Närvarande ledarskap : Vårdanställdas upplevelser av stödjande ledarskap

Närvarande ledarskap

Vårdanställdas upplevelser av stödjande ledarskap

Liana Weice

Examinator: Magnus Elfström Akademin för hälsa, vård och välfärd

Närvarande ledarskap

Vårdanställdas upplevelser av stödjande ledarskap

Liana Weice

Denna studie syftar till att undersöka hur medarbetarna upplever ett stödjande ledarskap i vårdarbete. Studien genomfördes på fyra sjukhus i Mellansverige under hösten 2016. Totalt genomfördes tio semistrukturerade intervjuer med fem sjuksköterskor och fem undersköterskor. Studien presenterades på vårdavdelningar. I samband med detta valdes respondenterna ut genom slumpmässigt urval. Materialet analyserades därefter utifrån en fenomenologisk tolkning. Resultatet har visat att respondenternas upplevelser av ett stödjande ledarskap kännetecknas av ett närvarande ledarskap. Det närvarande ledarskapet har i sig frambringat fem komponenter som är centrala i denna studie. Det har kategoriserats som hälsofrämjaren, inbjudaren, förtroendegivaren, involveraren och kommunikatören. Sammanfattningsvis har resultatet påvisat att ledarskap upplevs som ett komplext uppdrag och att det stödjande ledarskapet måste vara närvarande.

Keywords: leadership, transactional leadership, transformational

leadership, present leadership

Inledning

Chef eller ledare eller både och? Ledarskap beskrivs som en interaktion mellan olika faktorer samt processer och uppkommer särskilt där det finns samspel mellan ledaren, gruppen och situationen. Det ligger instinktivt i människans biologi att känna gemenskap med en grupp. I varje sådan grupp träder oftast en individ med ledarinitiativ fram. Intentionen med ledarskap är att påverka individers medvetenhet, synsätt och beteenden. Ledarskap betraktas som ett handlingssätt och i en social utveckling engagerar den gruppens medlemmar att genomföra gemensamma arbetsuppgifter (Söderfjell, 2007). Även i organisationssammanhang anses den vara viktig för hur exempelvis arbetsplatser fungerar och vilken prestation de har. Skiljaktigheten mellan traditionellt ledarskap och behovet av att beakta både den formella och informella organisationskulturen väcker intresse (Weber, 2012). Hälso- och sjukvård tenderar vara en arbetsplats för många yrkesprofessioner med både legitimation och utan. Antalet legitimerade yrken har ökat genom åren och är närmre 22 legitimerade yrkesgrupper (Socialstyrelsen, 2020). Exempelvis tillhör läkare, sjuksköterskor, psykologer, dietister till dem legitimerade yrkesgrupperna och de icke legitimerade är bland annat undersköterskor och skötare. En vårdenhet på ett sjukhus har traditionellt bemannats med sjuksköterskor och undersköterskor. Detta börjar förändras där man integrerar fler professioner och därigenom

skapar en mix av olika kompetenser som ger säkrare vård till patienterna. Ledare inom hälso- och sjukvård antyds sakna ledarkompetenser som möjliggör en effektiv ledning i olika vårdorganisationer. Genom att leda över gränser, starkt nätverk, möjliggöra fördelat beslutsfattande och främja förutsättningar för organisationen att snabbt och effektivt anpassa sig kan organisationens överlevnad tryggas (Weber, 2012). Ledarskap utövas inom många olika områden bland annat inom hälso-och sjukvård, både på grupp och individnivå. Mycket pekar mot att ledarskap är viktig för både individen och organisationen i sin helhet särskilt när båda delarna är i en utvecklingsfas. Det personliga intresset för ämnet grundar sig i att författaren till denna studie alltid har inspirerats av ledare som har lyckats bilda grupper av följare. I yrkesutövandet som sjukvårdare har författaren genom åren allteftersom fått utökat perspektiv på ledarskap, vilket i sin tur har skapat förståelse och nyfikenhet kring ledarskapets påverkan och effekter inom hälso-och sjukvårdsorganisationen.

I litteraturen beskrivs olika typer av förhållningssätt och teorier kring ledarskap. Som gemensam beröringspunkt lyfts det goda ledarskapet upp vilket bygger på människans värderingar och grundar sig i det emotionella intrycket. Det goda ledarskapet beskrivs som central och består av faktorer som ger positiva anknytningar (Sveningsson & Alvesson, 2018). I chefsuppdraget ingår att vara delaktig i ledningsgrupp, uppnå olika mål och resultat samt företräda arbetsgivaren för att leda verksamhet och personal. För beslutsfattande har en chef tillgång till olika resurser samt befogenheter i form av personal, ekonomi samt lokaler. Av chefsrollen följer skyldigheter samt ansvar som regleras av lagar och föreskrifter bland annat av arbetsmiljölagen (Angelöw, 2013). Den formella befattningen som en chef har anses inte vara tillräcklig för att skapa resultat. I sin roll tilldelas chefen en formell position i en organisation. Chefskapet ses som en grundläggande funktion i en organisation. Det går ut på att bland annat planera, samordna och kontrollera organisationens aktiviteter (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017). I tillämpningen handlar det om en kombination av chefskap och ledarskap. Fokus läggs på beteenden och resultat och inte så mycket på medarbetarnas tankar och känslor. Ledarskap ses som en kompetens hos chefen och är möjlig att utveckla och praktiseras. Chefens sätt att utöva sitt chefskap genom ledarskap är en framgångsrik faktor för att uppnå resultat (Angelöw, 2013). Skillnaderna mellan begreppen chef och ledare har alltmer luckrats upp vilket resulterar i att begreppet ledare används alltmer (Angelöw, 2013). Ledarskapet handlar om inflytande och ses som en arbetsuppgift för chefer. En chef som tillämpar ledarskap är en formell ledare som har mandat från över- och underordnande (Angelöw, 2013). Ledaren blir effektiv när hen möter andras arbetsrelaterade behov, representerar sin grupp högre upp i organisationen samt möter organisatoriska krav och förväntningar. En effektiv chef lotsar grupper som är produktiva och använder ledarskapsmetoder som är tillfredsställande samt arbetar tillsammans med andra på ett tillfredsställande sätt. Chefen ingår i en slags interaktion med sina medarbetare som i litteraturen beskrivs som följare (Carlton, Holsinger, Riddel & Bush 2015). I litteraturen beskrivs många olika typer av ledarskapsmetoder. Det som väcker intresse är metoden om transformativt ledarskap. Generellt anses den vara en av modellerna som stödjer det goda ledarskapet. Begreppet transformativt ledarskap härstammar från latinets transformare och betyder att ändra form.

Transformativt ledarskapet benämns som utvecklande ledarskap och fokuserar på individrelaterat förhållningssätt, intellektuell stimulans, motivation och inflytande (Lee & Ding, 2020). Transformativt ledarskap har en inspirerande och motiverande egenskap (Aarons, 2006). Enligt grundaren till metoden, McGregor Burns (1978), uppstår transformation på tre olika sätt. För det första genom en ökad medvetenhet hos ledaren, förståelse för värderingar och önskvärda framtidsvisioner kunna uppnå en transformation. För det andra genom stimulans frångå sina egna behov och intressen till förmån av det som är bäst för gruppen, organisationen och samhället. För det tredje och slutgiltiga är att gottgöra människors högre behov såsom

självförverkligande, utveckling och behov av att bemästra sin situation. Transformativt ledarskap inspirerar och motiverar följaren, medan transaktionellt ledarskap baseras mer på stöd och utbyte mellan ledaren och följaren (Aarons, 2006).

Det transaktionella ledarskapet betraktas som en uppgiftsfokuserad ledarstil. Genom att bistå, uppmuntra och ge positiv återkoppling stödjer den gruppen som lyckas med att utföra sina åtaganden till fullo (Cope & Murrey, 2017). Den transaktionella ledaren observerar och tar vara på medarbetarnas behov så att de anställda kan utföra sina uppgifter. Denna typ av ledare arbetar med de anställdas beteenden i syfte att värna om varaktigheten i allas prestation (Lee & Ding, 2020). Thiagarajan och McKimm (2019) har genom sin studie undersökt hur transaktionsanalys kan integreras i professionell utveckling för sjukvårdspersonal. Transaktionsanalys ändvänds som metod för att bland annat förstå hur människor pratar sinns emellan med ord och kroppsspråk. Författarna anser att kunskap om transaktionsanalys kan förbättra en effektiv kommunikation och därmed ledarskap. Transaktionella och transformativa ledarskapet är två huvudsakliga strategier för organisatoriskt ledarskap som har funnits i samarbete med varandra sedan 1970-talet (Smith, 2015). Transformativt och transaktionellt ledarskap anses tillhöra det goda ledarskapet. Carlton et al. (2015) anser att resultatet av ledarskapet är en funktion av transformativa ledarskap och inte transaktionella ledarskapet.

Faktorer som makt, inflytande, sammanhang, etik, belöning och erkännande genererar olika ledarstilar och ledarskapsutveckling. Bolden (2011) beskriver olika faktorer som binder samman begreppet distribuerat ledarskap. Ledarskap måste nödvändigtvis inte vara allmänt "delat" eller "demokratiskt" för att kunna distribueras och att det är nödvändigt att balansera mellan olika kombinationer för att uppnå bästa resultatet (Bolden, 2011). Dessa funktioner i en process kan resultera i presterande och nöjda medarbetare. Samtidigt beskriver Aarons (2006) transformations- och transaktionsledarskap som nödvändiga komponenter för att forma medarbetarnas inställning och acceptans till organisationsförändringar, samt implementering av evidensbaserat arbetssätt.

Inom sjukvårdsorganisationer utövas ledarskap på olika nivåer både individuellt och i grupp av såväl chefer som medarbetare. Nightingale (2020) menar att kollektivt ledarskap dvs ett ledarskap som en grupp eller gemenskap delar och utövar med varandra är viktig inom hälso- och sjukvårdsorganisationer. Rapporter om icke optimal vård i de nationella organisationerna i England har visat en koppling mellan ineffektivt ledarskap och äventyrad patientsäkerhet. Kollektivt ledarskap kan implementeras inom olika nivåer i en organisation. Exempelvis kan den stärka ledarnas nätverkande med varandra. Den kan även användas i teambildningssyfte och därmed stärka samarbetet kring säkerhetsfrågor (McAuliffe et al., 2017). En fördel med kollektivt ledarskap är att varje anställd anses vara ansvarsfull för organisationens goda framsteg. Tack vare kollektivt ledarskap engageras informella och formella ledare till en ledarkultur där de samarbetar och ser till att insatser av olika slag blir gjorda. Med denna metod ändras fokus från skuldkultur till alltmer presterande. Ledarskap i denna anda anses främja arbetsplatsen eftersom alla anställda kan leda och tillåter sig att ledas (Nightingale, 2020).

Deng et al. (2019) har undersökt sambandet mellan strategisk utbildning, transaktionellt ledarskap, effektivitet och medarbetarorienteringskultur. Resultatet har visat att det finns ett positivt samband mellan transaktionell ledarstil och prestation. Genom att undersöka påvisade primära effekter av kulturell bakgrund, bidrar studien av Deng et al. (2019) till en ökad förståelse om medarbetarorienteringskultur. Författarna avråder från att använda sig av bestraffningsmetoder eftersom det kan åstadkomma arbetsstress och utbrändhet (Deng et al., 2019). En ytterligare faktor som har avgörande betydelse är organisationens kultur där det råder antingen en adaptiv eller icke adaptiv kategorisering av kultur. Grunden för välbefinnande i en organisation omfattas av hur de anställda värderar och ser på varandra. Adaptiva kulturer bidrar till större acceptans av transformativt ledarskap. Genom att påverka kulturen försöker chefen eller ledaren att kontrollera personalens synsätt samt åsikter (Alvesson, 2015).

I Ammendolia et al. (2016) beskrivs produktivitetsförlust som ett resultat av intensiv stressupplevelse. För att undvika ovannämnda behöver ledare tränas och utbildas inom området. I litteraturen förekommer begreppet emotionell intelligens som ett viktigt särdrag i effektivt ledarskap (Weiszbrod, 2015). Emotionell intelligens i ledarskapssammanhang har påvisat anknytning till kompetens inom hälso- och sjukvård. Den ökar effektivitet oavsett ledarens inställning. På en individuell och personlig nivå kan ökad emotionell intelligens också förbättra individens välbefinnande. Emotionell intelligens förknippas starkt till ledarens kompetensområde och mindre starkt till utveckling av arbetsrelationer och kommunikation (Weiszbrod, 2015).

Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka medarbetarnas upplevelser av ett stödjande ledarskap inom hälso-och sjukvård.

Metod

Deltagare

För denna studie intervjuades tio vårdanställda, fem sjuksköterskor och fem undersköterskor. I samband med morgonsamling skedde ett urval av respondenter på respektive arbetsplats. För att bredda urvalsmöjligheterna har parametrarna kön och ålder exkluderats. Detta relaterat till att sjukvården tycks vara en kvinnodominerad arbetsplats med stor åldersvariation. Respondenterna valdes i enlighet med slumpmässigt urval. De närvarande medarbetarna tillfrågades medsols vänster om sin chef. Person nummer fyra tillfrågades alltid först, vidare tillfrågades person nummer tre som andra, person nummer sex som tredje, person nummer nio som fjärde och person nummer två som femte. Nio av tio respondenter var kvinnor. Respondenterna hade arbetat olika långt på respektive enhet allt från ett till arton år. Under sina år i arbetet hade respondenterna bytt fler chefer och hade erfarenhet av olika ledarskap att jämföra med. Inom samma klinik mellan enheter fanns ett chefssamarbete i form av ett så kallat delat ledarskap. I de flesta fallen fanns det andra ledare på olika nivåer. Med andra ledare menas biträdandeenhetschefer och sektionsledare. Det är viktigt att notera att även om det fanns ledare i andra led, har fokus legat på att undersöka respondenternas erfarenheter av sin närmsta chef.

Material och procedur

Semistrukturerad intervjustudie som genomfördes under höstterminen 2016. Intervjuguiden innehöll blanda annat frågor om organisationen som respondenten är verksamma i, vilken position dennes ledare har i organisationen, hur chefs- och ledarskapet ser ut. Den innehöll frågor som kunde ringa in upplevelserna av framgångsrikt och gott ledarskap samt hur det påverkar medarbetaren. Respondenterna frågades om hur deras vardag på jobbet påverkas av chefens ledarskap och dem ombads även att beskriva det meningsfulla i relationen mellan sig själv som medarbetare och sin chef. Faktorer kring hälsofrämjande arbetssätt ringades in genom att fråga respondenterna om t.ex arbetsplatskulturen, hur konflikter hanteras, vilken typ av stöd finns, hur struktur och tydlighet förmedlas ut, hur och vad dem kan påverka i sin arbetsmiljö samt vilka värdegrunder anses vara viktiga och gemensamma för arbetsplatsen. Medarbetarna uppmanades att beskriva hur deras ledare arbetar med arbetsplatsens kultur och utveckling.

Det föll naturligt att valet blev inom hälso- och sjukvård eftersom författaren i sin profession tillhör den yrkeskåren. För att undersöka ämnet och nå en gemensam uppfattning av ledarskap inom hälso- och sjukvård oberoende av verksamhet, plats samt yrke valdes fyra skilda sjukhus. Med tanke på variationen och tillgången till sjukhus runt om i landet fick urvalet begränsas till Mellansverige. Vårdenheterna på respektive sjukhus hade en omväxling mellan akut- såväl som planerad inriktning. Förfrågan om att genomföra studien på respektive arbetsplats skickades per mail till majoriteten av enhetscheferna i de berörda sjukhusen. Detta för att initialt få ett godkännande för både studiens genomförande och även för urval av respondenter. Sändlistan bestod av universitets- och länssjukhus med inriktning mot somatisk sjukvård. I mailet bifogades missivbrev där det framgick att medarbetarnas dvs. respondenternas deltagande är frivilligt, att de när som helst får avbryta sin medverkan och att resultatet av intervjuerna kommer att presenteras i en magisteruppsats samt Vetenskapsrådets forskningsetiska principer beskrevs (Vetenskapsrådet, 2017). Det framgick även att respondenternas svar inte skulle vara möjligt att utläsas i resultatet.

Inom hälso- och sjukvården är många olika yrken representerade och för att kartlägga medarbetarnas upplevelser av ledarskap fick urvalet begränsas till sjuksköterskor och undersköterskor. Detta val grundar sig i att dessa professioner tillhör de största yrkesgrupperna inom hälso-och sjukvård. En vårdenhet valdes ut per sjukhus förutom ett av sjukhusen där det blev två vårdenheter vilket resulterade i fem intervjuade vårdenheter. Bland chefer som var ansvariga för de utvalda enheterna var endast en man. Alla chefer var sjuksköterskor i sin grundprofession och hade tjänstgjort på respektive arbetsplats allt från sex månader till som högst fem år. De hade olika stora personalgrupper, mellan 20 och 50 personer per chef. Denna variation underlättade urvalet av respondenterna. Från varje vårdenhet valdes en sjuksköterska och en undersköterska ut. Respondenterna fick välja plats, tid och rum för intervjun. Intervjuer skedde i avskilt rum på respektive arbetsplats och spelades in i form av ljudfil. Varje intervju blev mellan en till en och en halv timme lång. Alla respondenter fick en utskrift av missivbrevet samt en kopia på frågeformuläret som de kunde följa under intervjun om de önskade. Intervjuerna varierade i längd och omfattning tack vare följdfrågor som kunde ställas utifrån respondenternas svar.

Databearbetning

Författaren till denna studie har i tolkningen strävat efter att bortse från etablerade synsätt på ledarskap för att komma till essensen eller snarare sagt källan av oreflekterade och outtalade upplevelser av den. För att möta upp studiens frågeställning valdes att se på ledarskap som ett fenomen. Det fenomenologiska synsättet bidrar till en förståelse av individer och sociala grupper utifrån de levda relationer som de har till sin miljö och den tillvaro de befinner sig i och är verksamma (Bengtsson, 1998). Intervjuguiden utformades förutsättningslöst utan att begrunda sig i någon teori eller modell. Det insamlade materialet till denna studie analyserades med inspiration hämtad i fenomenologin. Fenomenologin håller sig till den konstitutiva erfarenheten där det individuella i fenomenet med alla dess egenskaper och betydelser det kan ha för var och en som upplever ett fenomen (Bengtsson, 2001). Genom att fokusera på mindre avgränsade miljöer ges forskaren möjlighet att fördjupa sig i olika detaljer. Med kvalitativ metod till stöd underlättas möjligheten att analysera olika fenomen t.ex. hur uppfattningarna ser ut. Med fenomenologiskt synsätt blir varje intervju unik och intressant i sig. Inspiration till de olika stegen i analysen har hämtats från interpretative phenomenological analysis (Smith, Flowers & Larkin, 2010) som förkortat kallas för IPA-metoden. IPA-metoden går ut på att undersöka och analysera individernas faktiskt levda upplevelse och meningsfullheten som skapas av den. Den fenomenologiska tolkningen och synsättet lämpar sig till denna studie dels

för att studien är formad som en kvalitativstudie och för att den undersöker medarbetarnas verkliga upplevelser av ledaskap. I analysen har en abduktiv ansats legat till grund. Den abduktiva anstasen ger forskaren möjlighet att från de övergripande slutsatserna utvinna en förklaring som en gissning.

Som första steg i databearbetningen transkriberades alla intervjuer. Transkriberingen tog olika lång tid, allt berodde på hur mycket och hur snabbt respondenten pratade samt hur ofta hen gjorde pauser. En intervju kunde ta mellan 5 och 8 timmar att transkribera. Allt skrevs ned utan att göra någon kategorisering eller exkludering. Här var det viktigt att behålla allt material så obearbetat som möjligt. Efter transkribering genererade det inspelade materialet olika många sidor i text per intervju. Två intervjuer blev nio sidor och tre blev 10 sidor. Resterande intervjuer blev en av varje på 11, 12, 14, 15 och 17 sidor. Alla intervjuer skevs ut var för sig och numrerades från 1 till 10. Respondenterna hade svårt att hålla sig till ett begrepp och växlade mellan chef och ledare. Dock i majoriteten av intervjuerna förekom ledare mer än chef. Författaren till denna studie valde att hålla sig till begreppet ledare som kommer framöver att användas oavsett om det beskriver chef eller ledare.

I efterföljande steg lästes texterna genom och respondenternas gemensamma upplevelser ringades in. Varje intervju fick konkluderas genom att upprepningar och extra ord sorterades bort. När detta var klart blev respondenternas upplevelser mer kategoriserade. Ett exempel på en sådan uppfattning är chefsegenskap där respondenterna tillskriver sin ledare att vara lyhörd och rak på sak, vågar fatta beslut, inte pekar med hela handen och tar tag i olika saker. I denna steg sorterades alla kvantiteter bort sådana ord som enormt, verkligen, fantastiskt, besvärligt och andra ord av icke relevant karaktär.

Vidare skapades en matris av alla upplevelser för respektive intervju. Utifrån detta kunde gemensamma upplevelser ringas in. Både de som nämndes i alla intervjuer och de som nämndes i några. De gemensamma upplevelserna som förekom i alla intervjuer var tillgänglighet, närvaro, hälsa, kultur, ansvar, delaktighet, trygghet, stress, struktur, chefsegenskap, trivsel, kommunikation samt återkoppling.

I syfte att kategorisera materialet ytterligare gjordes en sammanslagning av de gemensamma upplevelserna. Under denna process uppdagades att de sammanslagna upplevelserna beskriver chefsegenskaper. Uppfattningen chefsegenskap och närvaro blev de som inte passade i någon underkategori. Dessa två blev centrala och lämnades för genomgång i nästa steg. Ur de övriga upplevelserna kunde 5 huvudegenskaper utvinnas. Kultur, hälsa och stress benämndes för hälsofrämjaren. Inbjudaren kom fram från upplevelser delaktighet, trivsel, och ansvar. Trygghet fick stå för förtroendegivaren. Involveraren bestod av återkoppling, struktur och tillgänglig. Slutligen bringade kommunikation fram kommunikatören.

Vidare fick en slutsats dras gällande uppfattningen chefsegenskap och närvaro. Även närvaro rankades tillhöra en chefsegenskap. Eftersom studiens syfte är att undersöka medarbetarnas erfarenheter av ledarskap och närvaro är en del av chefsegenskap lades fokus på egenskapen närvaro och chefsegenskap i sig fick uteslutas från resultatet. För att som ledare kunna vara hälsofrämjare, inbjudare, förtroendegivare, involverare och kommunikatör behöver hen vara närvarande på arbetsplatsen. Närvaro kan utspela sig både fysiskt och mentalt. Författaren kom fram till att uppfattningen närvaro är den som medarbetarna både medvetet och omedvetet uppskattar och har lyft upp som en ytterst viktig egenskap hos sin ledare. Av den anledningen valdes den som ett centralt fenomen att ha fokus på i resultatredovisningen.

Som tidigare nämnts har respondenterna haft svårt att hålla sig till en benämning och växlat mellan chef och ledare. Generellt är hälso-och sjukvården en kvinnodominerad arbetsplattform vilket kan stärkas av att 4 av 5 chefer var kvinnor. Av den anledningen kommer i resultatredovisningen chef och ledare att ersättas med begreppet hon.

Resultat

Ledarrollen beskrivs som ett komplext fenomen. I och med att ledarskap betraktas som ett fenomen lyfts närvarande ledarskap som central egenskap. Respondenterna har svårt att hålla sig till en benämning och menar på att det är en svår balans. De är eniga om att ledaren har en stor och omfattande roll som i sin tur kräver energi och snabbt tänkande. I sin ledarroll förväntas hon balansera mellan krav och förväntningar, vara flexibel och tillmötesgående mot alla parter. Svårigheten synliggörs exempelvis när hon lyfts upp från arbetsgruppen till ett ledaruppdrag. Från att tidigare vara en i gruppen och räknas som kollega faller hon plötsligt utanför gruppen och behöver vara konsekvent i sitt ställningstagande. Eftersom uppdraget kräver ett neutralt och opartiskt förhållningssätt finns en viss farhåga att relationen mellan henne och medarbetarna påverkas i antingen en positiv eller negativ inriktning. Enligt respondenterna skall en chef vara den som är närvarade, stödjer och hjälper sina medarbetare att uppnå sina mål med bibehållen utveckling.

En närvarande chef är jätte, jätteviktig! Det är det som är hela grejen. Det spelar ingen roll om min chef hade suttit i ett annat hus och varit superbra chef det hade inte fungerat lika bra, man måste jo liksom vara närvarande i verksamheten.

Som en gemensam upplevelse har närvarande ledarskap framkommit i samband med analysen. Fem olika ledaregenskaper (se Figur 1) är utgörande komponenter för närvarande ledarskap och utifrån dessa är resultatet presenterat.

Figur 1. Komponenter för närvarande ledarskap.

Närvarande ledarskap

Respondenternas svar har illustrerat en gemensam upplevelse om att ett närvarande ledarskap kan innehålla olika egenskaper och att det är oerhört viktigt. Den fysiska närvaron är grunden till hennes tillgänglighet och ger möjlighet till snabb återkoppling och beslutsfattande. Närvaron ökar ytterligare med att hon har sitt arbetsrum i samma lokaler. För respondenterna blir hon närvarande när hon anpassar sitt arbetssätt och bemötande individuellt till var och en och försöker komma nära gruppen. Hon beskrivs som en i arbetslaget, håller sig jämbördig med sina medarbetare trots att hon är den som fattar och genomför beslut. Hon finns alltid på sitt rum och låter meddela vid frånvaro. Hon är lyhörd, inbjudande och tillmötesgående. Vidare visar hon respekt, ser sina medarbetares förmågor, är skicklig på att lyssna in och göra det bästa av situationer. När oklarheter uppstår tar hon betänketid för att återkoppla till personal med

Nä rv ar an de le da rs ka p Hälsofrämjaren Inbjudaren Förtroendegivaren Involveraren Kommunikatören

tydliga besked. Hon beskrivs som en ledare med pondus som aktivt arbetar med allas lika värde och kommer bra överens med sina medarbetare. Trots att hon bestämmer har hon ett mjukt sätt att leda och är högt flexibel. Hon är delaktig i verksamheten och implementerar de olika besluten på ett tydligt och smidigt sätt. I komplicerade situationer finns hon alltid som stöd för sina medarbetare.

En chef för mig är en chef som arbetar för oss, ska vara min lagkapten som i ett fotbollslag som stödjer och försvarar, ska kunna kritisera om något är fel och backar upp än om det skulle vara något. Det är väldigt viktigt för mig och tidigare har det inte varit så alla gånger. Är man chef då är man chef för dem man chefar för och inte dem som sitter ovanför. Visa saker förstår man att det är trögt jobbat, bara man försöker så kommer man långt.

Hälsofrämjaren

Det närvarande ledarskapet stödjer och vidmakthåller att det finns en kontinuitet i arbetet kring hälsofrämjande faktorer. Respondenterna menar att god hälsa uppträder när man själv tycker att man både psykiskt och fysiskt mår bra. Respondenterna beskriver hälsa som ett förkroppsligat fenomen och anser det vara viktigt att det finns meningsfullhet i det. Det viktigaste är att meningsfullhet förekommer, däremot behöver det inte nödvändigtvis innebära samma sak för alla. De beskriver meningsfullhet i arbetet som en grund till att få delaktighet och kontinuitet i mötet med patienter. Att ha roligt på jobbet och orka vara lika glad hemma som på jobbet beskrivs som en avgörande faktor för att ha hållbar hälsa som varar länge. Den fysiska miljön på arbetsplatsen samt ergonomin anses vara lika central för hälsan som den psykosociala miljön. Exempelvis en ergonomisk anpassning av arbetsplatsen kan vara ett enkelt sätt att möta upp majoritetens behov. En arbetsplats med öppet klimat, tillåtande kultur och högt i tak ger medarbetarna resursen att klara av svåra och tunga arbetsdagar. Ett förtydligande i arbetsuppgifterna samt verksamhetsuppdraget är ett ytterligare steg för en hållbar psykosocial arbetsmiljö. Här inkluderas även respekt och en aktiv dialog kring värdegrunder. Personalomsättningen kan minskas genom att alla aktivt skapar en meningsfull miljö. Att trivas med varandra och kunna tillföra något positivt till sin arbetsgrupp skapar värde och ger respondenterna en känsla av kollegial meningsfullhet. När behov uppstår känner respondenterna sig trygga med att vända sig till henne. Om det inträffar något oförväntad upprättas en handlingsplan med möjlighet för reflektion och stödsamtal. Resurser tillsätts för att stödja, hantera och reflektera om stressiga situationer. Till stöd används olika hälsoinriktade aktiviteter. Här ges arbetsplatsens hälsoinspiratörer en stor delaktighet i sin roll. Respondenterna delar med sig att deras välmående smittar av sig till patienterna och det speglas utåt. Enligt respondenterna räknas stöd som en ytterligare viktig faktor för hälsan. Att få bra stöd, och framförallt i den mängd man behöver, beskrivs som mycket betydelsefullt. Stödet kan komma från den närvarande ledaren och kollegor. Stöd kan många gånger yttra sig i form av förståelse för varandras arbetsbörda och livssituation.

Förut var jag rädd när jag kom till jobbet och det berodde på liksom på bemötandet av min dåvarande chef, när hon kom i korridoren och var sur eller något sådant då mådde jag dåligt att se det. Man ska inte vara rädd att komma till jobbet, det kan ju påverka både psykiskt och fysiskt oavsett vad man gör, jag kände mig diskriminerad och fick mycket utskällning… nu är det ju så att jag har förtroende för min nuvarande chef och känner mig trygg… jag behöver inte gå in på samtal med henne fler gånger i veckan utan hon kan säga det på rätt sätt och ser vad jag gör och hur jag jobbar och det räcker så.

Återkoppling anses vara nyckeln till den fortsatta utvecklingen. Respondenterna menar att det underlättar när det finns möjlighet till en ömsesidig och konstruktiv feedback. Den närvarande ledaren har visioner, återkopplar, motiverar samt lägger upp långsiktiga och kortsiktiga mål. Respondenterna känner sig mer motiverade när de har tydliga mål och vision som regelbundet följs upp och utvärderas. En tillåtande attityd värdesätts eftersom det kan finnas faktorer som inte är arbetsrelaterade men behöver tas hänsyn till. Exempelvis om någon medarbetare skulle få en svår livssituation eller personlig kris av något slag skulle hen mötas med förståelse och acceptans. Det mentala och fysiska stödet som hon ger upplevs mycket positivt. Som ledare visar hon sin närvaro genom att stödja, ge feedback och bekräfta varje individ för sig

Hon stöttar oss i personalgruppen, om det är något mot cheferna uppåt då står hon på vår sida, jag vet också om jag skulle gå in till henne med något speciellt då skulle hon lyssna på mig och göra sitt bästa för mig.

Inbjudaren

Hon beskrivs som en mottaglig och tillmötesgående ledare. Ansvar delegeras vilket får medarbetarna att känna sig inbjudna och delaktiga. Genom positivt och närvarade ledarskap värnar hon om medarbetarna och ger de känslan av betydelsefullhet. Medarbetarnas förväntningar möts upp genom att aktivt kommunicera och återkoppla.

Hon beskrivs som en ledare som alltid ställer upp för personalen. Medarbetarna ges utrymme att komma med egna lösningar och etablera en effektiv samarbetsplattform. Hennes närvaro skapar en meningsfull och förtroendefylld relation som leder till ömsesidig respekt till varandra ”att man har respekt och då menar jag respekt ur en positiv synvinkel, man kan ha respekt för någon men det kanske inte har så positiva vibbar”. Tack vare sin fysiska närvaro bildar hon sig en verklighetsanpassad bild av arbetsbördan och arbetsmiljön. Hon får utrymme att göra egna observationer, bedömningar och om det finns rutiner som behöver ses över. Respondenterna menar att det ger de en känsla av trygghet när hon är delaktig. Det bidrar till transparant kommunikation och neutraliserar den skarpa gränsen mellan henne och medarbetare. Hon skapar utrymme för medarbetarna att dela med sig sina upplevelser och öppnar möjlighet till delaktighet. Respondenterna känner sig trygga med att deras individuella prestation och kompetens uppmärksammas. Respondenterna har bjudits in och fått möjlighet att diskutera och enas om värdegrunder, arbetsplatskultur och hur roller och ansvar fördelas. Fokus har legat på allas lika värde, ett öppet och tillåtande klimat där alla känner ansvar och har delaktighet ”Det finns substans i det man jobbar med och det känns inte som vi fått det från luften och gör inte bara för görandets skull”.

Respondenterna delger den upplevda risken som kan påverka deras delaktighet. Vid omorganisationer kan den befintliga strukturen luckras upp och leda till oroligheter i gruppen. Ytterligare risk för oro kan exempelvis vara när personalstyrkan halveras på grund av pensionsavgångar och uppsägningar. Oron kan begränsa hennes utrymme till flexibilitet, tillgänglighet och närvaro. Respondenterna har observerat att det vänder med tiden och framgången för detta finns i att hon har definierat verksamhetsmålen samt uppdraget på ett tydligt sätt. Att det finns struktur ger en stabil trygghet med bibehållen kvalitet att bära med sig i svår och tuff tid av utmaningar och resursbrist. I verksamheter där man har delat ledarskap har det uppmärksammats en högre närvaro av ledarna. Möjligheten att dela på en större personalgrupp har resulterat i en tydlig rollfördelning och positiv attityd i medarbetargruppen. Delat ledarskap bidrar till att det blir närmre kontakt med medarbetare och överblick i det som behöver förbättras. Genom att bjuda in och få respondenterna delaktiga har det blivit möjligt och underlättat genomförandet av olika processer. Tillsammans har de kunnat förbättra och

effektivisera rutiner, flöden och processer. Respondenterna får mer meningsfull vardag när saker blir utförda, de blir delaktiga och resultat återkopplas till dem:

Jag kan gå in och diskutera saker, jag är ju fackligt representant också så vissa saker angående personalens uppträdande kan jag gå in till henne och prata om, då är hon liksom chef men samtidigt kan jag prata med henne som en kompis, man kan växla inne på hennes rum, när vi har stökat över ärendet det jag gick in för kan vi sedan kallprata om allt annat.

Förtroendegivaren

Enligt respondenterna signalerar ett förtroendegivande ledarskap att det finns en välvilja hos henne och att hon både vill och försöker göra gott. Hennes sätt att närvara och ge förtroende visar på välvilja och det brinnande intresset för respondenternas välmående. Tack vare det känner respondenterna mening med att gå till jobbet och att det går bra att vara där. Några av respondenterna har uppmärksammat skillnader i andra yrkesgrupper och saknad av öppen kommunikation. Respondenterna har svårt att konkretisera vad orsaken kan vara men gissningsvis kan det ha samband med arbetsplatsen och dess kultur. Det är viktigt att man har arbetskamrater, en ledare som man trivs med samt ett jobb som man har kapacitet att klara av. Majoriteten av respondenterna uppger en inre nöjdhet. Nöjdheten kan innebära att man känner sig avslappnad i hennes närvaro och att man kan våga fråga om man känner sig osäker. Respondenterna tycker att trivsel med sitt arbete gör att man klarar av svåra och stressiga perioder lättare. Respondenterna poängterar att det är viktigt att det finns hållbarhet även för ledaren, att hon orkar i längden och inte bara i början av sin karriär. Hon har en förmåga att ge ett tryggt intryck, klamrar sig inte fast i sin chefsroll och ältar inte saker i onödan. Att ha förtroende till henne beskrivs meningsfullt och bidrar till att man trivs mer och har bättre prestation. De gånger man inte har trivts i hennes närvaro har det lett till oroligheter i arbetsgrupperna. Mycket irritation och oro minskas när respondenterna känner sig bekräftade, är nöjda och att hon är närvarande. De menar att det är behagligt att ha en förtroendegivande relation till varandra. Detta spelar framförallt en viktig roll i mindre grupper, eftersom det blir lättare att våga säga till på ett mer öppet sätt utan att vara orolig för hur den andre mottar det. Respondenterna känner sig trygga med en chef som är konsekvent, tar beslut, är klar och saklig med sina beslut utan att vara ”bossig”. Respondenterna finner tryggheten i att hon har styrt upp arbetet och att medarbetarna alltid kan ha en dialog med henne. Att man känner sig trygg i hennes närvaro beror ofta på att hon upplevs kunnig och duktig. Respondenterna värdesätter högt hennes lojalitet och att hon håller sekretessen på en adekvat nivå. De känner sig trygga med att vända sig till henne och veta att det som sägs stannar där. Vidare hittar medarbetarna sin trygghet i hennes långsiktiga satsning och viljan att stanna i verksamheten vilket gör att de känner sig mer delaktiga samt engagerade: ”tidigare var det grupperingar och det finns inte kvar, man kan sitta och äta sin måltid med henne och man känner sig värdefull som undersköterska, jag trivs jättebra här”.

Involveraren

Den involverande ledaren skapar utrymme för medarbetarna att komma med egna iakttagelser och förslag. Respondenterna uppger att hon är skicklig på att få majoriteten av gruppen med sig genom att motivera, engagera samt återkoppla. Hon ger respondenterna utrymme att vara delaktiga i olika arbetsgrupper och bidra aktivt till verksamhetsutveckling. Respondenterna uppger att de har en känsla av kontroll och kan påverka olika faktorer i sin arbetsmiljö. En

positiv stämning bidrar till att alla känner sig involverade och kan hjälpa varandra utan att hon behöver blir inblandad. Hennes tillåtande inställning hjälper respondenterna att komma med olika lösningar som de tillsammans kan diskutera och förankra hos varandra. Enligt respondenterna tar hon till sig synpunkter, ändrar på besluten och ger medarbetarna möjlighet att vara delaktiga i beslutsfattandet. Hon ger utrymme, litar på sina medarbetare samt bekräftar alla som värdefulla individer. Respondenterna motiveras att tänka i nya banor tack vare hennes lyhördhet. Hon är alltid närvarande, lugn och samlad när stressiga situationer uppstår. Enligt respondenterna är återkoppling en av de viktiga faktorerna som håller de involverade i arbetet. De menar på att när stressiga situationer varar länge kan båda parterna bli påverkade och landa i otydliga roller som försvårar arbete. Med hjälp av återkoppling kan respondenterna dela med sig sina erfarenheter och utvärdera nya arbetssätt:

Innan jag kom upp berättade jag för kollegorna att jag ska intervjuas av dig då skojade vi till och sedan sade dem fråga vilken chef av alla vi har haft ni ska ha fokus på för det har varit så olika, nej men vi har haft många olika och vi hade en för några år sedan som vi aldrig såg, men nu tycker jag det har blivit bra vi har en chef som är på plats.

Kommunikatören

Respondenterna anser att en ömsesidigt rak och ärlig kommunikation har betydelse för relationskapandet. Det viktigaste är att alla kan tycka och tänka till, och att all känner sig trygga med att ärligt uttrycka sina synpunkter både när det är bra och dåligt. Respondenterna värdesätter genuint att båda parterna lyssnar, tänker igenom och att det känns mer tolerant att prata med varandra. För respondenterna är det avgörande att ge konstruktiv återkoppling och det är avgörande att hon är mentalt närvarande och mottaglig för det. Några av de har upplevt att hon inte tar åt sig positiv återkoppling. Det är oklart vad det kan bero på, men respondenterna spekulerar att det ligger i människans natur och är ett fenomen som har samhällsbeting. Respondenterna uppskattar hennes bestämdhet, att hon är strukturerad, vågar säga ifrån och ger både positiv och negativ återkoppling. Hennes förtjänst till positiv återkoppling kan delvis bero på personlighet och intresse för sitt arbete. Relationen beskrivs i en positiv anda och trots att det ibland uppstår svårigheter finns det alltid utrymme för en dialog. Återkoppling anses vara betydande för respondenterna och är ett återkommande ämne som benämns i majoriteten av intervjuerna. Kommunikationen underlättas genom att hon på ett strukturerat sätt får ut information till alla utan att bidra till spekulationer bland medarbetarna. För verksamheter där alla jobbar hårt och stävar efter att följa samma syfte ligger framgången i att målen tydligt kommuniceras ut. Respondenterna värdesätter att alla känner sig delaktiga samt förstår vad målet och syftet med det man gör är. Det är avgörande att hon medlar ut så alla förstår hur organisationen ser ut, strukturen i den, att alla är delaktiga och ser helheten. Respondenterna uppskattar djupt att hon är lyhörd och kan lyssna in sina medarbetare och med det menar de att hon ser även det som inte uttalas. Med sin naturliga förmåga ger hon alla möjlighet att göra sina röster hörda. Hon vågar säga emot på ett konstruktivt sätt samt kan vara rak och bestämd. Respondenterna uppskattar att hon håller sig delaktig i det dagliga arbetet och ser till att den positiva stämningen i arbetsgruppen bibehålls.

Diskussion

För att förstå vilka egenskaper en närvarande ledare ska besitta kom nyfikenheten fram hos författaren att undersöka fenomenet fördjupat på akademisk nivå. Intentionen med denna studie

var att kartlägga och undersöka vad som utgör ett stödjande ledarskap. Resultatet har bringat fram huvudkomponenten i stödjande ledarskap som visade sig vara närvarande ledarskap. I närvarande ledarskap räknades in fem underkategorier; hälsofrämjaren, inbjudaren, förtroendegivaren, involveraren och kommunikatören. Det visade sig att respondenterna hade samma bild av stödjande ledarskap oavsett arbetsplats, sjukhus och yrkesprofession. Utfallet frambringade ovanbeskrivna resultat som visade på att ett närvarande ledarskap innehåller olika sammanvävda faktorer, eller snarare sagt egenskaper vilket bekräftade komplexiteten i chefs- och ledarskapsuppdraget. Författarens förförståelse och erfarenhet inom området har varit både till för- och nackdel. Under studiens gång har medvetenheten om en viss hemmablindhet funnits hela tiden. Samtidigt kan det ha underlättat genom att ge mer förförståelse till att ställa frågor, analysera samt tolka resultatet. Före studiens start fanns en viss övertygelse hos författaren om att ett gott ledarskap ska utövas enligt transformativt- och transaktionellt ledarskap. Under arbetet med denna studie har författaren fått ta del av andra ledarstilar/egenskaper som främjar det goda ledarskapet. Detta har skapat fördjupad kunskap samt vidgat perspektivet och även skapat ännu större nyfikenhet kring ledarskap.

Metoddiskussion

Studiens syfte föll naturligt för kvalitativ metod. Till skillnad från kvantitativa metoden har kvalitativa metoden underlättat förståelsen om hur medarbetarna uppfattar det stödjande ledarskapet och hur ledarskap ska se ut för att vara stödjande. Om intervjuerna hade utförts med hjälp av en enkät skulle det ha begränsat potentialen att utvinna beskrivande komponenter om närvarande ledarskap. Det skulle även begränsat tillfället att ställa följdfrågor under intervjuerna. Det valda tillvägagångssättet gav ett innehållsrikt underlag som ledde till en så detaljerad analys som möjligt. Alla respondenter delade genuint med sig om sina upplevelser av det stödjande ledarskapet. Detta genererade tio unika intervjuer att analysera. Den fenomenologiska tolkningen hjälpte till att hitta och kategorisera gemensamma upplevelser i intervjuernas olikheter. Under arbetets gång uppmärksammades en viss begränsning och svårighet av att de intervjuade representerade sjukvården. Om respondenterna hade valts utifrån en bredare urvalsram och inom andra branscher hade det sannolikt ökat möjligheten att undersöka hur ledarskap upplevs inom andra områden.

Inom den offentliga delen av sjukvården kan man finna likheter i hur organisationer är formade. Oavsett var i landet vi befinner oss kommer sjukvårdsverksamheter vara byggda enligt samma princip. I den här typen av organisation finns ledare på olika nivåer och med olika befogenheter. Även vårdenheter är utformade och organiserade ganska lika. För att nå en gemensam uppfattning av ledarskap oberoende av verksamhet valde författaren olika enheter på olika sjukhus. Undersökningen visar att deltagarna har svarat på frågorna på samma sätt oavsett vilken enhet eller sjukhus de tjänstgjorde på. Detta tyder på att studiens konklusioner är orts- och verksamhetsoberoende. I undersökningen deltog respondenter från två yrkeskategorier. Med tanke på sjukvårdens mångfald av professioner var det nödvändigt att begränsa urvalet till ett fåtal professioner- sjuksköterskor och undersköterskor. Även här har respondenterna svarat identiskt oberoende av profession. Validiteten stärks här genom att båda professionsgrupperna tillhör de största yrkesgrupperna och kan representera hälso- och sjukvårdspersonal i sin storhet.

Resultatet hade möjligtvis blivit mer fördjupat och påvisat andra komponenter om fler professioner var inkluderade i intervjuerna. I detta fall hade studien fått ett annat resultat och möjligtvis fler andra beskrivande upplevelser om närvarande ledarskap. Studien är utformad som en kvalitativ studie där data samlas in med hjälp av intervjuer. Semistrukturerade intervjuer med öppna frågor användes för datainsamling. Detta möjliggjorde för respondenterna att fritt

samtala och uttrycka sig. Denna typ av intervjuer tyder på en god validitet eftersom respondenterna gavs friheten att dela med sig sina erfarenheter fritt. Undersökningens svaghet är antal deltagare dvs 10 individer. Validiteten hade kunnat ökas genom att ha fler deltagare och från andra yrken än de som är representerade. Majoriteten av de intervjuade var kvinnor, hade resultatet sett annorlunda ut om det var en jämn fördelning mellan könen? Möjligtvis det hade fångat in genusrelaterade upplevelser. En brist i genomförandet kan vara relaterat till faktorn ålder som exkluderades. I detta fall hade resultatet kunnat inkludera fler upplevelser som möjligtvis hade illustrerat vikten av olika faktorer som har betydelse för olika generationer. En ytterligare svaghet är när de intervjuade utformar eller rationaliserar sina svar för att inte uppfattas för kinkiga. Hade det spelat någon roll om de hade intervjuats i en annan miljö och skulle de i så fall svara mer sanningsenligt på frågorna? Hade validiteten kunnat påverkas om undersökningen genomfördes med hjälp av en enkätundersökning? Det möjligtvis hade ändrat studiens förfarande i enlighet med kvantitativ undersökning.

Resultatdiskussion

Respondenterna i denna uppsats har gemensamt beskrivit stödjande ledarskap som en viktig komponent i ett närvarande ledarskap. Majoriteten av dem beskrev det närvarande ledarskapet som del av det goda dvs. stödjande ledarskapet. Med hjälp av intervjuer har ett antal upplevelser utvunnits och redovisats. Resultatet visar på att det finns olika faktorer samt ledarstilar som har betydelse för ett närvarande ledarskap. Ledarskap som ett fenomen kan förekomma i olika utformande, kontinuum och utövas inom en rad olika samhällsfunktioner och yrken. Stödjande ledarskap kan brukas både kollektivt och individuellt. Utbildning och träning inom ledarskap i sin helhet anses vara nödvändig för att få trygghet i att leda och kunna tillåta sig ledas. Vårdpersonal specifikt sjuksköterskor uppmanas att tänka på ledarskap. Genom ledarkunskaper kan sjuksköterskor utveckla effektiva arbetssätt, utbyta kunskap och erfarenhet sinns emellan och därigenom förbättra omhändertagandet av patienterna på ett säkert sätt (Cope & Murray, 2017; Nightingale, 2020).

Författaren har genom denna studie kommit i kontakt med flera ledarstilar som är relevanta för nutidens hälso- och sjukvårdspraxis. Sjuksköterskor uppmanas ofta att tänka på ledarskap, särskilt i tider med snabba förändringar inom sjukvården, och där frågor har ställts om ledare och chefer har tillräcklig insikt i vårdkraven. Sjuksköterskor som är medvetna om ledarstilar kan hitta denna kunskap användbar för att upprätthålla en sammanhängande arbetsmiljö. Ledarskapskunskaper och färdigheter kan förbättras genom utbildning, i stället för att behöva utföra formella ledarroller utan tillräcklig förberedelse, kan sjuksköterskor lära sig, vårda, modellera och utveckla effektiva ledarskapsbeteenden, i slutändan förbättra vårdpersonalens behållning och förbättra leveransen av säkert och effektiv vård (Cope & Murray, 2017).

Resultatet i denna studie illustrerar bland annat vikten av hur det närvarande ledarskapet utövas eller snarare sagt distribueras. Dess påverkan på medarbetarna och verksamheten i sin helhet. I sin artikel refererar Bolden (2011) till Oduro som i sin tur menar på att distribuerat ledarskap är en av de mest anrika ledarskapsstilar som genom individer frambringar organisatoriska mål. Distribuerat ledarskap ger en grund till ett ändrat perspektiv. Fokus ändras från att vara igenkänningstecken till att vara utforskad ledarskapssedvänja. Respondenterna till denna studie beskrev ohälsa kopplat till ledarskap. I en organisation där ledaren är frånvarande skapas hierarkiska mellanrum som leder till missförstånd, saknad av tydliga mål och respekt. Distribuerat ledarskap främjar samarbetet över hierarkier och organisatoriska gränser (Bolden, 2011; Johansson, Kjeldsen & Ovesen, 2018).

Otydlighet kring ledarskapet på högre nivå i organisationen kan bli en riskfaktor och bringa ohälsa hos medarbetarna. Det kan bland annat omfatta kommunikativa svårigheter och

föranleda begränsningar. Ledarens oförmåga att kommunicera kan ge medarbetarna en kluven känsla. Detta kan förhindra dem att hitta mening i sina specifika arbetsuppgifter. Allt detta leder till att gruppen presterar sämre och blir mindre produktiv. Under analysen av resultatet kom även fenomenet frånvarande ledarskap fram. Respondenterna var eniga om att verksamhetsutvecklingen stannar till när dem grundläggande funktioner inte fungerar optimalt. Frånvarande ledarskap avspeglades i form av utebliven kommunikation, stöd, återkoppling, beröm och uppmuntran. Den frånvarande ledaren beskrivs som en perfektionist, upplevs ta kritik personligt och har bristande förmåga att kommunicera. I en del litteratur benämns hon som en passiv ledare. Obalansen av denna typ kan föranleda otrygghet och ohälsa hos medarbetarna. Det mesta av det ovannämnda kan ledaren bryta genom att använda sig av ledarskapsmetoder som stödjer det goda ledarskapet. För ledaren som utövar transaktionellt ledarskap innebär det att hon ersätter fördelar mot fullgod arbetsförmåga. Den transaktionella ledaren motiverar medarbetarna och är engagerad i det gemensamma syftet och målen (Carlton et al. 2015; Saravo, Netzel & Kiesewetter, 2017).

Kulturen på en arbetsplats kan avläsas genom att observera bemötandet, beteenden och förhållningssättet. Ledaren tillsammans med sina medarbetare sätter normer kring arbetsplatskulturen. Arbetsplatskulturen är avgörande och kan användas som ett riktmärke vid organisationsförändring. För majoriteten kan den vara som en vägledning där olika faktorer påverkar exempelvis hälsa och välbefinnande. Genom att använda sig av olika strategier kan ledaren uppmuntra hälsosamma beteenden. Detta får större betydelse på arbetsplatser som är sammansatta i mångkulturella team. I litteraturen nämns adaptiv- och icke adaptiv kategorisering av arbetsplatskultur (Alvesson, 2015). Det är känt att arbetsplatser med adaptiv kultur hjälper fram uppkomsten av transformativt ledarskap. Ett organisatoriskt välbefinnande omfattas av medarbetarnas värderingar, synen på arbetslivet och varandra. Ledaren har möjlighet att influera och ändra personalens åskådningar. På multikulturella arbetsplatser kan psykologisk trygghet inkludera olika element. Människor kan finna tryggheten fysiskt hos varandra och även spirituellt. Det är viktigt att ledaren etablerar ömsesidigt förtroende, visar respekt, förståelse och uppskattning mot medarbetargruppen, då ledarskap tycks ha stor betydelse för att uppmuntra proaktiva beteenden på arbetsplatsen. För att få sina medarbetare att känna sig lyckliga, engagerade och produktiva kan ledaren rikta sig in på spirituell ledarstil. När ledaren integrerar med sina medarbetare kan fokus läggas på vision, hopp och altruistiskt förhållningsätt. Detta understödjer och gynnar den organisatoriska prestationen. (Chen, Jiang, Zhang & Chu, 2019; Deng et al., 2019).

Slutsats

Studiens syfte var att kartlägga och undersöka vad som utgör ett stödjande ledarskap. Resultatet pekar mot att stödjande ledarskap måste vara närvarande. Genom fenomenologisk tolkning och ur ett holistiskt perspektiv på ledarskap har det varit möjligt att urskilja ledarstilar och förhållningssätt som kännetecknar ett närvarande ledarskap. Resultatet har även visat på att det finns likheter i hur ledarskap inom hälso-och sjukvård utövas oavsett organisationsform och arbetsplats. Resultatet bekräftar att ledarskap upplevs som ett komplext uppdrag, samt visade ett antal centrala teman som utgör och karaktäriserar ett närvarande och därmed ett stödjande ledarskap. Det är ingen självklarhet att närvarande ledarskap är enkel att efterleva. Möjligheten till att utveckla ett stödjande ledarskap inom hälso- och sjukvårdsorganisationer skulle kunna skapa bredare förutsättningar i det fortsatta arbetet för ledaren.

Under studiens gång har det väckts en nyfikenhet kring fler fenomen inom ledarskap att fördjupa sig i. Resultatet i detta arbete har frambringat det närvarande ledarskapet som en viktig egenskap. Närvarande ledarskapet innefattar olika element som har beskrivits ovan. I vidare forskning kan det vara av intresse att undersöka om närvarande ledarskap har störst betydelse för medarbetarnas hälsa. Förslagsvis kan detta undersökas med bland annat kvantitativ metod. Genom att använda sig av en kombination av intervjuer och ett frågeformulär kan ett samband mellan närvarade ledarskapet, frekvens samt omfattning på sjukfrånvaro hos medarbetarna undersökas. Det kan även vara av intresse att undersöka om det finns ett samband mellan olika faktorer och sjukfrånvaro hos medarbetarna. Studien skulle kunna inkludera större antal deltagare och andra branscher.

Referenser

Aarons, G. A. (2006). Transformational and Transactional Leadership: Association With Attitudes Toward Evidence-Based Practice. Psychiatric Services 57:1162–1169. Alvesson, M. (2015). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber.

Alvesson, M., Blom, M., & Svenningsson, S. (2017). Reflexivt ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Ammendolia, C. Côté, P. Cancelliere C. J. Cassidy, D. Hartvigsen, J. Boyle, E., & Soklaridis, S. (2016). Healthy and productive workers: using intervention mapping to design a workplace health promotion and wellness program to improve presenteeism. BMC Public Health 16:1190 doi:10.1186/s12889-016-3843-x

Angelöw, B. (2013). Ledarskapshandboken, att utveckla och stärka ledarskapet. Stockholm: Natur & Kultur.

Bengtsson, J. (1998). Fenomenologiska utflykter. Göteborg: Daidalos.

Bengtsson, J. (2001). Sammanflätningar: Husserls och Merleau-Pontys fenomenologi. Göteborg: Daidalos.

Bolden (2011). Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 251–269.

Carlton E.L., Holsinger J.W., Riddel M., & Bush H. (2015). Full-range public health leadership, part1: qualtative analysis. Frontiers in Public Health, vol 3 article 73.

Cope, V., Murray M. (2017). Leadership Styles in Nursing. Nursing Standard. Jun 21;31(43):61-70.

Chen, S. Jiang, W., Zhang, G., & Chu, F. (2019). Spiritual Leadership on Proactive Workplace Behavior: The Role of Organizational Identification and Psychological Safety. Frontiers in Psychology. Volyme 10. Article 1206.

Deng, G., Zhao D., Lio J., Chen X., Ma X., Liang, L., & Feng, C. (2019). Strategic elements of residency training in China: transactional leadership, self-efficacy and employee-orientation culture. BMC Medical Education.

Johansson, C., Kjeldsen, A. M., & Ovesen, M. S. (2018). Dynamics of Distributed Leadership During a Hospital Merger. Journal of Health Organization and management.

Lee M C. C., Ding A. Y. L. (2020). Comparing empowering, transformational, and transactional leadership on supervisory coaching and job performance: a multilevel perspective. PsyCh Journal.

McGregor Burns, J (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

McAuliffe, E., De Brún, A., Ward, M., O`Shea, M., Cunningham, U., O`Donovan, R., & McGinley, S. (2017). Collective Leadership and Safety Cultures (Co-Lead): Protocol for a Mixed-Methods Pilot Evaluation of the Impact of a Co-Designed Collective Leadership

Intervention on Team Performance and Safety Culture in a Hospital Group in Ireland. BMJ Open 2017;7:e017569. doi:10.1136/bmjopen-2017-017569.

Nightingale, A (2020). Implementing collective leadership in healthcare organisations. RCN Publishing Company Limited. Nursing Standard. doi: 10.7748/ns. 2020.e11448. Saravo, B., Netzel, J., Kiesewetter, J. (2017). The need for strong clinical leaders-Transformational and transactional leadership as a framework for resident leadership training.

PLos ONE 12(8): e0183019

Socialstyrelsen. Statistik om hälso- och sjukvårdspersonal. Hämtad 2020-12-09 från

https://www.socialstyrelsen.se/statistik-och-data/statistik/statistikamnen/halso-och

sjukvardspersonal/.

Smith, J. A., Flowers, P., & Larkin, M. (2010). Interpretative phenomenological analysis: Theory, method and research. California: SAGE Publications.

Smith, P (2015). Leadership in Academic Health Centers: Transactional and Transformational Leadership. Journal of clinical psychology in medical settings. Volume 22, pages 228 231. Sveningsson, S & Alvesson, M (2018). Ledarskap. Stockholm: Liber AB.

Söderfjell, S. (2007). Ledarskapets fem utmaningar. Visby: Books on demand.

Thiagarajan, P., McKimm, J. (2019). Mapping transactional analysis to clinical leadership models. British Journal of Hospital medicine, Vol 80, No 10.

Vetenskapsrådet, (2017), God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet. ISBN 978-917307352-3

Weber, D. (2012). Complexity leadership: a healthcare imperative. Nursing forum. Volume 47, pp 268-277.

Weiszbrod, T. (2015). Health Care Leader Competencies and the Relevance of

Present leadership

- healthcare employees' experiences of supportive leadership

This study aims to investigate and identify how supportive leadership is perceived and experienced within healthcare. The study was conducted at four hospitals in the Mid-region of Sweden during Fall 2016. In total, ten semi-constructed interviews were held, with five nurses and five assistant nurses as respondents. The study was presented at hospital units. The respondents were chosen through random sample. The data was then analyzed through a phenomenological interpretation. The results showed that the respondents’ perception of a supportive leadership is characterized by a present leadership. The present leadership in turn presented five central components. They have been categorized as the health promoter, the inviter, the trust enabler, the involver and the communicator. In conclusion, the results stated that leadership is experienced as a complex assignment, and that a supportive leadership has to be present.

Keywords: leadership, transactional leadership, transformational

leadership, present leadership