Self-efficacy-stärkande förändringsledning

Self-efficacy-stärkande förändringsledning

Nicklas Eriksson och Sofia Fors

Kandidatuppsats i psykologi, VT 2020 C-uppsats i psykologi, VT 2020 Kurskod: PSA122

Program: Beteendevetenskapliga programmet Handledare: Carina Loeb

Examinator: Jakob Håkansson

Akademin för hälsa, vård och välfärd Avdelningen för psykologi

Följande examensarbete är ett sista moment på det beteendevetenskapliga programmet med inriktning psykologi vid Mälardalens högskola i Västerås. Studien har gjorts i samarbetet med industriföretaget Bombardier Transportations site i Västerås.

Vi vill tacka vår handledare på Mälardalens högskola, Carina Loeb, för råden och vägledningen hon givit oss under hela arbetets gång. Vi vill även rikta ett tack för det förtroende och den möjlighet Bombardier transportation i Västerås gav oss gällande tillåtelsen att genomföra vår kandidatuppsats hos dem. Framförallt, ett tack till våra kontaktpersoner på Bombardier Transportation Johannes Jonsson och Sara Lindqvist för det professionella samarbetet och den hjälp vi fått för att samla in underlag och material. Slutligen vill vi även tacka alla de chefer och medarbetare på Bombardier Transportation som ställt upp på intervjuer samt besvarande av vår enkät.

Nicklas Eriksson och Sofia Fors 5 juni 2020

Self-efficacy-stärkande förändringsledning

Hög arbetsrelaterad self-efficacy har visat sig fördelaktigt inom organisationer, exempelvis bidrar det till mindre motstånd till förändring. Syftet med denna studie var att finna ledarskapsageranden vilka är av betydelse för arbetsrelaterad efficacy samt se ifall arbetsrelaterad self-efficacy i sin tur kan förklara variansen för motstånd till förändring. Studien genomfördes med två delstudier på ett större industriföretag. Kvalitativa intervjuer med 8 chefer genomfördes vilka sedan meningskoncentrerades. En kvantitativ enkät genomfördes med 101 respondenter på företaget. Enkäten inspirerades av skalorna för General Efficacy, Occupational Self-Efficacy samt Resistance to Change. Materialet undersöktes med korrelation- och regressionsanalyser. Studiens resultat visade att då en ledare använder de framtagna ledarskapsagerandena riktade mot den anställde, har det betydelse för graden av arbetsrelaterad self-efficacy. Arbetsrelaterad self-efficacy i sin tur visade sig samvariera negativt med motstånd till förändring. Slutligen bidrog studien med förståelse över ledarskapets komplexitet att anpassa och agera efter såväl syfte, person och situation.

Keywords: occupational self-efficacy, resistance to change, leadership,

reorganization, organization development

Inledning

Varje tidsepok har haft sina utmaningar och förändringar där det finns olika sätt att bemöta samt lyckas med dem. Denna studie hade sin utgångspunkt i ett av Sveriges större industriföretag, vilka enligt en av företagets högre chefer (personlig kommunikation, 2 december 2019) ständigt ställs inför förändringar inom såväl elektrifiering, digitalisering och globalisering. Long och Spurlock (2015) beskriver att organisationer är i behov av förändringar, då med anledning av konkurrens eller den pågående utvecklingen av teknik och samhället. Med bakgrund i detta blir det därför viktigt för industriorganisationer att följa den pågående förändringen inom dessa områden, likaså att få förändringen hållbar över tid. I tidigare studier har det framkommit att personer med hög tilltro till sin egen förmåga (self-efficacy) har mindre motstånd till förändring (Turgut & Neuhaus, 2020). Likväl har ledarskapet visat sig vara en viktig parameter för att lyckas med förändringar (Bruckman, 2008). Nedanstående avsnitt redogör för self-efficacy, ledarskap och motstånd till förändring samt kopplingen dessemellan.

Self-efficacy

Bandura definierar self-efficacy som “...beliefs in one’s capabilities to organize and execute the courses of action required to produce given attainments” (Bandura, 1997, s. 3). Det finns ingen entydig översättning av begreppet till svenska, utan dessa beskrivs istället som självtillit,

självförmåga eller tilltro till den egna förmågan. Denna studie kommer därför att använda begreppets ursprungliga benämning self-efficacy. Bandura (1977, 1997) har formulerat att det finns fyra informationskällor vilka påverkar graden av en individs self-efficacy. Dessa är tidigare erfarenheter (mastery experience), andras erfarenheter (vicarious experience), socialt stöd (verbal persuasion) samt fysiska och emotionella tillstånd (physiological and affective state). Tidigare erfarenheter kan förklaras med att lyckade samt självupplevda ageranden och erfarenheter vilka ger möjlighet att stärka en individs self-efficacy. Dessutom kan erfarenheter av att misslyckas innebära försämrad self-efficacy. Effekten av informationskällan andras erfarenheter kan ses vara en modellinlärning och innebär att såvida en person kan identifiera sig med någon som lyckats utföra en aktivitet eller ett beteende kan det stärka individens self-efficacy. Om en individ däremot identifierar sig med en person som misslyckats kan det påverka individen negativt. Bandura (1997) beskriver dessutom att socialt stöd via positiv återkoppling bidrar till att stärka self-efficacy, t.ex. genom att få uppmuntran och stöd från andra personer. Likaså kan låg uppmuntran bidra till minskad grad av self-efficacy. Sista informationskällan fysiska och emotionella tillstånd, beskrivs ha en betydande roll för self-efficacy då en uppgift skall utföras. Det denna källa i synnerhet påverkas av är stress, humör eller fysisk status. Vid för hög arbetsbelastning kan stress bli en faktor som minskar en individs self-efficacy.

Self-efficacy kan mätas på flera olika nivåer, alltifrån generell till domänspecifikt (Bandura, 1995; Schyns och von Collani, 2002; Caprara, Vecchione, Barbaranelli och Alessandri, 2013). Domänspecifik self-efficacy syftar till att mäta self-efficacy inom ett visst område, såsom emotionell, social eller arbetsrelaterad efficacy. En person med hög self-efficacy i sociala sammanhang, behöver inte förutsätta att samma person har hög self-self-efficacy även på arbetsplatsen. I följande stycke kommer arbetsrelaterad self-efficacy presenteras.

Arbetsrelaterad Self-Efficacy. Arbetsrelaterad self-efficacy definieras som: ”the

competence that a person feels concerning the ability to successfully fulfill the tasks involved in his or her job” (Rigotti, Schyns & Mohr, 2008, s.239). Att känna sig kompetent och klara av de arbetsuppgifter arbetsgivaren förväntar sig utmärker upplevelsen hos en person med hög arbetsrelaterad efficacy (Judge & Bono, 2001). Det förs diskussioner gällande hur self-efficacy ska mätas men både Salanova, Peiró och Schaufeli (2002) samt Bandura (1997) anser att self-efficacy bör mätas domänspecifikt då det är möjligt. Det är däremot någonting Chen, Gully och Eden (2001) ej är eniga med då de anser att domänspecifik self-efficacy riskerar att bli för begränsad samt minimerar möjligheten att generalisera begreppets användning. Utgångspunkten för föreliggande studie har trots allt valt att inriktas på en domänspecifik self-efficacy, då mot arbetslivsdomänen och arbetsrelaterad self-efficacy.

Effekter av efficacy på arbetsplatsen. Studier har visat att anställda med en hög

self-efficacy har lägre motstånd till förändring än de med låg self-self-efficacy (Ellen, Bearden, & Sharmaet, 1991; Wanberg & Banas, 2000). Back et al. (2011) och Schyns (2004) framställer att arbetsrelaterad self-efficacy har betydelse för arbetstillfredsställelse, motivation och prestation. Cicotto, De Simone, Giustiniano och Pinna (2014) bekräftar att ju högre self-efficacy desto högre arbetstillfredsställelse hos de anställda. Dessutom har Back, Lee och Abbott (2011) visat i sin studie att organisationsengagemang ökar vid högre self-efficacy, det följs även av starkare och lojalare band mellan individen och organisationen vilket således innebär att dessa individer är mer produktiva och mer kostnadseffektiva. Federici och Skaalvik (2011), Petitta och Vecchione, (2011) samt Schyns (2004) redogör även för att anställda med högre grad av self-efficacy tenderar att vara mer lösningsorienterade och ser svåra uppgifter som spännande utmaningar. Dessutom framkommer även det motsatta, att en person med låg grad av self-efficacy tenderar att undvika svårare uppgifter då dessa upplevs som hot och leder

till mindre ansträngning för att klara uppgiften (Federici och Skaalvik 2011). Stajkovic och Luthans (1998), Moen och Allgood (2009) samt Sitzmann och Yeo (2013) menar på att ett arbete med att stärka self-efficacy är att föredra för såväl ledare, chefer och anställda för att få dem prestera bättre.

Under ett förändringsarbete kan det vara viktigt att lära av tidigare erfarenheter. Hetzner, Heid och Gruber (2015) visade att personer med hög self-efficacy har en större reflektionsförmåga i det förändringsarbete dem är involverade i än personer med lägre self-efficacy. Medarbetare med hög self-efficacy beskrivs av Schyns (2004) genom att kunna verka som förebilder för kollegor med lägre self-efficacy och då leda organisationsutvecklingen. Vilket kan anses gå i linje med Banduras (1997) informationskälla andras erfarenheter då medarbetare kan lära av varandra.

Att utveckla med hjälp av ledarskap

Enligt Yukl (2011) finns det obegränsat med försök till att finna en allmän definition för ledarskap. En gemensam parameter i ledarskap omfattas av att ledaren strukturerar arbetet samt har en stor inverkan på de personer ledaren är överordnad. Det framgår även att vilken ledarskapsstil som är att föredra kan vara av olika betydelse beroende på situationen.

Bruckman (2008) beskriver styrkan ledaren kan få av att ha byggt upp ett förtroende hos sin arbetsgrupp innan en förändring implementeras, vilket exempelvis kan göras genom att sträva efter att ha en öppen och ärlig kommunikation. För att lyckas skapa förtroende krävs att ledaren synliggör och förvaltar de tidigare erfarenheter som finns i organisationen för att skapa nya värderingar och prioriteringar i organisationen. Det i sin tur kan bidra till att minimera rädsla hos de anställda samt att de anställda blir mer förändringsbenägna. Det beskrivs även viktigt att inkludera de anställda i olika situationer, allt från skapande till utförande och förbättringsområden vilket till skillnad från att endast involvera de anställda i negativa situationer främjar de anställdas förändringsbenägenhet. Tillika läggs det fram att ledarna bör följa upp hela förändringsprocessen och bekräfta de nya handlingar medarbetarna utför och med det stärks möjligheten till en lyckad förändring, istället för att bekräfta negativt handlande eller inte ge återkoppling förens förändringen är slutförd.

Eisele och D´Amato (2011) samt Walumbwa & Hartnell (2011) har visat på att det finns en koppling mellan ledarskap och medarbetares self-efficacy där self-efficacy har visat sig påverka både motivation och prestation. Ledarskapsfaktorer som stärker self-efficacy har visat sig vara att ha höga förväntningar och att ge utmanande arbetsuppgifter till sina medarbetare (Nielsen, Yarker, Randall, & Munir, 2009). I annan forskning redogörs även värdet av att ge ett socialt stöd genom att bekräfta, lyfta och tro på sina anställda vilket i sin tur stärker deras self-efficacy (Eden & Aviram, 1993). Med anledning av det Yukl (2011) skriver gällande att det finns olika ledarskapsstilar beroende på situation har därför två vanligt förekommande ledarskapsstilar valts ut och presenteras nedan. Dessa innehåller ageranden vilka kan vara av betydelse för både arbetsrelaterad self-efficacy och förändringsledning.

Ledarskapsstilar. Det transformella ledarskapet enligt Piccolo och Colquitt (2006)

kännetecknas av att delegera arbete, ge feedback, erbjuda stimulerande arbetsuppgifter, inkludera medarbetarna samt att lyssna på deras idéer. Då en ledare är en förebild öppnar det upp möjligheten för de anställda att inspireras av ledaren för att sedan på egen hand finna nya vägar. Det förutsätter dock en nära relation mellan ledaren och medarbetaren, där medarbetaren kan få hjälp att identifiera sina egna styrkor samt att ledaren ser alla individers unika behov och olikheter. Walumbwa och Hartnell (2011) har visat i sin studie att med hjälp av det

transformella ledarskapet genom att exempelvis ge feedback och delegera stärker det medarbetarnas self-efficacy och höjer prestationsförmågan.

Ett coachande ledarskap kan förklaras med bland annat fyra olika delar. Moen och Kvalsund menar på att det handlar om att de anställda ska lära genom bästa möjliga förutsättningar där individen växer och når oupptäckt potential. Underhill, McAnally, och Koriath menar även att arbete med ett coachande ledarskap syftar till att vara målinriktat för att främja tillväxt och utveckling. Moen lyfter fram vikten av goda relationer vilka beskrivs skapas genom förtroende, respekt och värdighet. Hargrove och Moen menar på att det mest centrala i ett coachande ledarskap är att vara en god kommunikatör. Det bidrar till goda möjligheter att skapa en god relation mellan ledaren och medarbetaren samt att det egna ansvaret läggs på individen själv (hämtad ur Moen & Federici, 2012). I en studie av Moen och Allgood (2009) har det visat sig att det finns ett positiv samband mellan coachande ledarskap och graden av self-efficacy.

Skillnaden mellan de två ledarskapsstilarna transformellt samt coachande ledarskap skulle kunna anses vara att det transformella ledarskapet syftar till att fokusera på att delegera och ge feedback. Tillskillnad från det coachande ledarskapet vilket kan anses bygga på att ställa frågor till de anställda för att finna lösningar.

Förändringsledning i organisationer

Moran och Brightman (2001) beskriver förändringsarbete som en process för att förnya organisationens riktning och struktur. De beskriver även att organisationer bör kunna möta de nya behoven av såväl intern som extern efterfrågan genom att ge resurser, verktyg och strategier för att underlätta förändringen. Idag finns flera olika modeller för hur förändringar bör drivas. Ett betydelsefullt forskningsresultat för förändringsarbeten är Kotters (1996) framtagna åttastegsmodell för förändringsledning. Modellen har dock fått en hel del kritik bland annat då den endast bygger på Kotters egen forskning och saknar externa referenser samt källor (Appelbaum, Habashy, & Malo, 2012). Modellen bygger kortfattat på att: (a) Få de anställda att förstå att förändringen är nödvändig. (b) Skapa ett ömsesidigt beroende och stöd hos varandra. (c) Utveckla en vision samt en strategi över förändringsprocessen. (d) Öppen dialog gällande vision och förändringsprocessen. (e) Undvika negationer och hinder, främja istället nytänkande och positivitet. (f) Se och lyft det positiva förändringsarbetet medfört. (g) Förstärk och fortsätt förändra. (h) För ett hållbart resultat arbeta in förändringen i företagskulturen. Kotter (1996) anser att anledningen till att förändringsledning misslyckas beror på frånvaro av det redovisade innehållet i modellen. Vilket bekräftas av Gill (2002) som beskriver att anledningen till att förändringar misslyckas beror att ledaren kontrollerar eller övervakar, avsaknad av planering, tillvägagångssätt eller målsättning. Vilket således kan innebära att företagskulturen tenderar att förbli densamma som innan. Slutligen beskriver Gill (2002) att förändringar misslyckas för att det saknas resurser, kunskaper och färdigheter.

Enligt Bamford och Forrester (2003) bör tillvägagångssättet vid förändringar anpassas, där förändringens omfattning eller anledning kräver olika sätt att leda. Lines, Sullivan, Smithwick och Mischung (2015) beskriver att organisationens tillvägagångssätt och genomförande av förändringen är avgörande för utfallet av de anställdas förändringsmotstånd. För att lyckas med förändringen och minimera motståndet från medarbetarna krävs det att organisationen har realistiska förväntningar på sina medarbetare, det gäller såväl för den tid, engagemang och ansträngning som krävs av den nya förändringen. Det har även visat sig att anställda med en öppenhet för förändringar bidrar till högre arbetstillfredsställelse, mindre irritation på arbetsplatsen samt minskad benägenhet att vilja sluta på arbetet (Wanberg & Banas, 2000). Bruckman (2008) beskriver att en annan viktig komponent i ett ledarskap för förändringsarbete är att kunna definiera tydliga visioner, sätta upp mål och delmål. Det är även av stor vikt att ha

förståelse för sin personal, varför de agerar på ett visst sätt samt se tillbaka på tidigare upplevda situationer. Ifall detta beaktas kan det vara en avgörande faktor för förändringens resultat.

Motstånd till förändring. Förändringsmotstånd beskrivs av Oreg (2006) vara ett motsättande

beteende till en förändring och kan antingen uttryckas genom respons eller en reaktion i ett förändringsarbete. Bruckman (2008) beskriver hur Morris och Raben menar på att det kan handla om rädslan samt oron över såväl verkliga som föreställda följder av förändringen såsom rädslan över att inte klara uppgiften. Bruckman beskriver även hur Bryant lägger fram att förändringsmotstånd kan bero på att den personliga tryggheten äventyras. Slutligen redogör Bruckman för hur Block, Bridges, Bryant, Ends och Page samt O´Toole menar att förändringsmotstånd kan handla om dåliga erfarenheter från tidigare förändringsarbeten. I en studie av Wanberg och Banas (2000) framkommer det att personer som visar på motstånd till förändring tenderar att vara mer benägna att dra sig undan förändringar. Detta då de kan uppleva att deras liv påverkas negativt och därmed skapar det osäkerhet inför framtiden samtidigt som det kan uppstå rädslor för att misslyckas. Däremot framkom det att personer med en positiv syn på förändring tar vara på möjligheten till att växa och utvecklas.

Det bör även tilläggas att det finns studier vilka påvisat att anställdas motstånd till förändring kan leda till positiva följder. Oreg och Sverdlik (2011) menar på att motstånd till förändring är en naturlig reaktion hos människan då alla uttrycker sig på olika sätt. Det finns även viktig information att hämta hos personer som uttrycker sitt motstånd. Då de kan medföra att förändringen sker mer balanserat och realistiskt. Då anställda uppvisar motstånd till förändringen kan det även påverka implementeringen och upplägget för att genomförande skall förbättras. Oreg och Sverdlik menar därför på att det blir viktigt att dra nytta av och synliggöra förändringsmotstånd för att kunna nå värdefull information till förändringsarbete.

Ovan har kopplingar mellan self-efficacy och ledarskap skildrats samt dess betydelse för förändringsarbete. För att en organisation ska överleva på marknaden kan det anses fördelaktigt att medlemmarna i organisationen tänker och agerar annorlunda än tidigare. Mot denna bakgrund blir det därför intressant att se till ledarens betydelse för förändringsarbeten tillika hur chefens tillvägagångssätt kan främja medarbetarnas arbetsrelaterade self-efficacy.

Syfte, frågeställningar och hypoteser

Studiens huvudsyfte är att undersöka vilka ledarskapsageranden som är av betydelse för arbetsrelaterad self-efficacy i relation till de fyra informationskällorna, samt se ifall arbetsrelaterad self-efficacy kan bidra till att förklara variansen för motstånd till förändring. För att undersöka huvudsyftet har denna studie delats upp i två delar, en kvalitativ- och en kvantitativ delstudie. För att få ytterligare information och förståelse för ledarskapet användes resultatet från Delstudie 1 till grund för enkäten i Delstudie 2. Detta gjordes för att inte enbart basera studien på tidigare forskning samt för att få förståelse för både chefernas och de anställdas perspektiv. Följande frågeställningar och hypoteser formulerades:

Delstudie 1. Frågeställning 1: “Vad upplever chefer är centralt för ett lyckat ledarskap?”

Frågeställning 2: ”Vad upplever chefer i allmänhet är av betydelse i ett ledarskap för att stärka anställdas arbetsrelaterad self-efficacy?”.

Delstudie 2. Hypotes 1: Ju högre grad av ledarskapsagerandena desto högre grad av

arbetsrelaterad self-efficacy.

Hypotes 2: Ju högre grad av arbetsrelaterad self-efficacy desto lägre grad av motstånd till förändring.

Frågeställning 1. Hur stor del av den förklarade variansen för arbetsrelaterad self-efficacy kan förklaras av ledarskapsagerandena?

Frågeställning 2. Hur stor del av den förklarade variansen för motstånd till förändring kan förklaras av arbetsrelaterad self-efficacy och ledarskapsagerandena?

Delstudie 1

Syftet med delstudien är att undersöka vad chefer anser är lyckade ledarskapsageranden. Vidare även se vilka ageranden de upplever främjar anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Denna delstudie kommer användas som grund för valet av ledarskapsageranden till Delstudie 2.

Metod

Deltagare

Valet av deltagare gjordes utifrån ett handplockat urval av chefer i en ledande position på ett större globalt industriföretag i Sverige. För att få ett mer tillförlitligt resultat samt öka chansen till generaliserbarhet valdes 8 deltagare ut med hjälp av företagets kontaktpersoner, utifrån kriterierna att representera olika avdelningar samt på något sätt ha eller har haft personalansvar. Könsfördelningen i stickprovet var 6 män och 2 kvinnor. Då män är överrepresenterade på företaget kan könsfördelningen anses lämplig. Hur länge deltagarna arbetat inom företaget varierade mellan 1,5 till 30 år. Där 7 deltagare hade en eftergymnasial utbildning. Ingen kompensation har utgått till deltagarna.

Material

Studien genomfördes med hjälp av 25–35 minuters semistrukturerade kvalitativa intervjuer med utgångspunkt i en framtagen intervjuguide (Kvale & Brinkmann, 2014). Intervjun var uppdelad utifrån de två frågeställningarna till denna delstudie. I den första delen intervjuades cheferna gällande vad de anser att ett lyckat ledarskap är. Den andra delen av intervjun handlade om vilket ledarskap cheferna upplever främjar deras anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Exempel på frågor i intervjuguiden var “Kan du beskriva hur du agerar i ditt ledarskap gentemot dina anställda under en vanlig arbetsdag?”, “Kan du ge ett konkret exempel på en händelse då du kände att du lyckades med ditt ledarskap” samt “Vad tror du är extra viktigt för att kunna lyckas att få de anställda att tro på sig själva och sin egen förmåga på arbetet?”. Intervjuerna genomsyrades av aktivt lyssnande följt av relevanta uppföljningsfrågor anpassade efter intervjupersonens svar. Under intervjuerna användes röstmemo-inspelning på författarnas mobiltelefoner för att kunna transkribera materialet.

Procedur

Ett missivbrev formulerades med syfte för studien och de etiska riktlinjerna innehållande informerat samtycke, nyttjandekravet, informationskravet samt konfidentialitetskravet

(Vetenskapsrådet, 2017). Deltagarna kontaktades med hjälp av kontaktpersonerna på företaget. Utvalda personer fick en förfrågan innefattande informerat samtycke samt ett förslag på intervjutillfälle. Därefter accepterade samtliga deltagarna förfrågningarna. I samband med att inbjudan accepterades fick de en förberedande fråga där de ombads fundera på hur de agerar i sitt ledarskap under en vanlig arbetsdag samt vad de tror främjar anställdas arbetsrelaterad self-efficacy. Författarna förberedde sig innan intervjuerna genom att noga läsa intervjufrågorna. Innan intervjuerna startade läste deltagarna återigen missivbrevet samt accepterade sitt samtycke muntligt. Författarna genomförde därefter fyra intervjuer vardera i ett konferensrum i företagets lokaler. Intervjuinspelningen döptes till datum för intervjun för att sträva efter konfidentialitet. Efter intervjuerna transkriberade författarna intervjuerna. För att upprätthålla de etiska riktlinjerna byttes namn samt utmärkande faktorer ut till mer allmänna ord eller X.

Databearbetning

De åtta transkriberade intervjuerna lästes igenom för att skapa en helhetsuppfattning och delades därefter upp utifrån de två olika frågeställningarna för Delstudie 1. Därefter meningskoncentrerades intervjuerna till meningsenheter och överflödiga ord sorterades bort (Kvale & Brinkmann, 2014). Meningsenheterna bröts ut till komprimerade meningar med centralt innehåll för att urskilja relevanta ledarskapsageranden och sammanställdes sedan till en punktlista per frågeställning. Likvärdiga ord abstraherades och resulterade i cirka 30 underteman. Fem gemensamma ledarskapsageranden konstateras för ett lyckat ledarskap vilket besvarade Frågeställning 1. Även åtta gemensamma ledarskapsageranden vilka främjar de anställdas arbetsrelaterad self-efficacy kunde konstateras och besvarade Frågeställning 2. För att säkerställa tillförlitligheten i databearbetningen gjordes ett interbedömarreliabilitetstest (Cohens Kappa), för respektive frågeställning. Bedömningen skedde genom att transkriberingen delades upp i två delar, en för Frågeställning 1 och en för Frågeställning 2. Två utomstående personer läsa varsin del av transkriberingen och sedan identifiera ageranden i texten följt av att kryssa i dessa i den tidigare framställda listan. Dessa ageranden jämfördes sedan med agerandena författarna hittat. Jämförelsen och mätningen gjordes i SPSS (IBM SPSS Statistics 24) där värdet för Cohens Kappa framtogs. För att validera utvalda ageranden för de två frågeställningarna önskades ett värde > .60 (Maxwell, 2013). I ett första skede visade en av jämförelserna av det transkriberade materialet ett Cohens Kappa värde på .08. Med anledning av det låga värdet utfördes ytterligare en bedömning med hjälp av att en utomstående person genomgick samma process för samma intervju. Bedömningen visade ett högre värde där Cohens Kappa blev .37 samt .20 för frågeställningen gällande vad cheferna anser är ett lyckat ledarskap. För intervjuerna gällande ledarskapsageranden som främjar arbetsrelaterad self-efficacy blev Cohens Kappa .42 samt .64. De centrala ledarskapsageranden mejlades sedan till två slumpmässigt utvalda deltagare för att säkerställa att de framtagna agerandena stämde överens med hur de uttryckt sig, vilket bekräftades av cheferna.

Resultat Delstudie 1

Resultatet i denna delstudie presenteras i två olika avsnitt. I det första avsnittet redovisas vilka ageranden alla de intervjuade cheferna på företaget ansåg vara de viktigaste för ett lyckat ledarskap. Under det andra avsnittet redovisas vilka ledarskapsageranden cheferna upplever främjar deras anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Deltagarnas svar analyserades och tillvägagångssättet exemplifieras nedan (se Tabell 1).

Tabell 1

Exemplifiering av meningskonstruktioner för lyckade ledarskapsageranden och ageranden som främjar arbetsrelaterad self-efficacy

Meningsenhet Kondenserad enhet Undertema Tema

Jag tänker hela tiden Vad är målet. Leverera Målsättning Tydlig och vad är målet. Vad är ett visst datum. Viktigt strukturerad slutmålet. att göra.

I det här fallet behöver vi att leverera det här datumet. Vad är då det viktigaste vi måste göra då.

Där handlar det om Se den större bilden. Helhet att försöka En del av ett pussel.

förklara den större bilden, att det här är en större del av ett pussel.

Viktigt att vi har bra Kommunicera med Gemenskap Stödjande kommunikation och varandra. Bra samman- mellan

en bra sammanhållning hållning i gruppen. kollegor. i gruppen. Jag Uppmuntra till

uppmuntrar till t.ex. att gemenskap. vi ska ta fikaraster och

sitta tillsammans.

Är det arbetsuppgifter Ha en fadder eller Socialt stöd är det snarare att få en mentor. Kunna

mentor eller fadder. gå och fråga någon. Eller att man har någon

att gå och fråga.

Vi är närvarande och Närvarande. Öppen dialog har möten med varandra Regelbundna möten. och närvaro. var 14e dag. Där vi Pratar om vad som

går igenom med varandra är bra och dåligt. och prata hur det fungerar

osv. vad som är bra och dåligt.

Avsnitt 1 - Lyckat ledarskap

Gemensamt för alla åtta intervjuer, i alfabetisk ordning, är att industriföretaget xx chefer upplever att ett lyckat ledarskap består av att arbeta med att ha en god kommunikativ förmåga,

att vara autentisk, främja utveckling, sträva efter öppen och positiv kultur samt vara tydlig och strukturerad. Se Figur 1 för illustration. Modellen är baserad på den insamlade empirin och

bygger på två olika nivåer. En tolkning har gjorts utifrån chefernas förklaringar att ageranden i modellens andra nivå främjas av ageranden i nivå ett och tvärtom. Närmare bestämt att vara tydlig och strukturerad kan innebära att chefen uppfattas vara kommunikativt skicklig. Där en god kommunikativ förmåga samtidigt kan bidra till att chefen uppfattas som tydlig och strukturerad.

Figur 1. Modell över de fem centrala ledarskapsageranden alla chefer upplever finns i ett lyckat

ledarskap.

Att ha god kommunikativ förmåga. Kommunikation skildras som en gemensam nämnare för

ett lyckat ledarskap. Där alla deltagare uttryckte att helhetsbilder, förväntningar samt information alltid bör kommuniceras till de anställda med eftertänksamhet och regelbundenhet. Hur kommunikationen kan säkerställas beskrevs av en deltagare med “...säga till hur saker och ting ligger till. Är det inte något som funkar får man säga till, är det något som funkar eller gjorts bra så får man säga det”. Därmed kan en god kommunikativ förmåga innehållande en pedagogisk förklaring underlätta varför de anställda ska göra på ett visst sätt.

Vara tydlig och strukturerad. Samtliga chefer belyste att tydlighet och struktur var viktigt i

ett lyckat ledarskap. En deltagare sade “...förklara den större bilden, att det här är en större del av ett pussel”, vilket beskriver kraften av att ha ett helhetsperspektiv, där det kan ses vara viktigt att både vara tydlig och strukturerad. Tydlighet skildrades genom att ha mål för verksamheten men även hur arbetet mot målet ska gå till. Mål nås genom att kunna ge tydliga instruktioner för vad som ska göras och förväntas av en anställd: “Jag tänker hela tiden vad är målet. Vad är slutmålet, att man förstår vart man är på väg och vad vi gör”. Därtill även följa upp sina anställda och verksamheten samt bidra till en tydlighet. Struktur framgick i ledarnas svar genom att det bör finnas riktlinjer att förhålla sig till, exempelvis yttrades ” …det ska finnas ett ramverk som folk vet och som folk känner sig trygg runt…”.

Främja utveckling. Ett central agerande i ett lyckat ledarskap var likaså att utveckla sina

anställda. Vilket skildrades genom att de anställda med fördel skulle ledas via att både ge och få feedback. Även genom att lyfta och stötta de anställdas arbete. Det beskrevs bland annat enligt följande “Jag tycker det är bättre att säga uppmuntrande saker en gång för mycket istället för en gång för lite“. Det framgick även att cheferna ansåg det viktigt att visa på sitt förtroende samt tillit till sina anställda.

Att vara autentisk. Ytterligare ett centralt agerande i studien var förståelsen och insikten

både för sig själv och andra. Vikten att chefen ska se allas lika värde, oavsett situation. Genom att känna in andra människor unika behov över hur de vill bemötas behövs chefen anpassa sitt ledarskap efter olika människor samt situationer. En person uttryckte sig “...olika ledarskap till olika individer. Vi alla människor är olika“.

Ledarskapsfaktorer i ett lyckat ledarskap

Ha en god kommunikativ

förmåga

Vara tydlig och strukturerad

Främja utveckling Att vara autentisk

Sträva efter öppen och positiv kultur

Sträva efter positiv och öppen kultur. Det framgick även i de åtta intervjuerna att en positiv

och öppen kultur är att föredra i ett lyckat ledarskap. Centralt för chefer var att visa intresse för alla anställda. Arbetsplatsen bör genomsyras av en god stämning där det råder en lättsamhet och glädje kring arbetet. En intervjuperson uttryckte “att på måndag morgon gå runt och säga hej till alla, hur har helgen varit? Le och se glad ut”. Cheferna bör alltid visa sig tillgängliga och närvarande såväl fysiskt som mentalt gentemot sina anställda. Även bemöta alla ställda frågor med öppenhet. Det belystes att visa på stöd och hjälp är en viktig del i en positiv och öppen kultur. Slutligen framkom teamwork som en av de gemensamma nämnarna för ett lyckat ledarskap. Teamwork ansågs av cheferna bestå av att inkludera samtliga medarbetare med fokus på att arbeta som en grupp där prestige och fokus på individens personliga framgång bör åsidosättas till förmån för gruppen och företagets bästa. Det förväntas att samtliga anställda tar ansvar för såväl sig själva som för andra där de strävar efter att nå ett gemensamt resultat. En av intervjudeltagarna beskrev det enligt följande “Vi ska lösa ett antal uppgifter tillsammans. Det ska inte vara mitt eller ditt. Vi måste se vad som är viktigast för företaget“.

Avsnitt 2 - Ledarskapsageranden som främjar de anställdas arbetsrelaterade

self-efficacy

Vidare har det även visat sig finnas åtta gemensamma ledarskapsageranden alla chefer upplever främjar de anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Dessa åtta komponenter i alfabetisk ordning är att vara: förtroendeingivande, insiktsfrämjande, socialt stödjande, stärkande, tydlig

och drivande, uppmuntrande, uppmärksammande samt öppen och inlyssnande (se Figur 2).

Modellen är baserad på den insamlade empirin.

Förtroendeingivande. Att ge förtroende och tillit till sina anställda ansåg cheferna vara ett

viktigt agerande för att främja arbetsrelaterad self-efficacy. Där det var viktigt att chefen vågar tro på individen och acceptera de anställdas olikheter. Vilket beskrevs med “För att ha koll på allt måste man kontrollera precis allt medarbetarna gör. Så att, man vågar stå emot den strukturen och vågar lita på de anställda”. Likaså beskrivs vikten av att delegera uppgifter, uppmuntra självständighet, ge möjlighet till att testa och träna. Detta för att medarbetarna ska utvecklas och ha en tillit till chefen, “Det är egentligen det som är grundbulten i allt. Har man inte en chef man tror på, ja då blir det väldigt konstiga symptom i en organisation”.

Insiktsfrämjande. Här ansågs det att chefen bör bidra med att ledarskapet leder till att de

anställda får större insikter. Cheferna uttryckte att deras ledarskap kan bidrar till att anställda blir mer medvetna om sig själva, sitt värde och sin kompetens vilket kunde stärka deras arbetsrelaterade self-efficacy. Det beskrevs t.ex. med “Man måste fundera och reflektera. Att man måste vara ganska trygg i sig själv”. Likaså att jobba med utvärderingar och uppföljningar bidrar till kartläggning för att få mer insikt om sig själv. “I utvecklingssamtalsdiskussioner brukar jag försöka ha en del av diskussionerna kring feedback och kanske lite mer generellt kopplad till året”.

Socialt stödjande. Ytterligare ett agerande var det sociala stödet. Som exempel påvisades

det genom att stötta och supporta sina anställda, ge avlastning och stå upp för sina anställda “han visste ju också att om det inte skulle gå bra så hade han ju mig bakom ryggen”. Genom att kunna ge möjlighet till mentor- eller fadderskap kan det skapa trygghet och förtroende för individen, där chefen kan ge tips för kommande situationer samt skapa ett samarbete mellan de anställda. Det sociala stödet kunde beskrivas genom “Vi uppmuntrar varandra till bra grejer” eller “det är viktigt att vi har bra kommunikation och en bra sammanhållning i gruppen”.

Stärkande. Vidare framkom att stärka sina anställda är ett centralt agerande för att öka

anställdas arbetsrelaterad self-efficacy, då genom att ha ett ledarskap som främjar att personal känner sig kompetenta och pålästa “...har en kunskapstrygghet i sig själva och vet vad dom kan”. Där det är viktigt att de anställda får hjälp att påminnas om tidigare händelser eller agerande då de har lyckats när de ställs inför liknande utmaningar. Vilket även kan bidra till att skapa ett forum för att stärka sina anställdas självförtroende och självkänsla. “om någon ska göra något jobbigt, behöver vi diskutera kring det, bolla saker och liksom se vart vi landar“. Det ansågs även som att chefen bör föregå med gott exempel och visa vägen.

Tydlig och drivande. Dessutom blev ett tydligt och drivande ledarskap gemensamt för de

åtta cheferna. Det beskrevs genom att chefen bör sätta realistiska målsättningar för den anställde såsom “sätt upp små delmål och titta på vad som hindrar han/hon att komma till det delmålet“. Vidare även att våga pusha i rätt riktning mot ageranden den anställde inte vågat tidigare eller är utmanande och att sätta tydliga förväntningar på sina anställda. Det beskrevs t.ex. genom att “ha en pedagogisk förklaring för att de anställda ska känna - jag kan ju förstå och klara det här”.

Uppmuntrande. Likaså framkom det att uppmuntran är ett agerande som främjar anställdas

arbetsrelaterade self-efficacy. Genom att chefen lyfter sin anställda, ger positiv feedback på deras ageranden och uppmuntrar de anställda. Även att chefen agerar med glädje och humor och ser möjligheter beskrevs med “Det som jag ofta gör, är att uppmuntra, oavsett nivån på det är initiativet” eller “Det är ju alltid lättare att förstärka positiva saker än att förändra de dåliga”.

Uppmärksammande. Ytterligare ett centralt agerande vilket framkom i intervjuerna var ett

uppmärksammande ledarskap. Att det för en chef handlar om att intressera sig, bry sig och se de anställda. “Jag hälsar alltid när jag möter folk i korridoren och så försöker jag prata lite i informellt med dem”. Dessutom beskrevs uppmärksammande genom att anpassa sitt ledarskap till de olika individer man leder “det är inte en ledarskapsstil som passar alla i alla situationer”. Även att bekräfta sina anställda samt lyfta fram personer och fira framgångar för både den enskilda arbetaren likaså för enheten/gruppen. Bland annat beskrevs det genom “Exponera deras framgångar för ett större team. Liksom man kan belöna på olika sätt”.

Öppen och inlyssnande. Avslutningsvis ansågs ett öppet klimat på arbetsplatsen vara ett

agerande med betydelse för de anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Det ansågs att ett viktig ledarskapsagerande var att ha högt i tak, lyssna och prata med sina anställda såsom genom “Ta sig tid att prata med folk, vara intresserad, det är det här att man är genuint intresserad av människor”. Det ansågs även vara viktigt att chefen är tillgänglig och närvarande för sin personal genom att ha en dialog med personalen. Tillgängligheten och närvaron kunde beskrivas genom “Det är ingen som är så rädd för att komma in på mitt rum, för dom vet att dom alltid får hjälp då”.

Diskussion Delstudie 1

Syftet med denna delstudie var att undersöka vad chefer anser är lyckade ledarskapsageranden samt vilka ageranden de i allmänhet upplever främjar anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Studiens syfte nåddes med hjälp av intervjuer. Cheferna lyfte fram följande fem centrala ageranden i ett lyckat ledarskap: att ha en god kommunikativ förmåga, att vara autentisk, främja utveckling, sträva efter öppen och positiv kultur samt vara tydlig och strukturerad. De åtta

ledarskapsageranden cheferna ansåg främjar anställdas arbetsrelaterade self-efficacy var att vara: förtroendeingivande, insiktsfrämjande, socialt stödjande, stärkande, tydlig och drivande, uppmuntrande, uppmärksammande samt öppen och inlyssnande.

En skillnad mellan de två avsnitten går att urskilja i de olika avsnittens syften. Intentionen för det första avsnittet låg till att skapa förståelse för hur företagets chefer upplever att ett lyckat ledarskap är. Det andra avsnittet syftade till att skapa förståelse för ledarskapsageranden vilka enligt cheferna kan vara av betydelse för arbetsrelaterad self-efficacy.

I resultatet framkom likheter mellan de båda avsnitten. Det går att göra tolkningen att de centrala ledarskapsageranden i samtliga avsnitt i stora drag beskriver samma ageranden, men med olika uttryck och exempel. De olika uttrycken kan således bero på att cheferna i avsnitt 1 uttryckt sig utifrån generella och övergripande ledarskapsageranden. Till skillnad från avsnitt 2, där cheferna uttryckte sig mer om individuella och detaljerade ageranden.

Vid en jämförelse mellan denna studies resultat och tidigare forskning kan likheter urskiljas. Ett exempel på koppling till tidigare forskning går att finna i det Insiktsfrämjande ledarskapet, då med koppling till det coachande ledarskapets förhållningsätt med öppna frågor och det transformativa ledarskapet genom att ge feedback. Det erhållna resultatet i de båda avsnitten förstärker Yukls (2011) framställning att olika ledarskapsstilar kan behöva anpassas till kontexten. De erhållna ledarskapsageranden i resultatet går att likna med ageranden i de framställda skildringarna av både det transformativa- och coachande ledarskapet. Denna studies resultat kan därför tolkas gå i linje med tidigare forskning då ageranden ur flera olika ledarskapsstilar kan behövas för att lyckas med sitt ledarskap samt tillämpa olika ageranden för att främja de anställdas arbetsrelaterade self-efficacy. Vilket även går i linje med Bamford och Forrester (2003) resonemang gällande att varje förändringsarbete behöver sitt sätt att leda anpassat efter kontext och individer eller gruppen.

Resultatet från de båda avsnitten möjliggör en koppling till denna studies huvudsyfte. Med anledning av att det går att se likheter mellan resultatet och lyckade förändringsarbeten. Där samtliga ledarskapsageranden i denna delstudie kan tolkas möjliga att finna i Kotters åttastegsmodell till förändring (Kotter, 1996). Exempelvis redogör Kotter för vikten av att arbeta med att se och lyfta de positiva effekter förändringsarbetet medfört, vilket går att koppla ihop med denna studies resultat av att fokusera ledarskapet på att främja utveckling samt ha en öppen och positiv kultur.

Även Bruckmans (2008) resonemang går att koppla till resultatet genom att tydlighet med mål och visioner är viktigt för förändringsarbeten. Genom att då se till resultatet från avsnitt ett, arbeta med att vara tydlig och strukturerad. Det är även möjligt att koppla resultatet från avsnitt två, tydlig och drivande, till Bruckmans resonemang. Ovanstående tankar går således att koppla till self-efficacy. Då Nielsen et al. (2009) beskriver att arbetet med tydliga förväntningar stärker self-efficacy, vilket går att finna i de ovanstående ledarskapsageranden. Det gör att self-efficacy kan sammankoppla såväl ledarskap såsom förändringsarbete.

I det erhållna resultatet går det att finna kopplingar till Banduras informationskällor (Bandura, 1977, 1997). Informationskällan socialt stöd vilken i synnerhet kan ges genom positiv feedback, vilket i resultatet visade sig vara av stor betydelse då det nämndes av samtliga chefer vid flera tillfällen under intervjuerna. Socialt stöd kan t.ex. tolkas ingå i att strävan efter en öppen och positiv kultur samt att vara autentisk från Avsnitt 1. Från Avsnitt 2 är det möjligt att finna socialt stöd i uppmuntrande ledarskap. Det går att spekulera över anledningar till detta. Dels då socialt stöd skulle kunna anses vara ett förhållandevis enkelt agerande för chefer att tillämpa på sina anställda men även då det kan anses vara ett generellt agerande för att skapa en bra kultur på arbetsplatsen. Dessutom går det att fundera över ifall ansvaret för det sociala stödet möjligen kan anses ligga hos chefen, där chefen bär det yttersta ansvaret över att ge de anställda ett socialt stöd. Således skulle ansvaret även kunna anses ligga hos den anställde, där

den anställde själv vågar be om stöd. Med detta sagt skulle det även kunna innebära att ansvaret för det sociala stödet ligger hos båda parter.

En vidare diskussion kan föras gällande de tre resterande informationskällorna, tidigare erfarenheter såsom självupplevda ageranden, andras erfarenheter via modellinlärning samt fysiska och emotionella tillstånd vilka exempelvis påverka av stress och humör. Dessa återfanns ej lika ofta i resultatet som det sociala stödet. För en ledare kan ett arbete med de resterande tre informationskällorna till skillnad från arbetet med socialt stöd kanske anses vara både mer kompetens- och tidskrävande eftersom varje individ kan behöva ansvara över att stärka sin egen arbetsrelaterade self-efficacy genom de tre källorna. Då det kan tolkas att individen själv förmår att reflektera över sina egna tidigare erfarenheter, att individen på egen hand kan identifiera sig med och lära av andras erfarenheter samt att individen själv har möjlighet att påverka sina egna fysiska och emotionella tillstånd.

Det insiktsfrämjande- och stärkande ledarskapet vilket framkom i avsnitt två kan tolkas inneha betydelse för medarbetarnas arbetsrelaterade self-efficacy genom informationskällorna tidigare erfarenheter och andras erfarenheter. För det första då chefen både kan berätta för sina anställda om deras tidigare framgångar men även då chefen kan hjälpa dem att själva nå insikter om deras tidigare erfarenheter. För det andra även uppmana medarbetarna att såväl identifiera sig med samt lära sig av det andra gör vilket kan anses vara av betydelse för en individs grad av arbetsrelaterad self-efficacy.

Vid en vidare diskussion kring hur en individ kan stärka self-efficacy genom källan andras erfarenheter går det att koppla till ledarskapsagerandet uppmärksammande vilket framkom från resultat i avsnitt två. Där nämnde cheferna vikten av att lyfta anställdas framgångar inför gruppen och bekräfta de anställda. Att fira framgångar kan därför anses vara värdefullt när det kommer till att stärka källan andras erfarenheter. Då det möjliggör för kollegor att med hjälp av en modellinlärning kunna identifiera sig med samt lära av andra medarbetares framgångar. I det erhållna resultatet från avsnitt 2 med ett stärkande- och uppmuntrande ledarskap, skulle det kunna tolkas ha en inverkan på informationskällan fysiska och emotionella tillstånd. Det vill säga att ifall en anställd påverkas av utmaningar eller stress i det privata livet kan det resultera i en lägre self-efficacy på arbetet. Eftersom fysiska och emotionella tillstånd är något en anställd kanske kan bära med sig även till sitt arbete skulle det därför kunna förebyggas genom att chefen stärker och uppmuntrar den anställde. Slutligen kan resultatet förklara att ett arbete med de upptäckta ledarskapsageranden i avsnitt två kan vara av betydelse för graden av arbetsrelaterad self-efficacy med hjälp av samtliga informationskällor.

Styrkor och svagheter med delstudien

Intervjuerna i delstudien nådde en god förståelse över företagets ledarskap generellt samt vilka ledarskapsageranden cheferna anser är av stor vikt för både arbetsrelaterad self-efficacy och ett lyckat ledarskap. Resultatet skapade även goda underlag för såväl enkäten till Delstudie 2 som ämnar till att besvara studiens huvudsyfte vilket bygger på att undersöka om det föreligger ett samband mellan ledarskapsageranden, förändringsmotstånd samt self-efficacy och hur detta samband då ser ut. En av studiens styrkor är att författarna inleder med att samla in information beträffande hur chefer ser på ledarskap, för att sedan i Delstudie 2 undersöka hur medarbetarna upplever ledarskapet. På detta sätt möjliggör det att både över- och underordnade får komma till tals i studien.

Begreppsvaliditeten i studien kan kritiseras för ifall den är tillräckligt tillförlitlig då det är utmanade att säkerställa att cheferna tänkt på vad som stärker anställdas self-efficacy och inte t.ex. självförtroende eller självkänsla. Det hade med fördel kunnat säkerställas bättre genom att inleda intervjun med att förtydliga begreppets innebörd och hur begreppet skiljer sig från andra

närliggande begrepp. Det går även att ställa sig frågande ifall chefernas svar kan anses tillförlitliga, då det kan ha besvarat frågorna efter en social önskvärdhet eller talar utifrån deras egna genuina åsikter. Någonting som kan tala emot genuina svar är chefernas eventuella rädsla för att bli bedömda i sitt ledarskap. Det går således även att ställa sig frågande till internbedömarreliabilitetens resultat ur två aspekter. Det kan ha varit så att jämförelsepersonerna hade begränsat med tid eller engagemang samt att de kan ha påverkats av att listan med ageranden var för lång. Med fördel hade listan kunnat förtydligats samt reducerats till färre komponenter.

Delstudie 2

Syftet med denna delstudie är att undersöka relationerna mellan de anställdas motstånd till förändring, grad av arbetsrelaterad self-efficacy samt ledarskapsageranden. Detta med hjälp av resultatet från Delstudie 1 tillsammans med tidigare forskning. Resultatet från de två delstudierna skall tillsammans besvara studiens huvudsyfte.

Metod

Deltagare

Deltagarna till den kvantitativa delstudien valdes ut via ett obundet slumpmässigt urval, där alla på företaget hade lika stor chans för att bli utvalda att delta i enkätundersökningen. På företaget arbetar cirka 700 anställda varav ca 76% utgörs av män och medelåldern är 54,5 år. För att kunna göra resultatet mer generaliserbart valde en slumpgenerator slumpmässigt ut tvåhundra deltagare. Av de 200 anställda vilka fick enkäten blev svarsfrekvensen 50,5% alltså besvarade 101 stycken enkäten. I studien deltog 29 kvinnor (29%) och 72 män (71%) i åldrarna 27–67 (M = 50,20, SD = 9,621) där sju av deltagarna var engelskspråkiga. Respondenternas yrkespositioner i materialet var: inget personalansvar [n = 90, (89,1%)], första linjechef med personalansvar [n = 9, (8,9%)], högre chef än första linjechef med direktrapporterande chefer [n = 1, (1%)], övrigt [n = 1, (1%)]. Ingen kompensation har utgått till deltagarna.

Material

Denna studie genomfördes med hjälp av en elektronisk enkät. Enkäten inleddes med ett missivbrev för Delstudie 2 vilket innehöll formulering av syftet med studien, de etiska riktlinjerna innehållande informerat samtycke, nyttjande- samt konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2017). Enkäten följdes därefter av fem inledande bakgrundsfrågor följt av tre olika delar för att mäta 1) generell self-efficacy, 2) motstånd till förändring samt 3) ledarskap med totalt 59 påståenden. Enkäten konstruerades på både svenska och engelska, detta eftersom flera anställda på företaget ej förstår svenska. Först konstruerades hela enkäten på svenska, därefter översattes den till engelska. För skalan som mäter motstånd till förändring användes den ursprungliga engelska versionen. Därefter genomfördes av en utomstående part med engelska som modersmål en översättning till svenska för att sedan översättas tillbaka till engelska igen. Samtliga Cronbachs alpha-värden redovisas i Tabell 3.

Bakgrundsvariabler. Ålder (födelseår), kön (kvinna = 1, man = 2), hur länge har personen varit i företaget (startår), vilken position i företaget (1 = inget personalansvar, 2 = första linjechef med personalansvar, eller 3 = högre chef än första linjechef med direktrapporterande chefer) samt en övrig rad ifall inget av de ovanstående positioner passade. Slutligen mättes även hur många år personen haft sin position i bolaget.

Arbetsrelaterad Self-Efficacy skala (A-S-E). Är inspirerad av Schwarzer och Jerusalems

General Self-Efficacy Scale och är översatt till svenska av Koskinen-Hagman (Koskinen-Hagman, Schwarzer, & Jerusalem, 1999). General Self-Efficacy Scale valdes som utgångspunkt vid den egenkomponerade skalan för att mäta de anställdas arbetsrelaterade self-efficacy, då den är en väl etablerad skala som visat god validitet och reliabilitet i tidigare studier. Med anledning av att denna skala ej mäter domänspecifik self-efficacy inspirerades den egenkomponerade skalan av ytterligare en skala, Occupational Self-Efficacy Scale (Rigotti et al., 2008). Denna skala valdes med anledning av att den är beprövad samt använder goda formuleringar för att mäta arbetsrelaterad self-efficacy, se Appendix. Den egenkomponerade skalan bygger på 10 påståenden med tillhörande svarsalternativ från 1 (Instämmer inte alls) till 6 (Instämmer helt). Exempel på påstående var “Även om någon motarbetar mig på arbetet hittar jag ändå vägar för att nå mitt mål” och “Jag anser mig kunna hantera överraskande situationer i mitt arbete på ett bra sätt”.

Motstånd till förändring skala (MTF). MTF är en redan etablerad skala och används för att

mäta en individs motstånd till förändring (Oreg, 2003). Skalan översattes av författarna till svenska, därefter översattes den tillbaka till engelska av utomstående part. Exempel på påstående var ” Jag föredrar hellre en arbetsdag med rutiner framför oväntade händelser” och ” När jag blir informerad om förändringar blir jag anspänd”. Skalan innehåller 10 påståenden med tillhörande svarsalternativ från 1 (Instämmer inte alls) till 6 (Instämmer helt).

Ledarskapsagerande skala. Denna skala är egenkonstruerad av författarna i denna studie.

Skalan är konstruerad med utgångspunkt i följande tre olika delar; diskussionen från resultatet i Delstudie 1, tidigare forskning om förändringsledning samt vilket ledarskap som stärker self-efficacy. De tre olika delarna valdes med anledning av att få perspektiv och förståelse för hur arbetsrelaterad self-efficacy kan stärkas och genom detta kunna konstruera en enkät med betydelsefulla ledarskapsageranden. För att få ytterligare inspiration till konstruerande av skalan användes den etablerade skalan Multifactor Leadership Questionnaire (Bass, 1985). Den egna skalan konstruerades utifrån åtta framtagna ledarskapsageranden med 4–5 tillhörande påståenden (se Tabell 2). Totalt innehöll skalan 34 påstående med tillhörande svarsalternativ från 1 (Instämmer inte alls) till 6 (Instämmer helt), (se Appendix). Utifrån det teoretiska argumentet att de framtagna ledarskapsagerandena skulle kunna korrelera med varandra slogs ledarskapsageranden L1, L4, L6 och L7 ihop till en delskala för Individorienterat ledarskap och ledarskapsagerandena L2, L3, L5 och L8 slogs ihop till en delskala för Grupporienterat ledarskap, dessa testades sedan med Cronbachs alpha. Ageranden grupperades baserade på att de antingen kan tillämpas individuellt för varje anställd eller genom ett generellt agerande mot hela gruppen. Slutligen skapades ytterligare ett index med alla ledarskapsageranden sammanslagna.

Tabell 2

Framtagna ledarskapsageranden

Insiktsfrämjande ledarskap (L1) 4 ”Min chef hjälper mig att skapa personliga insikter om mina styrkor” Stödjande ledarskap (L2) 5 ”Min chef står upp för mig”

Positivt och uppmuntrande 4 ”Min chef sprider glädje” ledarskap (L3)

Stärkande ledarskap (L4) 4 ”Min chef stödjer och uppmuntrar till personlig utveckling”

Tydligt och drivande ledarskap (L5) 4 ”Min chef skapar förutsättningar för att vi ska kunna nå våra må”

Uppmärksammande ledarskap (L6) 4 ”Jag upplever att jag blir sedd av min chef” Förtroendeingivande ledarskap (L7) 4 ”Min chef uppmuntrar mig till självständighet” Inspirerande ledarskap (L8) 5 ”Min chef hjälper mig att inspireras av

mina kollegors framgångar”

Procedur

Innan enkäten skickades ut gjordes en pilotstudie av 14 personer ur författarnas kontaktnät. Personerna fick ett mejl med en länk till testenkäten. Deras svar fördes över till dataprogrammet SPSS (IBM SPSS Statistics 24). Samtliga skalor i enkäten visade Cronbachs alpha-värden på minst .70. Inga otydligheter i enkätens konstruktion eller upplägg uppdagades. Två veckor innan enkäten skickades ut informerades de 200 utvalda personerna av en av företagets chefer gällande deras deltagande i denna studie. Den slutgiltiga enkäten skickades ut via mejl till de utvalda deltagarna där de hade en vecka på sig att besvara enkäten. När det var två dagar kvar skickade kontaktpersonen på företaget ut påminnelsemejl för att försöka få så många respondenter som möjligt. Insamlade data från enkätsvaren sammanställdes i SPSS.

Resultat

Med hjälp av Pearsons produktmomentkorrelationskoefficient genomfördes korrelationer för att testa hypoteserna. Beträffande de två hypoteserna i Delstudie 2 framkom ett positivt signifikant samband (p < .05) mellan de åtta ledarskapsagerandena och graden av arbetsrelaterad self-efficacy (se Tabell 3). Följden blev att i ju högre grad ledarskapet uppfattades som Insiktsfrämjande, Stödjande, Positivt och uppmuntrande, Stärkande, Tydligt och drivande, Uppmärksammande samt Förtroendeingivande och Inspirerande, desto högre skattade de anställda sin arbetsrelaterade self-efficacy. Sammantaget gav det Hypotes 1 stöd.

Resultatet visade att det fanns ett negativt signifikant samband mellan arbetsrelaterad self-efficacy och motstånd till förändring (r = -.50, p < .001). Det innebär att ju högre grad arbetsrelaterad self-efficacy de anställda skattar desto mindre motstånd till förändring vilket ger Hypotes 2 stöd. Det påvisades ett positivt samband mellan kön och motstånd till förändring (r = .25, p < .05). Det innebär att män påvisade högre grad av motstånd till förändring än kvinnor.

Tabell 3

Pearsonkorrelationer mellan indexerade centrala variabler samt deskriptiv statistik

Index M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1. Könᵃ iaᵇ ia - 2. Ålder 50.20 9.62 .11 - 3. A-S-E 4.52 .58 -.01 .01 .81 4. MTF 2.70 .56 .25* -.07 -.50** .67 5. L1 3.66 1.06 -.35** -.06 .35** -.24* .86 6. L2 4.57 1.04 -.23* -.09 .25* -.06 .60** .81 7. L3 4.38 1.09 -.25* -.17 .33** -.11 .68** .75** .90 8. L4 4.20 .99 -.30** -.07 .38** -.16 .73** .77** .76** .84 9. L5 3.93 1.07 -.37** -.05 .36** -.22* .80** .71** .79** .80** .87 10. L6 4.57 .89 -.38** -.05 .27** -.12 .67** .76** .70** .83** .75** .74 11. L7 4.99 .72 -.33** -.04 .33** -.20 .61** .66** .66** .75** .70** .74** .69 12. L8 3.47 1.03 -.33** -.10 .21* -.13 .76** .61** .68** .66** .78** .65** .62** .78 13. Individ 4.36 .81 -.38** -.06 .38** -.20* .86** .78** .79** .93** .86** .91** .84** .76** .93 14. Grupp 4.09 .94 -.33** -.12 .32** -.14 .80** .86** .91** .84** .92** .80** .74** .82** .90** .94 15. L-total 4.21 .86 -.36** -.10 .35** -.17 .85** .85** .88** .90** .92** .87** .81** .84** .97** .98** .97 Not. N = 101.

Cronbachs alpha i diagonalen.

ᵃ Kvinnor kodades med 1 och män med 2.

ᵇ ia: Icke applicerbart.

A-S-E = Arbetsrelaterad self-efficacy, MTF = Motstånd till förändring, L1 = insiktsfrämjande, L2 = stödjande, L3 = positiv och uppmuntrande, L4 = stärkande, L5 = tydligt och drivande, L6 = uppmärksammande, L7 = förtroende, L8 = inspirerande, Individ = individorienterade, Grupp = grupporienterade, L-total = samtliga ledarskapsfaktorer. *p < .05, **p < .01.

För att kunna besvara Frågeställning 1 genomfördes initialt en multipel regressionsanalys där alla 8 ledarskapsfaktorer lades in för att ta reda på hur stor del av variansen i arbetsrelaterad self-efficacy dessa sammantaget kunde förklara. Hela modellen visade sig vara statistisk signifikant (F₈, ₉₂ = 3.06, p = .004), den totala förklarade variansen var 21%. Därefter genomfördes en hierarkisk regressionsanalys (”stepwise forward”) för att klarlägga ledarskapsfaktorernas inbördes förklaringskraft. Endast Stärkande ledarskap L4 var signifikant (F₁, ₉₉ = 16.64, p < .001), b = .22 (p < .001), med en förklarad varians på 14%. Ytterligare en hierarkisk regressionsanalys (”stepwise forward”) genomfördes, då med Individ- och Grupporienterat ledarskap. Där endast Individorienterat ledarskap var signifikant (F₁, ₉₉ = 16.44, p < .001), b = .27 (p < .001), med en förklarad varians på 14%. Det framkommer att samtliga ledarskapsageranden kunde förklara variansen för arbetsrelaterad self-efficacy. Resultatet visade även att det Individorienterade ledarskapet kunde förklara större varians i arbetsrelaterad self-efficacy än Grupporienterat.

I Tabell 4 redovisas resultatet för Frågeställning 2 med hjälp av en hierarkisk regressionsanalys (“blockdesign”), hur motstånd till förändring kan förklaras av kön, arbetsrelaterad self-efficacy, Individorienterade- samt Grupporienterade ledarskapsageranden. I ett första steg lades kontrollvariabeln kön in, vilket kunde förklara 6% av variansen. Sedan lades arbetsrelaterad self-efficacy, Individorienterade- samt Grupporienterade ledarskapsageranden in i ett andra steg. Endast arbetsrelaterad self-efficacy var signifikant och kunde förklara en ytterligare varians på 24% vilket var signifikant (p < .001). Hela modellen för motstånd till förändring resulterade i en total förklarad varians på 30% (F₂, ₉₈ = 21.32, p < .001). Detta innebär att variationen i motstånd till förändring till viss del kan förklaras av kön och arbetsrelaterad self-efficacy. Gällande de Individorienterade- och Grupporienterade ledarskapsageranden kunde de ej förklara variansen för motstånd till förändring.

Tabell 4

Regressionsanalys för motstånd till förändring, kön, arbetsrelaterad self-efficacy och ledarskap

Motstånd till förändring Steg 1 Steg 2 Variabler bᵃ b Könᵇ .30* .29** A-S-E -.47** Individorienterad .11 Grupporienterad .12 R² .06 .30 F 6.39* 21.32** ∆R² .06* .24** ∆F 6.39* 34.10** Not. N = 101.

ᵃ b anger ostandardiserade regressionskoefficienter. ᵇ Kvinnor kodades med 1 och män med 2.

A-S-E = Arbetsrelaterad self-efficacy. *p < .05, **p < .01.

Syftet med Delstudie 2 var att undersöka relationerna mellan de anställdas motstånd till förändring, grad av arbetsrelaterad self-efficacy samt ledarskapsageranden. I resultatet framgår att Hypotes 1 fick stöd då det visade sig att ju högre grad av ledarskapsagerandena desto högre grad av arbetsrelaterad self-efficacy. Även Hypotes 2 fick stöd då resultaten visade att ju högre arbetsrelaterad self-efficacy desto mindre motstånd till förändring.

Undersökningen som gjordes för att besvara frågeställning 1 visade på att 21% av den förklarade variansen för arbetsrelaterad self-efficacy kan förklaras med hjälp av att samtliga ledarskapsageranden. Dessa ledarskapsagerandena var Insiktsfrämjande-, Stödjande-, Positivt och uppmuntrande-, Stärkande-, Tydligt och drivande-, Uppmärksammande-, Förtroendeingivande- samt Inspirerande ledarskap. Då ledarskapsagerandenas inbördes betydelse undersöktes visade det sig att Stärkande ledarskap stack ut och kunde förklara 14% av den totala variansen för arbetsrelaterad self-efficacy. Det visade sig att de Individorienterade ledarskapsageranden var mer betydelsefulla än de Grupporienterade, där de Individorienterade kunde förklara 14% av den totala variansen för arbetsrelaterad self-efficacy. Sammanfattningsvis innebär det att då en chef använder ett ledarskap innehållande de åtta ledarskapsagerandena är det betydande för graden av arbetsrelaterad self-efficacy för den anställde, framförallt allt att individorienterade ledarskapsageranden kan vara av betydelse för graden av arbetsrelaterad self-efficacy.

I undersökningen för studiens andra frågeställning visade det sig att kön och arbetsrelaterad self-efficacy tillsammans kunde förklara 30% av variansen för motstånd till förändring. Varav arbetsrelaterad self-efficacy kunde förklara 24% av den totala variansen. Individ- och Grupporienterat ledarskap visade sig ej vara av betydelse när det kom till att minska graden av motstånd till förändring.

I följande avsnitt kommer samtliga hypoteser och frågeställningar diskuteras. Därefter diskuteras även övrigt påträffat resultat. Undersökningen av Hypotes 1 resulterade i att de åtta ledarskapsagerandena kunde konstatera ett positivt samband med arbetsrelaterad self-efficacy. Det innebär att i ju högre utsträckning chefen använder Insiktsfrämjande-, Stödjande-, Positivt och uppmuntrande-, Stärkande-, Tydligt och drivande-, Uppmärksammande-, Förtroendeingivande- samt Inspirerande ledarskap desto högre arbetsrelaterad self-efficacy har de anställda. Där Stärkande ledarskap visade på högst korrelation. Ett stärkande ledarskap kan kopplas till forskning om ett coachande ledarskap, på så sätt att där ledaren vill hjälpa medarbetaren att nå oupptäckt potential (Moen & Federici 2012). Ytterligare en koppling kan göras till Moen och Allgoods (2009) forskning om att coachande ledarskap är av betydelse för att stärka self-efficacy.

Resultatet i Hypotes 2 går i linje med tidigare forskning, där personer med hög arbetsrelaterad self-efficacy tenderar att ha mindre motstånd till förändring (Ellen et al., 1991; Wanberg & Banas, 2000; Turgut & Neuhaus, 2020). De anställda skattade sig ha en relativt hög arbetsrelaterad self-efficacy, likväl en relativt låg skattning av motstånd till förändring. Detta skulle kunna anses vara anledningen till studiens funna resultat, där personer med hög arbetsrelaterad self-efficacy tenderar att ha mindre motstånd till förändring. En tolkning kan göras att om ett företag vill att anställda har mindre motstånd till förändring skulle ett arbete för att stärka de anställdas arbetsrelaterad self-efficacy kunna anses fördelaktigt. Däremot bör nämnas att det skulle kunna innebära att fördelarna med motstånd till förändring uteblir, såsom det Oreg och Sverdliks (2011) beskriver gällande möjligheten att se på förändringen utifrån olika perspektiv.

Det visade sig att samtliga ledarskapsageranden som undersöktes utifrån Frågeställning 1 var betydelsefulla för en individs grad av arbetsrelaterad self-efficacy. Trots att Stärkande ledarskap bidrog med en förklarad varians på hela 14% i arbetsrelaterad self-efficacy bör fokus ändå förläggas på att samtliga ledarskapsageranden tillsammans bidrog med en förklarad