Lean Production: Redogörelse av Lean och jämförelse med Scanias produktionssystem

Lean Production

JESPER AHRÉN

CARL BÜHLMANN

MG100X Examensarbete inom Industriell Produktion Stockholm, Sverige 2015

Lean Production

Redogörelse av Lean och jämförelse med Scanias

produktionssystem

av

Jesper Ahrén

Carl Bühlmann

Sammanfattning  

Syftet  med  denna  rapport  är  att  täcka  och  förklara  grunderna  för  Lean  Production,  hur  det   implementeras  i  industrin  samt  att  jämföra  Lean  i  teori  och  praktik.  Vi  vill  ta  reda  på  vad   som   kännetecknar   en   lyckad   tillämpning   av   Lean   och   vad   det   kan   medföra   för   resultat.   Lean  Production  är  en  vidareutveckling  av  TPS  (Toyota  Production  System),  en  filosofi  om   hur   man   gör   ett   företag   mer   resurseffektivt.   TPS   är   ett   resultat   av   Toyotas   arbete   att   eliminera  slöseri  och  kombinerar  massproduktion  med  stor  valfrihet.  

För  att  inte  välja  ett  för  brett  område  valde  vi  att  titta  specifikt  på  Lean  i  fordonsindustrin   och   för   att   bättre   förstå   industrin   i   dag   har   vi   intervjuat   en   anställd   på   Scania.   Den   teoretiska  delen  av  vårt  arbete  genomfördes  av  litteraturstudier,  KTH  databassökning  och   hemsidor.   Scania   har   utvecklat   sina   egen   Lean   filosofi,   SPS   (Scania   Production   System)   som  är  ett  resultat  av  ett  samarbete  med  Toyota.  

Det  finns  flera  olika  strategier  ett  företag  kan  vidta  för  att  identifiera  och  förbättra  sina   svagheter.   Lean   fokuserar   på   eliminering   av   slöseri   men   också   hur   man   använder   resurserna   på   ett   effektivt   sätt.   Toyota   Production   System   är   baserat   på   14   principer,   medan  Lean  Production  har  fem  principer  som  bas,  men  det  finns  dock  flera  tolkningar.    

Under  arbetet  har  vi  funnit  att  en  nyckelfaktor  för  en  lyckad  Lean-­‐implementering  är  att   få  hela  organisationen  att  se  och  att  tro  på  konceptet,  men  man  måste  även  ganska  snabbt   kunna  påvisa  resultat  och  förbättringar.  För  att  nå  detta  mål  är  en  tydlig  presentation  av   resultat   och   goda   ledare   nyckelfaktorer.   För   att   inte   falla   tillbaka   i   gamla   vanor   har   vi   funnit  att  ett  standardiserat  arbetssätt  där  man  skapar  förutsättningar  för  de  anställda  att   ständigt  förbättra  sin  situation  är  avgörande.    

För   Scanias   del   har   Lean-­‐implementeringen   inneburit   ökad   kvalitet   och   produktivitet,   högre  närvaro,  lägre  energikonsumtion  samt  bättre  lönsamhet  än  konkurrenter.  Man  har   skapat   en   god   organisation   för   både   samhället,   kunderna   och   sina   anställda,   vilket   har   varit  nödvändigt  för  Scanias  överlevnad.    

Abstract  

The   aim   of   this   report   was   to   cover   and   explain   the   basis   of   Lean   production,   how   it’s   implemented   in   the   industry   and   to   compare   how   lean   in   theory   and   practice   is   interlaced.  Lean  production  is  a  further  spinoff  from  TPS  (Toyota  production  system),  to   make  a  company  more  resource  effective.  Developed  by  Toyota  as  a  result  of  studies  on   how  to  approach  and  process  flaws.  

To  get  a  good  hold  of  lean  we  chose  to  look  specifically  at  lean  in  the  vehicle  industry.  To   better  understand  the  industry  today  and  how  lean  is  used  we  interviewed  an  employed   at   Scania.     The   theoretical   part   of   our   work   was   done   by   studies   of   literature,   KTH   databases   search   and   homepages.   Scania   has   developed   their   own   lean   philosophy   SPS   (Scania  Production  System)  which  is  a  result  of  a  cooperation  with  Toyota.    

There   are   several   different   strategies   a   company   can   take   to   identify   and   improve   imperfections/weaknesses.   Lean   aims   for   eliminating   waste   but   also   how   to   use   resources  in  the  most  efficient  way,  giving  more  concrete  improvement-­‐suggestions  while   TPS  is  more  about  priorities  throughout  the  company.  The  Toyota  Production  system  is   based  out  of  14  principles  while  Lean  Production  has  its  base  build  on  five  principles  but   there  are  also  more  interpretations.      

During  the  work  we  have  found  that  a  key  factor  for  a  successful  Lean  implementation  is   to  get  the  entire  organization  to  see  and  to  believe  in  the  concept,  but  one  must  also  pretty   quickly  be  able  to  demonstrate  results  and  improvements.  In  order  to  achieve  this  goal,  a   clear  presentation  of  results  and  good  leaders  is  important  key  factors.  In  order  not  to  fall   back   into   old   habits   we   have   found   that   a   standardized   approach   which   creates   opportunities  for  employees  to  constantly  improve  their  situation  is  a  must.  

For  Scania,  the  Lean  implementation  resulted  in  increased  quality  and  productivity,  better   attendance,  lower  energy  consumption  and  better  profitability  than  its  competitors.  It  has   created  a  good  organization  for  the  society,  customers  and  its  employees,  which  has  been   necessary  for  Scania's  survival.  

Förord  

Detta   är   en   uppsats   som   är   skriven   av   två   studenter   på   KTH   inom   området   Industriell   Produktion.   Rapporten   är   en   del   av   vår   examination   på   kandidatnivå   och   skrevs   under   vårterminen  2015.  

Ett  stort  tack  till  Christer  Osterman  på  Scania  som  har  ställt  upp  på  en  intervju  och  försett   oss  med  information  om  Scanias  produktionssystem.  

Vi  vill  även  ge  en  eloge  till  lärare  och  övrigt  involverade  i  kursen  MGX100  som  inspirerat   oss   till   detta   arbete,   speciellt   Michael   Novotny   som   har   handlett   oss   under   projektets   gång.  

Innehållsförteckning  

1   Inledning  ...  1  

1.1   Syfte  och  problemformulering  ...  1  

1.2   Bakgrund  ...  2  

1.3   Metod  ...  2  

1.4   Avgränsningar  ...  3  

2   Toyota  Production  System  ...  4  

3   Lean  Production  ...  7  

3.1   Värde  ...  7  

3.2   Värdeflöde  ...  8  

3.3   Kontinuerligt  flöde  ...  8  

3.4   Dragande  system  ...  9  

3.5   Sträva  mot  perfektion  ...  9  

4   Övriga  verktyg  ...  10   4.1   5S  ...  10   4.2   Just-­‐In-­‐Time  ...  10   4.3   Kanban  ...  10   4.4   Takttid  ...  11   4.5   Ställtidsreduktion  (SMED)  ...  11   5   Scania  ...  12  

5.1   Bolagsfakta  och  historia  ...  12  

5.2   Produktionslayout  ...  13  

5.3   Scania  Production  System  (SPS)  ...  14  

  Värderingar  ...  14   5.3.1   Principer  ...  15   5.3.2   Prioriteringar  ...  18   5.3.3   Ledarskap  ...  18   5.3.4 6   Resultat  ...  19   7   Slutsats  ...  23   8   Referenser  ...  24   9   Bilagor  ...  1   9.1   Bilaga  1  ...  1    

1 Inledning  

Detta  kapitel  redogör  för  rapportens  övergripande  syfte  och  mål  samt  bakgrunden  till  det   vi  idag  kallar  Lean  Production.  Vi  kommer  även  behandla  vilka  metoder  vi  har  använt  oss   av  och  vilka  avgränsningar  vi  har  gjort.  

1.1 Syfte  och  problemformulering  

Ur  en  miljösynpunkt  är  slöseri  av  resurser  ett  stort  problem  eftersom  jordens  befolkning   växer  och  dess  resurser  är  begränsade.  Även  det  faktum  att  många  företag  ser  potential  i   att  flytta  sin  produktion  utomlands  skapar  stora  utmaningar  för  svensk  industri.  Att  vara   föregångare  inom  produktivitet  kan  eliminera,  eller  förhoppningsvis  minska  motiven  för   att   flytta   produktionen   utomlands.   Genom   god   hushållning   med   resurser   värnar   vi   inte   enbart  om  miljön,  utan  stärker  även  Sveriges  position  som  produktionsort.  

Den   tillverkande   eller   förädlande   industrin   kännetecknas   av   att   man   genom   ett   antal   förädlingssteg  av  resurser  framställer  en  produkt  eller  tjänst  som  en  kund  efterfrågar.  I   denna   rapport   kommer   vi   fokusera   på   produktion   av   fysiska   produkter.   En   resurs   kan   vara  många  saker  men  inom  tillverkningsindustrin  kan  man  säga  att  en  resurs  är  alla  de   insatser  som  krävs  för  att  en  vara  ska  kunna  förädlas.  Det  kan  vara  material,  arbetskraft,   personal  eller  lokaler.  [1]  

Syftet   med   denna   rapport   är   att   få   en   djupare   förståelse   för   Lean   Production   och   dess   tillämpning  inom  industrin.  Genom  att  undersöka  användningen  av  Lean  hos  Scania  vill  vi   knyta  an  teori  med  praktik  och  påvisa  evidens  för  våra  teser.  Scania  har  jobbat  med  Lean   sedan  80-­‐talet,  vilket  även  är  den  tidsperiod  vi  har  undersökt.  Vi  vill  undersöka  hur  Lean   kan  användas  för  att  uppnå  en  högre  resurseffektivitet  inom  en  organisation  och  vad  som   krävs  för  att  lyckas.  För  att  ta  reda  på  detta  behöver  vi  svar  på  hur  implementeringen  går   till,   vilka   vanliga   hinder   som   kan   uppstå   och   hur   man   undviker   dessa.   Vi   vill   även   undersöka   vanliga   Lean-­‐verktyg   och   hur   de   används   inom   företaget.   För   att   tydliggöra   syftet  har  vi  brutit  ner  frågeställningen  i  tre  frågor:  

• Vilka  är  de  viktigaste  förutsättningar  för  att  kunna  implementera  Lean  effektivt?   • Vad   krävs   av   en   organisation   för   att   inte   falla   tillbaka   i   gamla   vanor   och   ständigt  

utvecklas?  

• Vilka  resultat  kan  en  implementering  av  Lean  medföra?    

Som   teoretisk   grund   har   vi   valt   filosofin   om   Lean   Production   och   Toyota   Production   System.   Det   är   välkända   filosofier   och   många   tillverkande   företag   har   anammat   dessa   idéer   för   att   minimera   slöseri   och   öka   produktiviteten   i   sin   egen   organisation.   Scanias   motsvarighet   heter   Scania   Production   System(SPS)   och   behandlas   mer   i   rapportens   övriga  kapitel.  Lean  innehåller  mer  konkreta  exempel  och  faktiska  tillämpningar  medan  

TPS  ger  en  mer  allmän  bild  av  hur  ett  företag  bör  prioritera  och  vad  de  bör  sträva  mot.  Vi   har  valt  att  undersöka  både  Lean  och  TPS  eftersom  de  liknar  varandra  till  stor  del,  men   även  eftersom  Scania  Production  System  härstammar  från  TPS.  [2]  

1.2 Bakgrund  

Henry   Ford   drömde   i   början   av   1900-­‐talet   om   att   tillverka   bilar   som   alla   kunde   köpa   vilket   resulterade   i   att   han   1913   införde   det   så   kallade   löpande   bandet.   Tidigare   hade   bilarna  monterats  en  och  en  på  fabriksgolvet  av  en  grupp  specialiserade  mekaniker  men   med   löpande   bandets   intåg   åkte   istället   bilen   genom   ett   linjeflöde   genom   de   olika   fasta   monteringsstationerna.   Löpande   bandet   möjliggjordes   genom   utveckling   av   maskiner   som  massproducerade  bilens  delar  och  ett  snabbt  monteringsmoment  av  standardiserade   delar.   Detta   möjliggjorde   högre   noggrannhet,   snabbare   produktion   och   därmed   lägre   tillverkningskostnader   genom   ett   standardiserat   arbetssätt.   [3]   Man   kan   säga   att   Tom   Ford   var   skaparen   av   det   integrerade   produktionsflödet   och   banade   vägen   för   fortsatt   utveckling  av  industrin.  För  att  kunna  driva  ett  effektivt  löpande  band  krävs  det  väldigt   låg  produktvariation,  T-­‐forden  till  exempel,  kunde  endast  köpas  i  svart.    

Allt  eftersom  världen  började  efterfråga  variation  och  valmöjligheter  ställdes  det  krav  på   biltillverkarna  att  tillverka  fler  modeller,  något  som  löpande  bandet  inte  var  lämpat  för.   Detta   var   något   som   Toyota   började   inse   runt   1930-­‐talet   och   redan   efter   andra   världskriget   utvärderade   och   vidareutvecklade   de   iden   om   löpande   bandet.   Resultatet   blev   Toyota   Production   System   och   ligger   till   grund   för   det   vi   idag   känner   som   Lean   Production.   Toyota   kom   fram   till   att   genom   att   anpassa   kapaciteten   på   maskinerna   för   den   faktiska   efterfrågan   och   införa   ett   system   som   reglerar   detta   själv   kan   man   kombinera  hög  produktivitet  med  stor  variation.  Att  snabbt  kunna  ställa  om  maskiner  för   tillverkning   av   olika   produkter   har   gjort   att   man   kan   behålla   låg   tillverkningskostnad   trots  ökad  variation.  [4]  Vad  just  TPS  innebär  kommer  behandlas  mer  utförligt  senare  i   rapporten.  

Lean   idag   bygger   till   stora   delar   av   det   arbete   som   Toyota   har   utfört   och   mängder   av   böcker  och  artiklar  har  getts  ut  som  behandlar  TPS.  Många  konkreta  verktyg  så  som  5S,   VSM   och   ställtidsreduktion   är   delar   av   just   Lean   och   TPS.   Ständig   utveckling   inom   området  pågår  och  många  företag  formulerar  sin  egen  tolkning.  Det  handlar  ofta  om  att   lokalisera  och  påpeka  brister  i  organisationen  varför  lösningarna  kan  skilja  sig  åt  mellan   olika  företag.  

1.3 Metod  

Vi  har  med  hjälp  av  KTH  databassök,  hemsidor  och  litteratur  inom  ämnet  skaffat  oss  en   teoretisk  bas  inom  Lean  Production  och  Toyota  Production  System.  För  att  undersöka  hur   industrin  idag  arbetar  med  Lean  har  vi  även  gjort  en  intervju  med  en  anställd  på  Scanias   SPS  Office  vars  uppgift  är  att  utbilda  och  effektivisera  produktionsenheterna,  han  är  även  

industridoktorand   inom   området.   Vi   kommer   med   vår   studie   förhoppningsvis   kunna   identifiera   likheter   och   skillnader   mellan   teori   och   verklighet   och   identifiera   vad   som   utmärker  en  lyckad  Lean  implementering.  

Inledningsvis   fördjupade   vi   oss   inom   Lean   och   TPS   via   artiklar   och   litteratur,   vi   identifierade  de  vanliga  fallgropar  och  hinder  en  implementering  ofta  stöter  på.  Med  hjälp   av  litteraturen  utformade  vi  frågor  för  en  intervju.  Efter  en  intervju  med  en  anställd  på   Scania  har  vi  kunnat  påvisa  likheter  mellan  teori  och  verklighet.  Vi  fick  även  material  från   Scania  där  vi  kunde  undersöka  deras  SPS  mer  utförligt  och  vilka  resultat  de  har  medfört.   Slutligen  har  vi  gjort  en  jämförelse  med  konkurrenter  för  att  se  vilka  resultat  som  är  unika   för  Scania.  

1.4 Avgränsningar  

Vi   har   valt   att   undersöka   den   tillverkande   fordonsindustrin   och   kommer   beröra   Lean   i   hela  organisationen  men  det  centrala  kommer  vara  resurseffektivitet  inom  produktionen.   Omfattande   utläggningar   av   specifika   detaljer   i   produktionen   kommer   inte   behandlas   utan  rapporten  kommer  fokusera  på  de  mest  fundamentala  delarna  inom  Lean.  

Vi   har   endast   intervjuat   en   person   på   Scania   och   de   svar   vi   erhållit   omfattar   Scania   i   allmänhet.   Möjligtvis   hade   fler   intervjupersoner   och   ett   mer   inriktat   arbete   ökat   verifierbarheten   i   Scanias   arbete   och   de   resultat   som   Lean   har   medfört.   Även   tidsperioden  vi  har  undersökt  kan  anses  lång,  sedan  80-­‐talet.  

2 Toyota  Production  System  

Detta  kapitel  behandlar  Toyota  Production  System  och  dess  syn  på  resurseffektivitet.  För   att  få  en  förståelse  vad  som  krävs  av  en  organisation  vid  implementering  av  Lean  kan  vi  i   “The   Toyota   Way”   [5]   läsa   om   TPS   och   dess   14   principer.   Författaren   Jeff   Liker   vill   poängtera  vikten  av  att  Lean  inte  bara  handlar  om  den  fysiska  transformationen,  utan  att   man   även   måste   förändra   hela   synen   på   Lean   inom   organisationen.   Det   handlar   om   att   skapa  stolthet  över  sitt  arbete  och  att  ständigt  vilja  hitta  förbättringar.  De  14  principerna   inom  TPS  är:  

1.  Långtidsfilosofi  

Företaget  bör  fatta  alla  sina  beslut  till  fördel  för  den  långsiktiga  filosofin,  även  om   det   innebär   en   negativ   effekt   i   närtid.   Att   företagets   anställda   bör   jobba   och   växa   mot  ett  gemensamt  mål  som  är  viktigare  än  att  tjäna  pengar.  Värde  ska  inte  enbart   tillföras   kunden   utan   även   samhället   och   dess   ekonomi.   Det   är   denna   filosofiska   utgångspunkt  som  lägger  grunden  för  de  övriga  principerna.  

2.  Skapa  ett  kontinuerligt  flöde  för  att  synliggöra  problem  

Arrangera   processer   för   att   få   ett   högt   värdeskapande   och   kontinuerligt   flöde.   Försök  att  eliminera  tiden  som  någon  aktivitet(exempelvis  en  maskin)  står  still  och   väntar  på  att  få  arbeta.  Material  och  information  bör  färdas  fort  och  både  aktiviteter   och   människor   bör   länkas   samman   så   att   misstag   och   defekter   kan   upptäckas   snabbt.  

3.  Använd  ett  dragande  system  för  att  undvika  överproduktion  

Baseras   på   Just-­‐In-­‐Time(JIT)   och   innebär   att   man   endast   ska   producera   det   som   kunden   efterfrågar,   när   den   efterfrågar   det.   I   produktionsflödet   är   kunden   processen  som  kommer  efter  en  annan,  där  den  sista  kunden  är  slutkonsumenten.   Genom   att   implementera   JIT   skapar   man   en   dragande   effekt   genom   produktionen   och  undviker  på  så  vis  onödig  överproduktion.  Man  vill  minimera  partistorlekarna   samt  produkter  i  arbete  (PIA),  dvs.  produkter  som  befinner  sig  i  produktionen  men   inte  än  nått  kund.  Detta  dels  på  grund  av  kapitalbindning  som  PIA  medför  men  även   för   att   mindre   partier   ger   en   mer   kontinuerlig   kvalitetskontroll   och   därmed   upptäcks  fel  snabbare.  

4.  Balansera  ut  arbetsbelastningen  (Heijunka)  

Lika  viktigt  som  att  eliminera  slöseri  är  det  att  jämna  ut  arbetsbördan  i  flödet.  Dels   för   att   folk   inte   ska   slarva   på   grund   av   för   hög   arbetsbörda,   dels   för   att   utjämna   orättvisa   i   arbetsfördelningen   etc.   Dessutom   kan   partistorlekarna   minskas   genom   balansering  vilket  är  att  föredra  då  defekter  som  ibland  förekommer  blir  lättare  att   upptäcka  och  lokalisera.  

5.  Bygg  en  kultur  där  man  stannar  upp  för  att  fixa  problem  direkt  

Använd   alla   moderna   metoder   för   kvalitetssäkring   som   finns   och   implementera   inbyggd   kvalitet,   vilket   innebär   att   man   förhindrar   felaktigheter   automatiskt.   Det   kan  till  exempel  vara  att  verktygen  säger  ifrån  om  fel  skruv  används,  eller  att  delar   endast  passar  där  de  faktiskt  ska  sitta.  Att  även  ha  ett  visuellt  system  där  man  kan   meddela   när   fel   uppstår   är   viktigt   och   att   man   har   en   organisation   som   snabbt   hjälper  till  när  problem  uppstår.  Genom  att  göra  dessa  saker  kommer  problem  som   uppstår  att  upptäckas  snabbt,  man  kan  då  fixa  problemet  direkt  och  undvika  onödigt   omarbete.  

6.  Standardiserade  uppgifter  och  processer  är  grunden  för  kontinuerlig   förbättring  

Förutsättningarna   för   att   ha   ett   fungerande   dragande   system   är   att   ha   stabila   och   förutsägbara   metoder.   Genom   att   uppmuntra   till   innovation   och   åsikter   om   förbättring   får   de   anställda   möjlighet   att   komma   med   förbättringsförslag   som   då   eventuellt  kan  standardiseras  i  hela  organisationen.  

7.  Använd  synlig  kontroll  så  att  inga  fel  blir  gömda  

Använd  tydliga  indikatorer  som  meddelar  om  personers  prestation  avviker  från  det   normala.  Tydliga  markörer  ska  finnas  för  att  meddela  när  ett  arbete  är  klart  eller  när   material  behövs.  

8.  Använd  endast  pålitlig  och  testad  teknologi  

Använd   teknologi   för   att   hjälpa   människor,   inte   för   att   ersätta   dem.   När   ny   teknik   ska  implementeras  är  det  viktigt  att  testa  den  innan.  Ny  teknologi  är  ofta  opålitlig   och   kan   därför   äventyra   produktionens   flöde,   trots   detta   ska   man   uppmuntra   nya   teknologier  men  med  försiktighet.  Ny  teknologi  kan  medföra  stora  förbättringar  om   det  implementeras  rätt.  

9.  Uppfostra  ledare  som  lever  och  lär  enligt  organisationens  filosofi   Använd   kompetens   inom   företaget,   snarare   än   att   leta   utanför   organisationen.   En   ledare   ska   inte   enbart   utföra   uppgifter   utan   också   agera   som   en   förebild   och   representera  företagsfilosofin.  

10.   Utveckla   enastående   personer   och   grupper   som   följer   organisationens  filosofi  

Skapa  en  stabil  kultur  med  en  tydlig  värdegrund  och  få  de  anställda  att  arbeta  inom   dessa   värderingar   för   att   nå   goda   resultat.   Uppmuntra   grupparbete   för   att   lösa   problem  och  utveckla  företaget.  

11.   Utmana   och   hjälp   affärspartners   och   underleverantörer   att   förbättras  

Uppmanar   företaget   att   behandla   underleverantörer   som   en   förlängning   av   företaget  och  utmana  dem  att  prestera  bättre  genom  att  sätta  mål  som  man  hjälper   dem  att  uppnå.  

12.  Gå  till  källan  personligen  för  att  lösa  problem  

För   att   kunna   få   full   förståelse   över   en   situation   är   det   viktigt   att   personligen   observera  problemet  på  plats  än  att  få  höra  det  av  andra.  Detta  gäller  även  chefer   högt  upp  i  organisationen.  Genom  att  göra  detta  fattas  beslut  på  faktisk  observation.   En   bra   tumregel   är   att   ställa   sig   frågan   ”Varför?”   fem   gånger,   man   kan   på   så   vis   härleda  brister  i  produktionen  ända  bak  till  inköpsavdelningen.  

13.   Ta   den   tid   som   behövs   vid   beslutsfattande   genom   konsensus   och   övervägande  av  alternativ.  

Denna  princip  innebär  vikten  av  att  beakta  alla  möjliga  alternativ  innan  man  fattar   ett   beslut.   När   beslutet   däremot   är   fattat   bör   implementeringen   ske   kvickt.   Diskutera   gärna   alla   alternativ   med   alla   som   kommer   påverkas   av   en   eventuell   förändring.  

14.   Bli   en   lärande   organisation   genom   reflektion   och   ständigt   förbättring  

När   man   har   etablerat   en   bra   och   pålitlig   process   så   kan   man   med   förbättringsverktyg  hela  tiden  hitta  roten  till  brister  och  implementera  åtgärder  för   att   förbättra   processen.   Minimeras   mellanlager   i   produktionen,   leder   detta   till   att   tid-­‐   och   resursslöseri   kommer   upptäckas.   Sista   aspekten   är   att   bevara   kunskapen   inom  företaget  genom  en  stabil  personal  med  inte  för  hastig  karriärsstegring.  

3 Lean  Production  

Lean   är   en   välkänd   och   beprövad   filosofi   inom   produktionsindustrin   vars   syfte   är   att   eliminera  slöseri.  Det  innebär  i  korthet  att  alla  aktiviteter  som  inte  tillför  något  värde  för   kunden   ska   elimineras.   Men   Lean   behöver   inte   nödvändigtvis   innebära   minimering   av   resurser,  utan  snarare  att  de  resurser  man  har  använts  på  effektivast  sätt.  Med  resurser   avses   alla   insatser   för   att   producera   en   produkt,   exempelvis   material,   tid,   pengar,   personal,  maskiner  och  anläggningskostnader.  [1]  

För  att  kunna  eliminera  slöseri  måste  man  först  och  främst  definiera  vad  som  räknas  till   slöseri.  Är  till  exempel  en  kvalitetskontroll  slöseri?  Svaret  på  den  frågan  är  att  det  beror   på  vad  kunden  efterfrågar  och  är  villig  att  betala  för.  Om  produkten  är  av  simpel  typ  och   kunden   inte   värdesätter   en   kvalitetskontroll,   så   klassas   det   som   slöseri.   Enligt   Sainath   Gopinath  och  Theodor  I.  Freiheit  finns  det  sju  typer  av  slöseri:  [6]  

• Defekter.   Produkter   som   på   grund   av   fel   i   förädlingsprocessen   ej   blir   funktionsdugliga  och  måste  omarbetas  eller  skrotas.  

• Överproduktion.  Om  man  producerar  mer  än  vad  som  efterfrågas.  

• Väntan.   När   exempelvis   en   maskin   väntar   på   grund   av   att   material   ej   finns   tillgängligt.  

• Onödiga   transporter.   Som   hade   kunnat   undvikas   om   man   hade   arrangerat   om   i   fabrikslayouten.  

• Onödiga  rörelser.  Genom  att  behöva  gå  långa  sträckor  för  att  hämta  verktyg  eller   onödiga  lyft.  

• Onödig   lagerhållning.   Nödvändig   lagerhållning   är   minsta   möjliga   för   att   ändå   kunna  möta  efterfrågan.  All  övrig  lagerhållning  är  slöseri.  

• Onödig  tillverkning:  Aktiviteter  som  hade  kunnat  bytas  ut  mot  enklare.    

I  Lean  Thinking  [7]  kan  vi  läsa  om  Lean  som  filosofi  och  vad  det  innebär  att  implementera   Lean.   Mycket   är   inspirerat   av   TPS   och   det   kan   sägas   vara   ett   vidarearbete   av   just   det.   Fokus   ligger   dock   mer   på   konkreta   tillvägagångssätt   för   att   nå   god   resurseffektivitet.   Womack   och   Jones   bok   om   Lean   bygger   på   fem   principer:   identifiera   (1)värde   och   (2)värdeflöde.   Skapa   ett   (3)dragande   och   (4)kontinuerligt   flöde   samt   sträva   mot   (5)ständigt  förbättring  och  perfektion.  

3.1 Värde  

Värde   är   utgångspunkten   för   hela   boken.   Värde   definieras   som   det   kunden   är   villig   att   betala   för   och   anser   vara   nödvändigt   för   den   produkt   som   den   efterfrågar.   När   man   definierar  värde  bör  man  utgå  från  slutkunden  och  anpassa  produktionen  till  hänsyn  för   denna.  Om  till  exempel  kunden  inte  finner  något  värde  i  att  de  produkter  som  de  beställer   kommer   styckvis   förpackade   så   anses   förpackningsaktiviteten   som   slöseri.   Genom   att   tidigt   definiera   vad   som   är   värde   kan   man   skapa   goda   förutsättningar   för  

resurseffektivitet,  även  genom  att  eliminera  alla  aktiviteter  som  inte  tillför  värde  kan  man   nå  hög  resurseffektivitet.  Vanligt  förekommande  är  att  kunden  är  van  att  efterfråga  varor   ur   ett   förbestämt   urval   och   företag   i   sin   tur   vill   använda   de   resurser   och   producera   de   varor   som   de   alltid   gjort.   Om   man   investerar   i   förbättring   av   dessa   aktiviteter   kommer   man  endast  producera  fel  saker  på  rätt  sätt,  vilket  innebär  slöseri.  En  annan  viktig  faktor   när  man  ska  definiera  värde  är  att  man  på  ett  självkritiskt  sätt  definierar  värde  utan  att  ta   hänsyn  till  vilka  produkter  och  produktionsutrustningar  man  har  i  dagsläget.  

När   man   har   definierat   värde   och   ska   börja   producera   en   produkt   ska   man   utgå   från   kostnaden   som   krävs   för   att   skapa   en   produkt   när   allt   slöseri   har   eliminerats,   denna   kostnad  kallar  vi  för  målkostnad.  Många  företag  gör  tvärtom  och  definierar  hur  mycket  de   kommer   kunna   ta   betalt   för   en   vara   och   därefter   anpassar   produktionen   efter   den   summan,   risken   med   detta   är   att   man   inte   kommer   vara   lika   kritisk   granskande   av   de   aktiviteter  man  väljer  att  inkludera  i  sin  produktion.    Genom  det  första  tillvägagångssättet   med  en  målkostnad  kommer  man  ha  större  utrymmer  för  konkurrensfördelar.  Eftersom   målet   är   att   kostnader   kommer   understiga   konkurrenternas   kan   man   antingen   sänka   priset   på   varan   eller   addera   nya   egenskaper   till   produkten,   eller   enbart   öka   sin   vinstmarginal.  Oavsett  hur  man  gör  kommer  man  lyckas  bättre  än  sina  konkurrenter.    

3.2 Värdeflöde  

Värdeflödet  är  alla  de  aktiviteter  som  en  produkt  tas  genom  för  att  nå  slutkonsumenten,   ända  från  råvaruutvinning  till  slutleverans.    För  att  kunna  hitta  områden  där  förbättringar   behövs  måste  man  på  något  sätt  kunna  kartlägga  hur  resurser  är  fördelade  och  flödar  i   försörjningskedjan,  detta  görs  genom  något  som  kallas  värdeflödesananlys.  [8]  Genom  att   analysera  ledtider,  kapitalbindning,  takttid  och  leveranstillfällen  kan  man  identifiera  vilka   processer   som   tillför   värde   och   vilka   som   inte   gör   det,   men   även   vilka   som   inte   tillför   värde  men  trots  detta  är  nödvändiga  för  företaget.  Vilka  förbättringar  man  väljer  att  göra   beror   givetvis   på   en   mängd   olika   faktorer   och   vad   man   vill   prioritera.   Exempel   är   flexibilitet,  kostnadsreducering  och  leveranshastighet.  [1]  

3.3 Kontinuerligt  flöde  

Syftar   till   att   produktionen   ska   pågå   med   en   jämn   takt   utan   avbrott.   Arbetet   ska   vara   fördelat   jämt   mellan   produktionens   olika   steg   så   att   ingen   flaskhals   uppstår.   Detta   kan   liknas   som   en   motsats   till   den   klassiska   tillverkningen   i   partier.   Hade   man   hela   tiden   anpassat  produktionen  direkt  mot  den  varierande  efterfrågan  hade  man  varit  tvungen  att   öka  kapaciteten  i  fabriken  och  därmed  öka  kostnaderna  rejält.  För  att  göra  detta  möjligt   kan   man   använda   sig   av   kanban-­‐system   eller   taktstyrd   produktion,   vad   dessa   innebär   behandlas  senare  i  rapporten.    

3.4 Dragande  system  

Med  ett  dragande  system,  eller  kundorderstyrd  produktion  menas  att  produktionen  ska   starta   först   när   en   kund   efterfrågar   något.   Slutkunden   är   den   primära   kunden   men   det   finns   även   interna   kunder,   vilket   är   den   process   som   kommer   efter   en   annan   i   produktionen.  Låt  oss  förklara  termen  dragande  med  ett  exempel.  Kunden  efterfrågar  en   vara,   lagret   i   sin   tur   levererar   varan   och   signalerar   ett   behov   bakåt   i   produktionen.   Stationen   innan   lagret   producerar   då   en   ny   produkt   till   lagret   och   signalerar   även   dem   bakåt.  Detta  system  hindrar  att  en  maskin  överproducerar  varor  som  ej  efterfrågas.  

3.5 Sträva  mot  perfektion  

Genom  att  göra  alla  ovanstående  steg  skapar  man  förutsättningar  för  att  upptäcka  brister   i  produktionen  snabbt.  Genom  att  hela  tiden  agera  på  avvikelser  och  ta  lärdom  av  misstag   sker  en  ständig  förbättring.  Detta  är  en  väsentlig  och  viktigt  del  inom  Lean  eftersom  nöjd   och  belåten  personal  inte  strävar  efter  förbättring  till  lika  stor  grad.  Genom  att  tydligt   signalera/markera  när  något  avviker  från  det  normala  kan  man  agera  på  så  vis  att  det  ej   uppstår  i  framtiden.  

4 Övriga  verktyg  

4.1 5S  

Ett  relativt  enkelt  men  effektivt  verktyg  att  implementera  är  5S,  vilket  används  för  att  få   en  renare  och  enklare  arbetsmiljö.  5S  bygger  på  tanken  att  om  man  har  rent  och  snyggt  på   sin   arbetsplats   och   eliminerar   onödiga   val   och   möjligheten   att   göra   fel   så   kommer   man   också  prestera  bättre.  Som  med  det  mesta  inom  Lean  är  det  viktigt  att  hela  organisationen   betonar  vikten  av  dess  användning,  och  inte  bara  de  som  arbetar  i  produktionen.  5S  är  en   förkortning   för   de   olika   steg   som   implementeringen   innebär;   sortera,   systematisera,   städa,  standardisera,  säkra.  [8]  [1]  

• Sortera.  I  detta  steg  ska  man  identifiera  alla  verktyg  man  behöver,  övriga  ska  tas   bort  från  arbetsplatsen.  

• Systematisera.  Skapa  fast  platser  för  alla  verktyg  och  material.  Allt  ska  ha  en  egen   plats.  

• Städa.  Se  till  att  hålla  arbetsplatsen  ren  så  att  man  lättare  ser  verktyg.  

• Standardisera.   Här   ska   instruktioner,   planerings-­‐tavlor   och   markeringar   vid   verktyg   skapas.   På   så   vis   blir   det   lättare   för   andra   att   arbeta   i   någon   annans   verkstad.  

• Säkra.   Se   till   att   ovanstående   steg   består.   Detta   är   det   svåraste   steget   och   det   är   lätt  att  man  faller  tillbaka  i  gamla  mönster.  

4.2 Just-­‐In-­‐Time  

Just-­‐In-­‐Time  innebär  att  man  endast  producerar  det  som  efterfrågas,  när  det  efterfrågas.   Metoden  strävar  efter  att  ha  ett  så  litet  värdigvarulager  som  möjligt,  helst  eliminera  det.   Men   eftersom   fel   alltid   uppstår   och   oförutsägbara   saker   han   hända   innebär   JIT   fortfarande  att  man  har  ett  säkerhetslager  ifall  fel  skulle  uppstå.  Just-­‐In-­‐Time  innebär  att   man  skapar  ett  sug  genom  produktionen.  När  kunden  efterfrågar  sin  vara  levereras  den   från   lagret.   Lagret   i   sin   tur   efterfrågar   då   en   ny   produkt   från   den   sista   processen   i   produktionen.   Detta   fortsätter   på   samma   sätt   genom   hela   produktionen   och   i   vissa   fall   genom  hela  försörjningskedjan.    

4.3 Kanban  

Kanban,   eller   Kanbankort   är   ett   verktyg   som   används   i   dragande   system(JIT)   för   att   signalera  bakåt  i  produktionen  när  behov  av  exempelvis  material  behövs.  Det  kan  vara  så   enkelt   att   man   hissar   en   flagga   när   behovet   uppstår.   Stationen   innan   ser   detta   och   levererar   och   får   på   så   vis   hissa   sin   egen   kanbanflagga   när   behovet   uppstår.   Utformingarna   kan   skilja   sig   från   fall   till   fall.   Ibland   signalerar   man   bakåt   mellan   varje   station  medans  man  i  vissa  fall  endast  signalerar  mellan  färdigvarulagret  och  i  början  på   produktionen.  

4.4 Takttid  

Takten   hastigheten   på   efterfrågan   och   den   hastighet   som   produktionen   sker   i.   I   The   Toyota  Way  [5]  kan  vi  läsa  om  att  man  ska  jämna  ut  flödet  och  producera  i  en  jämn  fart.   Låt   oss   exemplifiera   detta   genom   att   säga   att   det   under   en   månad   har   kommit   in   beställningar  på  5000  produkter  som  ska  produceras  månaden  efter.  Till  förfogande  finns   en  produktionslina  som  är  tillgänglig  för  produktion  20  dagar  per  månad  och  7  timmar   per  dag.  Takttiden  räknas  då  ut  som:  

𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 =   𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔  𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑡𝑖𝑑/𝑑𝑎𝑔

𝐺𝑒𝑛𝑜𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑔  𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛/𝑑𝑎𝑔      

I  vårt  fall  blir  taktiden  enligt  nedan:  

𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 =  7 ∗ 60 ∗ 60

5000/20 = 100.8  𝑠/𝑒𝑛ℎ𝑒𝑡  

Detta   innebär   att   man   behöver   producera   en   enhet   varje   100,8   sekunder   för   att   möta   efterfrågan.   Om   man   jämför   denna   takttid   med   produktionsanläggningens   faktiska   takttid,   dvs   hur   lång   tid   det   tar   att   producera   en   enhet   kan   man   identifiera   eventuellt   behov  av  en  ytterligare  produktionslina  för  att  möta  efterfrågan.  

4.5 Ställtidsreduktion  (SMED)  

Ställtid  är  den  tid  det  tar  för  en  process  att  ställa  om  från  produktion  av  en  viss  typ  av   produkt   till   en   annan.   Om   man   kan   minska   denna   tid   minimerar   man   ledtiden   för   processerna   och   genom   att   ständigt   göra   detta   kan   man   identifiera   nya   flaskhalsar   i   produktionen  som  är  i  behov  av  eliminering.  Att  minimera  ställtiden  är  i  princip  ett  krav   när   man   vill   tillverka   en   stor   variation   av   produkter   i   samma   flöde,   eftersom   man   då   måste  kunna  ställa  om  maskinerna  utan  att  stoppa  flödet  allt  för  länge.  Eftersom  ställtiden   mellan  tillverkning  av  olika  partier  minskar  kan  man  minska  partistorlekarna  för  att  nå   bättre  kvalitet,  alternativt  kan  man  öka  produktionen  efter  ställtidsreduktionen  och  på  så   vis  öka  produktionen.  SMED  är  ett  vanligt  verktyg  som  används  för  att  minska  ställtiden   och   betyder   Single   Minute   Exchange   of   Dies.   Iden   går   ut   på   att   man   definierar   inre   och   yttre   omställningar.   Inre   omställningar   kräver   att   processen   stoppas   medan   yttre   omställningar   kan   utföras   när   processen   är   aktiv.   När   man   har   definierat   de   olika   omställningstyperna  ska  man  försöka  göra  om  så  mycket  av  inre  till  yttre  omställningar.   Slutligen  försöker  man  hitta  lösningar  på  att  reducera  inre  omställningstid  som  inte  går   att  konvertera  till  yttre.  [1]  [9]  

5 Scania    

5.1 Bolagsfakta  och  historia  

Scania  grundades  1891  under  namnet  Vagnfabriksaktiebolaget(Vabis)  och  man  byggde  då   järnvägsvagnar   i   sin   första   fabrik   i   Södertälje   men   började   snabbt   att   även   producera   personbilar   och   lastbilar.   År   1900   grundades   Maskinfabriksaktiebolaget   Scania   i   Malmö   som  till  en  början  enbart  producerade  cyklar.1911  gick  man  ihop  med  Vabis  för  att  kunna   nå  konkurrensfördelar  i  Europa.  Man  fortsatte  produktionen  i  både  Södertälje  och  Malmö   och  det  dröjde  inte  länge  tills  att  man  började  använda  standardiserade  komponenter  och   redan   1939   föddes   Scanias   modulsystem.   [10]   Modulsystemet   bygger   på   att   de   flesta   delarna   kan   användas   till   en   mängd   olika   modeller   och   man   kan   på   så   vis   få   en   stor   variation   av   en   begränsad   mängd   komponenter.   [11]   1969   gick   Scania-­‐Vabis   ihop   med   Saab  och  blev  tillsammans  Saab-­‐Scania.  Man  blev  dock  ett  fristående  bolag  igen  1995  och   börsnoterades  året  efter.  År  2008  ägde  Volkswagen  68,6  procent  av  rösträtterna  i  bolaget   och  är  således  Scanias  huvudägare.    

Idag  har  Scania  tillverkat  över  1  400  000  lastbilar  och  bussar  och  man  har  även  en  stor   produktion  av  industri-­‐  och  marinmotorer.  Scania  tillverkar  lastbilar  i  premiumsegmentet   och  är  i  förhållande  till  marknadsandelar  en  relativt  liten  aktör.  Trots  detta  har  man  i  över   70  år  gått  med  vinst  varje  år.  [12]  

Figur  1  -­‐  Scanias  Leanutveckling  

Under   1980-­‐talet   var   Scanias   förhållanden   väldigt   ogynnsamma.   Folk   trivdes   inte   och   kostnaderna   steg   medan   kvalitén   sjönk.   Hittills   styrdes   produktionen   av   instruktioner   från   ingenjörer   och   specialister   utan   något   standardiserat   arbetssätt,   man   fokuserade   alldeles  för  mycket  på  resultatet  snarare  än  medlen  för  att  nå  dit.  Man  insåg  snabbt  att   man   för   sin   egen   överlevnad   var   tvungen   att   agera   innan   det   var   för   sent   och   inledde   därför  ett  samarbete  med  Toyota  vars  produktionssystem  var  en  av  världens  bästa.  Man   byggde  vidare  på  modulsystemet  och  införde  Scanias  första  Leanprogram:  P90,  man  hade   nu  börjat  att  etablera  de  första  byggstenarna  i  en  lärande  organisation:  grupperna.  

Efter  ett  tag  när  man  hade  hunnit  utvärdera  och  analysera  P90  infördes  P2000,  där  ännu   större   fokus   låg   på   att   utbilda   grupperna.   Utbildningen   skedde   genom   tre   certifierande   steg  innan  man  slutligen  fördes  in  till  produktionen.  

Slutligen  införde  man  det  system  som  Scania  än  idag  använder:  Scania  Production  System.   Filosofin   är   ungefär   den   samma   som   i   P2000   men   däremot   har   man   ändrat   synen   på   tillvägagångssättet.   Man   har   till   exempel   börjat   ifrågasätta   gruppstorlekar   och   uppföljningsfrekvensen.  Problematiken  med  stora  grupper  är  att  kunna  stödja  dem  på  ett   effektivt  sätt  och  om  det  uppstår  problem  för  fler  parter  i  en  stor  grupp  kan  det  vara  svårt   för  den  stödjande  funktionen  att  hinna  hjälpa  till  snabbt.  Även  de  faktum  att  en  stor  grupp   kan   ha   en   stor   geografisk   utspridning   medför   försämrad   möjlighet   till   hjälp.   Slutsatsen   blir  att  för  att  kunna  uppnå  kravet  på  högre  produktivitet  måste  stödet  komma  närmare   och  därför  vill  man  minska  gruppstorlekarna.  

5.2 Produktionslayout  

Idag   består   produktionen   huvudsakligen   av   linjeproduktion   där   arbetsstycket   åker   genom  fabrikens  fasta  stationer.  För  industri-­‐  och  marinmotorer  däremot  är  volymerna   för   låga   för   att   motivera   en   egen   linje   och   därför   stationsmonteras   dessa.   En   mindre   vanligt  förekommande  variant  är  ”Stop  and  go”  där  man  vid  varje  station  trycker  på  en   knapp  när  man  utfört  sitt  moment,  när  sedan  hela  linan  har  tryckt  på  knappen  flyttas  alla   arbetsstycken   vidare.   Scania   producerar   nästan   enbart   unika   lastbilar   och   för   att   möjliggöra  detta  har  man  minimerat  omställningstiden  till  sekundnivå,  det  är  endast  ett   snabbt  byte  av  verktyg  som  görs.  

Eftersom   efterfrågan   på   lastbilar   inte   är   konstant   och   kan   skilja   sig   med   flera   hundra   procent  från  olika  månader  måste  man  planera  in  det  i  den  kontinuerliga  produktionen.   Detta  görs  bland  annat  med  variansutjämning,  volymutjämning  och  buffertar.  

Variansutjämning  

Vissa   lastbilar   är   svårare   och   mer   tidskrävande   att   producera   vilket   innebär   att   de   kan   försena  produktionen  om  det  ej  hanteras  på  rätt  sätt.  Genom  att  fördela  ut  dessa  bland  de   mer   lättproducerade   modellerna   kan   man   då   förhindra   att   flaskhalsar   uppstår   och   at   prouktionen  flyter  på  kontinuerligt.  

Volymutjämning  

För  att  hantera  skillnad  i  orderstorlekar  använder  man  en  orderkö  för  at  på  så  vis  behålla   de  kontinuerliga  flödet.  Det  kan  exempelvis  vara  så  att  man  levererar  en  lastbil  efter  30   dagar  trots  att  det  endast  tar  20  dagar  att  producera  den.  

Buffertar  

Den   del   av   efterfrågan   som   ej   går   att   planera   med   orderkö   eller   variansutjämning   hanteras  med  hjälp  av  buffertar  av  färdigproducerade  fordon.  

5.3 Scania  Production  System  (SPS)    

Figur  2  -­‐  SPS-­‐huset  

Scanias   tolkning   av   Lean   Production   heter   Scania   Production   System/Scanias   Produktionssystem(SPS)   och   är   ett   resultat   av   ett   samarbete   med   Toyota.   Filosofin   redogörs   i   SPS-­‐huset(Figur   2)   och   bygger   på   tre   grundvärderingar   som   hela   organisationen  vilar  på  och  utgår  ifrån.  Grundvärderingarna  är  kunden  först,  respekt  för   individen   och   eliminering   av   slöseri.     På   värderingarna   vilar   resten   av   SPS-­‐huset   och   består  av  Scanias  principer,  dessa  principer  agerar  vägledning  i  det  dagliga  arbetet  i  det   avseende   om   hur   man   bör   tänka   och   agera   i   olika   situationer.   Huvudprinciperna   är   normalläge,   rätt   från   mig,   förbrukningsstyrd   produktion   och   ständiga   förbättringar.   Slutligen   finner   vi   Scanias   prioriteringar   inuti   SPS-­‐hustet,   dessa   är   säkerhet,   kvalitet,   leverans  och  ekonomi.  [13]  

Värderingar

Kunden  först  -­‐  Kundens  önskemål  prioriteras  i  alla  beslut  och  i  det  dagliga  arbetet.  Det   är  just  tack  vare  kunderna  som  Scania  existerar.  

Respekt   för   individen   -­‐   Att   alla   respekterar   varandra,   oavsett   position   och   ges   möjlighet  till  utveckling  utifrån  sina  egna  förutsättningar.  

Eliminering   av   slöseri   -­‐   Genom   att   identifiera   och   avlägsna   allt   slöseri   kan   man   fokusera   på   de   aktiviteter   som   medför   värde   för   kunden   och   på   så   vis   nå   stora   konkurrensfördelar.    

Principer

Normalläge  –  Standardiserat  arbetssätt  -­‐  Att  arbeta  efter  ett  normalläge  innebär  att   man   har   ett   definierat   sätt   som   aktiviteter   och   arbetet   bör   utföras   på.   Dessa   sätt   är   resultat   av   ständiga   historiska   förbättringar.   Scania   har   valt   att   jämna   ut   produktionen   med   en   jämn   fördelning   och   konstant   takt.   Arbetet   görs   så   visuellt   som   möjligt   för   att   enkelt   kunna   upptäcka   avvikelser   i   realtid.   Genom   att   arbeta   på   detta   sätt   där   best   practise  sprider  sig  i  hela  organisationen  kan  man  skaffa  sig  en  god  kvalitetssäkring  i  alla   produktionsenheter.  Scania  har  utvecklat  något  som  heter  4S-­‐metoden  och  fungerar  som   en  bra  grund.  De  fyra  olika  stegen  är  att  (1)  sortera  bort  det  som  inte  behövs,  (2)  skaffa   det  som  behövs,  (3)  systematisera  arbetsplatsen  och  (4)  sköt  om  arbetsplatsen.  Principen   ”Normalläge  –  Standardiserat  arbetssätt”  bygger  på  sex  mindre  principer:  

1. Standardisering    

Innebär  att  man  har  förutbestämda  sätt  som  man  utför  arbetsuppgifterna  på  tills   man   kommer   på   ett   bättre   sätt   att   göra   dem   på.   Anledningarna   till   att   man   använder   standardiserat   arbetssätt   är   många,   bland   annat   skapar   man   en   miljö   som   gynnar   god   säkerhet   och   kvalitet.   Genom   att   standardisera   arbetet   vet   man   hur   lång   tid   varje   moment   tar,   vilket   är   viktigt   i   den   taktbaserade   produktionen.   Man   skapar   också   goda   förutsättningar   för   nyanställda   att   snabbt   komma   in   i   arbetet.  

2. Takt    

Takt   är   den   genomsnittliga   hastighet   som   kunderna   efterfrågar   i.   Genom   att   producera  i  denna  takt  kommer  ingen  onödig  produktion  ske.  Eftersom  hela  linan   har  samma  takt  blir  det  även  enkelt  att  upptäcka  flaskhalsar  eftersom  de  stannar   upp  hela  produktionen.  

3. Utjämnat  flöde    

Innebär  att  man  producerar  i  en  jämn  takt  hela  tiden.  Man  fördelar  även  ut  de  mer   krävande  produkterna  mellan  de  minde  krävande  så  att  man  ej  får  flera  flaskhalsar   efter  varandra.  Genom  att  ha  en  inkommande  orderkö  i  början  och  en  buffert  av   färdiga  lastbilar  i  slutet  kan  man  jämna  ut  skillnader  i  efterfrågan  och  producera  i   konstant  takt.  

4. Balanserat  flöde    

Innebär  jämn  fördelning  av  arbete  mellan  de  olika  arbetsstationerna.  Dels  skapar   man  en  rättvis  miljö  att  arbeta  i  men  även  potential  för  att  optimera  kapaciteten   när  vissa  arbetsstationer  står  still  merparten  av  tiden.  

5. Visuellt    

Handlar  om  att  all  information  ska  vara  lätttillgänglig  och  tydlig.  Flöden  ska  även   vara  så  enkla  som  möjligt  så  att  alla  avvikelser  syns  direkt.  Exempelvis  kan  lampor   eller  ljud  användas  för  att  signalera  fel.  

6. Realtid    

Scania  menar  att  man  ska  reagera  direkt  när  något  problem  uppstår.  Även  om  man   inte   hinner   analysera   direkt   så   är   det   viktigt   att   stop   i   produktionen   löses   så   snabbt   som   möjligt.   Man   löser   problemet   direkt   så   att   inte   kunden   drabbas   men   ser  även  till  att  dokumentera  information  så  att  man  senare  kan  analysera  vad  som   gått   fel.   Scania   använder   sig   av   något   som   heter   ”Real   Time   Management”   vilket   innebär  att  man  har  ett  möte  varannan  timme  där  man  diskuterar  vilka  problem   som   har   uppståt.   Detta   är   en   del   av   den   pågående   SPS   utvecklingen   och   man   planerar   att   i   framtiden   även   införa   ”Change   Point   Management”   där   man   vid   mötet  även  diskuterar  vilka  problem  som  kan  uppstå  i  framtiden  och  hur  man  ska   göra  för  att  undvika  dessa.  

Rätt   från   mig   -­‐   Innebär   att   man   varken   tar   emot   eller   skickar   en   avvikelse   vidare   i   flödet.  För  att  möjliggöra  detta  arbetar  Scania  ständigt  med  att  felsäkra  produktionen  och   underlätta  att  aktiviteterna  utför  rätt  från  början  och  att  det  ska  vara  svårt  att  göra  fel.    

1. Nästa   tillverkningssteg   är   vår   kund   –   Inom   produktionen   är   processen   efter   kunden  och  man  är  därför  ansvarig  att  den  ska  få  en  produkt  utan  avvikelser.  Man   ansvarar   för   kvalitén   i   sin   process   vilket   medför   en   hög   standard   i   hela   produktionskedjan.  

2. Ta  tag  i  problemen    

Avvikelser  är  ingenting  man  kan  eliminera  helt.  Fel  kommer  alltid  att  uppstå  och   därför  handlar  det  om  hur  man  löser  dem.  Ta  lärdom  av  fel  och  se  till  att  lösa  alla   avvikelser,  stora  som  små.  

3. Sätt  stopp  för  avvikelser    

Om  ett  problem  ej  går  att  lösa  medans  produktionen  är  igång  så  är  det  viktigt  att   kunna  stoppa  för  att  lösa  problem.  Genom  att  göra  detta  ser  man  till  att  orsaken   faktiskt  identifieras  och  att  efterföljande  led  slipper  korrigera  misstaget.  Man  kan   även  upptäcka  brister  i  visualitet.  Att  ställa  frågan  varför  fem  gånger  är  ett  utmärkt   sätt  för  att  komma  till  grundorsaken  till  ett  problem.  Kanske  kan  man  härleda  ett   produktionsstopp  till  dålig  kvalitet  hos  en  inköpt  del  och  därför  bör  se  över  sina   inköpsrutiner.  

4. Snabb  återföring  för  ökad  kvalitet    

Om   man   får   en   avvikelse   från   föregående   steg   ska   man   meddela   detta   direkt   eftersom   det   är   dem   som   är   ansvariga.   På   samma   sätt   ska   man   ansvara   för   att   åtgärda  de  problem  man  orsakat  steget  efter.