mänskliga faktorerna kunskap, motivation och attityd. Är dessa inte underhållna hos medarbetarna har inte mycket annat betydelse. Viljan att prestera måste finnas inom de som påverkar produktionsprocessen. (Wellemin, Hallström, 1984, s.88) Utan kundernas deltagande kan inte en investering i TBSS löna sig (Anitsal, 2005, s.31).
Genomgående har företag sett kunder som en värdefull resurs inom självservice och TBSS, såsom delvis anställda, medproducenter och tillfälliga deltagare. I och med att kunderna är aktiva på detta sätt möjliggör det för butikerna att öka sin produktivitet, kapa kostnader men samtidigt kunna erbjuda högre tillfredsställelse och servicekvalitet. (Anitsal, 2005, s.32) En viktig aspekt av att kunderna är så involverade i skapandet av produktionen är att de är mer angelägna att förmedla synpunkter på hur det kan förbättras. Fördelen är att företaget får direkt och ”gratis” feedback från kunderna om hur dess egen upplevelse kan förbättras. Detta är inte enbart för kundens bästa eller konkurrensmässigt utan det hjälper samtidigt företaget att öka sin produktivitet. (Anitsal, 2005, s.33)
Ur ett företag kan produktiviteten utläsas och mätas från avdelningar, funktioner, processer, individuella anställda m.m. (Anitsal, 2005, s.61) Produktiviteten visar förhållandet mellan insatser och de vinster som uppstår ur de insatserna.
Utkomst av insats Produktivitet =
Insats (Anitsal, 2005, s.40) En närmare förklaring kan säga att produktivitet är förhållandet mellan det som producerats av ett system inom en viss tidsperiod mot den mängd tillgångar som konsumerats för produktionen inom samma tidsperiod (Anitsal, 2005, s.63).
3.2.1 Serviceproduktivitet
Vanligt vid mätning av produktivitet är att kundens del inte tas in som produktionsfaktor utan måtten hänförs endast till försörjaren av servicen. Kunden ses som ett gratis verktyg för företagen att använda och som gör det som förväntas. Men kunden blir allt viktigare för produktionen och levererandet av service, speciellt relevant inom TBSS. Kundens perspektiv skall tillsammans med företagets perspektiv sammanflätas i serviceproduktivitetsmodeller. TBSS är högst beroende av kunden som användare att processen blir effektiv. (Anitsal, 2005, s.82)
Figur 2, av Parasuraman (2002, s.8), visar förhållandet mellan företag och kund i en servicerelation, skillnaderna i vad de erbjuder produktionen av servicen och vad de får ut av den. I TBSS tillför företaget verktyg och teknologi som tillåter kunden att utföra sina ärenden snabbare (1). Kunden får ut tillfredsställelse och nöjdhet medan företaget lokaliserar vinsten (3). Det är viktigt att företaget styr kunden rätt med insatsen av sina resurser eftersom målet bör vara att kundens insatser minskas proportionellt (2). Kundens insats kan till exempel minskas med kortare tid i kö. Modellen gör det lättare att förstå sammanhanget med det viktiga i att öka kundens nöjdhet och därigenom öka sin produktivitet och lönsamhet. (Anitsal, 2005, s.85)
Figur 2 (Parasuraman, 2002, s.8) (Egen översättning)
När kunskapen om användande når ut brett och de insatta blir erfarna leder det till ett ökat kassaflöde som leder till sänkta kapitalkostnader. De frigjorda resurserna kan utnyttjas till annat. Produktiviteten står då fast som en pelare för lönsamheten som ökas genom ökade intäkter. (Gummesson, 1998, s.6)
3.2.2 Arbetsproduktivitet
Arbete är det mest vanliga värdet för att mäta produktivitet. Den totala utkomsten
Arbetsproduktivitet = Antalet enheter av arbete för att producera utkomsten
Arbete håller ca 70 procent av kostnaden för produktion. Den är även lätt att mäta och har ofta mycket data tillgängligt, till exempel arbetstimmar. (Anitsal, 2005, s.141-142)
Kapital är den vanligaste faktorn för att öka arbetsproduktivitet. Kapital är kategoriserat i två grupper; fysiskt kapital och mänskligt kapital. Det fysiska kapitalet är byggnaden, kundvagnar, självscanner m.m. Mänskliga kapitalet är kvaliteten på arbetet, kunskap, skicklighet och erfarenhet av att utföra arbetet. (Anitsal, 2005, s.143)
3.2.3 Produktionseffektivitet
Viktigt för en bra produktion är att de tillgångar som skall konsumeras görs så effektivt. Effektivitet är den grad där en aktivitet genererar en given kvantitet med minimal insats. En annan förklaring lyder att effektivitet generar så mycket som möjligt för en given insats, till exempel arbetstimmar utan scanner/med scanner.
Förväntad resurskonsumtion Effektivitet =
Verklig resurskonsumtion (Anitsal, 2005, s.65-66)
3.2.4 Kundeffektivitet
Kundeffektiviteten är en viktig faktor i skapandet av produktionen. För att förstå den närmare kan den delas in i tre undergrupper; transaktionseffektivitet, värdeeffektivitet och kvalitetseffektivitet. Med transaktionseffektivitet menas att mängden transaktioner per tidsperiod visar effektiviteten, värdeeffektivitet visar värde på enhet av kostnad som kunden skapar genom medproduktion. Alltså det kostnadsvärde som annars butiken fått betala men som kunden nu gör ”gratis”. Kvalitetseffektivitet betyder upplevda kvaliteten som associeras till företaget. (Anitsal, 2005, s.109-110)
Produktivitet kan ökas på fyra olika sätt; förbättra arbetskvaliteten, investera i ny teknologi, automatisera arbetsuppgifter, ändra kundkontakt. Investering i ny teknologi som TBSS ger
4 Empiri
I detta kapitel redovisas resultatet av de intervjuer som genomförts under denna studie.
4.1 Coop Forum
Redan år 2001 utvecklades stormarknadskonceptet och ledde till att Obs!, Prix, B&W och Robin Hood bytte namn till Coop Forum. Forum är den största butikstypen av Coops dagligvarubutiker och drivs antingen av Coop centralt eller av en lokal konsumentförening. Vid starten av 2008 fanns det 58 stycken Coop Forum butiker i Sverige. (Coop Norden omvandlas till inköpsbolag, 2007)
Aktiebolaget Coop Norden bildades 2002 och ägs av Kooperativa Förbundet, KF, i Sverige och motsvarande i Norge och Danmark. Coop Sverige bildades som dotterbolag under Coop Norden och har kontroll över Coop Konsum, Forum, Nära och Extra. Coop Norden grundades för att tillsammans med konsumentkooperationerna i Norge och Danmark erbjuda kunderna ett bättre utbud med bättre priser genom samordning och gemensamma inköp. (Wikipedia Coop Norden, 2008)
Coop Sverige ligger från och med 1 januari 2008 under KF som ett dotterbolag och leder med samma verksamhetsstyrning som tidigare. (Wikipedia Coop Norden, 2008)
År 1999 var B&W i Bromma först ut med portabel självscanning i Sverige. I förberedelserna för investeringen utförde KF:s IT ansvarige inom affärsområdet för stormarknader, Håkan Berggren, studier vid butiker i Nederländerna, Storbritannien och våra nordiska grannar. Han avslöjar att ambitionerna med självscanningen är att nå en ökad försäljning genom ökad kundservice. (Hansson, 1999, s.18) Idag har alla Coop Forum butiker infört självscanning7.
4.1.1 Coop Forum Eskilstuna
I Eskilstuna var Coop Forum först ut med självscanning. Personalstyrkan har 55 heltidsanställda och erbjuder allt från eget bageri till byggavdelning. År 2002 utrustades
butiken med självscanningssystemet ShopExpress. Vid utcheckning finns två bemannade självscanningskassor och två självutcheckningskassor.8
4.1.2 Intervju med Stormarknads-controller Stefan Petersson9
Som stormarknads-controller har Petersson ett övergripande ansvar över butikens operativa och administrativa drivrutiner. Det är även han som har hand om självscanningssystemet, lägger upp scheman samt tar hand om personalfrågor.
Petersson berättar att införandet av självscanning (ShopExpress) bestämdes centralt och kostade ca 2 000 000 kronor med utrustning, servrar, mjukvara och utbildning. Idag har alla Coop Forum butiker i hela Sverige infört ShopExpress och systemet har en avskrivningstid på sju år. Av konkurrensfördelar så var det väldigt viktigt för Coop Forum i Eskilstuna, men även i resten av Sverige, att vara först ut med att implementera självscanning eftersom de vill ge medlemmarna den bästa servicen. Petersson sa att tidigare var generösa öppettider ett måste för att hålla sig kvar i branschen, nu kan det samma sägas om självscanning.
I början hade Coop Forum i Eskilstuna 90 scannrar men har i dagens läge utökat till 140 stycken. En ytterligare utökning kommer att ske inom snar framtid. Priset på de första scannrarna låg upp mot 10 000 kronor per styck, men i och med att fler investerar i självscanning har priset pressats till cirka 6 000 kronor. Petersson hoppas att det kommer fler tillverkare och återförsäljare av scanner på marknaden så att priserna sänks ytterligare då han anser att 6 000 kr för en enda scanner idag fortfarande är väldigt dyrt.
Strax efter införandet fick butiken snabbt upp en användningssiffra på 20 procent av kunderna. Denna siffra nåddes tack vare olika kampanjer och att självscanningssystemet var en nymodighet som inte tidigare funnits tillgängligt i Eskilstuna. Idag har totalt ca 12 000 kunder registrerat sig för att använda självscanning, men av dem är det endast ca 6 000-7 000 kunder som är frekventa användare. Petersson berättar att det bästa är om kunden själv tar
introduktionsvideo visas i butiken, men det finns självklart alltid hjälp att få från personalen. I dagsläget resulterar det i en användarnivå på strax över 30 procent. Innan året är slut väntas 35 procent av kunderna använda självscanning och det är Coop Forum nöjda med för tillfället, även om deras mer långsiktiga mål ligger på att 45-50 procent av kunderna ska handla med ShopExpress regelbundet.
För att systemet skall fungera och förhindra svinn finns det slumpmässiga avstämningar som inträffar vid betalning. När kunden kommer till kassan och skall betala kan datorn välja ut denne för en avstämning. Det innebär att kunden måste plocka upp varorna på bandet och låta kassörskan slå in varorna på traditionellt sätt. Syftet, berättar Petersson, är inte enbart att förhindra svinn utan är även bra för kunderna då det händer att varor dubbelscannas.
Petersson visade i statistik att 32 procent av omsättningen dagen innan intervjutillfället (2008-04-17) var från kunder som använde ShopExpress och att det var 5 procent avstämning på kunderna. Denna procentsats är inte så hög men tyvärr kan det hända att en kund blir avstämd flera gånger i rad då denne är inne och handlar, och en viss irritation uppstår. Snittköpet är mellan 50 och 100 kr högre hos självscanningskunder än hos kunder som handlar och betalar i en traditionell kassa. Petersson menar att detta kan bero på att kunder hela tiden ser vad denne har handlat för, men det kan även bero på att det är familjer som storhandlar med ShopExpress. Vid frågan om de olika fördelarna med systemet svarar Petersson att personalen får mer tid till annat och mindre arbetsbelastning. Den personal som sitter i självscanningskassan har även överblick på självutcheckningskassan, på så vis kan kunden få hjälp om det uppstår frågor eller avstämning. Butiken har inte minskat personalstyrkan sedan införandet av ShopExpress men de kan ha mer personal i butiken och med ett välfungerande kassaschema där personalen inte sitter mer än två till tre timmar i kassan hoppas han på mindre sjukskrivningar och slitage.
Några större nackdelar kan han inte nämna, det har hänt att programmet hängt sig men med en omstart av datorn är allt igång igen. Själva scannern innehar ingen information om handlandet utan det registreras på en server och visas på scannerns display. Kundens köplista försvinner då köpet avslutas. Sedan händer det att kunden tappar sin scanner men butiken har ett serviceavtal som lagar eller byter ut den. För kundens del, om scannern skulle gå sönder, kan köplistan kopplas till en annan scanner, och kommer smidigt igång med handlandet igen.
4.1.3 Coop Forum Västerås
Butiken öppnades 1964 och var då Sveriges första Obs! Stormarknad. Idag har de 70 anställda, 20 av dem är heltidsanställda resterande jobbar deltid. Självscanning infördes i augusti 2006 efter ett centralt beslut. Vid betalning finns det två bemannade utcheckningskassor och två obemannade där kunder får checka ut själva.10
4.1.4 Intervju med Stormarknads-controller Pekka Pullinen11
Pullinen är stormarknads-controller vilket i praktiken är andreman efter stormarknadschefen. Hans arbetsområden är ekonomi, säkerhet, marknadsfrågor, personalansvarig för kiosk/kundtjänst, driftansvarig och kontaktman för skolor och företag.
Intervjun inleddes med att Pullinen berättade att arbetsskador under 90-talets ökade dramatiskt vilket ledde till höga kostnader för butikerna, därför bestämde Coop centralt att införa ett antal åtgärder för att få ner de kostnaderna. En åtgärd som sattes i verket 1995 var att införa kassarotation som var till för att minska personalens tid i kassan. Ett system med särskild kassapersonal och särskild golvpersonal togs bort för att istället låta alla sitta en stund i kassan, numera får ingen sitta där mer än 2 timmar i sträck. Självscanning kom som en vidareutveckling på de åtgärderna då det leder till ett snabbare genomflöde av kunder, tanken var att försöka minska personalskador samt att sänka kostnader. Pullinen var väldigt klar med att säga att självscanningen hade bidragit starkt till att deras butik kunnat skära ned på sjukskrivningarna. Han berättar att de tidigare hade 7-8 personer som var sjukskrivna konstant men att de nu har knappt någon sjukskriven pågrund av slitage.
När systemet infördes i Västerås var de tvungna att bygga om i butiken, att frigöra yta samt att sätta ut 21 stycken sändare i butiken som kan kommunicera med huvuddatorn. På grund av att taket är lågt behövdes extra många sändare för att strålarna till scannern ska kunna täcka hela butikens yta. Pullinen kunde inte tala om exakta siffror på införandet men det ligger runt
några innanför ifall kunden har ångrat sig eller har missat de på vägen in. Varje scanner kostar runt 6 000 kronor men det lönar sig att köpa in fler då det återbetalas när kunden storhandlar inför till exempel jul, påsk eller andra storhelger. Under dessa högtider är det högt tryck i butiken och användandet med scanner är populärt vilket medför för butiken att kötrycket minskar avsevärt.
De hade inga speciella kampanjer när systemet infördes 2006, då endast 17-18 procent av kunderna vågade sig på det nya systemet men de ser en konstant ökning av kunder som använder det år för år. Idag har butiken varje vecka runt 22 000 – 25 000 kunder av vilka 25 procent använder shop express. Pullinen säger att investeringen lönar sig vid den användargraden men de kan inte vara nöjda, nästa milstolpe är 2009 då 30 procent av kundkretsen förväntas använda scannern. Han berättar vidare att en användargrad på 50 procent är ett bra långsiktigt mål. Några större kampanjer för att locka fler användare till butiken finns inte inplanerade under den närmsta tiden. Kunderna skall inte påtvingas självscanning, det är bättre om de tar initiativet själva. Information om självscanning finns tydligt vid ingången i form av broschyrer och den odiskreta väggen där scannrarna sitter. Det är främst unga personer som vill ta till sig det nya systemet och det är dessa kunder Coop i Västerås riktar sig till.
Pullinen är väldigt nöjd med systemet eftersom var fjärde kund använder det så anser han att det frigörs arbetskostnader och arbetstimmar. Även försäljningen har ökat sen införandet eftersom kunderna volymmässigt gör större inköp.
Det är färre personer som arbetar under en dag mot förut. Personalen i självscanningskassan även tar hand om självutcheckningskassan. Detta betyder att vid högt tryck inne i butiken så har två anställda hand om fyra kassor. Ingen personal har sagts upp på grund av att självscanning har införts, det finns alltid något att göra i en stor matvarubutik. Han berättar att om en person säger upp sig anställer de inte en ny direkt utan funderar på om de klarar sig med den arbetsstyrkan som finns. En anställd har en snittlön på 110 kronor i timmen, klarar sig butiken och kan fortfarande erbjuda bra service så är Pullinen nöjd om han slipper anställa mer personal.
För utvecklingen av självscanningen berättar Pullinen att varje Coop Forum butik har en grupp som fått målsättningar från koncernledningen men att det är upp till gruppen att lösa
problemen för att nå målen. Gruppen i Västerås leds av honom och han berättar att de har ett möte två gånger i månaden där det diskuteras hur de ligger till och om några åtgärder måste tas. Mötena följs upp centralt så att de har kontroll på att utveckling sker i önskad riktning.
Just nu pågår en stor ombyggnad i butiken, kassalinjer ska flyttas, kunden ska ”tvingas” gå runt i hela butiken och sedan rakt som i en egen ”grädd-fil” mot självutcheckningskassorna. Med det menas att kunderna skall få allt inom räckhåll utan att behöva gå runt och leta, självscanningskunderna ses som butikens VIP kunder och ska behandlas därefter. Kassapersonalen i självscanningskassorna är erfarna och har lätt att hantera kunder vilket ska ge ett bättre möte mellan butik och kund. Ombyggnationen kommer att pågå fram till hösten så Pullinen räknar med minskade försäljningssiffror några månader framöver eftersom kunderna tycker att det är rörigt i butiken, men samtidigt hoppas han kunna erbjuda en nyare fräschare butik som kunderna är nyfikna på.
Vid frågan om butiken behövt öka övervakningen sedan självscanning infördes var svaret att så inte var fallet. Däremot ser han en ökning på personer som åker fast för snatteri men det har inte rört sig om självscanningskunder.
Avstämning görs slumpmässigt hos kunderna och därför vill de ha de mest erfarna ur personal styrkan i självscanningskassan, för de anser att de lättare kan hantera kunder som blir sura om vid en avstämning. Vid storhelgerna som till exempel jul eller vid påsk fick alla kunder en skraplott om det var så att de behövde göra en avstämning.
Även Pullinen ser tydligt i statistiken att snittköpet har ökat. Han menar att en kund som skannar har ett snittköp på 400 kronor medan för kunden som handlar i en vanlig kassa ligger snittköpet på 200 kronor. Varuflödet ökar på en självscanningskassa, det går fler varor under samma tidsperiod, men det hade han inga specifika siffror på som vi kunde ta del utav.
Avslutningsvis är även han nöjd med systemet och är medveten om att det behövdes införas på grund av konkurrens. Han talar om en ”hygien faktor”, för att överleva på
4.2 Ica Maxi
Inköpscentralens Aktiebolag ICA är ett köpmannakooperativ som är ledande inom dagligvaruhandeln i Norden. Idén till kooperativet grundades redan 1939 då fyra grossistföretag sammanslutade och bildade ett företag: Inköpscentralernas AB, ICA. Ett år senare bildades även ICA Förbundet för att ha en starkare sammanhållning mellan butikerna.
(Wikipedia Ica, 2008)
Till skillnad från Coop så driver varje Ica handlare sin butik som egen företagare men har som huvudleverantör ICA Sverige AB. Butikskedjor till Ica AB är Ica Supermarket, Nära, Kvantum och Maxi. Ica Maxi är den största av ICA-butikerna och finns på ungefär 60 platser runt om i Sverige. Eftersom det är en stormarknad är butikerna oftast placerade utanför tätorten. Under våren planeras flera Ica Maxi butiker öppna, vissa ombyggs från en kvantum butik till en större Maxi butik. (Ica AB, 2008) Ica har varit uppmärksam på självscanningsmarknaden sedan mitten 1990 talet men ansåg inte att en investering var motiverad. Mot början av 2000-talet ändrades dock inställningen och inte långt senare gjordes en satsning på självscanning. (Hansson, 1999, s.18)
4.2.1 Ica Maxi Eskilstuna
Ica Maxi Eskilstuna slog upp dörrarna den 28 september 2007. Sammanlagt arbetar det 75 anställda i butiken varav 20 är heltidsanställda. Butiken erbjuder självscanning med fyra stycken självscanningskassor, dock ingen självutcheckningskassa. (Maxi ICA Stormarknad öppnar i Eskilstuna, 2007)
4.2.2 Intervju med butikschef Johan Duvner12
Duvner är butikschef på Ica Maxi i Eskilstuna. Hans arbetsuppgifter består i att han är ansvarig för butikens drift och personal. Butiken är alldeles nyöppnad men Duvner har många års erfarenhet eftersom att han har jobbat på andra matvarubutiker i Eskilstuna. Han var med
vid införandet av självscanning på sin förra arbetsplats Ica Kvantum Ekängen. När butiken planerades var det ingen tvekan om att de skulle ha självscanning även i denna Ica Maxi butik. En fråga som snabbt dök upp var om de funderade på att hålla nere personalstyrkan eftersom de kan utnyttja självscanningen. Vi fick snabbt svaret att självscanningskunderna måste vara fler och det visste han sedan förra butiken han jobbade i. Självscanning är något som kunderna förväntar sig även om det i dagens läge är en ren kostnad men ett måste ur konkurrenssynpunkt berättar Duvner.
Butiken har cirka 25 000 kunder varje vecka men endast 16-19 procent av dessa kunder använder självscanning. Trots detta är det inget som Duvner oroar sig för eftersom han tror att antalet kommer att öka med tiden. Dagligen går 23-25 procent av försäljningen genom självscanningskassorna och förväntningen för i år är att nå en nivå på 30 procent, men för att det ska vara lönsamt krävs att 40 procent säljs genom självscanningen. Investeringen, som butiken finansierade, kostade 2 600 000 kronor, utöver detta ligger det 140 000 kronor om året i servicekostnader. Det var hårdvaran och installationen som de mesta av pengarna gick till men den löpande driftskostanden och den höga servicekostnaden klagade Duvner på. Ica Maxi har en avskrivningsplan för investeringen på sju år men i dagsläget är systemet en ren kostnad. Butiken har för närvarande ingen obemannad utcheckningskassa men det kommer att finnas inom en snar framtid enligt Duvner.
I butiken hittar vi 196 scannrar som är tillgängliga för kunderna. En kort informationsvideo visas för kunder som är nyfikna och personalen är utbildade för att kunna svara på frågor. Det är delvis svårt att få kunder att använda självscanning och eftersom butiken är ny har de inte många lojala kunder ännu. Men de kunder som använder systemet kan få bättre priser på vissa kampanjer samt viss reklam och utskick går endast ut till självscanningskunder informerar Duvner om. Detta är ett sätt att få kunderna till fortsatt användning av systemet eftersom avstämningen kan leda till viss irritation. Sedan butiken öppnade är det ungefär 6 000 kunder som har registrerat sitt Ica kundkort för användning av självscanning men endast 2 000 av dessa kunder använder systemet regelbundet. Kunden måste registrera sig för självscanning i var och en av Ica Maxi butikerna, en registrering gäller inte till andra butiker. Duvner påpekar
5 Analys
I detta kapitel skall vi koppla det vi fått fram i empirin med referensramen för att ge grund till slutsatsen.
5.1 Kotters åttastegsprocess
Kotters åttastegsprocess applicerades på båda Coop Forum butikerna och Ica Maxi butiken för att se om och hur det skiljer sig dem emellan vad gäller kortsiktiga mål och långsiktiga planer. Vid varje steg betraktas butikerna utifrån intervjuerna hur de vid den tidpunkten handlade. De båda Coop Forum butikerna är delar i en kedja och de har samma mål vilket gör att vi kan analysera dem tillsammans utifrån Kotters åttastegsprocess.
1. Att skapa ett angelägenhetsmedvetande
- Undersök marknaden och konkurrenssituationen
- Identifiera och diskutera kriser, potentiella kriser eller större tillfällen
Coop var först ut med att erbjuda självscanning i Sverige 1999, därifrån har antalet stormarknader med detta erbjudande ökat markant. Respondenterna är alla eniga om att det är nödvändigt att erbjuda självscanning för att kunna konkurrera. En hög användarnivå av självscanning är viktigt för butiken och därigenom är det vitalt att locka kunderna, eller hålla dem kvar.
Ledningens angelägenhet ligger i att skapa bästa förutsättningar för butiken, en långsiktig lönsamhet insågs tidigt av både Coop och Ica trots att investeringen i självscanning kostar mycket pengar. Vid intervjuerna framkom att det fanns stora möjligheter att påverka personalkostnader och ökad produktivitet, de kunde placera en anställd där det tidigare krävdes två tack vare den ökade kapaciteten vid en självscanningskassa. För personalens del framkom de möjliga vinsterna i en bättre arbetsmiljö som något att eftersträva. Med självscanning kom positiva effekter, färre timmar med monotona rörelser och mer tid för kundkontakt då den anställde kan koncentrera sig mer på kunden vid kassan samt ytterligare arbetsuppgifter ute i butiken. Angelägenhetsnivån är viktig för att det ska fungera, detta gäller
att den även finns hos kunden. Butikerna vill förmå kunden till användande genom att locka med kortare tid vid kassan, det ses inte minst i Coop Forums namn på servicen, ShopExpress.
2. Att skapa den vägledande koalitionen:
- Sätta samman en grupp med tillräcklig befogenhet för att leda förändringen
- Få gruppen att fungera som ett lag
Kotter påvisar i steg två för att en förändring ska lyckas ska en grupp med rätt sammansätting styra denna förändring. Undersökningen visade att varje Coop Forum butik har en egen grupp som är ansvarig för självscanningen vilka motsvaras av butiksledningen i Ica Maxi, detta är viktigt då det ger att angelägenheten för framgången av självscanning ligger inom Ica Maxi medan Coop litar till lojala och villiga medarbetare. Ica Maxi butiken har inte bildat en grupp i det avseende som Coop Forum, för de är en enskild butik. En förändrad maktstruktur har således inte identifierats hos Ica Maxi på samma sätt som vid Coop Forum.
Gruppen hos Coop Forum innehar personer med befogenhet vilket ger förtroende för de anställda som ska ta åt sig av det som meddelas. Arbetet som gruppen utför följs upp centralt i syfte att se till att angelägenheten finns där. För att det ska fungera krävs det medlemmar i gruppen som har tro och ambitioner för företaget.
Coop Forum butikernas självscanningsgrupper träffas för att dela med sig av erfarenhet och det ger en mer självrörlig kraft som styr utan central inblandning, dock följs arbetet upp för att kontrollera att angelägenhetsnivån är på en godtagbar nivå.
3. Att utveckla en vision och en strategi:
- Att skapa en vision som ger förändringsinsatserna en inriktning
- Utveckla strategier för att uppnå denna vision
Ett övergripande mål med självscanningen har alltid varit, för alla butiker, att öka livskraften för företaget, den ska leda till att öka produktiviteten och konkurrenskraften.
intervjuerna framkom tydligt att personalen hade mycket att vinna genom minskad belastning i kassan samt ett mer växlande arbete med mer kundkontakt. Ledningens mål är ett ekonomiskt, de vill nå en viss användargrad för att därefter ta in de vinster som görs i högre snittköp, disponibla arbetstimmar samt, på lång sikt, minskade sjukkostnader.
Påverkan rör sig, till synes, uppifrån och ner; ledningen inser konkurrenskraft med ökad produktion samt nedskurna kostnader och förmedlar vidare till personalen att de vinner bättre hälsa och ett mer växlande arbete, de i sin tur hjälper kunden att förstå vad för möjligheter som finns.
Kunden ses som en del i systemet då det är den som skall använda självscanningen och utföra det arbete som får personalens och ledningens visioner att slå väl ut. En kund som är en frekvent och nöjd användare är en förutsättning för att självscanningen ska löna sig.
4. Att förmedla förändringsvisionen
- Använd alla kommunikationsmöjligheter för att ständigt förmedla den nya visionen
Gruppen i Coop Forum sammanträder två gånger i månaden och diskuterar självscanningen, gör en uppföljning helt enkelt. Personalen i båda Coop Forum butikerna är vid det här laget väl insatta men det krävs ett kontinuerligt arbete för att ge kunden den hjälp och information som är så viktig. Det är oftast detta som det diskuteras kring, hur butiken skall få fler kunder och få dem att handla mer frekvent. Att Ica Maxi är en enskild butik fritt från centralt styre är positivt i detta steg då angelägenheten att förmedla visionen finns konstant över personalen.
I och med att kunden genom självscanning övertar arbetsuppgifter och på så vis medverkar i produktionen ses den som en delvis medarbetare. Det har tidigare nämnts att kunden är nyckeln som får systemet att gå ihop. Gemensamt mellan butikerna är att de vill att kunden själv ska upptäcka självscanningen, med lite hjälp. Detta nås via broschyrer, informativa filmer vid självscanningsväggen i entrén och, viktigast, en kunnig personal.
5. Att ge befogenheter för ett handlande av bred bas
- Avlägsna hinder
Coop Forum butikerna har förändrat sitt styrande med att utse en grupp medarbetare till ansvariga för utvecklandet av självscanningen. Visionen är framlagd och de skall styra personal och produktivitet så att de riktar sig mot de målen. I Ica Maxis fall är maktstrukturen på ett annorlunda sätt vilket gör den styrande gruppen fri att utveckla och förändra självscanningen. I jämförelse med Coop Forum är den centrala ledningen och gruppen samma, butikens ledning, de kontrollerar visionerna men samtidigt styr de hur vägen dit skall se ut.
Självscanningssystemet använder kunder som del i produktionsprocessen, vilket innebär butikens produktion av betalande kunder. I denna process kan de ses som delvis medarbetare bredvid ordinarie personal i och med att självscanning kan dra ner betydligt på den anställda personalens insatser. Förändringar som identifierats under studien är att låta kunden få mer utrymme att agera på egen hand, mer arbete utförs ute på golvet och det blir mer kundkontakt i självscanningskassorna. Kunden som delvis medarbetare kan då få utrymmet att vara mer effektiva och produktiva.
Ytterligare utveckling mot förändring är investering i självutcheckning där utrymme ges för ökade minskningar av kund mot butik interaktion. Ica Maxi har planer på att införa självutcheckningskassor liknande de på Coop Forum.
6. Att skapa kortsiktiga vinster
- Planera för märkbara prestationsförbättringar eller vinster
I Coop Forum Västerås fick vi berättat för oss att självscanningssystemet bidragit till att minska antalet sjukskrivningar. För personalen är detta ett stort delmål att uppnå och även om entusiasmen lagt sig infinner sig ändå en lust att fortsätta pusha systemet framåt efter att blivit delgiven ett positivt resultat gällande en själv. Ur butikens perspektiv är detta en vinst i lönsamheten, både i att sjuklöner gått ner men även att produktiviteten hållit en jämn nivå eftersom ordinarie och erfaren personal kunnat arbeta. Till skillnad mot de båda Coop Forum butikerna i denna studie är Ica Maxi nybyggt, det uppfördes hösten 2007. Personalstyrkan
motivation att framföra systemet aktivt för de vill göra sin butik som de har ansvaret för produktiv. Ansvaret för att butiken skall vara lönsam ligger i deras händer, de uppnår sin lyckade känsla om insatsen pekar på att lönsamheten ökat. De har kortsiktigt uppsatta mål om att en viss del av kundbasen skall vara användare av självscanning. Coop Forum Västerås har som delmål till slutet av detta år att komma upp i en användargrad av 30 procent, om det nås kommer ledningen och till i viss mån även personalen känna att de presterar något. I Eskilstuna har de satt upp liknande mål men där har de kommit längre och siktar på att nå 35 procent innan årets slut. Även Ica Maxi har delmål uppsatta men eftersom butiken är ny är de mer långsiktiga. De vill uppnå att 30 procent av försäljningen under en dag ska gå genom självscanningskassan. Nästa mål framöver blir att 40 procent av försäljningen ska ske med kunder som scannat varorna själva. Med tanke på att försäljningsnivån ligger på 23-25 procent idag och användarnivån på 16-19 procent kommer det att dröja ett tag innan de når något utav de målen.
7. Att befästa vad som uppnåtts och producera fler förändringar
- Utnyttja ökad trovärdighet för att förändra alla system, strukturer och policys som inte passar ihop och inte passar in i förändringsprocessen
Beslutet om införandet av självscanning i alla Coop Forum butiker är ett bra exempel där ett företag vågat följa nya vägar för att särskilja sig på en konkurrenskraftig marknad. Även då alla Coop Forum butiker nu har självscanning går processen i maklig takt. Butikerna har mål att uppnå men de är generöst tilltagna och de riskerar inget om de inte når upp till de målen. Systemet är infört på sådant sätt att det inte går att tvinga fram. Kunderna som är användare av systemet är endast delvisa medarbetare och företaget har ingen kontroll över dem, de anslår takten på när målen skall uppnås. Vid varje delmål som uppnås visar det att det går framåt och butikerna ställs inför små eller stora val om hur de ska utveckla för att locka till ett mer utbrett användande. För att nå målen av användargrad måste de också ge utrymmet och bekvämligheten för de nya kunderna. Båda Coop Forum butikerna planerar en ökning av antalet scannrar för att tillmötesgå efterfrågan. Vad Ica Maxi har kommit till insikt över på samma sätt som Coop Forum är att självscanningen inte kan pressas på kunderna. Utan det får ta sin tid medan användarnivån stiger och kapaciteten ökar, de erbjuder endast förutsättningarna. Den planerade investeringen i en självutcheckningskassa på Ica Maxi är en sådan förändring som en kund kan uppskatta. Satsningen visar att systemet utvecklas och skapar nyfikenheten hos kunden som gör att den agerar på egen hand utan att personalen
behöver ”sälja” servicen. Coop Forum i Västerås försöker även utveckla genom att placera scannrar mitt inne i butiken ifall någon missat de vid ingången. Butiken byggs om till att ge självscanningskunderna en egen ”gräddfil” som Pullinen kallar det, scanningskunderna är deras VIP kunder och de skall få fördel framför andra. De hoppas locka fler självscanningskunder genom att prioritera dem och låta alla se det.
Det är viktigt att utveckla självscanningen i butikerna för att på så sätt påverka de skeptiska och tveksamma kunderna till ett förtroende för att systemet fungerar och att det kommer att vara kvar i framtiden.
8. Att förankra de nya inställningarna i företagskulturen
- Skapa bättre prestationer genom kund- och produktivitetsorienterat beteende
- Betona sambandet mellan det nya beteendet och framgången
Förankrandet av självscanningssystemet i medarbetarna, både kunder och personal, sker genom kontinuerlig satsning och konversation om det. I de tre butikerna var de medvetna om att självscanningen är en förutsättning för att stanna kvar på marknaden. Nya medarbetare som kommer till butikerna får snabbt en interaktion med systemet, det är tydligt när de kommer in och när de är på väg ut. Att satsa och förändra är nyckeln till att visa och påverka de parter som står utanför och inom självscanningssystemet. Inte någon av de butiker inom studien har funnits vara beroende av ett fåtal personer för att systemet skall bestå, det har blivit en integrerad del som inte kan undgås.
5.2 Produktivitet
Produktiviteten för självscanning är inte lätt att räkna på då det skiljer sig i många nära omätbara variabler. Kundens egen uppfattning om hur servicen är, påverkas av dess förmåga att utnyttja den. För att få ett vidare användande är det viktigt för butiken att tillhandahålla enkla verktyg för kunden att utnyttja. Med erfarenheten ökar kundens kunskap och minskar den tid som tas upp från de anställda, kunden ses delvis som en medarbetare i butikens produktion av servicen, den bit som butiken tidigare tillhandahöll ger de nu möjlighet för kunden att själv utföra.
Självscanningen är skapat i syfte att få kunden att medvetet medverka som medarbetare för att dra ut de fördelar som finns att hämta för butiken, vissa är långsiktiga såsom sjukskrivningar, andra mer kortsiktiga som nya disponibla arbetstimmar då kunden tar upp mindre tid och ger ökad effektivitet. En självscanningskund spenderar mer pengar än en kund som handlar på ett traditionellt sätt, det kan bero på att kunden hela tiden har kontroll på hur mycket den har spenderat.
Butikerna har vidtagit åtgärder för att hjälpa kunden att bli bättre och effektivare, genom att göra tillgängligt verktyg och kunskap. Verktygen är självscanningsdosorna vilka möjliggör kundens deltagande i butikens produktion. Förutom i de fall avstämning sker, är interaktionen mellan butik och kund den tid som transaktionen kräver. De tre butiker i studien är alla övertygade om att kunden själv måste finna och lära sig självscanning, för det ändamålet har de broschyrer som lätt kan tas med i butiken medan man handlar samt visas instruktioner på en video där självscanningsverktygen sitter. Någon personal är således inte avsatt för att kontinuerligt hjälpa och introducera de kunder som kommer in i butiken. Gummeson (1998) skriver att kunskapen hos de medverkande i processen är betydande för det kassaflöde som uppstår. Kunskapen för självscanning är en relativt billig resurs att öka då det som krävs är en lyckad introduktion vilket ska ge ett kontinuerligt användande och öka erfarenheten.
En stor vinst ligger i tid, för butiken såväl som för kunden. Desto snabbare kunderna kommer genom kassan desto färre kassor behövs och resulterar även i att personal i kassan frigörs snabbare. I intervjun med Pullinen nämnde han att varuflödet i en självscanningskassa är dubbelt mot i en traditionell kassa. Tiden som det tar för en kund att passera kassan blir en
