1
” Vi var Sveriges första agila
kommun ”
En managementidés resa genom organisationer
” We used to be the first agile county
in Sweden “
A management concept and its travel between
organisations
Douglas Dahlström
Ledarskap & Organisation
Kandidatnivå
30 HP
HT, 2017
2
Sammanfattning
Framgångsrika organisationer strävar ständigt efter att utvecklas och förbättras.
Managementidéer, alltså koncept på hur en organisation bör ledas, kommer och går. Några stannar på skrivbordet medan andra blir normbildande standarder. När man talar om managementidéer talar man ofta om företag. Under 1990- och det tidiga 2000-talet
utvecklades flera intressanta managementidéer, framförallt inom den växande IT-sektorn där konkurrensen var som hårdast. Några sådana managementidéer går under kategorin ”agila metoder”, som förespråkar ett öppnare arbetsklimat med en ständig dialog där utmaningar tacklas efter hand som de uppstår. De agila metoderna har fått stort genomslag i IT-sektorn och har nu även börjat sprida sig till andra organisationer, även offentliga sådana. Jag syftar i min uppsats till att kartlägga och visa exempel på hur dessa resor kan gå till. Detta har jag gjort genom deltagande observationer på Kvalitetsmässan i Göteborg, där jag samtalade med ett flertal kommunchefer, kommunanställda, konsulter och företagsledare. Resultaten visade att managementidéer sprids på flera sätt. Utöver tidigare forskning om ämnet, där
managementidéer påstås spridas genom konsulter, akademiskt forskande och media, kunde jag även tillägga chefens och mässans roll, samt identifiera en stoppkloss till spridandet.
4
Innehållsförteckning
1. Kapitel Ett: Inledning 5
1:1 Bakgrund 6 1:2 Syfte 8 1:3 Frågeställning 8 1:4 Avgränsningar 8 1:5 Uppsatsens disposition 9 2. Kapitel Två: Metod 10
2:1 Val av forskningsmetod och tillvägagångssätt 10
2:2 Kvalitetsmässan 12
2:3 Urval av undersökningsobjekt och intervjupersoner 12
2:4 Etiska överväganden 13
2:5 Källkritik 14
2:6 Trovärdighet 14
3. Kapitel Tre: Tidigare forskning – CSR som exempel 15
4. Kapitel Fyra: Teori 17
4:1 Kortfattat om agila metoder 17
4:2 Hur formas en managementidé? 18
4:3 Hur uppstår en rörelse? 18
4:4 Hur de agila metoderna spred inom IT-sektorn 19 4:5 Intrånget i den offentliga sektorn 19
4:6 New Public Management 20
4:7 Kritik mot New Public Management 21 4:8 Dekontextualisering och rekontextualisering 21 4:9 Moderniteten kopplad till organisationsteori 22
5
4:11 City Management 24
4:12 Utbärare 24
5. Kapitel Fem: Berättelser och analys 25
5:1 ”Vi är stolta över att vara agila” 25 5:2 ”Vi ville skapa politiskt engagemang” 26 5:3 ”Jag sprider idéer genom min erfarenhet” 27 5:4 ”Vi klarar oss bra utan ett agilt ledarskap” 28 5:5 ”Managementidén spreds inom vår organisation” 29 5:6 ”Alla vill faktiskt inte vara agila” 30
6. Kapitel Sex: Diskussion 32
6:1 Interna utbärare 32
6:2 Stoppklossar 33
6:3 Mässans roll 33
6:4 Sammanfattning 34
7. Kapitel Sex: Några avslutande ord 36
6
KAPITEL ETT
Inledning
Egentligen är det ganska märkligt. Överallt ser vi hur företag slåss med näbbar och klor för att få konsumenternas uppmärksamhet och synas i en djungel av vinstsökande organisationer.
Som konsumenter upplever vi några företag som ”hippa” och ”coola”, medan vi upplever andra som ”ute” och ”tråkiga”. Bland 2000-talets innovationer har framför allt IT-sektorn
exploderat. Till skillnad från för, låt säga, 20 – 30 år sedan har en mycket stor del av befolkningen tillgång till så mycket mer än bara TV, telefon och radio när det kommer till elektronik. Nya innovationer som mobiltelefoner, internet, surfplattor, spelkonsoler och dess
enorma mängder tillbehör har satt press på företagen att ständigt vara på hugget att kunna utarbeta nya lösningar och komma med nya attraktiva förslag för att fånga konsumenternas
uppmärksamhet och etablera sig som ett ”häftigt” varumärke. Detta fenomen syns även i andra vinstdrivande organisationer, som bilindustrin och modeindustrin där det utövas ett
ständigt slag om konsumentens intresse.
Men vinstdrivande organisationer är bara en del av alla organisationer vi lever bland med syftet att tillfredsställa oss och ge oss den service vi betalar för. Även statliga enheter som myndigheter, landsting och kommuner bör också vara intresserade av att utvecklas, verka intressanta och uppfattas som moderna för att dess konsumenter ska hållas tillfredsställda. Därför är det märkligt hur det hittills varit relativt tyst från det offentliga organisations-klimatet. Men på senare tid tycks även den här organisationskategorin börjat vakna upp och
7
1:1
Bakgrund
Det talas ofta om managementidéer. Sedan har drygt 20 år tillbaka har managementidéerna utvecklats och en rad organisatoriska trender har uppmärksammats. I den välkända boken ”Managementsamhället: Trender och Idéer på 2000-talet” nämner Kjell-Arne Rövik bland annat ”Avbyråkratisering” och en mer flexibel organisationsstruktur som en av dagens moderna trender.
Enligt Rövik har den byråkratiska organisationen varit den dominerande organisations-principen ända sedan slutat av 1800-talet både inom den privata och den offentliga sektorn. Formell beslutsmyndighet kopplad till en hierarkisk placering, en vertikal specialiserad formell struktur och stabila organisationsformer utgör enligt Rövik grunddragen i den
byråkratiska organisationen. Rövik (2007) nämner begreppet flexibilisering som ett försök att förändra något som är stelt, stabilt eller orörligt och göra det till något smidigt, elastiskt och mindre stabilt. Flexibilisering kommer till uttryck genom bland annat en ökad
ombyggnadstakt av organisationens formella strukturer, ofta genom så kallade temporära organisationer som exempelvis ökad projektverksamhet (Rövik, 2007).
Vad innebär agila metoder?
Ordet ”agil” kommer från engelskans ”agility” och står för rörlighet eller vighet. De agila metoderna utvecklades under 1990-talet på olika organisationer där man arbetade praktiskt med systemutveckling (Jansson, 2015). Man hade uppmärksammat att det traditionella sättet att leda projekt på inte fungerade i verkligheten. Tankarna med att följa en omsorgsfull plan till punkt och pricka visade sig ofta inte fungera på grund av såväl yttre som inre faktorer. Agila metoder som ett begrepp myntades första gången under det tidiga 2000-talet (Det agila
manifestet: Beck, 2001) men det finns fortfarande ingen entydig och allmänt accepterad
definition av vad agila metoder egentligen innebär (Jansson, 2015). Klart är i alla fall att agila metoder uppstått och utvecklats inom olika projekt i IT- och systemutvecklingsindustrin (Jansson, 2015). Agila metoder syftade då till att lösa en bit i taget och vara öppen för förändringar och revideringar under projektets gång (Jansson, 2015).
8
Den grundläggande tanken med de agila metoderna är, enligt Hallin och Karrbom Gustafsson (2015), att de har ett upplägg som syftar till att utveckla produkter som är relevanta för kundens välbefinnande. Därför involveras också kunden i ett nära samarbete under hela projektets gång. Ett agilt projekt bedrivs inkrementellt, alltså stegvis, vilket gör processen väldigt flexibel eftersom man inte lagt fast en projektplan i början utan löpande kan justera projektets innehåll och dess upplägg (Hallin & Karrbom Gustafsson, 2015).
De agila metoderna är bara en av flera managementidéer som blivit uppmärksammade under de senaste tjugo åren. Att konceptet blivit så lyckat beror enligt Karrbom Gustafsson och Hallin på dess bra stöd för att snabbt kunna hantera förändringar, uppmuntrande av kreativa idéer och innovativa processer samt att kundens nytta ställa i centrum. Detta är alla exempel på förutsättningar som visat sig vara ytterst viktiga inom mjukvaruindustrin (Karrbom Gustafsson & Hallin, 2015). Men det är inte IT och systemutveckling som denna uppsats kommer att handla om, därför går jag inte in djupare med att definiera just vad agila metoder står för. Eftersom konceptet fortfarande är så pass löst formulerat är det istället snarare upp till organisationen som arbetar agilt att utöva sin tolkning på ett agilt arbetssätt.
Tankarna om agila arbetssätt och en avbyråkratiserad organisation har spridits inom
organisationsvärlden och även till den offentliga sektorn. Posten och Televerket är två statliga organisationer som tidigt valde att genomföra en omorganisering, för att bättre anpassas till det moderna organisationssamhället (Rövik, 2007), och för några år sedan omorganiserades även Kronofogdemyndigheten för att bli mer flexibla i sin arbetsprocess. (Espersson, 2010). Just begreppet agilt används inte här, men det är ändå ett tydligt steg mot ett mer flexibelt arbetsklimat även i den offentliga sektorn.
Samma jakt efter nyskapande managementidéer och koncept har hittills inte synts till i den offentliga sektorn. En snabb sökning med sökorden ”agil” och ”kommun” på Google ger nästan inga träffar alls. Det finns dock en kommun som sticker ut i mängden: Ängelholm. I Ängelholm har man sedan inte särskilt långt tillbaka börjat arbeta flitigt med att ”flexibilisera” och ”agilisera” sin verksamhet, bland annat genom att hålla i workshops och arbeta med så kallade ”agila arenor”, där både anställda och invånare i kommunen bjuds in till samtal om vad som kan göra kommunen bättre. Ängelholm säger sig dessutom vara mycket nöjda med resultatet. I november 2017 hade 115 workshops resulterat i över 4 200 förslag, en kraftig ökning sedan tidigare. (Ängelholm – Öppet Forum, 2017-11-13. Se bilaga).
9
1:2
Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur managementidéer reser mellan olika organisationer, primärt genom svenska sådana. Hur tog de sig från den globala, kraftigt växande IT-sektorn under 2000-talets början till kommunhuset i Ängelholm? Med min uppsats vill jag bidra främst till forskningsgemenskapen då kategorin managementidéer och agila metoder är ett relativt outforskat ämne. Jag vill kartlägga redan befintliga teorier om managementidéers resor, men också ge ytterligare alternativ till hur dessa koncept reser mellan organisationer. Jag hoppas också kunna bidra till och hjälpa organisationer att förstå hur deras managementidéer kan komma att resa.
1:3
Frågeställningar
- Hur har en managementidé som ”agilitet” färdats från It-företag till kommuner?
- Hur ser anställda inom kommuner och företag på spridningen av managementidéer som agilitet?
1:4
Avgränsningar
Jag avgränsar min uppsatsempiri till de intervjuer, seminarium, konferenser och samtal som jag deltog i under Kvalitetsmässan 2018, vilket jag anser vara tillräckligt med empiri för att kunna genomföra en trovärdig uppsats. Då empirin endast är baserad på svenska individers berättelser, vill jag även vara tydlig med att resultatet inte är att betrakta som globalt eller internationellt gällande. En biografisk avgränsning kan alltså sägas vara Sverige.
10
1:5
Disposition
KAPITEL TVÅ är metodkapitlet där jag berättar om mitt besök på Kvalitetsmässan i Göteborg och hur insamlandet av empiriska data har gått till och analyserats.
KAPITEL TRE tar upp en liknande managementidé som ”tidigare forskning” och beskriver hur olika managementidéer har olika förutsättningar att spridas.
KAPITEL FYRA innehåller teoretiskt material som senare används i analysen för att förklara fenomenet spridning av managementidéer.
KAPITEL FEM innehåller berättelser kopplade till de agila metodernas spridning, hämtade från Kvalitetsmässan i Göteborg.
KAPITEL SEX presenterar tre utropstecken som jag finner extra intressanta ur ett agilt managementperspektiv och försöker sammanfatta managementidéernas spridning.
11
KAPITEL TVÅ
Metod
2:1
Val av forskningsmetod och tillvägagångssätt
Valet av forskningsmetod beror alltid på vad man vill ha svar på i sin forskning (Ahrne, 2011). I mitt fall ville jag undersöka människors syn och deras upplevelser på hur spridningen av managementidéer går till. Jag var intresserad av att beskriva, förklara och tolka. Därför valde jag att arbeta med en kvalitativ metod. Även om jag visste en del om just agila
managementidéer sedan tidigare studie kände jag inte till speciellt mycket om hur spridningen av dessa går till. Den kvalitativa metoden används med fördel explorativt, d.v.s. när man vet väldigt lite i förväg om fenomenet eller frågeställningen (Ahrne, 2011). I en kvalitativ ansats utgår man ofta ifrån relativt få men djupgående intervjuer (Ahrne, 2011). Jag använde mig av semistrukturerade intervjuer där jag intervjuade en person i taget. Jag utgick från frågor som jag i förväg utarbetat (se bilaga) men intervjuerna fungerade mer som ett samtal, där nya frågor som inte utarbetats i förväg också kom fram. En undersökning som har ett explorativt syfte försöker förklara händelseförlopp och relationer mellan fenomen, men också att ta reda på orsakssamband och nå så mycket kunskap som möjligt inom ett bestämt område (Seimyr, 2017).
Av olika anledningen kunde jag inte spela in intervjuerna och samtalen. Ljudnivån i mässhallen var hög och det fanns ingen möjlighet att gå till ett tystare rum. Jag antecknade istället mycket flitigt under intervjuns gång för att direkt efteråt, med informationen fräscht i minnet, renskriva på min dator. Observera att berättelserna som senare kommer att beskrivas inte är ordagrant korrekta mot vad som sades. Jag antecknade helt enkelt vad som sades och skrev ner i efterhand, just eftersom det inte fanns möjlighet till inspelning. Ett par av mina intervjuer var djupgående och långvariga, medan andra var betydligt mer kortfattade och varade i mindre än tio minuter. Dessa ges i uppsatsen också utrymme därefter och jag kommer fokusera på de längre intervjuerna, även om de kortare fungerar utmärkt som komplement till teorier och slutsatser.
12
Jag utgick från en induktiv ansats och studera mina iakttagelser och data för att komma fram till den förklaring och den modell som jag avslutningsvis kommer att presentera. I en induktiv ansats utgår man inte från en i förväg beräknad teori som man sedan kan testa, likt ett
experiment (Ahrne, 2011). Att jag valde just en induktiv ansats beror mest på att den ofta hänger ihop med det kvalitativa studieformatet (Ahrne, 2011).
Jag hade först tänkt mig att genomföra ett flertal intervjuer på Ängelholms kommun, men det dök istället upp ett annat tillfälle som i slutändan visade sig vara mycket mer givande. Efter dialog med kommunsekreteraren blev jag exklusivt inbjuden till Ängelholm kommuns monter på den stora Kvalitetsmässan vid Gothia Towers i Göteborg med fribiljett till hela
mässområdet. Där fick jag inte bara möjlighet att delta vid Ängelholms timmeslånga frågestund om just agilitet, jag fick också möjlighet att prata med flera andra aktörer som också ställde ut.
Min forskningsstrategi för datainsamling ändrades härmed till att studera en händelse, ett event: idéspridning på Kvalitetsmässan. Jag har dock valt att behålla min ursprungliga forskningsfråga vilket innebär att mina resultat inte enbart fokuserar på det som hände på själva idéspridnings-eventet, utan använder det som nod för att berätta om hur agilitet som idé sprids till kommuner. Det finns alltså inga anspråk på att studera kvalitetsmässan som helhet och det är inte fråga om en fallstudie av själva mässan.
Man skulle kunna säga att jag genomförde deltagande observationer. Tänker man sig
Kvalitetsmässan som en enda stor arena för managementidéernas spridning (jag kommer in på detta senare i uppsatsen) blir det ännu tydligare. En deltagande observation innebär att
observatören ingår i den grupp som ska observeras under fältstudier och försöker delta i dess aktiviteter. Datainsamlingen är informell och en initial analys pågår redan under själva observationsprocessen genom att forskaren gör fältanteckningar, det vill säga dokumenterar sina personliga intryck, tolkningar, tankar och känslor inför gruppens beteende och reflekterar över sin partiskhet och påverkan på gruppens beteende. Denna beskrivning stämmer bra in på hur min roll som studerande forskare fungerade på Kvalitetsmässan, men det bör nämnas att jag inte deltog i en organisation under en längre tid, vilket ofta kännetecknar en deltagande observation. Jag var på Kvalitetsmässan under en dag och den dagen fick också utgöra merparten av min empiri.
13
2:2
Kvalitetsmässan
Kvalitetsmässan i Göteborg arrangeras av Svenska Mässan, Göteborgs Stad och Västra Götalandsregionen i samverkan med Sveriges Kommuner och Landsting, och SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling (kvalitetsmassan.se).
Utifrån självbeskrivningen på hemsidan finns anledning att betrakta den som en – åtminstone självutnämnd – nod i idéspridning.
” Kvalitetsmässan i Göteborg är årets största och viktigaste mötesplats för alla
som arbetar med att utveckla de offentliga verksamheterna. Det gäller
tjänstemän och förtroendevalda, men även företag och förebilder som bidrar till att Sveriges offentliga verksamheter i många avseenden är världsledande. Kvalitetsmässan ger dig tillgång till det du behöver för att efter tre dagar i Göteborg kunna åka hem och skapa en ännu bättre verksamhet. Som vanligt erbjuder vi deltagarna en helhetsupplevelse. Toppolitiker blandas med
innovativa nytänkare, forskare med toppchefer och utvecklingsmänniskor från hela Sverige med personer från övriga världen som bidrar till att lyfta blicken globalt. Välkommen till Göteborg och Kvalitetsmässan den 14 – 16 november och bli en del av den självklara mötesplatsen för offentlig sektor ”.
Eftersom jag valt att skriva denna uppsats ensam var jag i förväg lite konfunderad inför de planerade intervjuerna på Ängelholms kontor. Jag vet sedan tidigare att det kan kännas tryggt men även givande att ha en kamrat vid sidan om som kan hjälpa till med bollningen av tankar och idéer med intervjupersonen. Eftersom intervjuerna, det empiriska insamlandet, nu inte skedde på ett kontor i Ängelholm utan på en välbesökt och prestigefylld mässa i Göteborg var jag inte längre ensam. Jag befann mig i en miljö med betydelsefulla personer och
organisationer, hungriga efter att få delta i spridningen av koncept och managementidéer. Jag hade inte kunnat vara på en bättre plats.
14
Att just Ängelholms kommun skulle stå i fokus för min undersökning var bestämt redan från första början, just eftersom kommunen framställs som en förebild för arbetet med de moderna organisationsteorierna inom sektorn. Att det skulle bli kommunens toppnamn som
intervjuades och som fick presentera sina modeller blev därmed också helt naturligt, eftersom det varit dessa jag haft kontakt med sedan tidigare och föreslagit att jag skulle besöka deras monter på mässan. Under mässan samtalade jag med flera anställda på Ängelholms
kommunhus. Tyvärr fanns ingen möjlighet att intervjua medarbetare inom kommunen, exempelvis rektorer eller lärare.
För att få en bättre bild över just spridningen av agila managementidéer ville jag även intervjua andra organisationer införstådde inom ämnet. Hur det skulle gå till och vem jag skulle intervjua var något som länge bekymrade mig, ända tills jag blev inbjuden till mässan och helt plötsligt kunde promenera runt och intervjua, eller åtminstone samtala med i princip vem jag ville. Urvalet av iakttagelser och samtal på själva mässan var alltså inte noggrant planerat. Jag gick fram till dem jag ansåg vara intressanta, både organisationer som arbetade med managementidéer och organisationer som inte gjorde det, presenterade mig och ställde mina frågor. Totalt intervjuades eller samtalade jag med tio till femton personer under de sex timmarna jag befann mig på mässområdet. Alla berättelser finns inte representerade i denna uppsats. Jag har valt ut några av de enligt mig mest intressanta berättelserna eller mest frekventa symptomen om spridning av agila managementidéer.
I min analys har jag utgått ifrån att arbeta med de intervjuer, iakttagelser och observationer jag gjorde under Kvalitetsmässan. Min narrativa metod bygger alltså på att jag arbetar utifrån berättelser och analyserar mitt material utifrån idéresemetaforen.
2:4
Etiska överväganden
Jag har i min uppsats utgått från Vetenskapsrådets publikation över forskningsetiska principer och dess fyra huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Nyttjandekravet kom dock inte att påverka mig, då jag inte samlade in uppgifter om enskilda personer.
Jag informerade samtliga intervju- och samtalspartners om vem jag var och varför jag ville åt deras information. Jag var under Kvalitetsmässan dessutom försedd med en bricka på vilken det stod mitt namn och min titel (student). Att få samtycke från mina intervjupersoner var
15
knappast något problem. Alla intervjuade medverkade på Kvalitetsmässan och var där av en anledning: att sprida information om deras organisation.
Jag har i min uppsats valt att inte nämna några namn på vare sig individer eller enskilda kommuner. Jag ser ingen anledning till att publicera namn på de intervjuade människorna, det är inte relevant för min uppsats. Däremot kan det vara av betydelse vilken roll i
organisationen de besitter. Det enda exemplet på när jag valt att nämna en kommun vid namn är Ängelholms kommun. Med tanke på kommunens stora inflytelse på managementidéer vore det problematiskt att bara kalla kommunen för ”kommun X”, särskilt eftersom dem offentligt kallar sig för ”Sveriges första agila kommun”. Jag ser ingen anledning till varför Ängelholms kommun skulle vilja avstå ytterligare exponering om deras arbetssätt, eftersom de i övriga sammanhang varit stolta över deras ledande position inom de kommunala sektorerna.
2:5
Källkritik
Mina källor består av muntliga presentationer, PowerPoints och internet-texter. Jag har alltså bara observerat hur de intervjuade muntligen sprider idéer, men inte hur de faktiskt gör när de arbetar agilt, vilket inte heller är relevant för min forskningsfråga. Det gör att jag inte till fullo kan vara säker på att de intervjuade talar sanning. Ängelholm presenterade en hemmagjord studie av de agila metodernas interna resultat, men inga andra intervjuobjekt kunde visa upp något konkret som styrkte deras berättelser. Jag anser det dock ändå vara ytterst relevant att lyssna på vad folk har att säga, även om det inte finns någon forskning eller några tydliga bevis för att påståenden stämmer helt överens med verkligheten. Eftersom samtliga berättelser hade ett visst stöd i befintlig teori inom ämnet finner jag min empiri som trovärdig överlag.’
2:6
Trovärdighet
Det faktum att det inte finns något inspelat empiriskt material kan naturligtvis påverka trovärdigheten negativt. Den empiriska texten som författats i denna uppsats bygger på mina anteckningar från individer och har inte säkerhetskontrollerats av andra kolleger. Jag hänvisar till mina insamlade bilagor, bland annat en Power Point-presentation från Ängelholms
kommun som kan säkerställa faktamässig information, samt mina anteckningar från Kvalitetsmässan.
16
KAPITEL TRE
Tidigare Forskning – CSR som exempel
Tidigare forskning inom spridningen av just agila managementidéer inom kommunal verksamhet är i princip obefintlig. Det har dock forskats en hel del om Corporate Social Responsibility, en annan managementidé som fått starkt fäste på 2000-talet.
Låt oss för ett ögonblick släppa de agila managementidéerna och fokusera på en annan, mycket populär och väletablerad managementidé, nämligen Corporate Social Responsibility (CSR). Jutterström och Norberg (2011) definierar CSR som företags integrerade hänsyn till tre områden: miljö, arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter. Managementidén CSR har idag fått ett så stort fäste att den hos företag till och med ses som en standard för hur
organisationen bör bedriva sin verksamhet. CSR påhejas dessutom av både regeringar som strävar efter ett välmående folk och ett hållbart klimat, samt ett stort folkligt stöd (Jutterström & Norberg, 2011). CSR är alltså enkelt att förstå – klart tydligare och lättare att förklara än de agila metoderna – och har ett syfte som de allra flesta kan skriva under som något positivt.
Att CSR tar upp ämnen som människors välmående och klimatomsorg har dessutom bidragit till att media hjälpt till att sprida idén vidare, och sett till att CSR fått ett stort genomslag i massmedier. Till skillnad från exempelvis agila metoder finns det organisationer som sätter CSR-standarder åt andra organisationer. En sådan organisation kan tänkas vara EU, som sätter tydliga mål för hur mycket gifta avgaser en bil släpper ut, men man också tänka på
fackföreningar som kämpar för rättvisa arbetsmiljöer (Jutterström & Norberg, 2011). Det har blivit svårt för företag att inte uppvisa CSR-anpassning eftersom spridningen och graden av institutionalisering har varit så pass stor över hela världen.
Organisationer som sätter CSR-standarder åt andra organisationer har alltså visat sig vara viktigt för spridningen av CSR. Pressen från media, folkliga organisationer och politiker har varit stor och på så sätt gett managementidén en extra knuff. Det har blivit lättare för
17
konsulter och andra spridare av managementidéer att övertyga organisationer om hur bra idén är. Dessutom kommer de marknadsföringsmässiga aspekterna in i bilden; Jutterström & Norberg (2011) menar att ett effektivt och trovärdigt CSR-arbete mycket väl kan ge företaget ett gott anseende och därmed locka till sig kunder som bryr sig om de anställdas välmående och vill bidra så lite som möjligt till en ökad växthuseffekt (Jutterström & Norberg, 2011).
På samma sätt kan överträdelser mot CSR – det vill säga mot åtaganden för mänskliga rättigheter, miljö och arbetsförhållanden – få stort genomslag i medier. Men CSR-frågor skapar inte bara debatt i massmedier. CSR skapar också debatt i akademisk litteratur och bland andra företag (Jutterström & Norberg, 2011). Glöm för all del sedan inte bort
frivilligorganisationernas betydelse i CSR-frågan. Allt fler organisationer har etablerats som uteslutande arbetar med frågor om företags samhällsansvar och dessa organisationer arbetar i allt större utsträckning numera även internationellt (Jutterström & Norberg, 2011).
En managementidé som agila metoder har alltså inte samma goda förutsättningar att spridas lika fort, just eftersom den är mer komplex och inte påverkar lika många människor. Det är lätt att som utomstående bli varse om huruvida ett företag arbetar med CSR eller inte.
Dessutom har företaget chansen att dra nytta av managementidén genom marknadsföringen i stil med ”vi säljer marknadens miljövänligaste bilar”, något som är betydligt svårare inom den agila managementidén, där det sällan från utsidan syns om huruvida företaget arbetar enlig en agil managementidé eller enligt en traditionell sådan. Dessutom tycks kunskapen om agilitet, baserat på mina egna forskningar, vara betydligt mindre bland människor i allmänhet än kunskapen om CSR och företags samhällsansvar.
18
KAPITEL FYRA
Teori
För att ni som läsare lättare ska komma underfund med vad agila metoder innebär, vill jag här med hjälp av Tomas Janssons avhandling från 2015, ge er en inblick i vad det är för managementidéer som jag talar om. Notera att jag senare i min analys inte fördjupar mig specifikt i vad de agila metoderna innebär, utan främst fokuserar på själva spridningen av
idén.
4:1
Kortfattat om agila metoder
” Agila metoder bygger på att som det centrala se aktörernas inneboende förmåga att lära av
erfarenheter, att hitta kreativa lösningar, och att spontant söka att dra ömsesidig nytta av varandra ”
Det finns ingen enhetlig, tydlig bild över vad agila metoder är. En vanlig föreställning av vad det innebär att arbeta agilt är enligt Jansson bilden av ett litet team med ett halvdussin IT-utvecklare som arbetar tätt tillsammans i ett stort rum fyllt av teknisk utrustning. Teamet är samlade framför en stor whiteboard, fyllt av handskrivna notislappar. Miljön är rörig och temporär men samtidigt organiserad och engagerad.
De agila metoderna försöker enligt bryta det traditionella perspektiv som länge dominerat branscher som systemutveckling och projektledning i allmänhet. menar att agila metoder här kan ses som en reaktion mot branschernas klassiska ”planera-först-gör-sedan”-ansatser. Istället för att se människor som verktyg som ska styras, förespråkar de agila metoderna att se på människan som en aktör vars självständighet och engagemang är grunden för framgång.
19
4:2
Hur formas en managementidé?
Staffan Furusten menar att idéer skiljer sig från kunskap och ideologier eftersom det här är frågan om lösare sammansatta uttryck, där systematiken är mindre framträdande och utgångspunkterna mindre synliga (Furusten, 2007). Det är inte bara kunderna som sätter anspråk på vad organisationer bör göra och hur de borde göra det, menar Furusten (2007). En del av dessa, som staten, har formell makt att tvina organisationer att följa stadfästa regler, medan andra har möjlighet att försöka övertyga enskilda organisationer om att det är särskilt viktigt för organisationen att just deras idéer kommer till användarna.
De för organisationer mest påtagliga kategorin av omvärldsaktörer är givetvis konsulter (Furusten, 2007). Det huvudsakliga syftet med konsultverksamhet är att sälja tjänster till olika organisationer. En typisk konsulttjänst kännetecknas av rådgivning, ofta med utgångspunkt i populära organisations- och ledningsmodeller. Amerikanska managementkonsultingbolag bedriver ofta sin verksamhet internationellt och förekommer bland de 10 – 20 största bolagen i många länder. I regel ligger detta bolag också bakom globalt spridda handböcker inom management- och företagsledning. På så sätt blir konsulter viktiga bidragsgivare i formandet av institutionell information (idéer, kunskap och ideologier), menar Furusten (2007).
4:3
Hur uppstår en rörelse?
En rörelse kan sägas ha uppstått när samma idéer antas av många aktörer mer eller mindre samtidigt på många platser runt om i världen (Furusten, 2007). När många rörelser väl har uppstått får de stor betydelse för vilka som anses vara relevanta och rimliga i organisationer. Att inte följa med strömmen, att gå emot och propagera för andra idéer än vad som är normen, kan vara svårt, eller åtminstone skapa bekymmer för organisationen eller individen när det gäller att bli betraktad som legitim och trovärdig i enskilda sammanhang. Detta kan gälla både konsultbolaget som sprider den avvikande trenden och organisationen som väljer att angripa den (Furusten, 2007).
20
Enligt Andersson & Enwall (2002) sprids managementidéer huvudsakligen genom tre
huvudkategorier: konsulter, affärspress och handelshögskolor. Managementidéer konfronterar företag direkt, medan affärspress och handelshögskolor i högre utsträckning rapporterar och analyserar dess utveckling (Jutterström & Norberg, 2011).
4:4
Hur de agila metoderna spreds inom IT-sektorn
Agila metoder har vuxit och växer fortfarande fram på olika håll (Jansson, 2015). Utvecklingen har till stor del skett genom ”trial and error” (att försöka på ett sätt och
misslyckas, för att sedan försöka igen på ett annat sätt och förhoppningsvis lyckas bättre) och formulerats på en sådan nivå av konkretisering att de snabbt fått stor spridning bland
praktiker, då organisationer som testat att arbeta agilt varit positiva (Jansson, 2015). Under hela 1990-talet växte en rad olika dokumentdrivna modeller på hur agil verksamhet skulle bedrivas fram. I det agila manifestet (Beck et al. 2001) skapades termen agil efter engelskans agile för första gången, men innan dess hade redan en rad olika agila metoder vuxit fram och spridits (Jansson, 2015). Några av dem är Extreme Programming, Feauture-Driven
Development, Crystal Family, Adaptive Software Development, Dynamic Systems Development Method och kanske mest känt: Scrum.
Scrum definierar ett sammanhållet system av roller, aktiviteter och artefakter som tillsammans skapar arbetssituationer som stimulerar till engagerat och produktivt arbete i ett
utvecklingsteam (Jansson, 2015). Teamet leds av en scrum master, som stödjer teamets arbetsprocess och kontakten med omvärlden sker genom en product owner, som formulerar och prioriterar krav, godkänner delresultat och ser till att teamet informeras om den
verksamhet som ska använda det färdiga systemet (Jansson, 2015). Notera att vi fortfarande har Janssons föreställning om whiteboard-tavlan med notislappar och ett rörigt med
sammanhållet arbetsteam i bakhuvudet. Scrum är välanvänt och omtyckt; ett lysande exempel på hur IT-sektorns nyfikenhet och energiska anda hjälpt till att definiera och sätta agila metoder på kartan.
4:5
Intrånget i den offentliga sektorn
Den senaste trenden för den offentliga sektorn är enligt Furusten (2007) att implementera marknadsmodeller som aldrig funnits i praktiken och bli mer lika institutionen företag än vad
21
private företag någonsin varit. Under senare delen av 1990-talet började rörelserna som diskuteras här sammanföras under begreppet New Public Management, där just management snarare är förvaltande chefskap betonas (Furusten, 2007). Just flexibilitet är ett begrepp som under det senaste decenniet använts som viktigt argument för varför organisationer bör koncentrera sig på kärnverksamhet och ha så liten kärna som möjligt. Tanken har varit att organisationer ständigt ska vara förberedda på förändringar i omvärlden och inte låsa sig vid dyra investeringar i fastigheter, maskiner, inventarier och åtaganden för anställda (Furusten, 2007).
Även Jutterström & Norberg (2011) menar att särskilt den offentliga sektorn blivit mer öppna för de managementidéer som finns i deras omgivningar. Ett exempel på detta är
managementidén time-based management (TBM) som användes av bland andra passpolisen och Karolinska sjukhuset för att försöka sänka genomloppstiderna i sina verksamheter (Jutterström & Norberg, 2011). Genom att anamma TBM började även Västmanlands län profilera sig som ”det snabba länet”. Kommuner har inte hakat på trenden lika snabbt med managementidéer lika snabbt, även om de flesta kommuner i slutet av 1980-talet arbetat med målstyrning som managementidé, eller management by objectives, som det lite finare kallas (Jutterström & Norberg, 2011).
4:6
New Public Management
New Public Management uppstod på 1980-talet och har sedan dess etablerats som en gemensam beteckning på de senaste trettio årens många försök att överföra
företagsinspirerade idéer till den offentliga förvaltningen (Rövik, 2007). Kärnan utgörs av idéer om professionellt ledarskap – det vill säga chefer som äger ledningskunskaper och en sådan frihet att de kan fatta beslut – om uppdelning av verksamheter i flera självständiga resultatenheter, om ökad konkurrens och användningen av kontrakt som politiskt
styrinstrument (Rövik, 2007). Enligt Klausen (2005) bygger New Public Management på följande principer:
1. Att säkra en konkurrens om serviceproduktionen inom det offentliga är en garanti för att medborgarna erbjuds då kvalitetsmässigt bästa tjänsterna till lägsta pris.
22
2. Kontraktsbaserade relationer mellan beställare och utförare ger klarhet, översikt och möjlighet till efterkontroll när det gäller offentliga tjänsters kvalitet och pris.
3. Ett visst mått av brukarbetalning bidrar till att säkra ett ansvarsfullt utnyttjande av tjänster och dämpar eventuella tendenser till överkonsumtion.
4. Principen om löner och belöningar till anställda i förhållande till deras insatser bidrar till att säkra motivation och hög produktivitet.
5. Ett fritt konsumentval säkrar den enskilda medborgarens valfrihet och ger ett mer differentierat utbud samt mer genomskinliga marknader.
4:7
Kritik mot New Public Management
New Public Management-skolan har inte klarat sig utan kritik. Forskare som Power (1997) och Ferlie (1996) har argumenterat för att NPM-idéer i själva verket är framgångsrecept från affärslivet, men bland andra Rövik själv (2007) menar att många av de idéer som framställs som företagsrecept i själva verket är mer generella organisationsrecept. Framgångsrecepten är alltså skrivna för vilka organisationer som helst och hade enligt teorin gett samma goda resultat i en offentlig organisation oavsett om de beprövats av ett företag sedan tidigare. I andra fall har det visat sig att dessa framgångskoncept inte gett önskad effekt inom den offentliga verksamheten och därmed inte spridits lika snabbt som de gjort inom
företagsvärlden (Rövik, 2007). Det är dock viktigt att ha i åtanke att detta kan bero på en misslyckad implementering och kontextualisering av dessa idéer i de misslyckade fallen. Det måste inte tvunget innebära att New Public Management som idé är misslyckat (Rövik, 2007).
4:8
Dekontextualisering och Rekontextualisering
Det finns inte bara en kanal som all information strömmat ut genom. Samhällsvetenskaper har, till skillnad från exempelvis medicinsk vetenskap, inte en sådan roll att all information måste kvalificeras genom vetenskapliga undersökningar, och sedan godkännas av
23
Ett tydligt exempel är konsulter. Konsulter kan exempelvis få i uppdrag att utreda vissa arbetsförhållanden i en organisation och föreslå lösningar på hur förhållandena kan förbättras. Inte sällan innebär detta att idéer uttrycks. Konsulten uppmärksammar då organisationen på att en viss idé finns. Ett annat exempel som information sprids på är genom standarder som ISO 9000 och ISO 14 000, eller genom koder om socialt ansvarstagande (Corporal Social Responsibility). Här handlar det om avsiktliga försök att sprida en viss sorts kunskap. När lokala organisationer börjar uppmärksamma att denna typ av materialiseringar finns blir de också mottagliga för dem. Sannolikheten att de börjar efterfråga dem, och vill implementera dem och certifieras som förverkligare av dem, ökar. På ett ytligt plan kan vi då tala om att standarder för exempelvis kvalitetsstyrning (som ISO 9000) nått stor spridning (Furusten, 2007).
När samma idéer förekommer på många ställen samtidigt är det inte ovanligt att vi upplever dessa som särskilt viktiga och relevanta. Det handlar om logiken för modeföljande. Vi vill gärna göra som andra gör, och särskilt de som av olika skäl uppbär hög status och
representerar framgång i de sociala kretsar som vi lever och verkar i eller vill tillhöra. När det gäller just managementkulturen så har den brett ut sig från privat sektor till att också i allra högsta grad innefatta offentlig sektor (Furusten, 2007)
Men bara för att en bok om managementidéer skrivs är det inte säkert att någon läser den, och bara för att en konsult håller ett föredrag om en managementidé är det inte säkert att lyssnarna implementerar idén i den egna verksamheten. Dekontextualisering är bara ett moment som skapar möjlighet för andra att ta del av information eller regler. För att spridning av innehåll till nya situationer ska kunna ske kräva även rekontextualisering. Man kan ha med sig en fullproppad resväska, men plockar man inte upp sakerna gör dem ingen skillnad. Därför kräver spridning aktiva handlingar. Rekontextualisering kan ske genom kopiering och imitation (Furusten, 2007)
Att kopiera något innebär återskapande av något specifikt så exakt som möjligt. Det är ofta svårt att lyckas med en exakt kopiering på grund av yttre omständigheter. Den betydelse av imitation som avses här försöker efterlikna de huvudsakliga karaktärsdragen hos en modell, men det betyder inte att man kan improvisera fritt. Tänk jazzmusik, där improvisation är vanligt förekommande. Bara för att man improviserar betyder det inte att trummisen plötsligt börjar följa en helt annan rytm (Furusten, 2007).
24
4:9
Moderniteten kopplad till organisationsteori
Idag anser vi det vara mer effektivt och hälsosamt att resa med bilar istället för med häst och vagn. Ur en effektivitetssynpunkt är detta ett faktum, men är det verkligen så enkelt? Är det ett framsteg att vi samtidigt fått problem med växthuseffekt och bilolyckor (Exemplet är lånat från Staffan Furusten, 2007, om än med andra termer). Utveckling är inte enbart förknippat med framsteg på alla plan. Om vi växlar över till att resonera om framsteg och utveckling inom organisationsområdet är exempelvis organisationsutveckling något som anses vara legitimt att syssla med, men vad innebär det egentligen? Att organisationer ska lämna den organisationsform de haft, som lett dem till den position de har, för att istället efterlikna organisationsformer som andra organisationer sägs ha och som sägs vara nyckeln till deras framgång? Att organisationer ska göra som andra är alltså långt ifrån självklart, menar Furusten (2007), men det finns i dagens samhälle starka förväntningar på att de goda exemplen bör efterliknas.
4:10
Vi vill vara som alla andra
Ett av de vanligast förekommande och oftast citerade namnen inom managementforskningen är Barbara Czarniawska. I sin bok En Teori Om Organisering (2011) ställer hon frågan om huruvida läsaren hunnit skaffa en iPod ännu och drar slutsatsen att det inte kommer dröja länge. Czarniawska beskriver en modell där en idé översätts till ett objekt (en text, en bild, en prototyp) som i sin tur översätts till en handling och som till slut blir en institution. I nästa steg skickas idén till ett plan B, där den åter översätts för att passa in till tidpunkten och organisationen, och så fortsätter idéns resa. Processen kan pågå i åratal, men ibland går det fortare än så. Mobiltelefonen och internet är exempel på idéer som spridits rekordsnabbt över samhället (Czarniawska & Joerges, 1996).
Czarniawskas modell fungerar inte bara på materiella ting. Det går utmärkt att förklara managementidéers spridning med hjälp av modellen. Vidare menar Czarniawska att
spridningen av idéer sker genom att observera andra som gör något liknande, antingen direkt genom besök, samtal, observation eller indirekt genom media eller litteratur (Czarniawska, 2011). Man kan vara överens om att ett mode inte bara bildas av skaparna i sig, utan även av dem som brukar modet. I bilvärlden är just nu Tesla ett tydligt exempel på en ”mode-bil”, men om ingen hade köpt bilmodellerna hade man inte kunnat påstå att bilen var ”på modet”.
25
Det är alltså, menar Czarniawska (2011), inte enbart upp till skaparen att bestämma vad som ska vara trendigt.
4:11
City Management
Czarniawska (2011) tar europeiska huvudstäder som ett exempel. Visst är Stockholm en välfungerande och modern stad vars organisationer mycket väl hade kunnat imiteras, troligtvis med stor framgång, men städerna som just nu är ”inne” heter inte Stockholm, utan Barcelona, Berlin, London och Paris. Dessa är typiska, världskända, berömda europeiska städer som man sedan länge ”vet” är bra och intressanta. Andra städer som Aten och Rom är också typiskt europeiska huvudstäder, som dock kämpar med praktiska problem och inte finner sig lika attraktiva sedda från ett organisatoriskt perspektiv (Czarniawska, 2011).
Det är relevant att prata om City management eftersom en viktig faktor för att ta del av idéspridningen är att befinnas sig i storstaden, menar Czarniawska (2011). Trots att hårdvaror ofta tillverkas utanför stadskärnan är det i storstaden som de unga talangerna befinner sig, för att aldrig riskera att något händer utan deras närvaro. Att populationen är större i storstaden bidrar naturligtvis också till att idéer sprids snabbare där. Storstaden är fylld med
uppfinningar och innovationer, och modet bestämmer vad som är inne och ute (Czarniawska, 2011).
4:12
Utbärare
Rövik (2007) menar med ”utbärning” att en eller flera aktörer med erfarenhet från en viss praktik inom en viss organisation förmedlar sin praxis utanför organisationen – genom
föredrag, presentationer eller liknande. Rövik (2007) presenterar den typiske utbäraren som en chef eller ledare som är känd för att ha lyckats inom sin organisation och som ofta bjuds in till andra forum för att prata om sin framgång. Rövik (2007) menar att detta är ett mycket vanligt förekommande som också ökar i omfattning genom allt fler professionella kurser och
konferensarrangörer som baserar sin verksamhet på föredragshållare som är kända för att ha lyckats med vissa praktiker i olika typer av organisationer (Rövik, 2007).
26
KAPITEL FEM
Berättelser från fältet & analyser
Under dagen på Kvalitetsmässan intervjuade jag, bortsett från Ängelholm, representanter från fem kommuner från olika delar av landet. Jag intervjuade även någon konsult samt
representanter för alla möjliga organisationer som ”fångade mig” och ville berätta mer om sin organisation. Samtliga hade hört talas om agila metoder, men när jag bad dem definiera begreppet agila metoder som en managementidé, fick jag varierande svar. Någon svarade att det handlade om de anställdas frihet att ta egna initiativ. Andra menade att det snarare handlade om en nedmontering av chefernas ansvar. Jag har valt att samla några av de mest intressanta, trovärdiga och givande berättelserna utifrån ett managementspridnings-perspektiv som jag hörde under min tur till Kvalitetsmässan.
5:1 ” Vi är stolta över att vara agila ”
Mitt personliga huvudärende på mässan var att få träffa och samtala med kommunledningen från Ängelholm. Ängelholm är inte blyga med sin slogan ”Sveriges första agila kommun”, och arrangerade såväl workshops som seminarium på mässan. Arbetet har gått framåt med stormsteg. Genom sina ”agila arenor”, ett finare ord för möten, har såväl utomstående som kommunmedarbetare bjudits in för att diskutera aktuella frågor, utveckla kvalitet och förbättra servicen. Resultatet var hittills varit mycket lyckat, med tusentals förslag på förbättringar inom kommunen. En av de kommunanställda förklarar:
27
Våra agila arenor har betytt jättemycket för vår kommun. Jag tror att många människor nästan dagligen upptäcker saker som kan bli bättre, och det finns ofta resurser till att genomföra dessa förbättringar. Tyvärr blir det ofta bara klagomål utan förslag på egentliga lösningar när folk sätter sig ner och skriver brev eller mail till oss. Genom våra agila arenor får individen chansen att uttrycka sina åsikter, samtidigt som vi upptäcker betydelsen av förslaget och genast får en chans att tillsammans försöka hitta en lösning.
Kommunstyrelsen i Ängelholm var pratsamma och entusiastiska. Deras seminarium drog till sig en stor skara publik, fler än hälften fick nöja sig med att stå upp då stolarna snabbt fylldes. Människor från olika yrkesgrupper, olika åldrar och olika befattningar antecknade flitigt och lyssnade noggrant.
5:2 ” Vi ville skapa politiskt engagemang ”
Att Ängelholms kommun lyckats implementera de agila metoderna tycks vara ett faktum, men hur började allt egentligen? Ängelholms kommunledning är hela tiden tydliga med att man blivit agila för invånarnas skull. Någon jämförde invånarna i kommunen som ”ett företags kunder, som vi måste se till att hålla nöjda, så att de inte lämnar oss för ett annat företag”. Man var alltså ute efter att skapa politiskt engagemang i kommunen. ”Det är viktigt att involvera invånarna i vårt arbete”, menade en av de kvinnliga kommuncheferna jag pratade med. ”Men vi ville också attrahera en yngre målgrupp. En politisk tillväxt är oerhört viktigt”, fortsatte hon.
Lite försiktigt berättade jag om mina egna erfarenheter med min hemkommun (som inte är Ängelholms kommun, bör tilläggas). Jag har personligen flera gånger involverats i
kommunens arbete och försökt höja min röst om allt från förändrade skoltider till stoppad avverkning av träd, men sällan känt att jag egentligen blivit lyssnad på. Den kvinnliga kommunmedarbetaren höll med om att det saknas ett driv i många kommuner, någon slags ovilja att lyssna på sina ”kunder”. Samtidigt trodde hon att detta fenomen var på väg att
28
förändras, inte minst efter att Ängelholm lyckats presentera goda resultat i samband med att ha övergått till en agil organisationsstyrning.
Tankarna om att skapa politiskt engagemang, strategiska diskussioner och attrahera en yngre målgrupp hade bidragit till en gemensam slutsats: ”Vi måste bli modernare och komma närmre våra medborgare om vi ska uppfattas som en attraktiv kommun”. Detta skulle
genomföras genom ”tätare dialoger med invånare och anställda” och uppnåddes till slut med hjälp av de ”agila arenor”, som jag tidigare berättat om. Detta stämmer väl överens med den generella grundtanken om att organisationer ständigt strävar efter förbättring (Furusten, 2007).
Ängelholms kommun fick först höra om agila idéer efter att en grupp konsulter arbetat med kommunens IT-avdelning. Det dröjde inte länge innan kommunledningen insåg hur de agila metoderna skulle fungera utmärkt i andra delar av kommunen också. Enligt de flesta författare och forskare tycks detta bekräfta konsultens betydelse i införandet av nya managementidéer (Rövik, 2007; Furusten, 2007; Jutterström & Norberg, 2011).
5:3 ” Jag sprider idéer genom min erfarenhet ”
Röviks (2007) teori om ”utbärare” visade sig tydligt under Kvalitetsmässan. Mässan i sig fungerade enligt denna teori som en enda stor plats där alla medverkande fungerade som utbärare av olika idéer och koncept. Politikerna och tjänstepersonerna från Ängelholm var här tydliga utbärare av det agila management-konceptet, men jag blev också varse om hur
utbärning är en teori med god förankring i verkligheten.
En kommunchef från Stockholmsområdet beskrev förvisso inte sin kommun som agil - några styrdokument eller något uttalad agil agenda fanns inte – men berättade om hur agila
managementidéer ändå var på väg in i deras kommun. Själv hade han arbetar inom IT-sektorn just när de agila idéerna började framträda i början av 2000-talet och sade sig ha en relativt god kunskap om vad dessa handlar om. Han berättade aldrig vilken organisation han varit verksam inom, men den var uppenbarligen statlig. Eftersom problemen i organisationen sällan var återkommande var det också svårt för ledningen att ständigt kunna förbereda sig på nya utmaningar som uppstod. Istället valdes ett antal kunniga personer ut för att lösa problem som
29
en flexibel, ombytbar och kortvarig grupp med ett tydligt mål. De utvalda hade inga
befattningar utan fick helt enkelt sitta tillsammans och arbeta sida vid sida med en nära dialog tills problemet var löst. Detta, menade kommunchefen, var ett lysande system som fungerade utmärkt i en så ombytlig och varierande bransch som IT. Numera använde sig kommunens IT-avdelning av samma effektiva problemlösningsmetodik.
Han radade också upp ett par andra exempel på när kommunanställda gavs mer frihet och ansvar att agera på egen hand, men menade att det snarare hängde ihop med tillit och erfarenhet istället för en uttalad agil agenda. Bortsett från att framhäva sin egen roll som organisationens erfarne chef hade han inget konkret svar på hur moderna organisationsteorier börjat sprida sig även till hans kommun. Några konsulter som predikat om managementidéer hade inte närvarat eller på något vis bidragit till spridningen i just den kommunen.
Med tanke på hur uppenbar och viktig utbärarens roll är i spridningen av idéer kan dessa ledare och chefers roll i spridningen av managementidéer ibland uppfattas som förbisedd, något som även Rövik (2007) håller med om. En individ som tidigare i sitt verksamma arbetsliv varit nöjd med organisationens arbetssätt och som senare får chansen att leda en organisation själv kan uppenbarligen fungera på samma sätt som exempelvis en
managementkonsult, en företagstidning eller en tongivande forskare inom ämnet. Fallet ovanför är ett tydligt exempel för hur idéer kan spridas mellan organisationer utan att en konsult är direkt inblandad.
5:4 ” Vi klarar oss ofta bra utan ett agilt ledarskap ”
Eftersom det ändå visade sig finnas agila spår i hans berättelser om kommunen bestämde jag mig för att fråga om implementeringen av idéerna. Hur hade kommunchefen presenterat de agila metoderna för exempelvis IT-gruppen? Hur hade den sista biten av idéspridningen gått till, alltså biten där organisationen faktiskt bestämt sig för att anamma metoden? Här kom det fram en intressant aspekt som även andra kommuner nämnt.
Det finns en viss rädsla för att saker ska bil fel. Just nu genomför vi en större omorganisering som omfattar stora delar av kommunens förvaltningar och
30
arbetsområden. Därför har vi valt att ta det säkre före det osäkra och
genomföra dessa förändringar enligt våra gamla rutiner. Vi är helt enkelt inte i en position där vi anser oss behöva ett agilt ledarskap. Vi klarar oss bra ändå. Våra anställda trivs och det går bra för oss i kommunen. Titta bara på
flyktingkrisen 2015. Vi var en av få kommuner som faktiskt klarade av
bostadsbristen och det var tack vare disciplin och ordning. Den senaste tiden har det inte varit rätt tillfälle för oss att börja experimentera för mycket med managementidéer, även om vi självklart är öppna inför framtida utmaningar.
Det tycks alltså vara långt ifrån säkert att en managementidé anses fungera inom hela den kommunala verksamheten, även om det fungerar bra inom en avdelning, i ovanstående fall IT-avdelningen. En oväntad situation som snabbt måste klaras upp kan uppstå på väldigt olika sätt. Det är enligt några intervjupersoner långt ifrån säkert att det fungerar att snabbt sätta ihop en flexibel liten grupp som ska lösa flyktingkrisen så fort som möjligt, även om det fungerar lysande att använda sig av den strategin när ett mjukvaroproblem uppstår.
5:5 ” Managementidén spreds inom vår organisation ”
En avdelningschef jag träffade på Kvalitetsmässan berättade om företag han arbetar på, som delvis är statligt ägt, länge hade arbetat med agila metoder. Jag berättade för honom hur managementidén hade spridits och han förklarade även för mig hur en idé kan spridas inom ett företag. Precis som i de flesta andra fall var det på IT-sektorn som de agila metoderna först fått fäste. IT-personalen hade suttit i en egen byggnad, en bra bit från huvudkontoret och arbetat. Varje gång någon från huvudkontoret tittade in, möttes personen av givande diskussioner och ett allmänt fördelaktigt arbetsklimat.
Det dröjde inte länge innan jag började höra förslag från min personal. Varför sitter inte vi i samma rum och diskuterar saker med varandra löpande? Efter ett tag insåg jag att min personal började prestera lite sämre. Alla verkade ångra att dem inte blivit IT-experter istället. Det var ju så trevligt på den andra
31
avdelningen, förstår du. Jag bestämde mig för att anlita en konsult som såg över hur vi på vår avdelning också kunde arbeta mer agilt. Han hjälpte mig införa ett par riktigt bra grejor som jag senare utarbetat så att det passar just vår
verksamhet lite bättre.
Att managementidé sprids även inom en organisation är ett uppenbart faktum. Vi hörde det delvis på kommundirektörens berättelse, här hör vi samma berättelse igen fast i en annorlunda organisation. Den enda skillnaden här var att en konsult bidragit.
5:6 ” Alla vill faktiskt inte vara agila ”
En kvinnlig kommunanställd i en mindre kommun vittnade om hur många äldre inom kommunen ständigt ställde sig på tvären mot nya idéer om hur kommunen mest effektivt bedrivs. Hon hade arbetat som sekreterare på kommunhuset i nästan hela sitt liv och sett många förändringar komma och gå.
Idag arbetar vi betydligt närmare cheferna än när jag började som
sekreterare. Jag har betydligt mycket mer eget ansvar idag, och visst kan det kännas befriande att slippa behöva gå till chefen och be om nya instruktioner så fort jag är klar med det jag gör. Tiderna förändras och jag tror de allra flesta accepterar det. Men för tio, tjugo år sedan hade vi ett par äldre tanter och gubbar här i kommunhuset som absolut inte var intresserade av att förändra något. Det var i samma veva som vi fick vår hemsida, som vi började arbeta mer via internet med kommunikation. De vägrade ta initiativ till nya idéer och var faktiskt ganska besvärliga. Det var uppenbart att de inte tänkte på kommunens bästa, utan bara försökte göra det så bekvämt som möjligt för sig själva. Tyvärr var kommunledningen inte riktigt säkra på hur de skulle göra med dessa
stoppklossar. Personligen tror jag att vår kommun hade varit mer i framkant på IT-området om vi hade gjort oss av med dessa motståndskraftiga medarbetare
32
Ängelholms kommun är bara en av ytterligare ett par kommuner och organisationer som är inne på samma spår och ser NEJ-sägarna, eller stoppklossarna, om ett hinder för
idéspridningen.
Vi hade ett par anställda som inte kände sig bekväma när vi presenterade våra idéer om att bli en agil kommun. Tyvärr kunde de inte fortsätta arbeta hos oss, vi hade aldrig kunnat utveckla vår verksamhet till något positivt.
Ängelholms kommun lägger inte särskilt mycket tid på att prata om hur de tagit hand om de så kallade ”nej-sägarna” som funnits inom kommunen. Kanske har problemet inte varit lika stort som på andra platser, men det är också möjligt att kommunledningen varit bättre förberedda på motstånd och varit mer handlingskraftiga när det kommit till att arbeta med anställda.
33
KAPITEL SEX
Slutsats: Tre infallsvinklar
Att managementidéer sprids som aldrig förr inom den offentliga sektorn tycks vara uppenbart efter en dag på Kvalitetsmässan. I varje monter pratas det om hur kommuner och andra offentliga organisationer ska bli mer effektiva. När jag tolkar resultatet av mina intervjuer, eller snarare diskussioner, ser jag ett tydligt mönster. Alla vill uppfattas som moderna, spännande och intressanta men få verkar veta hur de ska gå till väga. Ängelholm skulle här kunna fungera som vägvisare och utbärare av just agila metoder inom den kommunala sektorn.
I litteraturen talas det mycket om hur konsulter, media och akademisk forskning har stor betydelse för spridningen av managementidéer. Visst finns det tydliga kopplingar, men under mina empiriska äventyr har jag även lyckas identifiera en par andra faktorer som bidrar till att managementidéer sprids.
6:1
Interna utbärare
Min intervju med kommunchefen i en kommun vid Stockholmsområdet gjorde mig varse om hur viktig en enskild person kan vara för spridningen av managementidéer, förutsett att personen har tillräckligt stor makt för att förändra en organisation. En auktoritär person som lätt får gehör på sina idéer och som har tillräckligt mycket makt att genomföra dessa tycks kunna förändra en hel organisation. Kommunchefen har naturligtvis långt ifrån obegränsad makt, men likt fallet där olika avdelningar i en organisation inspirerade varandra vara en viktig pusselbit för spridningen av managementidéer finns inom det egna företaget. Olika avdelningar kan inspirera andra avdelningar. Röviks ”utbärare” behöver alltså inte tvunget vara en chef som vänder sig mot allmänheten och presenterar en idé vid exempelvis en konferens. En intern medarbetare som sprider en idé mellan olika avdelningar borde också kunna ses som en ”intern utbärare”.
34
En resande chef kan på så vis uppfattas som en konsult, en spridare av managementidéer som fungerade bra på den tidigare arbetsplatsen och som har potential att fungera även på den nya. På samma sätt kan resande inom det egna företaget också uppfattas som konsulter, som kan sprida managementidéer mellan avdelningar utan att egentligen ha någon formell makt att verkställa dessa.
6:2
Stoppklossar
Jag vill akta mig för att generalisera när det kommer till dessa NEJ-sägare eller stoppklossar, dels för att teorin är relativt vag och dels för att mitt underlag enligt mig inte är tillräckligt stort för att kunna identifiera en hel grupp. Att jag ändå väljer att ta upp dem som en del av min slutsats, beror på att fenomenet tycktes vara återkommande genom flera organisationer.
Det är viktigt att ha i åtanke att jag inte prata om skeptikerna, analytikerna och motståndarna som Furusten (2007) nämner, de som menar att nya idéer inte alltid måste vara bra och kan argumentera för sin sak. Denna grupp kan mycket väl bidra till en uppbromsning av idéernas spridning, men om deras argument fått ledningen att fundera en extra gång över huruvida de nya managementidéerna är bra för organisationen eller inte, måste de ändå anses som ett legitimt motstånd. Precis som Furusten (2007) säger är det långt ifrån självklart att en
förändring bidrar till något bättre, särskilt inte om organisationen vuxit sig stark med hjälp av en annan managementidé.
Min slutsats av denna grupp är alltså att enskilda NEJ-sägar-individer plötsligt kan få ett stort inflytande som stoppklossar av idéspridning genom att högljutt uttrycka sitt missnöje mot förändringar och problematisera idéspridarnas inflytande i organisationen. Även om de mest högljudda motståndarna kanske slutar en kort tid senare eller ger sig vika efter ett tag, kan detta på sikt innebära att organisationen kommer efter i det moderna organisationsklimatet.
6:3
Mässans roll
En koppling till Czarniawska och City Management-teorin ter sig också som självklar i sammanhanget. Kvalitetsmässan var lokaliserad i Gothia Towers i Göteborg, som är Sveriges näst största stad där tusentals människor arbetar och försörjer sig. Det är fullt förståeligt att en
35
mässa som Kvalitetsmässan väljer en sådan arena, helt enkelt eftersom alla intresserade har möjlighet att ta sig dit, oavsett om du är tjänsteperson, politiker eller forskare.
Det kanske allra mest förbisedda forumet för spridning av managementidéer är kanske just själva mässan. Här träffas alla dessa människor som intresserar sig för dess organisationer. Under min dag på Kvalitetsmässan träffade jag både politiker, makthavare, företagschefer, föreningsmänniskor, media, forskare, kommunchefer, rektorer och andra intresserade. Under de tre hela dagar som Kvalitetsmässan varade pågick oavbrutna och engagerade diskussioner mellan företag och kommuner, politiker och reportrar samt forskare och konsulter. Vart jag än vände mig ville folk ivrigt berätta om varför deras organisation fungerade så bra och varför andra borde ta efter just deras strategi. Efter att ha diskuterat med person ett gick jag vidare till person två och ställde mina frågor, ofta baserade på vad person ett haft att säga. Ofta fick jag nyanserade och eftertänksamma svar; det märktes att mina samtalsparters var engagerade och ville veta mer, samtidigt som de även ville berätta om sina personliga utgångspunkter.
Ängelholms kommuns tankar om ett agilt organisationsklimat möttes med både intresse och motvilja. Många hade aldrig hört talas om agila managementidéer sedan tidigare, andra var väl införstådda. I vilket fall som helst var det svårt att undgå Ängelholms tydliga monter med texten ”Vi är Sveriges första agila kommun”. Att synas på en stor mässa där det vimlar av individer som är helt rätt målgrupp tycks vara en i litteraturen någon förbisedd faktor för spridningen av managementidéer.
6:4
Sammanfattning
Att på bara några rader sammanfatta hur spridningen av en managementidé ser ut är nästan omöjligt. Spridningen av en managementidé som CSR kan se helt annorlunda ur än
spridningen av en managementidé som agilitet. Jag tänker ändå ge mig på ett försök.
En organisation behöver hela tiden förändras för att uppfattas som attraktiv, spännande och innovativ. I just Ängelholm kommuns fall ville man attrahera en yngre målgrupp och komma närmare folket för att skapa en öppnare politisk diskussion. Managementkonsulter försörjer sig på utformningen av dessa idéer och säger sig kunna komma med koncept på exakt hur organisationen bör uppnå dessa mål om att bli attraktiva, spännande och innovativa. Blir
36
managementidén lyckad sprids informationen genom forskare och media, varpå andra organisationer, ofta i samma bransch, lockas att prova. I vissa fall, som i CSR-fallet, blir konceptet en standard ganska fort, medan andra koncept som agilitet kan ha det svårare att slå igenom. Det kan bland annat bero på medial exponering och hur många som direkt påverkas av managementidén.
Om en managementidé slår igenom till så pass stor grad att hela branschen börjar arbeta åt det hållet, tycks även andra branscher lockas av det vinnande konceptet. Då bildas skolor som New Project Management och City Management. I några fall blir managementidén nästan en oskriven lag. CSR är ett tydligt exempel på detta. Därmed är cirkeln sluten och konsulterna börjar åter igen, tillsammans med organisationerna som ständigt strävar efter modernitet och innovation, fila på nya managementstrategier som ska bidra till organisationens framgång.
37
KAPITEL SJU
Några avslutande ord
Viljan att haka på trender och rädslan att hamna efter i det moderna organisationsarbetet är påtaglig. Det har tagit tid för den offentliga sektorn att haka på i tåget bland
managementkonsulter och flexibilitet, men en dag på Kvalitetsmässan bevisar att även kommuner vill vara bäst, /effektivast och flexiblast. Det är också just i sammanhang som på
Kvalitetsmässan som idéer sprids, mellan kommunanställda, mellan konsulter, mellan företagschefer, mellan toppolitiker, mellan medborgare. Intresset efter Ängelholms
agilitets-seminarium var enormt och det ska bli spännande att se hur det offentliga
organisationsklimatet förändrats när Kvalitetsmässan åter slår upp portarna under 2019.
Precis innan jag ska lämna mässan berättar en av Ängelholms toppolitiker för mig att en värmländsk kommun tydligen kopierat Ängelholms agila modell rakt av. Hon tycks precis ha
fått veta det och är märkbart upprörd. ”Till och med deras Power Point ser likadan ut”. Den kvinnliga toppolitikern låter lite besviken. Czarniawskas idéer om att ”vi vill vara som alla
andra” tycks åter igen uppvisas och Ängelholms slogan ”Vi är Sveriges första Agila kommun” lär snart behöva bytas ut mot ”Vi var Sveriges första Agila kommun”.
Avslutningsvis, ett STORT TACK till:
- Ängelholms kommun, som gjorde ett besök på Kvalitetsmässan möjligt - Min handledare Sissi Ingman, som bidragit med ovärderlig hjälp
38
Källförteckning och bilagor
Ahrne, G. & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Studentlitteratur AB, Lund. Upplaga 1:2.
Hedin, A. (1996). En liten lathund om kvalitativ metod med tonvikt på intervju.
Beck, K. m. fl. (2001a). Manifest för Agil Systemutveckling. Hämtat från Agile Manifesto
http://agilemanifesto.org/iso/sv/manifesto.html (Hämtad 2018-01-03).
Czarniawska, B. (2011). En teori om organisering. Studentlitteratur AB, Lund.
(Czarniawska & Joerges, 1996). Translating Organizational Change.
Dahlström, D. & Åkesson, C. (2017). Hur arbetar ni med projekt? Projektarbete i en större
organisation. Malmö Högskola.
Espersson, M. (2010). Mer eller mindre byråkratisk – en studie av organisationsförändringar
inom Kronofogdemyndigheten. Lund University.
Ferlic, E (1996). The New Public Management in Action. Oxford University Press.
Furusten, Staffan (2007). Den Institutionella Omvärlden. Liber AB, Stockholm. Upplaga 1:1.
Jansson, Tomas (2015). Agila projektledningsmetoder och motivation: Varför man blir
produktiv av att flytta lappar på en whiteboard. Karlstad University Studies.
Jutterström, Mats & Norberg, Peter (2011). Företagsansvar – CSR som managementidé. Studentlitteratur AB, Lund. Upplaga 1:1.
Karrbom Gustafsson, T. & Hallin, A (2015). Projektledning. Liber AB. Upplaga 1:2.
Klausen, KK. (2005). Fra Public Administration over New PA til NPM: En
fortolkningsramme for reformer. Modernisering av offentlig sektor. Oslo:
Universitetsforlaget.
Power, M. (1997). The Audit Society: Rituals of Verification. Oxford University Press.
Rövik, Kjell Arne (2007): Managementsamhället; Trender och idéer på 2000-talet. Liber AB, Stockholm. Upplaga 1:3
