Förändringsagenten i den offentliga sektorn : En kvalitativ flerfallstudie av hur mellanchefen inom den offentliga sektorn bedriver förändringsledning vid digital transformation

Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp |

Civilekonomprogrammet Vårterminen 2021 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--21/03591--SE

Förändringsagenten i

den offentliga sektorn

En kvalitativ flerfallstudie av hur mellanchefen

inom den offentliga sektorn bedriver

förändringsledning vid digital transformation

Ebba Jonsson

Jennifer Lindén

3

Förord

Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de sex stycken respondenter som har deltagit i vår studie. Tack för er tid, ert engagemang och för att ni har delat med er av era värdefulla erfarenheter och insikter. Utan er hjälp hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Vidare vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Janet Johansson, som har bidragit med värdefull feedback och ett stort engagemang under hela processen. Sist men inte minst vill vi tacka vår handledningsgrupp som har varit ett stort stöd under processen som har bidragit med insiktsfulla tankar och intressanta perspektiv.

Linköping den 30 maj 2021

______________________ ______________________

5

Sammanfattning

TITEL: Den offentliga sektorns förändringsagent - En kvalitativ flerfallsstudie av hur mellanchefen inom den offentliga sektorn bedriver förändringsledning vid digital transformation

FÖRFATTARE: Ebba Jonsson och Jennifer Lindén HANDLEDARE: Janet Johansson

BAKGRUND: Samhället genomgår en digital transformation. Människor har i allt högre grad digitaliserat sina vardagliga liv och ställer krav på att den offentliga sektorn följer med i utvecklingen. Den digitala transformationen kräver teknisk kompetens men studier visar att ledarskapet är avgörande för en lyckad digital transformation. Mellanchefen som befinner sig mellan den strategiska ledningen och den operativa verksamheten har en viktig roll i förändringsarbetet vid den digitala transformationen. Den digitala transformationen innebär stora förändringar varför denna blir intressant att undersöka i kontexten av offentlig sektor, som enligt litteraturen är stabil och trögrörlig.

SYFTE & FORSKNINGSFRÅGOR: Syftet med denna studie är att skapa en djupare förståelse för hur mellanchefen inom den offentliga sektorn bedriver förändringsledning vid digital transformation.

- Utifrån Kotters modell, hur arbetar mellanchefer inom den offentliga sektorn för att skapa en grund för och vidare implementera förändring?

- Hur arbetar mellanchefer inom den offentliga sektorn för att bemöta hindrande faktorer, liksom motstånd från medarbetarna, vid förändringsledning?

SLUTSATS & KUNSKAPSBIDRAG: Studien bidrar till litteraturen kring ledarskap och förändringsledning vid digital transformation genom att rikta fokus på mellanchefen inom offentlig sektor. Studien visar att mellanchefsrollen är mångsidig och komplex. Med hjälp av en organisationsstruktur som uppmuntrar till förändring och ett tydligt uppdrag kan mellanchefen hantera och balansera ett tryck från både externa och interna intressenter. Mellanchefens strukturella närhet till den operativa styrkan men även den strategiska ledningen leder till att den digitala transformationen kan förankras i och anpassas efter verksamheten. Mellanchefen kan i sin position arbeta för att involvera, motivera och engagera medarbetarna i förändringsarbetet vid digital transformation. NYCKELORD: Förändringsledning, mellanchef, digital transformation, ledarskap, offentlig sektor.

7

Abstract

TITLE: The Change Agent within the Public Sector - A qualitative multiple case study of how the middle manager in the public sector conducts change management in digital transformation

AUTHORS: Ebba Jonsson and Jennifer Lindén SUPERVISOR: Janet Johansson

BACKGROUND: The society is going through a digital transformation. Citizens are increasingly digitalizing their everyday life and they require that the public sector is following the technological development. The digital transformation requires technical competencies, but studies show that leadership is crucial for a successful digital transformation. The middle manager situated between the strategic management and the operational level will have an important role in the change process. The digital transformation comes with major and rapid organizational changes. An interest awakens to examine the digital transformation in the context of the public sector, which according to previous literature is stable and inert.

AIM & RESEARCH QUESTIONS: The aim of this study is to create deeper understanding of how the middle manager within the public sector conducts change management within digital transformation.

- Based on Kotter’s model, how do the middle managers within the public sector create a solid ground for implementing a change?

- How do the middle managers within the public sector handle hindering factors, such as resistance to change from the employees, when leading a change?

CONCLUSION & CONTRIBUTION: The study contributes to the literature on leadership and change management in digital transformation by focusing on the middle manager in the public sector. The study shows that the middle manager role is complex and versatile. Having an organizational structure that encourages change together with a clear mission, the middle manager can handle and balance pressure and interests from both external and internal stakeholders. The middle manager's structural proximity to both the operational forces and the strategic management lead to that the change can be anchored in all parts of the organization and adapted to the operations. The middle manager can be a key player, working as a change agent, within the digital

transformation.

KEY WORDS: Change Management, Middle Manager, Digital Transformation, Leadership, Public Sector.

9

Innehållsförteckning

1. Inledning 1.1 Bakgrund _________________________________________________________________________________ 13 1.2 Litteraturgenomgång __________________________________________________________________ 14 1.2.1 Digital transformation ________________________________________________________________________ 14 1.2.2 De offentliga organisationerna och den digitala transformationen _______________________ 15 1.2.3 Mellanchefen i den digitala transformationen ______________________________________________ 17 1.3 Problemformulering ___________________________________________________________________ 18 1.4 Syfte _______________________________________________________________________________________ 20 2. Teoretisk referensram 2.1 Digital transformation som en förändringsprocess _______________________________ 21 2.2 Kotters åtta steg vid förändring ______________________________________________________ 21 Steg 1: Skapa en känsla av brådska _____________________________________________________________ 22 Steg 2: Forma en kraftfull vägledande koalition. ______________________________________________ 22 Steg 3: Skapa en vision ___________________________________________________________________________ 22 Steg 4: Kommunicera visionen __________________________________________________________________ 22 Steg 5: Bemyndiga organisationsmedlemmar att agera i linje med visionen ________________ 23 Steg 6: Planera för och skapa kortsiktiga vinningar ___________________________________________ 23 2.3 Motstånd vid förändring _______________________________________________________________ 23 2.4 Forskningsfrågor _______________________________________________________________________ 24 3. Metod 3.1 Forskningsperspektiv __________________________________________________________________ 25 3.2 Empirisk kontext _______________________________________________________________________ 26 3.3 Forskningsstrategi ______________________________________________________________________ 26 3.4 Teoretisk ansats ________________________________________________________________________ 27 3.5 Forskningsdesign _______________________________________________________________________ 27 3.6 Datainsamling ___________________________________________________________________________ 28 3.6.1 Litteraturinsamling ___________________________________________________________________________ 28 3.6.2 Källkritik _______________________________________________________________________________________ 29 3.6.3 Empirisk datainsamling ______________________________________________________________________ 29 3.7 Urval ______________________________________________________________________________________ 31 3.7.1 Respondenterna ____________________________________________________________________________ 32 3.8 Analys av empiriska data ______________________________________________________________ 33 3.8.1 Analysram _____________________________________________________________________________________ 34 Steg 1: Skapa en känsla av brådska _______________________________________________________ 34 Steg 2: Forma en kraftfull vägledande koalition _______________________________________________ 34 Steg 3: Formulera och kommunicera förändringens vision __________________________________ 35 Steg 4: Bemyndiga organisationsmedlemmar att agera i linje förändringen ________________ 35 Steg 5: Planera för och skapa kortsiktiga vinningar ___________________________________________ 35

10 3.9 Uppsatsens kvalitet _____________________________________________________________________ 35 3.9.1 Trovärdighet ___________________________________________________________________________________ 35 3.9.2 Äkthet __________________________________________________________________________________________ 36 3.11 Etik ______________________________________________________________________________________ 37 4.0 Empiri 4.1 Mellanchefen i den offentliga organisationen ______________________________________ 38 4.1.1 Avdelningschefen Matilda ____________________________________________________________________ 38 4.1.2 Ekonomichefen Magnus ______________________________________________________________________ 39 4.1.3 Enhetschefen Gunilla __________________________________________________________________________ 40 4.1.4 Enhetschefen Anna ____________________________________________________________________________ 42 4.1.5 Stabschefen Andrea ___________________________________________________________________________ 44 4.1.6 Enhetschefen Petra ____________________________________________________________________________ 45 4.2 Mellanchefsrollen och förändringsarbete __________________________________________ 46 4.2.1 Avdelningschefen Matilda ____________________________________________________________________ 46 4.2.2 Ekonomichefen Magnus ______________________________________________________________________ 47 4.2.3 Enhetschefen Gunilla __________________________________________________________________________ 48 4.2.4 Enhetschefen Anna ____________________________________________________________________________ 51 4.2.5 Stabschefen Andrea ___________________________________________________________________________ 53 4.2.6 Enhetschefen Petra ____________________________________________________________________________ 55 5.0 Analys 5.1 Skapa en känsla av brådska och involvera medarbetarna _______________________ 58 5.2 Forma en kraftfull vägledande koalition ____________________________________________ 62 5.3 Formulera och kommunicera en vision _____________________________________________ 65 5.4 Bemyndiga organisationsmedlemmar att agera i linje med visionen __________ 71 5.5 Planera för och skapa kortsiktiga vinningar _______________________________________ 75 6.0 Diskussion och slutsats 6.1 Diskussion _______________________________________________________________________________ 78 6.2 Slutsats ___________________________________________________________________________________ 80 6.3 Studiens bidrag __________________________________________________________________________ 82 6.6 Förslag till vidare forskning ___________________________________________________________ 82 7.0 Referenser 7.1 Webbsidor _______________________________________________________________________________ 84 7.2 Artiklar ___________________________________________________________________________________ 86 7.3 Tryckta källor: __________________________________________________________________________ 90 Bilaga 1 - Intervjuguide __________________________________________________________________ 91 Respondentens godkännande av deltagande i studien _______________________________ 91 Del 1 - Inledande frågor: ___________________________________________________________________ 91

11

Del 2 - Organisationen och strukturen: __________________________________________________ 91

13

1. Inledning

Genom detta inledande kapitel kommer läsaren introduceras till studiens bakgrund och forskningsfältet genom att presenteras för tidigare litteratur. Litteraturgenomgången följs av studiens problemformulering som vidare leder till studiens syfte.

1.1 Bakgrund

Tjänster liksom IoT (Internet of Things), digitala plattformar, sociala medier och AI blir allt mer en del av vår infrastruktur på samma sätt som elektricitet, detta talar för en digital transformation (Cortellazzo, Bruni & Zampieri, 2019). I takt med att samhället digitaliseras gör organisationer likaså, utvecklingen är global och påverkar bland mycket annat företagens dynamik, processer, rutiner och kunskap (Cortellazzo, Bruni & Zampieri, 2019). Människor har i allt högre utsträckning digitaliserat sina vardagliga liv vilket leder till att organisationer måste följa med i den teknologiska utvecklingen för att behålla sin plats på marknaden (Regeringskansliet, 2017). Flera organisationer liksom Skatteverket, Försäkringskassan och Migrationsverket som verkar inom den offentliga sektorn saknar konkurrens, trots det är den digitala transformationen nödvändig för att säkerställa en plats i befolkningens nya digitala verklighet (ibid). År 2017 tog Sveriges riksdag fram en digitaliseringsstrategi med det huvudsakliga målet att Sverige ska vara bäst i världen på att ta tillvara på digitaliseringens möjligheter (ibid). Enligt Swedish Center for Digital Innovation [SCDI] (2020) så är dock den offentliga sektorns digitala mognadsnivå inte så hög som önskat och det förekommer en brist på flera nödvändiga förutsättningar som krävs för att förverkliga regeringens mål att ta tillvara på de möjligheter som digitaliseringen medför. Offentlig sektor behöver prioritera digitalisering och målinriktat se till att nödvändiga förutsättningar finns för att uppnå en framgångsrik digital transformation (SCDI, 2020).

Den teknologiska utvecklingen har möjliggjort för utveckling och effektivisering av arbetet inom organisationer (Harvard Business Review, 2017). För många organisationer ligger fokus på den tekniska aspekten av digitalisering och hur svårigheterna kopplade till dessa ska överkommas vilket leder till att för lite fokus hamnar på vad man faktiskt vill åstadkomma med digital transformation (ibid). Vidare förklarar artikelns författare att en minoritet på 43 procent når positiva resultat genom investeringar i digital transformation, detta till viss del på grund av att kompetens saknas i organisationen. Författarna beskriver att ledarskapet och ledarens kompetens kan betraktas som den mest kritiska aspekten för en lyckad digital transformation. Det är tydligt att ledarskapet och dess utformning påverkar hur den digitala transformationen genomförs och vad den får för resultat för organisationen (Harvard Business Review, 2017). En viktig ledarroll inom organisationen är mellanchefen som ska se till att den operativa verksamheten arbetar i linje med vad den strategiska ledningen beslutat (Drakenberg, 1997). Den digitala transformationen leder till att organisationer förändrar sitt sätt att arbeta och i en föränderlig värld krävs ett flexibelt förhållningssätt för att kunna anpassa sig (Harvard Business Review, 2017). Det förändringsarbete som den digitala transformationen

14

innebär kommer på operativ nivå ledas av mellanchefen som enligt Drakenberg (1997) har en avgörande roll för verksamheten. Enligt PwC (2018) så poängterar 38 procent inom offentlig sektor att de ser ledares bristande kompetens inom förändringsarbete som ett hinder för en framgångsrik digital transformation. Vidare förklarar artikelns författare att det finns ett behov av att utforma en ny typ av ledarskap som fokuserar mer på att leda strategiskt och strukturellt förändringsarbete och mindre på kärnkompetensen inom det aktuella verksamhetsområdet (PwC, 2018).

Den digitala transformationen har förutspåtts sedan 70-talet, Brabin och Clayton (2016) beskriver i en text för Deloitte situationen som en explosion. Artikeln beskriver att den digitala transformationen kräver ledare som kan hantera förändringar och osäkerhet i allmänhet, de hävdar att kunskap om digitalisering i synnerhet inte är nödvändigt. Annan forskning kring digitalisering och digital transformation har dock visat att digital kompetens är en essentiell förutsättning för framgångsrik digital transformation (Lee, 2001).

Den digitala transformationen och dess komplexitet är tydlig och tidigare forskning kring ledarskapet vid digital transformation är tvetydig. Den offentliga sektorn måste ständigt arbeta för att öka produktivitet och innovation för att möta befolkningens behov (Regeringskansliet, 2017). En av dagens största utmaningar är den digitala transformationen som innebär förändringsarbete och nya sätt att arbeta (Walport & Craig, 2014). Mellanchefen är enligt Huy (2002) viktig vid förändring, varför denne är intressant att undersöka vidare. Tidigare forskning har inte riktat något större fokus på mellanchefens roll vid digital transformation av offentlig sektor varför denna kvalitativa flerfallstudie syftar att skapa en djupare förståelse kring just detta. För att fylla denna kunskapslucka så har vi genom tidigare forskning identifierat Kotters (1995) åtta kritiska steg vid förändringsledning som ett relevant ramverk. Den digitala transformationen innebär förändringsarbete varför Kotters modell blir intressant för att få en ökad förståelse för förändringar och dess ledning. Modellen kommer kompletteras med teori kring motstånd vid förändring då mellanchefen förväntas hanterar detta tillsammans med andra hindrande faktorer. Vi kommer med hjälp av den teoretiska referensramen analysera det empiriska materialet för att tolka detta och skapa en djupare förståelse för hur mellanchefen inom offentlig sektor bedriver förändringsledning vid den digitala transformationen. Studien kommer bidra till att tydliggöra hur mellanchefsrollen, digital transformation och offentlig sektor sammanlänkas.

1.2 Litteraturgenomgång

1.2.1 Digital transformation

Genom digital transformation har den offentliga sektorn gått från papper till att administrera uppgifter online men det finns enligt Mergel m.fl. (2019) lite information kring hur anställda inom offentlig sektor själva uppfattar att de jobbar med digital transformation. Digitalisering är ofta en komplex och omfattande process, vilket enligt

15

författarna ställer krav på en aktiv ledare som kan ta tillvara på digitaliseringens möjligheter. Enligt Olanrewaju m.fl. (2014) så är digital transformation en särskild utmaning för organisationer, då den berör samtliga delar av organisationen och kräver en snabb utveckling av en ny uppsättning kompetenser som skiljer sig från kärnverksamheten.

Det är enligt Matt m.fl. (2015) väsentligt att strategin för den digitala transformationen är i linje med organisationens strategi i övrigt. Författarna beskriver att den tekniska kompetens som krävs av organisationer för att lyckas med teknologisk utveckling dock innebär en risk, då även strukturella förändringar krävs. Enligt Matt m.fl. (2015) måste företag säkerställa att personen som är ansvarig för den digitala transformationen har erfarenhet av transformation av verksamheter och inte bara teknologisk kunskap. Författarna förklarar även att det för en lyckad digital transformation krävs tydlig strategi och stor satsning från start.

1.2.2 De offentliga organisationerna och den digitala transformationen

Den offentliga sektorn spelar en stor roll för samhället, bland annat vård, utbildning och Försvarsmakten drivs inom ramen för offentlig verksamhet. Rainey (2009) beskriver att tidigare forskning har poängterat att allt för lite fokus har riktats mot offentlig sektor när det kommer till forskning inom styrning och organisationsteori. Alford och Greve (2017) förklarar att den offentliga sektorn har en annan typ av värdeskapande än den privata sektorn. Den offentliga sektorn förväntas enligt författarna skapa värde till samhället i stort snarare än till enskilda individer. Det finns alltså ett samhälleligt beroende av den offentliga sektorn som i en demokrati styrs politiskt. Man har inom offentlig sektor flera nivåer, allt från den strategiska ledningen till den operativa styrkan som arbetar med service och tjänster (Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). Detta leder enligt författarna till problem med ansvarsfördelning och en svårighet med definition av klara mål. Mellanchefen som ska rapportera till den strategiska ledningen kan ha problem med att ha översikt kring den operativa verksamheten (ibid). Att bedriva förändring inom offentlig sektor innebär att relationen med samhällsmedborgarna kan förändras (ibid). Medborgarna är beroende av den offentliga sektorns tjänster och service och har därför ett intresse i hur den offentliga sektorn utvecklas och förändras (Roness, Lӕgreid & Christensen, 2017). Enligt EU:s Digital Economy and Society Index var 91% av alla svenskar år 2017 digitalt uppkopplade, år 2020 hade siffran ökat till 95%. Sverige ligger över EU-genomsnittet när det kommer till digitalisering av offentliga tjänster och spridning av dessa. Den huvudsakliga utmaningen för Sveriges offentliga sektor blir att lyckas följa med i den ständiga utvecklingen och förbättra digitaliseringsgraden (Europeiska kommissionen, 2020). Den digitala transformation som sker utanför den offentliga sektorn leder till att människor ställer allt högre krav på att även den offentliga sektorn erbjuder digitala tjänster (ibid).

Den kultur som finns inom offentlig sektor går enligt Roness, Lӕgreid och Christensen (2012) att härleda till starten för den offentliga organisationen och de mål som då sattes

16

upp. Författarna förklarar att även om omgivningen förändras så är det svårt för organisationen att följa efter. Institutionell teori fokuserar enligt Meyer och Rowan (1977) på att det finns ett behov av att organisationer ska anpassa sig till sin institutionella miljö, och vara koherenta med de ramverk som formas av dess normer, regler och uppfattningar om vad som är ett accepterat beteende. Författarna menar vidare att dessa ramverk är väl etablerade och att de i princip tas för givet för att de ses som så pass naturliga i den institutionella miljön. Enligt Scott (1987) kommer organisationen och dess individer att anpassa sig utefter ramverken, vilket skapar institutionell stabilitet, struktur och förutsägbarhet. Meyer och Rowan (1977) beskriver att reglerna och normerna därmed är trögrörliga när det kommer till förändring.

DiMaggio och Powell (1983) beskriver att den anpassning som organisationen och dess individer gör till dess aktuella kontext stärker den institutionella legitimiteten. Författarna förklarar vidare att då flera organisationer inom samma organisatoriska fält anpassar sig till samma regler och ramverk så uppstår en homogenisering. Denna process av homogenisering kallas för isomorfism, och handlar i grund och botten om att organisationer inom samma fält tvingas till att efterlikna varandra (ibid). Författarna identifierar tre mekanismer genom vilka institutionell isomorfism sker och en av dessa är den tvingande isomorfismen. Tvingande isomorfism kan komma från såväl formella som informella yttre påtryckningar från exempelvis intressenter och auktoriteter som den aktuella organisationen är beroende av eller från kulturella förväntningar i samhället (DiMaggio & Powell, 1983). Kännetecknande för organisationer som befinner sig inom den politiskt konstruerade miljön är att politiska beslutsfattare i många fall inte direkt upplever effekten av sina handlingar samt att de politiska besluten appliceras lika i organisationens alla delar vilket gör att besluten inte anpassas efter delarnas eventuella skillnader (ibid).

De offentliga organisationerna är enligt Roness, Lӕgreid och Christensen (2012) formella organisationer vilket innebär att de har stabila beteendemönster. Det finns enligt författarna skillnader mellan de olika offentliga organisationerna men just detta har de gemensamt. Enligt ESV (2020) så handlar en stor del av den strategiska planeringen för en myndighet om att ha en tydlighet gällande hur verksamheten hänger ihop från de mål och resurser som regeringen och riksdagen tilldelar myndigheten, via aktiviteter och prestationer, till myndighetens effekter och måluppfyllelse.

Ledare inom den offentliga organisationen måste balansera mellan att förvalta det historiska arvet och se till att den grund som de informella normerna och värderingarna baseras på skyddas samtidigt som de ska bidra till förändring och utveckling (Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). Detta skapar en paradox då ledarna förväntas motverka snabba och omfattande förändringar för att skydda det historiska arvet samtidigt som de förväntas vara framåtsträvande, det handlar hela tiden om att göra kritiska överväganden (ibid). I SOU (2016:89) framgår det att ledarskapet spelar en viktig roll vid digital transformering.

17 1.2.3 Mellanchefen i den digitala transformationen

Den offentliga sektorn styrs i Sverige demokratiskt, på 80-talet decentraliserades den offentliga sektorn vilket enligt Drakenberg (1997) ledde till nya krav på att man gav ökat inflytande till mellancheferna. Till följd av decentraliseringen men även krav på flexibla och effektiva organisationer så förklarar Drakenberg (1997) att mellanchefen gått från att vara den högsta ledningens redskap till att vara motorn i verksamheten. Floyd och Wooldridge (1994) förklarar, i kontrast till det Drakenberg beskriver, att man i slutet av 1900-talet, särskilt inom amerikansk forskning, ifrågasatte mellanchefsrollen och att vissa företag valde att avskaffa mellancheferna. Huy (2002) lyfter däremot mellanchefens potential som förändringsagent och poängterar att i jämförelse med den strategiska ledningen så kan mellanchefens strukturella närhet till den operativa verksamheten bringa fördelar. Traditionellt sett har mellanchefsrollen beskrivits just som länk mellan den strategiska ledningen och den operativa verksamheten, genom att vidareföra operativ information uppåt i organisationen och strategiska beslut nedåt. Denne översätter därmed ledningens strategier och ser till att de blir verklighet på operativ nivå (Floyd & Wooldridge, 1994). Drakenberg (1997) beskriver att detta gör mellanchefsrollen komplex då denne balanserar de önskemål och krav som ställs från dels den överordnade strategiska ledningen och dels den underordnade operativa styrkan. Mellanchefen besitter fullt ansvar för den operativa verksamheten, trots begränsade befogenheter och de ibland oförenliga krav som ställs från högsta ledningen och de anställda (Drakenberg, 1997). Mellancheferna är enligt författaren ofta mer radikala och har idéer förankrade i verksamheten, jämfört med den strategiska ledningen som ofta saknar närhet till den operativa verksamheten. Något som karaktäriserar den offentliga sektorn är att den inte drivs av att generera vinst utan istället förhåller sig till ekonomiska restriktioner (Adolfsson & Solli, 2009). I mellanchefens ansvarsområde ingår bland annat att utforma planer och budgetar för att omsätta strategin i praktiken, övervaka enheters och individers prestationer samt vidta korrigerande åtgärder om avvikelser från uppsatta mål förekommer (Floyd & Wooldridge, 1994). Författarna presenterar i sin artikel en studie som visade att mellanchefens strategiska prestationer var en viktig framgångsfaktor för organisationer. Det visade sig i studien vara gynnsamt när mellanchefen inte bara ansvarade för att implementera strategin utan också fick vara en del av att formulera strategin (ibid). De organisationer som i studien presterade bäst hade mellanchefer som deltog i såväl tänkandet som utförandet (Floyd & Wooldridge, 1994). Författarna menar därmed att strategier som utformas i samverkan mellan strategisk ledning och mellanchef har större trolighet att nå framgång än de strategier som formuleras enbart av den strategiska ledningen.

Digital transformation handlar om förändringsarbete, då förändring ju är en förutsättning för utveckling. Förändring innebär att organisationer kommer ställas inför osäkra situationer, nya sätt att arbeta och oförutsägbarhet. Huy (2002) menar att mellanchefen bär ett ansvar för de anställdas emotionella behov, denne har på grund av sin organisatoriska närhet en större möjlighet att agera internt med medarbetarna. Paavola

18

m.fl. (2017) beskriver att mellanchefen har en viktig roll vid digital transformation. Mellanchefen fungerar enligt författaren som en organisatorisk länk där de kommunicerar med såväl strategisk ledning som den operativa verksamheten och aktivt arbetar för att samla in idéer från interna och externa källor. Paavola m.fl. (2017) förklarar vidare att mellanchefen också har ett operativt ansvar som innebär att genomföra och förverkliga den digitala transformationen i organisationen. För lyckat förändringsarbete krävs engagerade medarbetare varför mellanchefens roll blir kritisk och eventuellt avgörande (Huy, 2002). Ett resultat av den digitala transformationen är att delar av verksamheten förläggs digitalt. I och med detta utmanas väl inarbetade sätt att utföra arbetet och styra organisationen (Purvanova & Bono, 2009). Den digitala transformationen kräver alltså mycket av organisationens ledare och kan leda till att rutiner och förmågor utvecklas vilket vidare har en påverkan på det strategiska arbetet inom organisationen (ibid).

1.3 Problemformulering

Genom tidigare litteratur är det fastställt att den digitala transformationen går fort och påverkar organisationens alla delar. Mergel m.fl. (2019) beskriver att det krävs en aktiv ledare som kan ta tillvara på digitaliseringens möjligheter. Den digitala transformationen är en förändring som kommer påverka processer och strukturer, den ställer stora krav på förändringsledning då den utmanar väl inarbetade sätt att utföra arbetet på (Purvanova & Bono, 2009).

Sveriges offentliga sektor står enligt den Europeiska kommissionen (2020) inför en stor utmaning i att följa med i den digitala utvecklingen. De offentliga organisationerna förväntas skapa värde för samhället i stort och inte den enskilde individen, medborgare påverkas av och är direkt beroende av de offentliga organisationernas service och tjänster (Alford & Greve, 2017). I det samhälle som blir allt mer digitalt förväntas den offentliga sektorn förbättra sin digitaliseringsgrad (Europeiska kommissionen, 2020). Regeringens digitaliseringsmål men även medborgares förväntningar på att de offentliga organisationerna ska matcha deras digitala verklighet leder till att den offentliga sektorn i och med den digitala transformationen befinner sig på en förändringsresa. Den offentliga sektorn beskrivs i tidigare litteratur som trögrörlig och svårföränderlig (Matt m.fl., 2010; Meyer & Rowan, 1977; Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). Offentliga organisationer har enligt Roness, Lӕgreid och Christensen (2012) svårt att följa efter då omgivningen förändras. Ett intresse väcks att studera den digitala transformationens snabbhet i kontrast till den offentliga sektorns trögrörlighet. Att tidigare forskning kring organisationsteori enligt Rainey (2009) har riktat lite fokus mot den offentliga sektorn styrker studiens relevans.

Den offentliga sektorn styrs politiskt, de offentliga organisationerna drivs inte av att generera vinst utan förhåller sig till ekonomiska restriktioner, lagar och regler samt politiska beslutsfattares direktiv (Alford & Greve, 2017; Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). Toppcheferna som är en del av organisationens strategiska ledning saknar närhet

19

till den operativa verksamheten. Tidigare litteratur beskriver att beslut som fattas rörande organisationer i den politiskt konstruerade miljön riskerar att sakna förankring i den operativa verksamheten alla delar (DiMaggio & Powell, 1983). Mellanchefen som befinner sig mellan den strategiska ledningen och den operativa verksamheten fick enligt tidigare litteratur ökat inflytande då de offentliga organisationerna decentraliserades. Genom tidigare litteratur ges en splittrad bild av mellanchefen. Mellanchefen beskrivs av somliga som motorn i organisationen som har en intern närhet till medarbetare (Drakenberg, 1997; Huy, 2002). Andra beskriver att mellanchefen har ifrågasatts som en onödig mellanhand (Floyd & Wooldridge, 1994).

Man kan dock genom tidigare litteratur fastställa att mellanchefen effektivt kan föra operativ information uppåt och strategiska beslut nedåt (Floyd & Wooldridge, 1994). Komplexiteten i mellanchefsrollen är tydlig då mellanchefen förväntas översätta strategier, ta fullt ansvar för den operativa verksamheten och säkerställa måluppfyllelse samtidigt som mellanchefen förväntas ta ett ansvar för den anställdes emotionella behov (Drakenberg, 1997; Adolfsson & Solli, 2009; Floyd & Wooldridge, 1994; Huy, 2002). Mellanchefen har enligt Paavola m.fl. (2017) ett operativt ansvar att genomföra och förverkliga den digitala transformationen i organisationen.

Den digitala transformationen ställer enligt litteraturen höga krav på organisationen då den innebär osäkra situationer och oförutsägbarhet, en förändring kommer alltid mötas av motstånd men de hindrande faktorerna kan bli extra påtagliga i den offentliga sektorns stabila kultur med stabila beteendemönster (Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). För ledare vid digital transformation krävs alltså kompetens kring förändringsarbete, tidigare litteratur beskriver även att mellanchefen har ett ansvar att se till att medarbetare arbetar mot uppsatta mål (Floyd & Wooldridge, 1994). Då mellanchefen befinner sig nära medarbetarna, som i den stabila offentliga organisationen kommer utmanas, ser vi att mellanchefsrollen kan vara en kritisk framgångsfaktor för en lyckad digital transformation.

Mellanchefen i den offentliga organisationen befinner sig alltså mellan det politiska styret och den operativa verksamheten som arbetar mot samhällets medborgare (Drakenberg, 1997). Genom tidigare litteratur blir det tydligt att det handlar om att balansera de lagar och ramverk som styr arbetet med att se till att ta tillvara på de utvecklingsmöjligheter som finns i den operativa verksamheter. Mellanchefen som arbetar inom den offentliga sektorn, ska balansera press från flera håll och hantera de hinder som uppstår vid förändringar såsom den digitala transformationen. Det är mellanchefen som kommer arbeta med förändringsarbete och utvecklingsfrågor och vidare möta medarbetarnas motstånd.

Tidigare litteratur visar att förändringsledning vid den digitala transformationen av den offentliga sektorn är komplex och att den digitala transformationen ställer stora krav på organisationernas ledare. Det saknas dock studier kring mellanchefens roll vid den

20

digitala transformationen av offentlig sektor. Vidare saknas det studier kring hur mellanchefen bedriver förändringsledarskap inom den offentliga sektorn. Denna studie avser därför att föra mellanchefen ut ur toppchefens skugga för att skapa en djupare förståelse för hur denne bedriver förändringsledning vid den digitala transformationen. Den identifierade kunskapsluckan kommer minska med hjälp av denna studie som bidrar med både teoretiska och praktiska implikationer. Studien kommer skapa en större förståelse för hur mellanchefer bedriver förändringsledning vid digital transformation av den offentliga sektorn. Vidare kan studien vägleda mellanchefer inom den offentliga sektorn som står inför förändringsledning.

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är därför att skapa en djupare förståelse för hur mellanchefen inom den offentliga sektorn bedriver förändringsledning vid digital transformation. Studien avser att bidra till litteraturen kring ledarskap och förändringsledning vid digital transformation genom att rikta fokus på mellanchefen inom offentlig sektor.

21

2. Teoretisk referensram

Genom studiens teoretiska referensram presenteras den teori som kommer användas för att senare analysera empiriska data. Det inledande kapitlet riktade fokus på mellanchefen och förändringsledning men även de hindrande faktorer som offentliga organisationer ställs inför vid förändringsarbete. Detta kapitel kommer behandla digital transformation som förändring, Kotters (1995) modell med åtta kritiska steg vid förändringsledning och teori kring motstånd vid förändring.

2.1 Digital transformation som en förändringsprocess

Genom litteraturgenomgången ser vi att den digitala transformationen innebär att processer och arbetssätt förändras (Olanrewaju m.fl., 2014). Olufemi (2009) förklarar att en organisatorisk förändring inträffar när en organisation övergår från sitt nuvarande stadium till ett framtida önskat stadium. Klein (2020) beskriver att den digitala transformationen leder till att organisationen i stort förändras och att ledaren måste kunna hantera ledarskapet under en förändring. Författaren beskriver vidare att ledare vid den digitala transformationen måste ta tillvara på möjligheterna som den innebär. Enligt Kane m.fl. (2015) så bestäms organisationers förmåga att digitalt transformera verksamheten till stor del av om det finns en tydlig digital strategi, som stöttas av organisationens ledare. Författarna menar vidare att det är viktigt att ledarna arbetar för att etablera en förändringsbenägen kultur.

När det kommer till att leda organisatorisk förändring så menar Moran och Brightman (2001) att förändringsledning är den process då en organisation förnyar sin struktur, sin riktning och sina förmågor att tillgodose de behov som kommer från såväl interna som externa kunder. Hitz och Schwer (2018) definierar digital transformation som en del av en intern eller extern organisatorisk förändring. I ljuset av denna definition så ses digital transformation kräva en form av förändringsledning med antingen externa eller interna faktorer som driver den organisatoriska förändringen. Författarna beskriver vidare att digital transformation radikalt förändrar de organisatoriska strukturerna, processerna och förmågorna inom organisationen. Ledarens sätt att bedriva förändringsledning vid digital transformation kommer påverka organisationen på såväl strategisk som operativ nivå (Hitz & Schwer, 2018).

2.2 Kotters åtta steg vid förändring

Kotter (1995) beskriver i sin artikel “Leading change: Why transformation efforts fail” åtta kritiska steg vid förändringsledning. Författaren beskriver att det kan vara förödande att hoppa över ett av stegen, likaså kan det vara förödande att begå ett kritiskt misstag vid något av stegen. Kotter (1995) förklarar att en förändring självklart kommer med överraskningar och oförutsägbara händelser men att modellen syftar att skapa någon form av tydlighet när det kommer till kritiska steg i förändringsarbetet. För studien har modellens sex första steg varit av relevans då den digitala transformationen är pågående och ej i slutskedet. Vi ser att de första sex stegen handlar om att skapa en grund och vidare

22

implementera förändringen medan de sista två stegen handlar om att förankra förändringen. På grund av detta kommer de sex första stegen vara behjälpliga för att analysera hur mellanchefen bedriver förändringsledning under den pågående digitala transformationen. De två sista stegen i Kotters (1995) modell kommer uteslutas ur studien.

Steg 1: Skapa en känsla av brådska

Kotter (1995) förklarar att för att göra förändring krävs personer inom organisationen som förstår det akuta läget och som därmed är motiverade att förändra. Det handlar enligt Kotter (1995) om att identifiera kriser, potentiella kriser eller möjligheter. Då Kotter genomförde sin undersökning som ligger till grund för artikeln såg han 50 procent av organisationerna misslyckas i detta steg. Det kan handla om att ledare underskattar hur svårt det kan vara att driva personer ut ur sin comfort zone (Kotter, 1995). Det kan även handla om att organisationens ledare inte lyckas skapa en känsla av brådska utan istället har för bråttom själva att skapa förändringen (ibid). Enligt Kotter (1995) så är känslan av brådska tillräcklig när 75 procent av företagets chefer är oroade för organisationen.

Steg 2: Forma en kraftfull vägledande koalition.

I detta steg handlar det om att forma en grupp som har kraft att leda förändringen och se till att denna grupp arbetar tillsammans som ett team, i lyckade förändringsförsök så växer denna grupp med tiden men dess existens är avgörande från början (Kotter, 1995). Organisationens ledning måste stötta eller vara en del av denna grupp som enligt författaren även ska innehålla chefer på lägre nivå i organisationen. Ett misslyckande i steg 2 handlar ofta om att man underskattar svårigheterna som uppstår vid förändringsarbete och därmed sätter man inte ihop en grupp som är kraftfull och erfaren nog att skapa förändring (Kotter, 1995). En förändring som saknar en stark ledningsgrupp kommer förr eller senare stoppas av personer inom organisationen som är starkare (ibid).

Steg 3: Skapa en vision

I en lyckad transformation har ledningsgruppen lyckats skapa en bild av framtiden som är lätt att förstå och kommunicera till den övriga organisationen och dess intressenter (Kotter, 1995). Genom en tydlig vision kan man skapa en strategi för förändringen, utan en vision kan förändringen bara bli en otydlig lista med saker som ska förändras, saker som saknar meningsfullhet för organisationsmedlemmarna (ibid).

Steg 4: Kommunicera visionen

I detta steg ska organisationen enligt Kotter (1995) inkludera alla medarbetare och använda de verktyg som finns för att se till att visionen kommuniceras till hela organisationen och inte endast chefer. Chefer måste sedan hela tiden agera i linje med visionen och inte uttrycka tvivel (ibid). Kommunikation kring visionen ska genomsyra ledarnas dagliga samtal med medarbetare, för lyckad förändring krävs nytänkande kring kommunikation för att väcka medarbetare (Kotter, 1995). Kommunikation går enligt

23

Kotter (1995) två vägar och feedback från medarbetare är även det avgörande varför de bör involveras.

Steg 5: Bemyndiga organisationsmedlemmar att agera i linje med visionen

Enligt Kotter (1995) ska medarbetarna i detta steg uppmuntras att testa nya arbetssätt, utveckla idéer och leda så länge det är i linje med den utformade visionen. Det är viktigt att förändringen och dess vision inte bara kommuniceras utan att medarbetare också uppmuntras att handla i linje med förändringen (ibid). Kotter (1995) förklarar vidare att organisationens struktur visar sig ha stor påverkan på hur förändringen lyckas, cheferna måste skapa incitament för medarbetarna att bidra med nya idéer och arbetssätt.

Steg 6: Planera för och skapa kortsiktiga vinningar

En förändring tar enligt Kotter (1995) tid och för att se till att man inom organisationen håller modet uppe när ett eller två år har gått så är det viktigt att man ser till att ha kortsiktiga mål. Om medarbetarna inte kan se någon måluppfyllelse på kort sikt så kan cheferna räkna med det som kallas Resistance to Change (Kotter, 1995). Det handlar inte om att passivt hoppas på kortsiktiga förändringar, ledare måste enligt Kotter (1995) aktivt skapa dessa och möjliggöra för kortsiktig måluppfyllelse. För att personer inte ska sluta tro på brådskan är det viktigt att målen inte är allt för långt bort i tiden (Kotter, 1995).

2.3 Motstånd vid förändring

I Kotters modell från 1995 beskrivs det särskilt i steg två och sex att motstånd kan uppstå inom organisationen. Då mellanchefen befinner sig organisatoriskt nära den operativa verksamheten vart motstånd kan uppstå är det viktigt att i denna studie beskriva motstånd som kan uppstå vid förändring. För att vidare förstå mellanchefens roll när det kommer till organisationsmedlemmarnas vilja att arbeta för förändring har teori kring motstånd vid förändring (eng. Resistance to Change) studerats. Tidigare forskning förklarar motstånd vid förändring som en reaktion på förändring inom organisationen (Damawan & Azizah, 2019). Inom offentliga organisationer, som av sin form är stabila och robusta, sker det enligt Roness, Lӕgreid och Christensen (2012) kontinuerligt förändringar. Dessa möter enligt författarna internt motstånd som till viss del kan vara kopplat till just den stabila kulturen. Att bedriva förändringsarbete inom den offentliga organisationen är svårt på grund av de väl inarbetade sättet att utföra arbetet (Kent Nilsson i Adolfsson & Solli, 2009).

En studie som genomfördes av Amjad och Rehman (2018) kom fram till att ledarskapet är avgörande när det gäller medarbetarnas vilja att genomföra och underlätta förändring. Kommunikationen är enligt studien av stor vikt för att medarbetarna ska förstå och vidare bli delaktiga i förändringsarbetet. Studien visade att trots att olika personligheter har större benägenhet att motsätta sig förändring så kan bra ledarskap minimera risken för motstånd vid förändring (ibid).

24

En studie av Bringselius (2010) visar att motståndet från medarbetarna ofta grundar sig i känslor snarare än i rationalitet. Scholkmann (2021) lyfter motstånd vid förändring och förklarar att det vid just digital förändring kan bero på både teknikens nya krav men även på att förändringen bidrar till att organisationen får en ny identitet. Lawrence (1969) lyfter att mycket av det motstånd som man möter vid förändring går att förhindra, detta lyfter författaren genom olika punkter. Den första punkten handlar om att medarbetare som blir involverade i förändringen och får möjlighet att påverka löper mindre risk att motsätta sig förändringen, detta blir intressant att studera ur mellanchefens perspektiv för att förstå vilken roll denne har för att medarbetarna i lägre grad ska motsätta sig den digitala transformationen. Vidare lyfter Lawrence (1969) under den andra punkten att det sällan är det tekniska som orsakar motstånd utan snarare sociala aspekter som gör att motsättningar uppstår. Mellanchefens möjlighet att agera internt och ta hänsyn till medarbetarnas emotionella behov blir i detta avseende intressant. Lawrence (1969) beskriver att deltagande är en känsla hos medarbetarna och att deltagandet i sig inte behöver vara positivt om det inte kommer med en möjlighet att påverka.

Den digitala transformationen är alltså att betrakta som en förändringsprocess i vilken mellanchefen bedriver förändringsledning. Teorin kring motstånd vid förändring kommer att komplettera de för studien aktuella stegen från Kotters (1995) modell som i sin helhet genom åtta steg beskriver varför förändringar ofta misslyckas. Mellanchefen i sin organisatoriska roll arbetar som en budbärare, i och med detta kommer mellanchefen behöva hantera det motstånd som uppstår och som är en hindrande faktor vid förändring (Drakenberg, 1997). Kombinationen av Kotters modell och teori kring motstånd vid förändring kommer tydliggöras i Kapitel 3.

2.4 Forskningsfrågor

Med avstamp i denna teoretiska referensram har två forskningsfrågor formulerats. Med hjälp av forskningsfrågorna kommer studiens syfte besvaras.

1. Utifrån Kotters modell, hur arbetar mellanchefer inom den offentliga sektorn för att skapa en grund för och vidare implementera förändring?

2. Hur arbetar mellanchefer inom den offentliga sektorn för att bemöta hindrande faktorer, liksom motstånd från medarbetarna, vid förändringsledning?

25

3. Metod

Följande kapitel avser att motivera och beskriva de metodologiska val som gjorts för denna kvalitativa flerfallstudie med en iterativ ansats. Kapitlet tydliggör studiens empiriska kontext, insamling och bearbetning av data och hur urvalet för studiens empiriska data skett. Studiens analysmetod och analysmodell kommer vidare beskrivas. Vi avser även genom detta kapitel att behandla studiens kvalitet och de etiska överväganden som gjorts för studien.

3.1 Forskningsperspektiv

Denna studie har genomförts ur ett fenomenologiskt perspektiv. Fenomenologin och konstruktionismen som båda utgår från att det finns flera verkligheter (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Detta är en utgångspunkt som varit aktuell även för denna studie då vi har utgått ifrån att de för studien aktuella mellancheferna kommer skildra olika bilder av fenomenet. Inom fenomenologin och konstruktionismen betraktas kontexten som betingelser för undersökningsprocessen, ett förhållningssätt som stämmer väl med studiens då kontexten förväntas spela en stor roll för respondenternas subjektiva tolkning av det för rapporten aktuella fenomenet (Justesen & Mik-Meyer, 2011). De olika mellancheferna arbetar alla i samma kontext, den svenska offentliga sektorn, som ju styrs av politiken och Sveriges lagar och regler, vilket förväntas bidra till deras subjektiva tolkning av fenomenet. Respondenterna arbetar dock inom olika offentliga organisationer vilket innebär ytterligare en kontext som även den bör påverka respondenternas subjektiva tolkning av fenomenet.

Konstruktionismen hävdar att alla saker som vi anser är naturligt, självklart eller nödvändigt egentligen kunde sett helt annorlunda ut. Helt enkelt att fenomen är historiskt och socialt betingade (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Detta håller även fenomenologin med om, en skillnad är dock att man inom konstruktionismen går så långt att man avvisar antagandet att verkligheten har en inneboende essens. För studien är detta antagande att ta det ett steg långt då vi antar att någon typ av verklighet existerar utan de för studien aktuella respondenterna. För studien har vi därför antagit ett fenomenologiskt forskningsperspektiv. Inom fenomenologin talar man om livsvärlden som är den gemensamma värld vi lever i, den har en social, kulturell och historisk kontext som bildar meningsfullhet för individen (ibid). Detta antagande har varit centralt för studien som ju syftar till att förklara respondenternas subjektiva bild av fenomenet.

Då denna studie syftar att skapa en djupare förståelse för respondenternas egna upplevelser av det valda fenomenet har studien utgått från ett hermeneutiskt tolkningsperspektiv. Hermeneutik handlar just om att tolka, förstå och förmedla (Ödman, 1994 i Fejes & Thornberg, 2019). Insamling och analys av det empiriska materialet har genomförts med nyfikenhet och öppenhet, respondenternas upplevelser och beskrivningar har på det sättet stått i centrum.

26

3.2 Empirisk kontext

Studien avser att bidra till litteraturen kring ledarskap och förändringsledning genom att studera hur mellanchefen inom den offentliga sektorn arbetar med förändringsledning vid den digitala transformationen. Den offentliga sektorn beskrivs i tidigare litteratur som trögrörlig och dess stabila kultur beskrivs skapa motstånd vid förändring (Nilsson i Adolfsson & Solli, 2009; Christensen m.fl., 2012). Man beskriver att ledare inom den offentliga sektorn behöver balansera att förvalta det historiska arvet och samtidigt verka framåtsträvande (Roness, Lӕgreid & Christensen, 2012). Då den digitala transformationen är just framåtsträvande och leder till nya sätt att arbeta förväntas den utmana den offentliga sektorns stabila kultur och beteendemönster vilket gör den offentliga sektorn till en intressant kontext för att undersöka mellanchefens förändringsledning vid digital transformation. För att nå empirisk mättnad och skildra flera perspektiv valdes mellanchefer från olika offentliga organisationer ut. De lagar och regler samt den politiska styrningen som de alla oavsett organisation måste förhålla sig till samt att alla organisationer är en del av den offentliga sektorn skapar en för studien gemensam empirisk kontext.

De olika mellancheferna hade olika upplevelser av den digitala transformationen, deras beskrivningar av vart organisationerna befann sig i den digitala transformationen skilde sig åt. Gemensamt var att de alla lyfte att Covid-19 märkbart påskyndat den digitala transformationen som pågått länge.

3.3 Forskningsstrategi

Val av forskningsstrategi handlar om vilket vetenskapligt perspektiv som studien skall anta samt vilken roll som teorin skall spela i studien (Bryman & Bell, 2015). Det finns två huvudsakliga forskningsstrategier inom det företagsekonomiska fältet och dessa är: den kvantitativa metoden och den kvalitativa metoden. Den kvalitativa metoden, som är aktuell för denna studie, syftar till att skapa mening i språkligt material (Flick, 2014, i Fejes & Thornberg, 2019). Inom kvalitativ forskning så är det vidare respondenternas perspektiv och upplevelser som står i centrum för studien (Alvesson & Sköldberg, 1994).

Den kvalitativa metoden är lämplig för denna studie då studien syftar att beskriva ett särskilt fenomen i sin kontext för att därefter möjliggöra tolkningar som leder till en djupare förståelse för fenomenet (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Denzin och Lincoln (2002, i Fejes & Thornberg, 2019) förklarar att en kvalitativ studie lägger fokus på undersökningsobjektens särskilda kvaliteter som inte enbart går att undersöka genom experiment och kvantitativa mätningar. Detta har varit en viktig utgångspunkt för studien. Vi ämnade att genom semistrukturerade intervjuer med mellanchefer inom offentlig sektor skildra mellanchefernas uppfattningar av det aktuella fenomenet förändringsledning vid digital transformation. Därefter har vi med hjälp av den teoretiska referensramen haft för avsikt att tolka detta intervjumaterial för att få en djupare förståelse för fenomenet.

27

3.4 Teoretisk ansats

Den teoretiska ansatsen handlar om hur man resonerar och slutleder i forskningsprocessen i allmänhet och i analysarbetet i synnerhet (Fejes & Thornberg, 2019). Två vanligt förekommande ansatser är den deduktiva och den induktiva (Bryman & Bell, 2015). Vi avsåg att genom studien få en större förståelse för ett fenomen och la emellertid våra förkunskaper åt sidan för att ta oss an data mer fördomsfritt och öppet, vi var även under processens gång öppna för nya perspektiv. Detta har lett till att vi under studiens genomförande hart rört oss mellan teori och empiri för att komma fram till svar på forskningsfrågorna. Det har också gjort det möjligt att samla in ytterligare information då det har behövts. Detta tillvägagångssätt kan beskrivas som iterativt (Bryman & Bell, 2015). Den iterativa ansatsen är ett mellanting mellan deduktion och induktion och möjliggör ett flexibelt arbetssätt där en djupare förståelse för fenomenet successivt får växa fram (ibid).

Den iterativa ansatsen har varit lämplig för denna studie då vi eftersträvade ett nyfiket förhållningssätt med en öppenhet för nya insikter längs vägen. Innan insamling av empiri påbörjades utformade vi en teoretisk referensram som låg till grund för intervjuguiden. Med hjälp av intervjuguiden och genom kvalitativa intervjuer har det empiriska materialet samlats in. Efter den första intervjun såg vi ett behov av att revidera vår intervjuguide för mer relevanta och träffsäkra frågor, den nya intervjuguiden låg sedan till grund för resterande intervjuer. När vi sedan samlat in all empiri gick vi igenom och reviderade vår teoretiska referensram för att säkerställa att den i analysen skulle bidra till en större förståelse för det empiriska materialet, vilket låg till grund för att kunna besvara studiens forskningsfrågor.

3.5 Forskningsdesign

Studiens design är en flerfallstudie, en design som enligt Bryman och Bell (2015) är vanligt förekommande när det kommer till företagsekonomiska studier. Bryman och Bell (2015) beskriver att intresset för att ingående beskriva ett specifikt fall är vad som karaktäriserar en fallstudie. Författarna beskriver vidare att en undersökning kan uppvisa drag som hör till fler än en forskningsdesign men att just intresset för det unika i varje fall är det som skiljer en fallstudie från andra tillvägagångssätt. När det kommer till val av forskningsdesign så är det enligt Bryman och Bell (2015) viktigt att studiens syfte och fokusområde är centralt.

För att avgöra vilken forskningsdesign som lämpade sig för denna studie gick vi tillbaka till studiens kärna och dess huvudsakliga fokus. För studien intervjuades sex mellanchefer inom den offentliga sektorn, där varje mellanchef betraktades som ett fall vars subjektiva verklighet var av intresse för studien. Varje mellanchefs unika upplevelser och subjektiva bild var av intresse för studien. Genom en flerfallstudie avsåg vi att få en möjlighet att se kontraster och likheter hos de olika fallen för att vidare kunna göra en djupgående

28

teoretisk analys. Vi avsåg att studera fallen i sin unika kontext och inte att dra generella slutsatser varför en flerfallstudie med färre och mer djupgående intervjuer lämpade sig bäst (Bryman & Bell, 2015). Då vi inte avsåg att generalisera, utan var intresserade för det unika i varje fall, valde vi tidigt bort tvärsnittsdesign (ibid).

3.6 Datainsamling

Med följande avsnitt avser vi att redogöra för datainsamlingen som genomförts för studien, dels insamling av litteratur och dels insamling av empiriska data.

3.6.1 Litteraturinsamling

I denna studie handlar litteraturinsamlingen om att söka fram, läsa och välja ut för studien relevant litteratur. Litteraturinsamlingen grundas dels på en litteraturgenomgång, dels på en insamling av teorier och begrepp till det teoretiska ramverket. Detta gjordes för att få en djupare kunskap om mellanchefsrollen, offentlig sektor, förändringsledning och digital transformation. Vidare har detta också gjort det möjligt att identifiera en kunskapslucka inom det aktuella forskningsfältet.

Litteraturgenomgången inbegriper enligt Bryman och Bell (2015) beslut kring vad som ska inkluderas i studien. Vi avsåg att genom litteraturgenomgången skapa en bild av vad som har lyfts tidigare i forskningsfältet, genom detta framträdde en kunskapslucka och detta blev en grund för utformningen av studiens syfte. För att få en överblick och vidare välja relevant litteratur så valde vi att inledningsvis läsa in oss på det aktuella intresseområdet för att därefter gå in djupare på de för studien relevanta områdena. Detta gjorde vi för att skapa trovärdighet och möjlighet att utforma egna argument. Detta tillvägagångssätt kan enligt Rienecker och Stray Jørgensen (2015) underlätta för att skapa en tydlig bild av studiens bidrag till forskningsfältet. Efter en mer övergripande litteratursökning valde vi alltså att avgränsa oss för att kunna positionera oss tydligare och utesluta irrelevant litteratur (Rienecker & Stray Jørgensen, 2015). Vi avsåg att genomföra en omfattande litteratursökning för att kunna förhålla oss kritiska till tidigare litteratur, detta genom att skapa oss en övergripande kunskap inom forskningsfältet.

Litteratursökningen till litteraturgenomgången och det teoretiska ramverket har skett genom sökmotorerna DiVA Portal, Google Scholar, Scopus och UniSearch vid Linköpings Universitetsbibliotek. Användandet av dessa databaser har skett i enlighet med hur Rienecker och Stray Jørgensen (2015) beskriver en systematisk sökning.

Vid dessa sökningar så har exempelvis följande sökord använts:

Ex. Middle Manager AND Digital Transformation AND Public Sector Digital Transformation AND Public Sector AND Change Management Middle Manager AND Digital Transformation

29

De systematiska sökningarna har lett fram till tryckt litteratur som har varit relevant för studien men även möjliggjort vidare kedjesökning digitalt. Vi har börjat med sekundärlitteratur för att genom detta rekommenderas primärkällor som är intressanta i fältet. På detta sätt har vi avsett att hitta litteratur som är den senaste i fältet, på detta sätt möjliggörs en relevant studie (Rienecker & Stray Jørgensen, 2015). Kedjesökning leder från viss relevant litteratur till annan och visar hur argument utvecklas (Rienecker & Stray Jørgensen, 2015).

3.6.2 Källkritik

Vid litteraturinsamlingen till litteraturgenomgången och det teoretiska ramverket så var vi källkritiska på så vis att vi eftersträvade att använda vetenskapliga artiklar som blivit peer reviewed. Detta var av vikt då denna typ av artiklar har genomgått en process kallad kollegial granskning och därmed blivit granskade av akademiska bedömare med expertiskunskap inom det aktuella forskningsfältet (Bryman & Bell, 2015). Detta har vidare varit ett sätt att säkerställa att den information som byggt upp bakgrunden, problemformuleringen och det teoretiska ramverket har varit pålitlig och kvalitetssäker.

För att få djupare kunskap inom området så har vi även studerat för studien relevanta böcker. I många fall har vi tagit del av sekundärkällor i digital form och via dessa rekommenderats primärkällor i form av böcker. Som en del av vårt källkritiska förhållningssätt har vi i högsta mån eftersträvat att ta del av primärkällor för att få ta del av den ursprungliga informationen. Detta för att undvika att inkludera information som eventuellt har färgats av någon sekundär författares subjektiva tolkningar.

3.6.3 Empirisk datainsamling

För studien genomfördes intervjuer med mellanchefer inom offentlig sektor. För studiens syfte var det viktigt att förstå fenomenet utifrån respondentens perspektiv varför semistrukturerade intervjuer användes för insamling av empiriska data (Bryman & Bell, 2015). Centralt för denna studie var att mellancheferna fick beskriva sin verklighet så detaljerat och noggrant som möjligt utifrån deras perspektiv. Detta speglade intervjuguiden som tillät ett friare samtal som i många delar styrdes av respondenten inom ramen för guidens huvudteman.

Den empiriska datainsamlingen har skett genom semistrukturerade intervjuer med mellanchefer inom offentlig sektor. En intervju kan genomföras via videointervju vilket har varit fallet för denna studie (Lowndes, 2005; Gillham, 2005 i Justesen & Mik-Meyer, 2011). På grund av Covid-19 har det inte varit möjligt att genomföra fysiska intervjuer varför fem av intervjuerna genomfördes som videosamtal via Skype alternativt Teams medan den sjätte genomfördes som ett samtal utan video över Teams. Likt Justesen och Mik-Meyer (2011) beskriver en semistrukturerad intervju arbetade vi utefter en intervjuguide med två huvudteman och en rad huvudfrågor. Vi var under intervjuerna öppna för att respondenterna kunde bistå med intressanta perspektiv som vi inte på

30

förhand kunde förvänta oss eller täcka upp i intervjuguiden varför det fanns utrymme att frångå intervjuguiden.

Det första förberedande steget handlade om att planera för en intervjuguide samt hur intervjuerna skulle genomföras. En pilotintervju med en helt utomstående person genomfördes för att testa den digitala tekniken och intervjuteknik. Denna intervju var inte aktuell att använda i studien då respondenten inte var mellanchef inom offentlig sektor utan en för studien, bortsett från pilotintervjun, utomstående person. Genom pilotintervjun kunde vi fundera kring hur intervjuguiden skulle disponeras samt hur många frågor som var lämpliga. Vi testade vår intervjuguide på förhand, detta är ett sätt att säkerställa att frågorna är lättbegripliga och klart formulerade (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Vid pilotintervjun var det bara en som agerade intervjuare medan den andra satt bredvid och lyssnade, efter reflektion kom vi fram till något som Bryman och Bell (2015) beskriver, att intervjun kan bli mer avslappnad och inbjudande om alla som sitter med i samtalet är involverade i intervjun. Då vi genomfört pilotintervjun började vi boka in intervjuer med mellanchefer inom offentlig sektor. Inför varje intervju tog vi reda på vilken digital plattform som respondenten föredrog och förberedde oss sedan för att intervjuerna skulle vara så smidiga som möjligt så att fokus låg på studien och mellanchefen.

Intervjuerna var alla semistrukturerade, vi använde oss av en på förhand definierad lista av frågor utifrån relativt specifika teman, en så kallad intervjuguide (Bryman & Bell, 2015). Det som bidrog till att semistrukturerade intervjuer var särskilt lämpade var att det tillät avvikelser från intervjuguiden, vilket gav respondenten stort utrymme att på egen hand få utforma sina reflektioner och även gå in på oväntade men för studien intressanta ämnesområden (Justesen & Mik-Meyer, 2011). I vår studie hade vi två huvudteman: organisationen och strukturen samt mellanchefsrollen, medarbetaransvar och förändringsarbete. Utifrån dessa två huvudteman utformade vi en rad öppna huvudfrågor som vi avsåg att ställa till alla respondenter då vi ansåg att dessa frågor var viktiga för att uppfylla studiens syfte. När respondenterna väl reflekterade över dessa huvudfrågor, främst formulerade som hur-frågor och vad-frågor, så ställde vi mer anpassade följdfrågor under intervjuns gång. Syftet med denna utformning av den semistrukturerade intervjun är att alla respondenterna ska reflektera över samma frågor men att intervjuarna ska kunna ställa tillräckligt med del- och följdfrågor för att få tillräckligt med empiriskt underlag för studien (Gillham, 2005:70, i Justesen & Mik-Meyer, 2011). Genom denna öppenhet kunde vi få den enskilde mellanchefens perspektiv. Den semistrukturerade intervjun passar därmed studier där man både arbetar strukturerat utifrån några på förhand utvalda teman och undersökande med syftet att generera ny kunskap (Fontana & Frey, 2002; Gillham, 2005 i Justesen & Mik-Meyer, 2011).

Alla intervjuer startade med att vi bad om respondentens godkännande gällande inspelning av intervjun, vi meddelade att intervjun skulle spelas in för att senare

31

transkriberas. Inspelning och transkribering av intervjuer gör det möjligt att gå igenom materialet flera gånger, vilket innebär att det kan göras en mer djupgående analys av vad respondenterna har sagt (Heritage, 1984 i Bryman & Bell, 2015). Genom detta tillvägagångssätt kunde vi även kontrollera att mer intuitiva tolkningar som gjordes under intervjuns gång var korrekta (Heritage, 1984 i Bryman & Bell, 2015). För att säkerställa att respondenterna validerade transkriberingen meddelade vi att vi avsåg att skicka det transkriberade materialet för godkännande, denna typ av redogörelse för respondenterna kallas för respondentvalidering (Bryman & Bell, 2015). Respondentvalideringen var ett sätt att säkerställa studiens tillförlitlighet (ibid). Vi beskrev sedan studien och dess syfte samt upplägget för intervjun, detta var liksom Gillham (2005:31f, i Justesen och Mik-Meyer, 2011) beskriver ett sätt att få respondenten att finna sig till rätta.

Vidare ingick vi och respondenten ett muntligt avtal, vilket innehöll godkännande av de för studien aktuella etiska principerna som går att finna i ett av de senare metodavsnitten (se Avsnitt 3.11). Genomförandet av intervjun följde till stor del de tre intervjufaser som Gillham (2005:31f, i Justesen & Mik-Meyer, 2011) beskriver, vi reflekterade kring dessa punkter före, under och efter intervjun. Under intervjuns första fas beskrev vi studiens syfte, hur lång tid som intervjun skulle ta och vilka teman som intervjun skulle utformas efter. I den andra fasen berättade vi kortfattat om den kontext och de definitioner som tillhörde huvudfrågorna innan vi ställde dem. Vi tänkte på att ta pauser, lyssna noga och att vara uppmärksamma på respondenterna. Vi försökte undvika att ställa ledande frågor för att se till att lyckas fånga deras unika upplevelse av fenomenet. Vi kom heller inte med förslag till svar, utan försökte då istället att ställa frågan annorlunda för att hjälpa respondenten att börja resonera. Därefter ställde vi relevanta, anpassade delfrågor på det vi tyckte var intressant innan vi fortsatte med nästa huvudfråga. Under intervjuns tredje och sista fas kontrollerade vi vår intervjuguide för att se att vi hade fått svar på alla våra frågor. Sedan signalerade vi att intervjun snart var dags att avrunda och uttryckte att vi var nöjda med de svar som respondenten hade gett. Vi frågade om det var något de ville förtydliga eller lägga till, och tackade dem för deras tid. Avslutningsvis påminde vi om att vi skulle transkribera intervjun och maila ut denna för godkännande innan vidare bearbetning av det empiriska materialet.

3.7 Urval

Vi har för studien haft en tydlig urvalsram, intervjuobjekten ska vara anställda inom offentlig sektor och ha en mellanchefsroll med personalansvar, anställningen ska vara fast och varken en interims- eller konsultroll. Genom ett snöbollsurval fann vi sedan för studien relevanta respondenter (Bryman & Bell, 2015). Inledningsvis kontaktades personer i vår omgivning som antingen kunde vara relevanta för studien eller som i sin tur kunde ha kontakt med mellanchefer inom den offentliga sektorn. För att hitta vidare relevanta personer delade vi ett inlägg på den digitala plattformen LinkedIn. Vi beskrev vår urvalsram och uppmuntrade mellanchefer som skulle vara intresserade att delta att höra av sig till oss. Bortsett från detta inlägg sökte vi upp personer inom offentlig sektor