Spindeln i nätet
- En intervjustudie om att hantera motstridiga
institutionella logiker i svensk golf.
Sebastian Hansson
GYMNASTIK- OCH IDROTTSHÖGSKOLAN
Självständigt arbete avancerad nivå, 30hp 32:2021: VT 2021
Masterprogrammet i Idrottsvetenskap 2019-2021
Handledare: Åsa Bäckström
Examinator: Erik Hemmingsson
The spider in the web
- An interview study in managing competing
institutional logics in Swedish golf organizations.
Sebastian Hansson
GYMNASTIK- OCH IDROTTSHÖGSKOLAN
Master Degree Project, 30hp 32:2021: VT 2021
Master in Sports Science: 2019-2021
Supervisor: Åsa Bäckström
Examiner: Erik Hemmingsson
Sammanfattning
Syfte: Denna studie ämnar beskriva och analysera organisationsformer och ledarskap inom svensk golfverksamhet. Svensk golf är speciell eftersom den både finns i ideell form inom Riksidrottsförbundets ramar, i kombination med ett aktiebolag och som rent kommersiell verksamhet. Svensk idrottsverksamhet lägger högt fokus på samhällsvärde, samtidigt som organisationer behöver hantera en komplex ekonomisk verksamhet. Oavsett verksamhetsform kan friktion uppstå och organisationer med multipla institutionella logiker behöver hantera de krav som skapas.
Metod: Studien utfördes genom intervjuer med nio klubbchefer inom tre olika
organisationsformer. Klubbchefer valdes för att de antogs ha insyn i verksamheten. Urvalet var strategiskt för att få så stor bredd som möjligt beträffande verksamhetsform, geografi, ålder och kön. Analysen genomfördes tematiskt och utgår ifrån analysprocessen ”Big Q” (Braun, Clarke & Weate, 2016) för att studera intervjupersonernas livsvärld i den svenska idrottskontexten.
Analys: Med hjälp av ny-institutionell organisationsteori diskuteras utmaningar och strategier för de olika organisationerna och för klubbcheferna som leder dem. Ett organisationsschema över golfverksamhet i Sverige presenteras för att ge en beskrivning av den kontext studien analyserar. Här beskrivs klubbchefen som ”spindeln i nätet” vilket representerar den övergripande arbetsroll hen besitter, oavsett organisationsform. Vidare presenteras en tillämpbar praktisk modell för att sammanställa och jämföra organisationsformerna.
Slutsats: De konkurrerande logikerna visar sig kunna hanteras väl inom golfen i Sverige. Verksamheterna i denna studie arbetar med ett integrerat ledningsorgan som tar hänsyn till både den samhällsfrämjande logiken och den finansiella logiken. Klubbchefen är den hybrida individen som håller samman organisationen. En återkommande utmaning är dock hög arbetsbelastning på klubbchef på grund av bristfälliga resurser, både ekonomiska möjligheter och stöd från ideellt arbetande inom organisationen. Golfaren som medlem eller kund är en central fråga för framtiden.
Abstract
Purpose: This study means to describe and analyze organizational forms and management in Swedish golf organizations. Swedish golf stands out because it governs in associations within the Swedish Sport Confederations framework, in combination with an incorporated company and as a commercialized business. Swedish sports prioritize societal value and simultaneously needs to manage a complex financial business. Regardless organizational form can tension arise and organizations with multiple institutional logics needs to manage the challenges created.
Method: The study conducted interviews with nine general managers in three different organizational forms. General managers were chosen because they assumed to have insight in the organization. The sample was made strategically to get a wide population regarding organizational form, location, age, and gender. The analyze process performed thematically was inspired by the strategy “Big Q” (Braun, Clarke & Weate, 2016) to study the
interviewees workday in the Swedish sport context.
Analysis: With aid from new institutionalized theory discusses challenges and strategies for the differentialized organizations and for the general manager who leads them. A club
structure is presented to describe the Swedish context. The general manager describes as “the spider in the web” which represents the comprehensive work role possessed, regardless organizational form. The study also presents a practical model is to summarize and compare the organizational forms.
Conclusion: The competing logics is shown to be handled well in Swedish golf organizations. The organizations in this study govern through an integrated management which considers both social value logic and the financial logic. The general manager is the hybrid individual which holds the organization together. A recurrent challenge is a high workload on the general manager created by inadequate resources, both economic resources and lack of support from voluntary workforce. The golfer as a member or a customer is a central question for the future.
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 1
1.1 Organisationsteori ... 2
1.1.1 Definitioner ... 3
1.1.2 Institutionell pluralism ... 4
1.1.3 Utmaningar inom ledningsorganen ... 5
1.1.4 Strategier inom ledningsorganen ... 7
1.2 Golfverksamhet ... 8
1.2.1 Golfens organisationsformer ... 9
1.3 Den aktuella studiens inriktning ... 12
2 Syfte och forskningsfrågor ... 13
2.1 Forskningsfrågor ... 13 3 Forskningsmetod ... 13 3.1 Urval ... 14 3.2 Intervjuernas genomförande ... 15 3.2.1 Praktiskt genomförande... 15 3.2.2 Intervjuguide ... 16 3.3 Dataanalys ... 17
3.4 Reliabilitet och validitet ... 18
3.5 Etik ... 19
4 Analys... 19
4.1 Organisation ... 20
4.1.1 Renodlad förening och golfAB ... 20
4.1.2 Golfbolag ... 21 4.1.3 Institutionella logiker ... 23 4.2 Verksamhetsinriktning ... 24 4.2.1 Prioritering målgrupp ... 24 4.2.2 Divergenta förväntningar ... 27 4.2.3 Konsumerande kunden ... 28 4.3 Ansvarsområden ... 29 4.3.1 Ledningsorgan ... 29
4.3.2 Klubbchefens/VD:ns arbetsroll ... 30
4.3.3 Ansvarsområden inom organisationen ... 31
4.3.4 Klubbchefens/VD:ns arbetsbefattning ... 34
5 Diskussion ... 36
5.1 Golfklubbens struktur ... 36
5.2 Institutionella logikers krav ... 37
5.3 Utmaningar och strategier ... 39
5.4 Framtida forskning ... 42
5.5 Metoddiskussion... 43
5.6 Slutsatser ... 43
1
1 Introduktion
Idrottens drivkraft är glädjen och gemenskapen i gruppen eller laget, utmaningen och nerven i tävlingen, känslan av att spränga gränser och nå mål – och välbefinnandet av att träna. Samtidigt ger idrotten mervärden för samhället som omfattar så mycket mer än en rolig fritidsaktivitet. Idrottsrörelsen vill vara en central pusselbit i ett hållbart samhälle.
Detta citat är direkt taget ur Riksidrottsförbundet (RF) ”Idrott i samhället”
(Riksidrottsförbundet, 2019). Det påvisar grunden i vad den svenska föreningsidrotten ska bidra med i det svenska samhället. Detta lägger fokus på individens värde kopplat till idrott och samhällsvärdet med att ha högt deltagande inom idrott i Sverige. De skandinaviska länderna har haft rötterna i idrotten som en folkrörelse grundat i volontärarbete, folkhälsa och idrott för alla (Carlsson, Norberg & Persson, 2011). Därför har även skandinavisk
välfärdsmodell varit en stor anledning till det höga statliga stödet som ges varje år till
idrottsföreningar(Carlsson et al., 2011). År 2019 gav staten 2,1 miljarder kronor i statligt stöd till idrotten (Norberg, 2020). Allt detta för att stödja den ideella samhällsfrämjande nyttan med idrottande. Däremot har den skandinaviska modellen gradvis blivit mer differentierad efter förändringar mot mer professionalisering, kommersialisering och globalisering inom idrott (Carlsson et al., 2011).
Denna studie undersöker idrottsverksamheters utmaning att bidra till samhället samtidigt som de driver en komplex verksamhet på sätt som ska vara ekonomiskt hållbart. Organisationerna arbetar mot två olika målsättningar. Att bidra till samhället med bland annat målsättning folkhälsa och en finansiell målsättning att driva en ekonomisk verksamhet. Detta leder till institutionell pluralism (Gammelsæter, 2010) vilket kan skapa konflikter mellan de
institutionella logikerna (Battilana, 2018). Mer specifikt riktar studien in sig emot golfklubbar eftersom golfklubbar kan bedrivas genom flera olika organisationsformer vilket ger högre krav på varje verksamhetsledare att ta rätt beslut i sina vardagliga processer. Med en förändring inom idrotten som Carlsson et al. (2011) beskriver behöver även
idrottsorganisationer förändras med samhället. Denna förändring visar Larsson von Garaguly (2016) i sin studie mot Vasaloppet där evenemanget har förändrats över tid samtidigt som samhället förändrats. Inom golf som idrott har det under en längre tid drivits verksamhet via
2
organisationsformer. Det gör också att golf som idrott är särskilt intressant att studera av just detta skäl.
Ordet golfklubb används genomgående i denna studie och innefattar också idrottsföreningen som ingår i de flesta verksamheter. Ordet golfförening hade kunnat användas istället för att förtydliga föreningskontexten. Orden har samma innebörd men ordet golfklubb valdes eftersom det används mer inom golfbranschen. Det är alltså en ”emisk” term, vilket indikerar ett inifrånperspektiv (Beal, Kidman & Funaki, 2020). Golfklubb passar också bättre in i de multipla organisationsformer studien riktar in sig emot. Se vidare under rubriken golfens
organisationsformer.
Den ideella sektorn har i ett internationellt perspektiv blivit mer marknadsorienterade i sitt agerande, struktur och filosofier förklarar Eikenberry och Kluver (2004). Detta skapar en stabilare inkomst, högre effektivitet och innovation, bättre riktning på tjänster, ökad
legitimitet, och ger högre ansvar. Även om detta är en positiv förändring finns det risk att den ideella sektorn tappar sin roll i samhället. I den svenska kontexten har kommersialisering också ökat för att hänga med i den internationella marknaden och en komplikation för de mer kommersialiserade föreningarna är regeln om att föreningen ska ha röstmajoritet i
bolagslogiken (Carlsson & Backman, 2015). Förutom ekonomiska svårigheter kan även förändringen ge positiva möjligheter ”Ju mer accepterat en kommersialisering av den ideella
sektorn ter sig i samhället – desto fler tänkbara sponsorer kan förekomma” menar Larsson von Garaguly (2016, s. 207). Men Vasaloppet som han studerat visar även att det finns en
problematik med kommersialisering, som yttrar sig mer specifikt i svårigheten att locka volontärer, vilket beror på högre kommersialisering såväl i samhället som inom evenemanget.
Förändringar i samhället kommer alltid ske och det gäller för organisationer att hänga med i samhället och anpassa sig till de nya förhållandena som ges (Larsson von Garaguly, 2016).
1.1 Organisationsteori
Det teoretiska ramverket mot organisationsteori utgår ifrån ny-institutionell teori, vilken har skapats för att förstå organisationers strukturer och processer som är gemensamma inom branscher och sträcker sig internationellt (Eriksson-Zetterquist, 2009). Enligt den ny-institutionella teorin drivs institutioner för att bli framgångsrika och integrerar därför arbetssätt som definierat tidigare lyckade organisationer och institutioner (DiMaggio & Powell, 1983). Denna drivkraft att efterlikna andra framgångsrika organisationer skapar en
3
homogenisering bland organisationer och institutioner vilket leder till att verksamheterna börjar efterlikna varandra och anses legitima inom branschen (DiMaggio & Powell, 1983). Larsson von Garaguly (2016) förklarar att ”Organisationer som uppfattas som legitima
undviker inte bara risken att bli ifrågasatta utan har även lättare att skaffa de resurser som krävs” (s. 47).
1.1.1 Definitioner
Gammelsæter (2010) påvisar att idrottsorganisationer ofta uppvisar flera olika institutionella logiker, detta gäller även idrottsförbund (Lucassen & de Bakker, 2016). Institutionella logiker definieras av Thornton och Ocasio (2008) som ”de socialt konstruerade, historiska mönster av materiell praxis, antaganden, värderingar, övertygelser och regler genom vilka individer producerar och reproducerar sitt materiella uppehälle, organiserar tid och rum och ger mening till deras sociala verklighet”. En institutionell logik beskriver alltså en komplex enhet eller som Battilana (2018) beskriver det som en identitet inom verksamheten. Exempelvis
identifierar Carlsson-Wall, Kraus och Messner (2016) två institutionella logiker, idrottslogik och företagslogik, i deras fallstudie av en stor fotbollsorganisation i Sverige. I studien definierar de idrottslogiken som styrande för de institutionella kraven för idrottsliga framgångar samtidigt som företagslogiken styr de institutionella kraven för att bedriva verksamheten på ett finansiellt hållbart sätt.
En hybridorganisation definieras enligt Battilana och Dorado (2010) som en organisation som inkluderar konkurrerande institutionella logiker. Som ytterligare exempel på när flera logiker konkurrerar inom en och samma organisation pekar Doherty (2014) på socialt företagande. I organisationer där detta finns arbetar man efter den dubbla målsättningen att ägna sig åt verksamhet som är både samhällsfrämjande och finansiellt hållbar. Dessa organisationer följer inte de mer konventionella organisationskategorierna: privat ägd, statligt ägd eller
välgörenhetsorganisation. De beskriver även att socialt företagande anses vara en typisk hybridorganisation. Detta eftersom den sträcker sig över de institutionella fälten av de konventionella organisationskategorierna och därför hanterar konkurrerande institutionella logiker. I diskussionen om den samhällsfrämjande logiken och den finansiella logiken är det viktigt att notera att oavsett prioritering är inte skillnaden mellan organisationerna dikotom (Austin, Stevenson & Wei-Skillern, 2006). Inom välgörenhet finns det ekonomiska element för att ha möjligheten att agera samhällsfrämjande. Inom kommersiella företag med ekonomi i fokus finns det samhällsfrämjande element (Austin et al. 2006). Alla organisationer agerar
4
inom en skala. I sin diskussion av idrottsföreningar argumenterar Larsson von Garaguly (2016) för att en ”kommersialiserad förening närmast efterlikna en form av
hybridorganisation där element från organisationsfält med skilda logiker möts” (s.6). På liknande sätt skriver Carlsson-Wall och Kraus (2018) med hänvisning till en sammanställning av forskning av Battilana och Lee (2014). De pekar på att resonemanget om
hybridorganisationer inom socialt företagande ”visar sig vara applicerbara på svensk idrott också” (s.181).
1.1.2 Institutionell pluralism
Grunden i en hybridorganisation är alltså att det finns olika institutionella logiker inom organisationen och att det finns konkurrens mellan dessa logiker. Battilana och Lee (2014) identifierar fem olika dimensioner av hybridisering inom socialt företagande. Dessa dimensioner förklarar grunden i hybridorganisationers utmaningar:
1. Organisationsaktiviteter, hur integreras eller separeras organisationens aktiviteter mellan logikerna.
2. Arbetskraftens komposition, det är svårt att hitta ”hybrida individer” utan kompetensen kommer ofta från två olika fält och behöver därför samarbeta och integrera dessa perspektiv.
3. Organisationsdesign, hur ledarorganen i organisationen formellt strukturerar strategi till agerande.
4. Interorganisatoriska relationer, här beskrivs den externa miljö hybridorganisationer arbetar med och de finansiella relationer organisationen berör.
5. Organisationskultur, organisationens medlemmar skapar normer och delade värden för att skapa en meningsfullhet med organisationen och därför är även detta en dimension av hybrida organisationer.
För att hantera de institutionella krav som skapas av konkurrerande institutionella logiker har tidigare forskning identifierat olika arbetssätt inom organisationen. Forskningen startade genom att analysera frikopplandet från logikerna (Meyer & Rowan, 1977) vilket innebär att logikerna arbetar separerat inom organisationen. Detta arbetssätt kan skapa samarbetsproblem inom organisationen eftersom båda logikerna söker resurser som organisationen delar på (Forslund, 2018). Ett annat arbetssätt beskriver Oliver (1991). Han beskriver att
organisationen arbetar integrerat mellan logikerna men behöver kompromissa för att skapa en acceptabel balans. Detta arbetssätt kan bli resursineffektivt eftersom mycket resurser går åt
5
förhandlingar mellan de konkurrerande logikerna (Pache & Santos, 2013). Ett annat arbetssätt förklaras av Pache och Santos (2013) genom selektiv koppling. Det innebär att organisationer meningsfullt väljer ut metoder bland konkurrerande alternativ för att bibehålla legitimitet inom båda logikerna. En styrka för hybridorganisationer är att de innehåller breda nätverk och att selektivt använda dessa nätverk ger hybridorganisationer en fördel om de kan hantera kraven skapade inom denna hybrida miljö. Komplexiteten med att använda den bäst
anpassade strategin visas även vara situationsanpassat. Det finns variationer av institutionell kompatibilitet inom olika fält, mellan organisationer inom samma fält, samt inom varje situation som uppkommer (Carlsson-Wall et al., 2016). Varje situation behöver inte
konkurrera mellan de institutionella logikerna utan det visar sig finnas situationer som stödjer båda logikerna och situationer som inte stödjer någon av logikerna (Carlsson-Wall et al., 2016).
Organisatoriska aspekter av skandinavisk idrott är ett belyst område sedan tidigare. Däremot finns det en begränsad forskning mot institutionell pluralism, dessutom riktar sig många studier emot institutionell förändring. Gammelsæter (2010) sammanställer forskning om europeiska kommersialiserade lagidrotter inom institutionell pluralism. Inom skandinavisk forskning har det forskats inom fotboll (Carlsson-Wall et al., 2016), inom ishockey (Carlsson & Backman, 2015), inom Vasaloppet (Larsson von Garaguly, 2016), inom spontanidrott (Stenling, 2014) och inom flera idrotter eller fleridrottsförening (Fahlén och Stenling, 2017; Skirstad & Chelladurai, 2011).
1.1.3 Utmaningar inom ledningsorganen
Institutionell pluralism skapar många utmaningar. Det blir ledningsorganens ansvar att navigera mellan dessa utmaningar inom organisationen. Inom forskning mot
hybridorganisationer sammanställer Battilana (2018) spänningar och viktiga pelare för att hantera dessa spänningar. Spänningarna beskrivs nedan i Tabell 1. Det rör sig om inre och yttre spänningar inom områdena identitet och resurser.
Individer inom hybridorganisationer kan exempelvis uppleva svårigheter med att hantera den dubbla målsättningen eller värdering organisationen besitter, vilket kan leda till
identitetsproblem. Detta skapar emotionell stress hos medarbetarna på grund av svårigheterna med denna kollision. Denna dubbla identitet kan även skapa svårigheter med den yttre miljö vilken organisationen befinner sig i. Organisationens legitimitet är beroende av hur
6
organisationen passar in såväl i företagssektorn som den sociala sektorn och med divergenta förväntningar skapas svårigheter. Även konkurrens om organisationens resurser skapas när den dubbla målsättningen ska följas. Detta leder till konflikter inom organisationen. Förutom hur resurserna används är det svårt att hantera resursskapandet både finansiellt och att anlita rätt kompetens. Dessa utmaningar kommer variera i grad beroende på den kontext
organisationen befinner sig i och hur legitim hybridorganisationer anses vara där. En kritisk fråga är hur hybridorganisationer hanterar dessa spänningar för att hållbart kombinera logikerna (Battilana & Lee, 2014).
Tabell 1. Battilanas (2018) spänningar för hybridorganisationer, fritt översatt.
Identitet Resurs
Inre -Värdekollisioner -Flertal diskurser -Emotionell stress
-Konkurrerande resurstilldelning
Yttre -Missanpassad legal status -Reducerad legitimitet
-Divergenta förväntningar från olika aktörer
-Svårigheter med att skapa resurser -Svårigheter med att anlita
kompetens
Inom idrott har kraven från institutionella logiker tvingat organisationerna att ta beslut och prioritera den ena av logikerna. I Carlsson-Walls et al. (2016) forskning mot
fotbollsföreningar identifierades tre situationer när ledningsorganen var tvungna att prioritera en av de två logikerna idrottslogik (mot prestation) och företagslogik (ekonomisk hållbarhet). I två av fallen valde de att prioritera företagslogik genom att inte investera mot lagets
prestation och i en situation valdes i stället ekonomisk investering. Fotbollsföreningen i studien såg även en situation där de hade möjligheten att prioritera båda logikerna samtidigt och där beslutet inte konkurrerades ut av varandra.
Ledande positioner inom hybridorganisationer har visat sig vara särskilt utmanande.
Forskning har synliggjort den ensamme ledaren inom en idrottslig hybridorganisation. Raw, Sherry och Schulenkorf (2020) undersöker ledarskapsrollen inom Sport for Development (SFD)-organisationer i Australien, Nya Zealand och Vanuatu. Deras studie tar upp
utmaningar och strategier för en ledare inom en idrottslig kontext och beskriver hur ledaren arbetar med den dubbla roll och de utmaningar denna roll skapar. Utmaningar de upptäckte i denna kontext var först och främst konkurrerande målsättningar vilka skapade spänningar inom organisationen. Arbetet med denna spänning skapar en upplevelse av att deras arbete
7
blev missförstått, undervärderat och i vissa fall skapades en segregation och isolering från resten av organisationen. De såg även en utmaning med resursskapande, kortsiktiga intäkter prioriterades vilket betyder att nästa steg av finansieringen hela tiden låg i fokus. Denna tendens var mer vanlig i resurssnåla miljöer.
1.1.4 Strategier inom ledningsorganen
Förutom utmaningarna beskriver Battilana (2018) också de pelare som hybridorganisationer använder sig av för att hantera utmaningarna. Dessa beskrivs nedan i Tabell 2.
Tabell 2. Battilanas (2018) pelare för hybridorganisationer, fritt översatt.
Pelare Utföranden
Sätta organisationsmål -Fastställa sociala och finansiella mål -Mäta social samt finansiell prestation Strukturera
organisationsaktiviteter
-Integrera, differentiera och kombinera sociala och finansiella aktiviteter
Välja
organisationsmedlemmar
-Rekrytera individer med inriktning mot det finansiella, sociala, hybrida eller utan erfarenhet.
Socialisera
organisationsmedlemmar
-Träna medlemmar inom hybrida organisationer -Belöna medlemmar för hybriditet
-Möjliggöra informella interaktioner mellan medlemmar med olika profiler
Pelarna beskriver hur hybridorganisationer kan agera hållbart och överleva över tid. Den första pelaren är att sätta organisationsmål både mot det sociala som det finansiella. Det finns en uppdelning mellan det finansiella och det sociala i samhället som visas i institutioner, organisationer och individer. Förutom att sätta mål anses det viktigt att mäta prestationen mot båda målinriktningar. Austin et al. (2006) beskriver att i praktiken är det enkelt att ett företag lägger allt fokus på den finansiella logiken för att sedan med en bra ekonomi lägga resurser på den samhällsfrämjande logiken. Detta leder till att identiteten i företaget glöms bort och den samhällsfrämjande logiken försakas.
Den andra pelaren är de organisationsaktiviteter som struktureras. Beroende på kontexten som hybridorganisationen befinner sig i kan det krävas olika nivå av integrering, differentiering eller kombination. Det är inte alltid möjligt att integrera alla aktiviteter inom organisationen och i vissa fall kommer delar av organisationen vara integrerade och i andra differentierade.
8
Den tredje pelaren riktar in sig emot humankapitalet som företaget har och rekryterar. Att ha en ledare som förstår den hybrida organisationen underlättar att minska spänningarna mellan de andra organisationsmedlemmarna. Däremot är det viktigt att rekrytera specialister inom båda delar för att få den specialistkompetens organisationen behöver. Battilana och Dorado (2010) utforskade i sin studie om en hybridorganisation inom mikrofinans som valde att rekrytera oerfarna individer och sedan utbildade dem mot de utmaningar organisationen hade. På så sätt skapades hybrida individer som passade in i organisationen. Den fjärde pelaren riktar även in sig emot det humankapital som organisationen har. Här beskrivs den hybrida individen. Battilana och Lee (2014) diskuterar hur värdefullt det kan vara att ha en hybrid individ i ledande befattning som sammanför organisationens logiker. Carlsson-Wall och Kraus (2018) beskriver detta som ett både-och ledarskap som att vara en ”kameleont” på arbetsplatsen för att hantera exempelvis sponsormöten, styrelsemöten, medlemsmöten och att agera runt idrottare i föreningen, att passa in bland de individer man bemöter.
Raw et al. (2020) visade hur den ensamme ledaren inom en hybridorganisation använde särskilda strategier som exempelvis att skala ner organisationen. Risken med det var att det kunde leda till ett ohållbart arbete i utvecklingen av organisationen. En annan viktig strategi var att samarbeta mellan organisationer och andra idrotter för att öka samhällsvärdet. Det ansågs även viktigt att kommunicera det främjande samhällsvärdet utåt. Förutom det var det viktigt att använda sig av det lokala stöd som fanns i samhället, vilket innebar att anpassa sig till miljön och dra nytta av den kompetens som fanns runt om kring. Den sista strategin de nämner är att dra nytta av andra SFD-organisationer.
1.2 Golfverksamhet
Idrotten golf bedrivs via över 6 000 golfklubbar i Europa och över 35 000 golfklubbar globalt, idrotten har utvecklats rejält under 2000-talet och är en betydande idrott på marknaden
(Breitbarth, Kaiser-Jovy & Dickson, 2018). Även i Sverige är deltagandet högt, år 2020 under Covid-19 pandemin hade golf som idrott en explosion och uppnådde för första gången över 500 000 medlemmar bland de 450 registrerade golfklubbarna (Svenska Golfförbundet, 2020a).
Golf utvecklades under Storbritanniens Viktorianska tid och var från början en exklusiv sport som inte inkluderade alla till att delta (Rankin, Bakir & Bullock, 2018). Den traditionella privata golfklubben och dess medlemskap blir mindre attraktivt på marknaden och den
9
tillfälliga golfaren som inte har tid att vara delaktig i en golfklubb utan spelar mindre och gärna på olika banor ökar (Rankin et al., 2018). Breitbarth et al. (2018) beskriver det som att färre vill delta i den traditionella produkten, det vill säga att inrikta sig på ett medlemskap och en 18-håls golfbana. Det är med andra ord möjligt att se en förändring i hur golfens
konsumtion sker och den samtida organisationen och marknaden behöver anpassa sig till dagens kunder.
Idrottsorganisationer ställs inför flera olika institutionella logiker, påpekar Gammelsæter (2010). Logikerna denna studie lägger fokus på är särskilt relevanta inom idrotten golf. Dessa identifieras som samhällsfrämjande logik och finansiell logik. De liknar logikerna inom socialt företagande och forskningen mot hybridorganisationer där samhällsfrämjande logik (eng. social welfare logic) och finansiella målsättningar (eng. financial goals) konkurrerar mot varandra (Battilana, 2018). Samhällsfrämjande logik är deras främsta målsättning samtidigt som de har finansiella målsättningar vilket efterliknar kommersiella företag.
Idrottsföreningars främsta inriktning i Sverige är den samhällsfrämjande målsättningen som beskrivs i introduktionen. Värdegrunden i RF:s stadgar beskrivs med ”Glädje och
gemenskap”, ”Demokrati och delaktighet”, ”Allas rätt att vara med”, samt ”Rent spel” (1 kap 1§, Riksidrottsförbundet, 2020a). Utmaningen inom golf är att driva verksamheter finansiellt hållbart och samtidigt ge alla möjligheten att delta. Till skillnad från tidigare forskning mot institutionell pluralism inom svensk idrott som Carlsson-Walls et al. (2016) studie mot en fotbollsförening, väljer de att identifiera logiken idrottslogik. Idrottslogiken har i deras studiefokus mot elitlagets prestation medan denna studie väljer att fokusera på en
samhällsfrämjande logik som riktar in sig mot idrottens samhällsnytta. Idrottslogiken passar väl in i elitlag med hög ekonomisk vinning med prestation. Inom golf är tävlingar för
golfklubbarna av mindre ekonomiskt intresse. 2019 fick vinnande lag i Svenska Mästerskapen för klubblag i idrotten golf 35 000kr (Svenska Golfförbundet, 2020b), vilket inte går att jämföra med de möjligheter fotbollslag har med idrottsprestation som beskrivs av Carlsson-Wall et al. (2016).
1.2.1 Golfens organisationsformer
Golfens specialidrottsförbund, Svenska Golfförbundet (SGF) upprätthåller regler för golfens ideella föreningar och deras medlemskap i SGF. De behöver även följa RF:s anvisningar för ideella föreningar. För att få vara medlem i SGF behöver den ideella föreningen bedriva golf som idrottslig verksamhet efter SGF:s stadgar (3 kap. 1 §, Svenska Golfförbundet, 2020c).
10
Förutom förening kan även juridisk person, i detta fall aktiebolag, som inte kan vinna inträde efter stadgarna 3 kap. 1 § ha en anslutning till SGF via avtal om de bedriver golf som
idrottslig verksamhet (4 kap. 1 §, Svenska Golfförbundet, 2020c). Detta möjliggör två olika ledande organisationsstrukturer som båda får driva golfverksamhet. I kombination med föreningsverksamhet är det dessutom möjligt att till viss del bedriva kommersiell verksamhet i form av aktiebolag. En överblick av golfverksamhet och organisationsformer visas i Figur 1.
Figur 1. Golfverksamheters organisationsformer och deras anknytning till Svenska
Golfförbundet.
SGF klassar verksamheterna som medlem (M1 eller M2) i SGF, vilka berör de
idrottsföreningar som är medlem i SGF, eller association (A1 eller A2) i SGF, vilka berör de aktiebolag som associeras till SGF via avtal. Däremot får en ideell förening (M1 eller M2) även driva viss del av sin verksamhet genom ett aktiebolag så länge den ideella föreningen har röstmajoriteten på aktiebolagets bolagsstämma (11 kap. 3 §, Riksidrottsförbundet, 2020a). M1:or är de etablerade föreningarna och M2:or är ett tidsbegränsat prövotids medlemskap i två år för att se att verksamheten bedrivs korrekt. M2:or har alltså med medlemskapets längd att göra, inte huruvida det finns ett aktiebolag i verksamheten eller inte. Aktiebolagen får bedriva golfverksamhet med anslutna golfspelare (A1) vilka är medlemmar i anläggningen som bedriver verksamhet, eller utan anslutna golfspelare (A2) som är en träningsanläggning eller så kallad pay & play golfbana som inte har anslutna medlemmar (4 kap. 2 §, Svenska Golfförbundet, 2020c). Golfverksamhet bedrivs därför i fyra olika kategorier inom golf Sverige. Föreningar klassade som M1 eller M2 kan vara enbart en ideell förening som bedriver hela sin verksamhet genom föreningen (kallas renodlade föreningar i denna text), eller ha flera organisationsorgan drivna som aktiebolag utöver den ideella föreningen där
11
föreningen har röstmajoritet i aktiebolaget/en (kallade golfAB i denna text efter SGFs namngivning). Därutöver kan golf bedrivas genom aktiebolag klassade som A1 där medlemmarna är anslutna via medlemskap hos aktiebolaget eller A2 där det inte finns anslutna golfspelare (båda kallade golfbolag i denna text efter SGF:s namngivning). Dessa golfbolag får däremot inte tillgång till rösträtt i SGF som tidigare nämnts, de får inte heller tillgång till SISU:s utbildningsstöd (SISU, 2020) eller LOK-stöd (Riksidrottsförbundet, 2020b), eftersom de inte är medlemmar i SGF utan enbart har ett avtal med SGF. Även om fyra organisationsformer visar sig har A2:or uteslutits i denna studie främst då det enbart finns två registrerade A2:or i Sverige (Svenska Golfförbundet, 2020d). Den formen förekommer i liten utsträckning och det skulle vara lätt att identifiera företrädare för dem. Denna studie riktar sig därför in på de tre organisationsformer som förekommer i störst utsträckning inom svensk golfverksamhet: renodlade föreningar, golfAB och golfbolag.
Den ideella verksamheten som är grunden för svensk föreningsidrott har inte som huvudmål att gå med vinst, men att gå med förlust blir också ohållbart. Däremot ska vinsten gå till att förbättra organisationen och på så sätt öka värdet för medlemmarna (Dickson & Koenigsfeld, 2018). Dickson och Koenigsfeld (2018) beskriver golfverksamhet internationellt. Deras beskrivning och organisationsschema de använder liknar hierarkin i ett företag. Styrelsens jobb är att överse golfklubbens styrning och se till att det görs korrekt. Golfklubbens målsättningar hittas ofta i strategiska planer och golfklubbens konstitutioner. Klubbchefen (eng. general manager) implementerar styrelsens vision av golfklubben och arbetar med personalen för att utföra det arbetet. Klubbchefen arbetar mot att styra över olika underchefer som banchef (eng. golf course superintendent), golfchef (eng. director of golf),
medlemskapsansvarig (eng, membership services manager), restaurangchef (eng. food and beverage manager) och affärsansvarig (eng. business manager). Förutom personal arbetar medlemmar ideellt via golfklubbens olika kommittéer som försöker ge förslag på hur
golfklubben ska förbättras samt utföra evenemang för medlemmarna. Golfklubben kan också outsourca delar av verksamheten till entreprenörer exempelvis restaurang, tränarverksamhet, ekonomi. Golfspecifik utbildning ökar och professionaliserar marknaden eftersom det ställs krav på högre kompetens i dagens golfklubbar (Breitbarth et al., 2018). Den svenska
föreningsidrotten verkar skilja sig ifrån det internationella perspektivet som beskrivs ovan även om många av slutsatserna verkar passa in i en svensk kontext.
12
1.3 Den aktuella studiens inriktning
Denna studie försöker först och främst utveckla den nuvarande forskningens antaganden mot institutionell pluralism. Golfverksamheter bedrivs via olika organisationsformer och ger därför en unik möjlighet att studera vilka konsekvenser olika former inom samma idrottsliga kontext får. Hur skiljer eller efterliknar sig de institutionella kraven beroende på
organisationsform samtidigt som branschens yttre faktorer är detsamma. De institutionella logiker denna studie fokuserar är samhällsfrämjande logik och finansiell logik eftersom de identifieras som de mest centrala inom idrotten golf. Verksamheten studeras utifrån
klubbchefens perspektiv eftersom den rollen är central och innefattar att samarbeta med alla aktörer inom och utanför organisationen. För att identifiera utmaningar som uppstår behövs det information från en individ som är delaktig i båda logikerna och arbetar med att hantera kraven.
Vidare försöker denna studie utforska de institutionella krav som beskrivs inom
ledningsorganen i en hybridorganisation eller en organisation med institutionell pluralism. Forskning mot hybridorganisationer inom socialt företagande har kommit långt i att
identifiera de utmaningar som uppstår och strategier för att hantera dem. Genom att identifiera utmaningar och strategier inom svensk föreningsidrott kan denna studie påverka det praktiska arbete som utförs i föreningslivet och bidra till föreningsidrottens utveckling. Det finns även ett intresse att utöka hybridorganisationers forskning mot nya kontexter (Battilana & Lee, 2014) och Gammelsæter (2020) argumenterar för sport management-forskningens möjlighet att skräddarsy det praktiska arbetet som utförs inom idrottsorganisationer för att förbättra upplevelsen för alla inom idrottsrörelsen.
Ytterligare en ambition med studien är att bidra med en deskriptiv förklaring över den svenska golfklubbens organisationsscheman. Den beskrivning som finns utgår ifrån ett internationellt perspektiv, och om beskrivningen inte stämmer överens med den population studien har finns det risk för feltolkningar av den information som kommer fram. Därför är det viktigt att tydliggöra den idrottsliga kontext som faktiskt beskrivs i studien.
13
2 Syfte och forskningsfrågor
Syftet med denna studie är att beskriva och analysera organisationsformer och ledarskap inom svensk golfverksamhet.
2.1 Forskningsfrågor
• Hur beskriver ledarna golfverksamheten i en svensk kontext?
• Vilka olika institutionella logiker och krav finns inom organisationsformerna?
• Vilka utmaningar upplever ledaren (klubbchefen/VD:n) inom organisationsformerna, och vilka strategier används för att hantera dessa utmaningar?
3 Forskningsmetod
För att fånga ledarnas upplevelser och hur de hanterar olika logiker och krav i den
organisation som de är verksamma i valdes att undersöka klubbchefernas livsvärld genom kvalitativa intervjuer. Den halvstrukturerade livsvärldsintervjun definieras av Kvale och Brinkmann (2014) ”som en intervju med målet att erhålla beskrivningar av intervjupersonens livsvärld i syfte att tolka innebörden av de beskrivna fenomenen” (s. 19). I denna studie är målet att förstå intervjupersonernas livsvärld, det vill säga där de lever och verkar, samt att förstå de fenomen de upplever. Studien använder ett konstruktionistiskt forskningsparadigm vilket betyder att livsvärlden beskriver intervjuobjektets kontextualisering och att forskaren är med och skapar den kontextuella konstruktionen (Wigg, 2019). Under rubriken
forskningsmetod uttrycks därför jaget för att förtydliga forskarens delaktighet i den skapade konstruktion intervjuerna innebär. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver intervjuforskaren metaforiskt som en malmletare eller en resenär. I denna studie är jag en resenär som är med intervjuobjekten på deras resa att utforska deras livsvärld. Senare i rapporten under rubrikerna analys och diskussion har jag valt att använda ett mer passivt språkligt uttryck. Det är ett medvetet val för att tydliggöra intervjupersonernas beskrivningar, även om forskaren (jag) givetvis är med och skapar beskrivningen. Analysen genomförs induktivt för att sedan jämföras med de resultat som tidigare forskning visar för att öppet utforska den svenska föreningskontexten och först därefter koppla det till tidigare forskning. Beskrivning av analysmetod beskrivs vidare under rubrik dataanalys.
14
Intervjuundersökningen utfördes enligt Kvale och Brinkmanns (2014) sju stadier i en intervjuundersökning. De sju stadierna är: tematisering, planering, intervju, utskrift, analys, verifiering och rapportering. Att följa en strukturerad plan innebär att göra rätt beslut i rätt tidpunkt. Därför startade jag undersökningen genom att utföra en litteratursökning och försöka förstå forskningens nuläge. Därefter strukturerades syfte och frågeställningar för att sedan planera studiens genomförande. Valet att göra en intervjustudie motiverades eftersom jag försöker utforska idrottsverksamheter med institutionell pluralism. Idrotten golf är en passande idrottsverksamhet med deras differentierade organisationsformer och höga fokus mot logikerna samhällsfrämjande och finansiell. Att göra en flerfallstudie övervägdes för att därigenom få en överblick av idrottsverksamheter men intervjustudie ansågs mindre
resurskrävande. Efter planeringen av studien utfördes alla intervjuer för att sedan analysera och rapportera materialet efter de vetenskapliga kriterier och etiska kriterier materialet har. Utförandet av studien beskrivs tydligare under kommande rubriker.
3.1 Urval
Intervjupersonerna i denna studie har alla en ledande befattning inom en golfklubb. Studien använder titeln klubbchef genomgående även om individer med ledandebefattning inom golfbolag vanligen tituleras som verkställande direktör (VD). Valet att studera utifrån
klubbchefens perspektiv motiveras eftersom denna individ med ledande befattning upplevs ha insyn över hela verksamheten och kan återge en överblick av den. Studien är utformad för att studera golfklubbar med organisationsformerna: renodlad idrottsförening, golfAB samt golfbolag. De två första är de vanligaste organisationsformerna inom idrotten golf medan den tredje är en växande organisationsform som förklaras tydligt inom SGF:s stadgar men
förekommer inom andra idrotter också. Jag utförde tre intervjuer med klubbchefer inom varje organisationsform totalt n=9 intervjuer. Deltagare valdes genom en handplockad urvalsmetod (Hassmén & Hassmén, 2008) efter strategiska kriterier med syftet att få differens mellan intervjudeltagarna. Utefter kriteriet med tre deltagare från varje organisationsform valdes intervjupersonerna utifrån geografiskt läge samt organisationens storlek. Även individuella kriterier som kön och ålder vägdes in i valet av deltagare med ambitionen att få så stor spridning som möjligt. Deltagarna i denna studie hade en medelålder på m=43,8 (SD=10,2) med yngsta deltagare 28 år samt äldsta 58 år. Könsfördelningen var kvinnor n=2 och män n=7 vilket ger en kvinnlig representation på 22,2% vilket efterliknar den kvinnliga fördelningen bland klubbchefer i Sverige med 17% kvinnor i den arbetsrollen (Svenska Golfförbundet, 2021).
15
För att få kontakt med intervjupersonerna har Golfares Administrativa Förening (GAF) varit till hjälp. GAF är en förening som många klubbchefer är medlemmar i och de har
tillhandahållit kontaktuppgifter till intervjupersonerna. Det fanns dock inget krav på medlemskap inom GAF och vissa av intervjupersonerna är inte medlemmar i föreningen. GAF tog kontakt med masterprogrammet på Gymnastik och Idrottshögskolan i Stockholm och jag kontaktade dem därefter. Mitt intresse för idrotten och golfverksamhet fick mig att ta kontakt med GAF. Studien gjordes alltså på uppmaning av GAF som önskade få sin
verksamhet belyst, men jag designade och genomförde studien helt enligt mitt upplägg. Intervjupersonerna kontaktades och de gavs information om intervjuernas innebörd och syftet med studien via en samtyckesblankett, se Bilaga 1. Totalt tillfrågades n=28 individer och n=11 tackade ja där två fick avstå deltagandet på grund av överrepresentation i den organisationsgruppen, n=2 tackade nej och n=15 svarade aldrig på förfrågningsmejlet. Mejlutskick upplevdes vara en utmaning, hade jag ringt alla intervjupersoner hade troligtvis färre avstått deltagande. Även om intervjuerna utfördes i en tid med lågsäsong på
golfanläggningar kan tillfället ha krockat i en tidsperiod där många golfklubbar planerar årsmöten och klubbcheferna har en arbetsbelastning runt detta möte.
3.2 Intervjuernas genomförande
Nedan beskrivs hur intervjuerna genomfördes praktiskt. Här finns också information om den intervjuguide som användes genomgående i alla intervjuer.
3.2.1 Praktiskt genomförande
I den här studien utfördes en till en intervjuer vilket betyder att jag satt ner och hade intervjun med intervjupersonen (Smith & Sparkes, 2016). Intervjuerna utfördes som distansintervjuer. Distansintervjuer genomfördes på grund av att under våren 2021 hade Sverige restriktioner angående den pågående pandemin Covid-19. Det rekommenderas att arbeta hemifrån i högsta grad och därför genomfördes intervjuerna med hjälp av mjukvaran Zoom. Zoom har tidigare använts i forskning och anses vara användarvänligt, säkert och ger en möjlighet att skapa personliga relationer mellan användarna (Archibald, Ambagtsheer, Casey & Lawless, 2019). Intervjupersonerna valde tid för intervjun utifrån rekommendation att välja en lugn tid och dag på deras arbetsplats för att inte bli störda under intervjun. Intervjuerna genomfördes under februari och mars månad 2021 vilket är lågsäsong inom idrotten. Zoom ger möjligheten att spela in intervjuerna och även ha med videobild vilket möjliggör att få med ansiktsuttryck för
16
den senare analysprocessen och transkribering. Distansintervjuer underlättade för att få en geografiskbredd på intervjudeltagarna eftersom geografiskt avstånd inte längre var ett problem. Alla intervjupersoner förfrågades innan intervjun om godkännande att spela in ljud och bild både genom samtyckesblanketten och ansikte mot ansikte innan intervjun startade. Intervjuerna varade mellan 55-80 minuter med en snitt intervju på m=68min (SD=10) och har gett ett väldigt rikt analysmaterial på över 75 000 ord totalt i transkriberad form.
3.2.2 Intervjuguide
Jag genomförde intervjun på ett halvstrukturerat tillvägagångssätt. Det beskrivs enligt Kvale och Brinkmann (2014) med att intervjun har teman och frågor förberedda i en intervjuguide men intervjuaren har möjlighet att förändra frågornas form och ordningsföljd. Intervjuguiden testades i en pilotintervju innan projektet startade. Att utföra en pilotintervju innebär att testa tekniken för att se till att den söker den information som den ska söka samt kollar efter oväntade svårigheter som kan dyka upp (Breakwell, Smith & Wright, 2012). Efter
pilotintervjun gjordes små förändringar i intervjuguiden speciellt i följdfrågor för att söka efter klubbchefens roll och arbetsuppgifter. Denna justering gjordes eftersom pilotintervjun fångade verksamheten väldigt väl men saknade den individuella upplevelsen från
klubbchefen.
Intervjuguiden användes i stor del som en checklista under intervjuns gång. I de fall
intervjupersonen började diskutera framtida frågor bockades dessa av i intervjuguiden i stället för att försöka leda intervjun i en riktning. Hela intervjuguiden visas i Bilaga 2.
Intervjuguiden består av inledande frågor (ex. berätta om er golfklubb?) för att öppna upp ett samtalsämne. Därefter användes strukturerade frågor där frågan inleds med (ex. vi kan gå vidare) efterföljt av en inledande fråga för att strukturera riktningen på intervju när jag upplevde att det behövdes byta riktning på samtalsämnet, uppföljningsfrågor (ex. aa och vilken är ledande då?) för att utforska ett område mer, sonderande (ex. gör han något administrativt arbete också?) för att söka efter ett svar eller förklaring, samt tolkande frågor eller påståenden (ex. försöka vara i framkant) för att förtydliga ett svar och fortsätta
diskussionen (Kvale & Brinkmann, 2014). Med en bredd av frågor var ambitionen att öppet utforska intervjupersonens livsvärld.
17
3.3 Dataanalys
Dataanalysen startades med att transkribera intervjuerna. Transkriberingsprocessen följde Kvale och Brinkmanns (2014) förslag där de beskriver att transkriberingen är en tolkande process som kräver principiella och praktiska beslut som ska stödja analysprocessen. De beslut som togs beskrivs nedan.
Transkriberingsprocessen startade med att ordagrant skriva ner vad som sades på den inspelade intervjun. Vissa uppföljningsuttryck som ”mm” och ”aa” exkluderades när så var motivet för att förenkla analysprocessen. Även pauser och uttryck som ”eeh” valdes att inte skrivas ner eftersom fokus i denna studie är på innehållet i det som sägs och inte mot hur det uttrycks. Kommatecken användes för att förenkla analysprocessen vilket får
transkriberingsmaterialet att efterlikna skriven text. Av samma anledning valde jag att undvika dialektala uttryck. Efter att ett första utkast av transkribering hade gjorts gick jag igenom hela intervjun igen för att med hjälp av videon försöka förstå underliggande meningar i intervjun som skämt och ironi. Sådana underliggande meningar visades inom parenteser i transkriberingen. Även i denna andra genomgång av materialet valdes det att avidentifiera texten genom att ta bort namn på individer och platser och byta ut dessa mot en avidentifierad beskrivning. Detta visas med hjälp av hakparenteser och exempelvis valdes klubbchefens namn att bytas ut mot [klubbchefen].
För att fånga upp vad studien syftar till att undersöka valdes en tematisk analys. Att analysera tematiskt genomförs för att ge forskaren robust struktur i analysarbetet (Braun, Clarke & Weate, 2016). Jag utgår även från den tematiska inriktningen ”Big Q” vilket betyder att tolkningen av data är kontextuell och inte absoluta sanningar (Braun et al., 2016). Denna analysprocess är en flexibel version av tematiskanalys och kräver därför olika beslut inför arbetet som beskrivs av Braun et al. (2016). Analysarbetet utgick först och främst från semantiska uttryck, vilket betyder att analysen utgår ifrån den uppenbara meningen som uttrycks av intervjupersonen och lägger mindre fokus mot underliggande latenta meningar. Vidare valdes även att utföra en induktiv analys. En induktiv ansats utgår ifrån data vilken leder och utvecklar analysen. De val som beskrivs ovan passar väl in med det
konstruktionistiska forskningsparadigmet vilket beskrevs tidigare under rubriken forskningsmetod.
18
Analysprocessen Braun et al. (2016) beskriver är en sex stegs process som har inspirerat analysen. Analysarbetet startade med steg 1-2 bekanta sig och kodning av data. Jag började med att läsa igenom all text noggrant samtidigt som kodningsförslag antecknades. Därefter gicks all data igenom igen för att säkerställa att ingen betydande information hade missats och alla kodningsförslag genomlystes en ytterligare gång för att dubbelkolla att koderna
identifierar det intressanta i informationen. Efter kodning av data är utförd genomfördes steg 3-5 tematisering, förfining och att namnge. Denna process är kärnan av analysarbetet inom tematisk analys. Den första processen att tematisera innebär att sammanväva ihop mönster från data för att skapa mening av informationen. Jag tog alla kodade citat och placerade in dem under de skapade teman som valts ut därefter delades koderna in i kategorier och
subkategorier inom teman för att mer utförligt dela upp informationen. Efter att första utkastet var gjort läste jag igenom alla koder igen för att dubbelkolla om innehållet verkligen fångar teman och kategoriers innebörd och passande justeringar gjordes för att utveckla analysen ytterligare. Efter ett andra utkast återlästes transkriberingarna för att förfina materialet och se till att analysen visade en tydlighet över hela informationen och säkerställde att det påvisade det centrala koncept som informationen uttrycker. Först efter att teman och kategorier representerar data väl togs nästa steg, att definiera och ge data en analytisk berättelse. Då skapades modeller över data som sedan presenteras i rapporten. Teman i denna studie
skapades först med inspiration från forskningsfrågorna och tidigare forskning med inriktning mot kontext, utmaningar och strategier. Under analysprocessens gång upplevdes en svårighet att förklara processerna som beskrevs mellan kontext, utmaningarna och strategier. Därför valdes det att ändra tematiseringen och rikta in sig mot en mer praktisk processorienterad uppdelning. Slutligen fastslogs teman: organisation som beskriver organisationsschema och processer inom organisationen, verksamhetsinriktning som beskriver organisationens långsiktiga mål och prioriteringar, samt ansvarsområden som beskriver organisationens humana kapital och hur arbetet fördelas inom organisationen. Inom dessa teman beskrivs kontext, utmaningar och strategier för att tydligare diskutera de processer som sker. Det avslutande steg sex är att skriva arbetet till en rapport. Presentationen nedan beskriver essensen av arbetet.
3.4 Reliabilitet och validitet
Reliabilitet inom intervjukunskap inriktar sig emot resultatets tillförlitlighet, det vill säga kan andra forskare replikera studien och få fram samma resultat av intervjupersonen (Kvale & Brinkmann, 2014). I en halvstrukturerad intervju kommer alltid intervjuarens bild av samtalet
19
påverka samtalets gång. Med en hög hantverksskicklighet i intervjun bör däremot olika intervjuare få fram samma mättnad av information, men det finns en godtycklig subjektivitet i intervjun och för högt fokus på reliabilitet kan motverka kreativitet och variationsrikedom i intervjun (Kvale & Brinkmann, 2014). För att öka reliabiliteten i denna studie har jag
beskrivit varje steg i processen utförligt för att öppet redovisa processens gång och möjliggöra replikation av studien.
Den interna validiteten i studien handlar om att kontrollera studiens utförande och att vara kritisk till sin analys för att inte ge en snedvriden tolkning av data (Kvale & Brinkmann, 2014). I varje steg av studien har jag kontrollerat allt från den teoretiska bakgrund till hur den skrivna rapporten ärligt uppvisar det resultat som tagits fram. Att hela tiden kontrollera och ifrågasätta det som görs för att försäkra sig om att validiteten är hög. Den externa validiteten handlar om hur generaliserbar studien är. Eftersom analysen är kontextuell så är sanningen i studien sann inom den kontext som intervjuobjekten befinner sig.
3.5 Etik
Denna studie följer de etiska riktlinjer som efterfrågas i forskning. Genom hela arbetet har ambitionen varit att i högsta mån utförligt och öppet redovisa bakgrund, metod, resultat och diskussion. I studien har ärlighet varit ett ledord vad gäller genomförande, tolkning och analys i enighet med de riktlinjer Vetenskapsrådet (2017) beskriver. Jag har även följt de riktlinjer UNESCO (de Guchteneire) satt upp för samhällsvetare. Exempelvis har intervjudeltagarna blivit informerade om studiens syfte och fått information om att hen kan säga upp sitt deltagande när hen vill utan att ge anledning. Deltagarna har även skrivit på ett informerat samtycke som beskriver hens rättigheter. Under hela arbetet har jag försökt bibehålla konfidentialitet hos intervjupersonerna och uppgifterna har förvarats på ett sådant sätt att obehöriga inte ska kunna ta del av dem. Jag har sparat alla inspelade intervjuer och
transkriberingsdokument på en extern hårddisk vilken är lösenordsskyddad. Alla insamlade uppgifter har enbart används i forskningssyfte och förstörs så fort som möjligt när arbetet är klart. Studien har utformats så att så lite skada som möjligt har gjorts mot studiens deltagare och alla inblandade inom dennes organisation.
4 Analys
Resultatpresentationen som rubriceras analys eftersom den också har analytiskt innehåll, startar med att ge en övergripande kontextuell förklaring över golfverksamhet i Sverige. Den
20
kontextuella beskrivningen är i starten generell och utgår ifrån föreningslivet med renodlade föreningar och golfAB:en i fokus, därefter beskrivs strukturella skillnader och likheter med golfbolagen. Efter en kontextuell beskrivning som utgår ifrån temat organisation presenteras de processer som visat sig i informationen. Dessa utgår ifrån den kontextuella beskrivningen men riktar in sig på hur olika strukturella vägar leder till olika utmaningar och strategier. Teman som beskrivs är verksamhetsinriktning (verksamhetens prioriteringar mot målgrupp och intäkter) och ansvarsområden (ansvarsfördelning inom organisationerna, exempelvis ledningsorgan, personal, ideellarbetskraft, extern verksamhet inom organisation samt klubbchefens/VD:ns roll). Intervjupersonerna presenteras efter vilken organisationsform de arbetar i. De tre klubbchefer inom renodlade föreningar kallas Förening 1, Förening 2 och Förening 3, de tre klubbchefer inom golfAB:en kallas GolfAB 1, GolfAB 2 och GolfAB 3 och de tre VD:na inom golfbolagen kallas Golfbolag 1, Golfbolag 2 och Golfbolag 3. Under intervjuerna användes olika golftermer. Är man inte bekant med idrotten finns en ordlista för utvalda golftermer presenterade som visas i Bilaga 3.
4.1 Organisation
4.1.1 Renodlad förening och golfAB
Inom föreningsgrundade golfverksamheter beskriver GolfAB 1 ledningsorgan som ”det är ju årsmötet som är det högst beslutande organet så har man en styrelse som sköter det årsmötet har kommit fram till”. Årsmötet är föreningens medlemmars största möjlighet att påverka verksamheten. Även de bolagiserade föreningarna upplever samma beslutshierarki ”är ju en klubb som ägs av medlemmarna eller föreningen i grund och botten” (GolfAB 1). Styrelsen som väljs av medlemmar för att företräda medlemmarna i golfklubben arbetar därefter med större frågor och att utveckla golfklubben, GolfAB 2 beskriver det med ”nu har vi mer en proffsig styrelse som jobbar med stora frågor i klubben, vi diskuterar inte om det var en gurka eller en tomat på damkommittémöten”. Efter styrelsens ansvar arbetar en klubbchef, Förening 3 beskriver sin arbetsroll som ”jag är styrelsens förlängda arm” och Förening 1 ”jag sköter den dagliga verksamheten”. Klubbchefen är ansiktet utåt och har som arbetsuppgift att få allt att fungera. Denna arbetsroll ger väldigt brett ansvar och hög delaktighet i allt som görs inom verksamhet. En återkommande metafor från intervjuerna är att kalla sin arbetsroll ”spindeln i nätet” vilket även återspeglas i ett övergripande organisationsschema inom golfverksamhet som visas i Figur 2 med klubbchefen i centrum. Organisationsschemat är en syntes av samtliga intervjupersoners svar.
21
Figur 2. Organisationsschema över föreningsgrundade golfverksamheter. Streckade linjer och
rutor indikerar parter och samarbeten som enbart uppvisas i vissa verksamheter.
Klubbchefens roll är att få allt att fungera, vara mellanpart och ansvarstagande för allt operativt arbete. Dessutom beskrivs klubbchefens roll genom att vara ansiktet utåt mot externa parter som förbund och myndigheter. Modellen beskriver kopplingar inom en
golfverksamhet med väldigt många gemensamma nämnare mellan verksamheterna. Skillnader som visas uttrycks genom streckade linjer i modellen. Här bedrivs området annorlunda
beroende på golfklubbens viljor. Tränar- och restaurangverksamheten är ett tydligt exempel där det antingen drivs genom egen regi med anställning eller via extern entreprenör. En ännu mer differentierad ansvarsroll är inom ekonomi och redovisning, där klubbchefen, konsult, anställd och ideelltarbetande är i olika grad delaktiga inom olika verksamheter.
4.1.2 Golfbolag
Ser vi över den tredje organisationsformen golfbolag skiljer sig organisationsformen både från föreningsgrundade organisationer och även mellan varandra. Exempelvis klassar Golfbolag 2 sig som en aktieklubb med ”vi har två stycken (som äger vardera) 24% av huvudägarskapet” där de två större aktieägare inte har majoritet. Golfbolag 1 beskriver
22
äganderätten med ”Det är två bröder som äger allt privat”. I båda dessa verksamheter är intervjupersonerna anställda VD som arbetar under högst styrande organ. Däremot intervjupersonen i Golfbolag 3 beskriver ”jag har inga delägare jag äger allt själv” och beskriver att ”i [Detta aktiebolag] golfbanebolaget så är det bara en anställd och det är jag”. Det leder till att han är det högst styrande organet och anställd VD, sedan driver han ett ytterligare bemanningsbolag med anställda som arbetar på golfklubben. Även om
organisationsformen och ledningsorganen i golfbolagen skiljer sig från de föreningsgrundade verksamheterna efterliknar ändå organisationsscheman varandra. Ingen intervjuperson från golfbolag beskrev sin roll som spindeln i nätet men de använde andra metaforer exempelvis beskriver Golfbolag 1 sin arbetsroll:
det gäller ju att den dagliga driften funkar såklart, och jag är ju ingen som går runt här i en högre hatt och pekar, jag är ju den här chefen som jobbar och hjälper till, fattas det folk på något ställe får man ju såklart kliva in och styra upp det.
Alla externa parter visas inom alla golfverksamheter och klubbchefens/VD:ns roll är i alla verksamheter att ha övergripande ansvar för daglig drift. Även visar sig verksamhetens interorganisatoriska strukturer vara liknande mellan golfbolag och det organisationsschema uppvisad inom föreningar. Tränar- och restaurangverksamhet bedrivs på olika sätt beroende på golfklubbens vilja samt att inom ekonomi finns olika lösningar. Den största skillnaden när man jämför golfbolagen med föreningsverksamheterna är ideellt arbete och kommittéarbete. Golfbolag 1 säger ”nej inga kommittéer eller så det finns ingen” och Golfbolag 2 motiverar sitt beslut att inte använda kommittéer med ”jag tycker bara att det bara blir rörigt det får bara folk att tro att de kan påverka allt annat också om de får påverka en liten grej”. Ingen av golfbolagen nyttjade kommittéarbete och med att ta hjälp av ideelltarbetande såg det olika ut. Golfbolag 2 nyttjade hjälpsamma individer/grupper med arbete på bana och fastighet. Han beskriver det arbetet med:
så då började vi titta på var någonstans skulle vi behöva hjälp, och mycket kom vi till det är klart att kan vi få lite sådana här vaktmästartjänst runt klubbhus och lite hjälp på banan med enklare saker kanske fylla torvmärken uppslagna och omså dem, stödså så här
Golfbolag 3 har valt att inte nyttja ideell arbetskraft och Golfbolag 1 nyttjar en medlem mot viss ersättning till starter och beskriver det med:
23
vi har en kille som har varit starter hos oss, vi tycker det är trevligt att ha någon på första tee, dels en starter som är ute och kollar lite, han har ju, ska inte säga att han har lön men han får ju för att hjälpa till det får han, men vi har inget såhär ideellt det har vi inte
En annan upplevelse inom golfbolag uppstår av att vara färre organisationer i den organisationsformen inom golfverksamhet. Golfbolag 3 beskriver ”egentligen borde förbundet liksom då kanske vara den sammanförande paraplyorganisationen för klubbar oavsett om man är bolagsdriva eller om man är föreningsdrivna” och upplever en utmaning med att få ett stöd och förståelse till golfbolagen. Han upplever att SGF väljer att fokusera på förreningsgrundade organisationer som är den mer traditionella och till antalet större
organisationsformen.
4.1.3 Institutionella logiker
Golfverksamheter förklaras av Förening 2 ”golfklubbar är ofta ganska små organisationer”. I denna beskrivning riktar först och främst in sig mot antalet anställda inom organisationen. Att beskriva organisationerna som små bidrar till en sammankoppling av de institutionella
logikerna. Det finns inte utrymme att dela upp en organisation med få anställda.
Målsättningen mot den samhällsfrämjande logiken varierar mellan organisationerna och kan generellt bäst beskrivas som att främja idrottandets positiva hälsoaspekter och ett
miljöengagemang inom organisationerna. Oavsett organisationsform behöver
organisationerna ett högt fokus på ekonomi för att hantera de utgifter verksamheterna har och samtliga har därför ett högt fokus mot en finansiell logik. Att sammankoppla logikerna och de ledningsorgan som visar sig inom golfverksamhet uppvisas tydligast inom golfAB:en som har utmaningen att balansera två olika organisationsformer. Det tydliga exemplet på
sammankoppling uppvisas i styrelsen där alla tre golfAB:en har gemensam styrelse inom båda organisationerna. Detta visas i ett citat av GolfAB 3 ”det är en styrelse då som både
representerar [Denna golfklubb] och aktiebolaget” och liknande citat sades av de andra två intervjupersonerna. Däremot genomförs olika styrelsemöten beroende på vilken verksamhet de framträder. Med deras sammankoppling uppvisades ett samspelt ledningsarbete. GolfAB 1 beskriver det med ”jobbar väldigt mycket som en enhet styrelsen, det är ingen gruppering utan vi kommer ofta till en slutsats som vi alla kan ensa om”. Även medlemmarnas möjlighet att påverka uppvisas liknande inom båda organisationerna. GolfAB 1 beskriver vidare med ”sen lyfts verksamhetsplaner upp på årsmötet för medlemmarna. För klubbens verksamhet men även för bolagets verksamhet när man tänker sig fastighet och (golf)banor att det ligger lite mer under bolaget”.
24
Även om ledningsorganen arbetar samspelat inom organisationerna finns det skillnader mellan organisationsformerna i deras arbete mot de institutionella logikerna.
Föreningsgrundade verksamheter visade ett högre fokus mot sociala aktiviteter bland
medlemmar och golfbolagen ett högre fokus mot ekonomisk hållbarhet. Exempelvis nämner Golfbolag 1 att: ”Så en sådan grej kan vi ju ta och det har vi, men annars håller vi rätt hårt på att vi, tävlingar, vi vill ju tjäna pengar och det är det det går ut på”. De prioriterar bort
tävlingar från SGF eftersom det är lägre ekonomisk vinning med att hålla i dem jämfört med deras vanliga verksamhet. Förening 3 beskriver i motsats att ”så fort det är lov av något slag och visa att vi gärna är med och ställer upp för barnen och så i kommun”. De vill ställa upp för samhället och juniorerna. En utmaning med samhällsfrämjande arbete är att det ofta kan vara svårt att mäta i prestationsbedömning för verksamheten. Detta kan dock uppvisa ett ännu högre fokus mot samhällsfrämjande när de utför aktiviteter som inte ger något mätbart resultat tillbaka, GolfAB 3 beskriver:
så sådana här samhällsgrejer gör vi men det blir personligt för mig men jag kan inte, det är svårt att förklara men jag kan inte mäta det, och handikappade barn och vi har jobbat mot
handikappföreningen men vi har inte kommit till skott där
4.2 Verksamhetsinriktning
Under den här rubriken redovisas vilka olika typer av verksamhetsinriktning klubbcheferna beskrev. Inriktningarna bestäms av hur de ser på golfaren i deras verksamhet, som medlem eller kund, samt vilka konsekvenser som de medför.
4.2.1 Prioritering målgrupp
Med huvudrubriken verksamhetsinriktning uppvisades en tydlig målsättning inom
verksamheterna att antingen prioritera medlemmar eller gästspel inom organisationerna. En intressant jämförelse mellan organisationsformer som visades var att alla renodlade föreningar först och främst hade fokus på medlemmar. Förening 3 beskriver det med ”det är en utpräglad medlemsklubb det är ganska många spelade rondor per år på klubben så det är ganska så högt tryck om man tittar på snittet”. Medlemsinriktning betyder i denna kontext att deras största inkomst ligger på medlemmar och att verksamhetsprioriteringar görs för att tillhandahålla medlemmarnas önskemål. När vi ser mot golfAB börjar inriktningen röra sig mot gästspel men generellt ett fortsatt fokus på medlemmar. GolfAB 2 beskriver deras inriktning med ”på
25
våran golfklubb är det 32% som är inkomster från medlemmarna. Resten av pengarna måste vi hämta från annat håll, tillexempel då greenfee, sponsorintäkter och framförallt vår stugby”. GolfAB 1 och GolfAB 3 beskriver däremot medlemsintäkter som deras viktigaste inkomst. Inom golfbolagen kommer ytterligare skift mot gästspel som prioritering. Golfbolag 1 beskriver sin verksamhet med ”Säg att vi har mellan 120-150 fullvärdiga medlemmar, det är ju en väldigt liten del i liksom den här businessen, så det är ju golfpaket som är fokus, det är det vi ska vara bäst på”. Vidare beskriver han medlemmarnas upplevelse av denna satsning mot gästspel med ”så de ser också fördelen med det här, utan de här golfpaket gästerna skulle inte vi kunna hålla den finishen på banan som vi gör heller, med bara medlemspengar, det är ju helt ohållbart”. Även Golfbolag 2 har fokus på gästspel med hotellverksamhet som en drivande inkomst. Golfbolag 3 uppvisar en verksamhetsinriktning mot medlemmar med ett annorlunda upplägg jämfört med de andra verksamheterna. Han beskriver det med ”jag ställde om hela modellen egentligen och började då med det här greenfeemedlemskapet för jag var tvungen att skapa hög volym och nå en ny målgrupp alltså en lite yngre målgrupp”. Här beskrivs ett greenfeemedlemskap och en målgrupp som inte söker sig efter sociala aktiviteter. Vidare beskriver Golfbolag 3 sin målgrupp med ”jag förstod det ganska tidigt och de kommer vilja ha pengar och de kommer vilja ha ett flexibelt medlemskap” och det han förstod var då en omställning inom idrotten mot en mer konsumerande kund som han satsar mot. Den
konsumerande kunden beskrivs av Förening 3 med ”många mer konsumerar golf som en kund idag liksom, och man sticker dit och spelar och sen sticker man” vilket visar på ett lägre intresse mot sociala aktiviteter. Även GolfAB 3 beskriver den konsumerande kunden som en utmaning inom föreningslivet med ”men jag tror att för föreningslivet allmänt, inte bara golfklubben, är jag superbekymrad för att ungdomen idag väljer ett gym i stället för att vara med i föreningslivet”. Golfbolag 3 har en prioritering mot den konsumerande kunden som inte söker föreningslivet och därför fungerar golfbolagets organisationsform för den målgruppen.
Beroende på vilken målgrupp organisationen har valt att rikta in sig på leder det till olika problem som utspelar sig på liknande sätt. För organisationerna handlar det om att hitta en balansgång inom organisationens resursfördelning, Förening 2 beskriver det med:
så det är också någonting vi jobbar med och där är det en balans, hur många
sponsormedlemskap eller spelbrickor ska man ha, vad ska greenfee kosta för att skapa en bra balans mellan gästspel och att medlemmar ändå får attraktiva tider och aa
