Verksamhetsuppföljning: En fallstudie om institutionalisering inom projektstyrning

EXAMENSARBETE

Verksamhetsuppföljning

En fallstudie om institutionalisering inom projektstyrning

Michaela Andersson

Sanna Hagenlöv

2014

Civilekonomexamen Civilekonom

Luleå tekniska universitet

FÖRORD

Vi vill börja med att tacka vår handledare Malin Malmström och våra opponenter som bidragit med värdefulla synpunkter vilket resulterat i förbättringar under hela arbetets gång. Vi vill tacka Trafikverket och Tekniska förvaltningen som tagit sig tid och gjort det möjligt för oss att genomföra denna studie.

Ett stort tack riktas även enskilt till Sten Ek på Trafikverket som varit vår stöttepelare under arbetets gång.

Luleå tekniska universitet 14 maj 2013

______________________ ______________________ Sanna Hagenlöv Michaela Andersson

SAMMANFATTNING

Inom den offentliga sektorn avser intressenternas önskemål uppfyllas. Detta ställer krav på att effektivt leverera önskade resultat, vilket innebär krav på att utveckla projektstyrning inom offentliga verksamheter.

Initiativen till projektstyrning inom offentlig verksamhet grundar sig i behovet att utforma verksamheter anpassade för dynamisk miljö. Verksamheter har valt att inrikta sig på att utveckla interna arbetsmetoder, förtydliga aktörens roll och utforma verksamheter mer hanterlig mot eventuella avvikelser. I denna studie utgör institutionell teori och litteratur om projektstyrning en bas för hur en verksamhet väljer att följa upp sina projekt. Institutionell teori består av logiker samt de tre systemen som är regulativa, normativa och kulturella system. Dessa system påverkar verksamhetsuppföljning av projektstyrning.

Verksamhetsuppföljningen av projektstyrningen innefattar flertalet bedömningsfaktorer och dessa har i tidigare studier identifierats som kostnad, omfattning, tid och kvalitét. Bedömningsfaktorer används inom projektstyrning för bedömning om avvikelser existerar i ett projekt.

Studien omfattar två verksamheter inom den offentliga sektorn. Resultaten i studien visar att det regulativa systemet framstår som överordnat det normativa- och det kognitiva systemet. För att uppnå kraven från det regulativa systemet har verksamheterna tolkat riktlinjer och där igenom utvecklat normer och kulturer för arbetssätt inom verksamheten. Studiens resultat visar även att verksamheterna företrädesvis följer upp bedömningsfaktorer som är direkt hänförbara till det ekonomiska resultatet inom projektstyrning.

ABSTRACT

In the public sector stakeholder’s preference are fulfilled by taxpayers' money. This requires to effectively delivering the desired results, which would require the development of work structure and project management within businesses.

The initiatives for project management in the public sector are based on the need to design activities adapted for dynamic environment. Businesses have chosen to focus on developing internal working, clarify the role of operator and design businesses more manageable against possible deviations. This study represents institutional theory and literature as a basis for how a business chooses to follow up on their projects. Institutional theory consists of logics and the three systems that are regulative, normative and cultural systems that influence monitoring of operations in project control.

In previous studies, assessment factors have been identified as cost, performance, time and quality. In project management used assessments factors for evaluating whether abnormalities exist in a project.

The study includes two businesses in the public sector. The results of the study show that the regulatory system appears to be superior to the normative and the cognitive systems. In order to achieve the demand of the regulatory system the operations interpreted the guidelines and through that developed norms and cultures of working within the business. The result of the study also shows that organizations preferably follow up assessment factors, which are directly attributable to the economic performance of the project.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING  

2.1.2  Tre  institutionella  system  ...  5  

2.2  Verksamhetsuppföljning  av  projekt  ...  6  

2.3  Bedömningsfaktorer  ...  7   2.3.1  Kostnad  ...  8   2.3.2  Omfattning  ...  8   2.3.4  Tid  ...  8   2.3.5  Kvalitét  ...  9   2.3.3  Lägesrapport  ...  9  

2.5  Sammanfattning  av  referensram  ...  12  

2.6  Analysmodell  ...  12  

3.  METOD  ...  13  

3.1  Undersökningsansats  och  metodsynsätt  ...  13  

3.2  Litteratursökning  ...  13  

3.3  Undersökningsstrategi  och  undersökningsmetod  ...  14  

3.4  Urval  ...  14   3.5  Datainsamlingsmetod  ...  15   3.6  Innehållsanalys  ...  15   3.6.1  Kodning  ...  16   3.7  Metodproblem  ...  16   3.7.1  Validitet  ...  16   3.7.2  Reliabilitet  ...  17   4.  EMPIRI  ...  19   4.2  Bedömningsfaktorer  Trafikverket  ...  19   4.3  Avvikelsebedömning  Trafikverket  ...  22   4.3.1  Riktlinjer  ...  22   4.3.2  Normer  ...  23   4.3.3  Kultur  ...  24   4.3.4  Logiker  ...  25  

4.4  Bedömningsfaktorer  Luleå  tekniska  förvaltning  ...  26  

4.5  Avvikelsebedömning  ...  28  

4.5.1  Riktlinjer  ...  29  

4.5.2  Normer  ...  30  

4.5.4  Logiker  ...  32  

4.6  Sammanfattande  empiri  ...  32  

5.  ANALYS  &  SLUTSATSER  ...  34  

5.1  Institutionella  logiker  ...  34  

5.1.2  Slutsats  institutionella  logiker  ...  36  

5.2    Bedömningsfaktorer  ...  36   5.2.1  Kostnad  ...  36   5.2.2  Omfattning  ...  38   5.2.3  Tid  ...  39   5.2.4  Kvalitét  ...  40   5.1.3  Slutsatser  bedömningsfaktorer  ...  41   5.3  Verksamhetsuppföljning  ...  42   5.3.1  Slutsats  verksamhetsuppföljning  ...  44   5.4  Avslutande  diskussion  ...  45   5.5  Studiens  bidrag  ...  46   5.6  Fortsatt  forskning  ...  46   REFERENSRAM  ...  47  

BILAGA  1.  A3  arket  ...  52  

BILAGA  2.  verksamhetsuppföljning  ...  53   BILAGA  3.  Intervjuguide  ...  54   Intervjuguide  controller  ...  54   BILAGA  4.  Intervjuguide  ...  55   Intervjuguide  projektledare  ...  55   BILAGA  5.  Intervjuguide  ...  56   Intervjuguide  enhetschef  ...  56  

1

1. INTRODUKTION

Det inledande kapitlet börjar med en introduktion till det valda ämnesområdet som mynnar ut i en problemformulering och slutligen i studiens syfte. Därefter kommer en kort resumé av studiens dispositionsordning.

1.1 Inledning

Projektstyrning inom den offentliga sektorn har växt fram som en styrningsform för att uppfylla intressenternas behov och leverera bättre resultat (Crawford & Helm, 2009). Projekt inom offentlig verksamhet bygger på att skapa verksamheter mer anpassade för en dynamisk miljö där projektstyrning är till för att förbättra interna arbetsmetoder.(Crawford & Helm, 2009; Tonnquist, 2006). Enligt Klakegg et al. (2008) bedrivs projektstyrning inom offentliga verksamheter för att uppnå effektivitet och leverera bättre resultat i projekt. Inom projektstyrning finns det en vision att hålla sig inom ramarna för uppsatt budget för att inte riskera att avvikelser uppstår i ett projekt. Det finns ytterligare studier av Miller och Lessard (2001) för projektstyrning i offentlig verksamhet som visar på att statliga roller, regler och riktlinjer har en inverkan på projektstyrning. Regler och riktlinjer ingår i institutionell teori som kan ses i ett av tre system. DiMaggio, Powell (1983) och Scott (2001) beskriver de tre institutionella systemen som regulativa, normativa och kognitiva system där det regulativa systemet definieras som en uppsättning av tvingande regler, normativa som skapas genom normer och slutligen kognitiva systemet består av tankesätt och kulturer.

De tre institutionella systemen påverkar projektstyrning på verksamhetsnivå samtidigt som olika bedömningsfaktorer ligger till grund för vad som följs upp (Liukkonen, 2000). Enbart kostnader visar inte på om resultatet har skapat värde för intressenterna. Därav kan det behövas olika bedömningsfaktorer för förståelse för användandet av resurser inom verksamheten (Clifton, 2009). Projektstyrning innehåller generellt flera bedömningsfaktorer, där tidigare studier identifierat bedömningsfaktorerna kostnad, omfattning, kvalité och tid (Miller & Lessard, 2001; Kerzner 1998).

Enligt Hopwood et al. (1987) lyfts fler bedömningsfaktorer än de som direkt kopplas till det ekonomiska resultatet. Genom att analysera andra bedömningsfaktorer, som exempelvis, kvalitét kan verksamhetsuppföljningen fånga verksamhetens kort- och långsiktiga mål (Innes & Mitchell, 1990; Bhimani, 1994; Scapens & Roberts, 1993; Mitchell, 1994; Kaplan & Norton, 1999). Dock menar Anthony och Govindarajan (2007) att det är svårt för verksamheter att använda sig av bedömningsfaktorer som inte kan kopplas till det ekonomiska resultatet eftersom de inte är lika lätta att bedöma. Vaio (2006) anser att det krävs mer empirisk forskning i en kontext med flera bedömningsfaktorer för att belysa vilka faktorer som följs upp i verksamhetsuppföljning av projektstyrning.

Enligt Carpenter och Feroz (2001) kan projektstyrning förklaras av en djup- och inre logik för hur en verksamhet utformar sin verksamhetsuppföljning. I studien utgörs de institutionella

2 krafterna, de tre systemen (regulativa, normativa & kognitiva) samt logiker. Logiker (leverantörer, intressenter, intresseorganisationer och tillsynsmyndigheter) som identifierats på en kontextuell nivå, påverkar de tre systemen på en verksamhetsnivå. Inom projektstyrning kan prognoser avvika från planerad budget vilket kan leda till en dominoeffekt av avvikelser (Swartz, 2008). Enligt Liukkonen (2000) ses identifiering av bedömningsfaktorer inom projektstyrning som viktig för verksamhetsuppföljningen, eftersom bedömningsfaktorerna kan användas inom projektstyrning för bedömning om avvikelser existerar inom ett projekt. Genom att bedöma faktorer kan verksamheters prestation uppskattas och verksamhetsuppföljningen kan tas vid då korrigeringar åtgärdats (Badiru, 1988; Tukel & Rom, 2001). Enligt Clifton (2009) ses det som viktigt att en verksamhet som arbetar med projektstyrning identifierar bedömningsfaktorer, då bedömningen kan ligga till grund för att en avvikelse identifieras. Offentlig verksamhet eftersträvar hög effektivitet då verksamheterna finansieras utifrån medborgarnas skattemedel. För att uppnå hög effektivitet ses projektstyrning som ett lämpligt alternativ eftersom den styrformen passar i dynamiska verksamheter. Projektstyrning eftersträvar att offentliga verksamheterna förhåller sig till uppsatta regelverk. (Klakegg et al. 2008; Scott, 2001). Scott (2001) påpekar att det saknas empirisk forskning kring de institutionella logikerna, och att de till stor del ignorerats som en bakomliggande grund till hur verksamheter bedrivs.

3

1.1 Syfte

Genom att studera verksamhetsuppföljning av projektstyrning är syftet att skapa en förståelse för institutionella krafter inom offentliga verksamheter. Detta studeras genom 3 delsyften, (1) identifiera och beskriva användning av bedömningsfaktorer och identifiering av logiker i verksamhetsuppföljning, (2) analysera institutionella systems inverkan på användning av bedömningsfaktorer i verksamhetsuppföljning, samt (3) utveckla en modell för verksamhetsuppföljning.

1.3 Disposition

Figur 1 visar vilken dispositionsordning uppsatsen utmynnar i.

Figur 1. Dispositionsordning.

Kap 1

•  INTRODUKTION

•  Inledning till valt ämnesområde

Kap 2

•  TEORETISK REFERENSRAM

•  Presentation av valda teorier och litteratur som bildar referensramen

Kap 3

•  METOD

•  Redogörelse av metodval

Kap 4

•  EMPIRI

•  Sammanställning av empirisk data

Kap 5

•  ANALYS OCH SLUTSATSER

•  Koppling mellan empiriskt material med teoretisk referensram för att framställa analys och slutsats

4

2. TEORETISK REFERENSRAM

Med utgångspunkt från introduktionen kommer relevant teori och litteratur att tas upp i strävan att bilda en referensram som ligger till grund för examensarbetet. Först presenteras den institutionella teorin som har inverkan på resterande litteratur: projektstyrning och bedömningsfaktorer. I slutet av kapitlet redogörs för en kort sammanfattning av referensramen samt redogörelse för analysmodellen för att få en helhetsbild av studien.

2.1 Institutionell teori

Meyer och Rowan (1977) var bland de första som applicerade institutionell teori inom offentlig sektor. Även Carpenter och Feroz (2001) har forskat om institutionella krafter inom offentlig sektor där resultaten tyder på att institutionella krafter påverkar verksamheternas arbetsgång, då offentliga verksamheter omgärdas av multipla institutionella logiker. DiMaggio, Powell (1983) och Scott (2001) talar om tre system inom den institutionella teorin, som består av regulativa, normativa och kognitiva system. Systemen påverkar hur verksamheter bedrivs utifrån regler, normer och kulturer. Medan de multipla institutionella logikerna påverkar verksamheten på en kontextuell och övergripande makro-nivå. Sahlin-Anderssons (1994) studie betonar att övergripande logiker har en inverkan på de tre systemen som påverkar verksamhetsuppföljning.

2.1.1 Institutionella logiker

DiMaggio och Powell (1983) framhåller flertalet logiker som bärs av olika intressenter innefattande leverantören inom projektstyrning, (vilket ses som den offentliga verksamheten), intressenter (medborgare & intresseorganisationer) och tillsynsmyndigheter (ibid.). Leverantör, medborgare, intresseorganisationer och tillsynsmyndigheter kan ha olika förväntningar och eventuella motsättningar som kan påverka projektstyrningen (Friedland & Alford, 1991). Tillsynsmyndigheter fungerar som lagstiftare som ser till att verksamheterna verkar utifrån de regler som finns exempelvis inom miljö såsom fiskelivet, rennäringen, fridlysta blommor etc. Medborgare emellan kan också ha olika förväntningar än vad leverantören har tänkt inom projektstyrning. Kerzner (1998), Tukel och Roms (2001) studie har sett till intressenternas åsikter vilket innebär att offentliga verksamheterlyssnar och tar hänsyn till önskemål. Enligt Atkinson (1999) studie finns det ett behov att medräkna intressenternas åsikter i bedömningen inom projektstyrning för att slutföra projektet då de påverkas på ett eller annat sätt. Vidare lyfter Atkinson (1999) och Klakegg et al. (2008) följande intressenter som kan beröras i utförandet av projektstyrning: intressegrupper inom exempelvis miljö och natur, användarna av utfört projekt, tillsynsmyndigheter och skattebetalarna som förser verksamheterna med kapital. Detta gör att logikerna som bärs av olika intressenter kan skapa konflikter och göra det svårt för leverantören som ska överväga mellan olika inverkande logiker (Atkinson, 1999; Klakegg et al. 2008). Institutionella logiker kan ses som underliggande värderingar och övertygelser i samhället, där logikerna kan dra åt olika håll och på så sätt skapar konflikter emellan dem. Ett exempel på en konflikt som kan uppkomma i arbetet med projekt är då samhällsnyttan ses som viktigare än förbättrad kvalité på projektet (Friedland & Alford, 1991). På en kontextuell nivå påverkar logiker i sin tur hur de tre systemen tar sig uttryck på verksamhetsnivå.

5 2.1.2 Tre institutionella system

De tre institutionella systemen har en inverkan på verksamhetsnivå eftersom de normativa, kognitiva och regulativa systemen påverkar bedömningsfaktorerna inom verksamhetsuppföljning. Första systemet är det regulativa som kan påverkar verksamheten. Systemet följs av lagar och förordningar som är uppsatta av en tvingande makt, vilket också kan benämnas som tvingande institutionell påverkan (Scott, 2001). Systemet består av en uppsättning regler och sanktioner som offentliga verksamheter förhåller sig till. På så sätt är offentliga verksamheter reglerade av byråkratiska krav (Friedland & Alford, 1991; Young & Keng, 1992). Offentliga sektorn förknippas med politiska riktlinjer och andra författningar som speglar intressenternas förväntningar. (Crawford & Helm, 2009; Edwards & Clough, 2005; Forbes & Lynn, 2005).

Andra systemet utgör det normativa systemet som består av antaganden, värderingar och övertygelser för vilka lösningar som finns tillgängliga och är lämpliga för att kontrollera att ekonomi och politiska aktiviteter efterlevs (Thornton & Ocasio, 1999). Det normativa systemet bygger på vad som är önskvärt och relateras till gemensamma värderingar och normer inom en grupp som sprider sig till andra grupper (ibid.). För att projektstyrning ska vara meningsfull krävs det att offentliga verksamheter ger en förklaring till sitt handlande och att verksamheten agerar på ett liknande sätt i framtiden i en liknande situation för att accepteras av organisationens medlemmar (Erakovic & Wilson, 2006). Offentliga verksamheter agerar efter vilken struktur som finns inom organisationen. Det är vanligt att verksamheter skapar normer för hur deras arbetssätt ser ut i form av policy och uttalade texter. (ibid.).

Skillnaden mellan det normativa och det kognitiva systemet är att det förekommer mer ömsesidig förståelse när det kognitiva systemet appliceras. Det kognitiva systemet avspeglar kulturella ramar som utformas eller antas av verksamheten. Exempelvis kan en kultur vara inbyggd i den befintliga verksamheten som efterlevs och är allmänt accepterad inom gruppen (Munir, 2002). Olika kulturella ramar kan göra det svårt för verksamheter att hantera bedömningsfaktorer i komplexa miljöer då de måste ta hänsyn till flertalet kulturer. Aktörers kognitiva begränsningar kan göra det svårt att analysera alla tänkbara lösningar (Thornton & Ocasio, 1999). Vidare kan kognitiva strukturer/begränsningar påverka aktörens beteende i verksamheten när de väljer och tolkar bedömningsfaktorer (Kostova, 1997). Varje aktör tolkar informationen utifrån de kulturella strukturer som finns inom verksamheten, genom befintliga ”scheman” och olika uppsättningar som finns rotat i kulturen (Munir, 2002).

De tre institutionella systemen kan vara svåra att särskilja från varandra, då det i litteraturen finns överlappningar mellan kognitiva och normativa systemet (Scott, 2001). Exempelvis om bedömningsfaktorn ses utifrån det normativa eller kognitiva systemet kan det vara svårt att särskilja vilket av systemen som projektstyrningen utgår ifrån.

6 I Projektstyrningen har de regulativa, normativa och kognitiva systemet en inverkan på användningen av bedömningsfaktorerna i verksamhetsuppföljningen (DiMaggio & Powell, 1983). Vid bedömning av exempelvis ekonomisk information i form av kostnad kan normer ha en inverkan då liknande kostnader fastställs för liknande projekt som förekommit tidigare (Friedland & Alford, 1991).

2.2 Verksamhetsuppföljning av projekt

Projektstyrning bedrivs inom både den offentliga och privata sektorn. Projektet leds av en huvudansvarig projektledare som arbetar tillsammans med både ekonomer som ansvarar för budget samt ledningen som bedömer vilka projekt som ska genomföras och hur dess resurser fördelas inom verksamheten (Tonnquist, 2006). I enligt med Anthony och Govindarajan (2007) består projektstyrning av en sammansättning aktiviteter som arbetar mot att uppnå ett önskat slutresultat utifrån ledningens intresse.

Figur 2. Projektstyrningens tre faser.

Aktiviteterna härleds under tre olika moment som utifrån projektets livscykel, vilket kan ses i figur 2. Projekteringsfasen karaktäriseras av utformningen av projektets genomförande. Detta i enlighet med Anthony och Govindarajan (2007) litteratur inneburit att projektstyrningen hanterat, planerat och fastställt mål samt tillvägagångssätt för projektet, målen består i huvudsak av budget och tidsschema. Då budget och tidschemat fastställt under projektets första fas, har risken för inträffande av en avvikelse klassats som hög då budget och tidsåtgången fastställts i ett tidigt skede under projektets livscykel. I fas två, genomförandet har den totala kostnaden för projektet brutits ned och fördelas ut på dess enskilda aktiviteter (Anthony & Govindarajan, 2007). Detta lyfter även med Swartz (2008) studie där fördelning av kostnaden för projektstyrningens aktiviteter visar på projektets budget för genomförandet av projektet, vilket kan ses i figur 2. De två första faserna i projektets livscykel jämför således med det budgeterande utfallet i projektet mot de som förväntas att inträffa, det prognostiserade utfallet. Detta för att fastställa projektets aktuella status vid specifika tillfällen och för att utläsa om prognos avviker mot budget (Lewis, 2006). Tidsförändringar i ett projekt har påvisats under samtliga tre faser då tidsförändring för projektet både karaktäriserats av exempelvis förlängd tid för projektering till förlängd tid av genomförandet. Dock ses tidsförändringar som tidsavvikelse i jämförelse mot det aktuella projektet och har således ingen inverkan på det ekonomiska resultatet. Tredje och sista fasen, projektutvärdering sker i enlighet med Anthony och Govindarajan (2007) och Kerzner (1998) i form av en verksamhetsuppföljning för projektet och inkluderar projektets kvalitét för utförandet och tidsmässiga omfattning samt lag på att uppvisa projektets ekonomiska resultat. I enlighet med Friedland och Alford (1991); Young och Keng (1992) studie utifrån de tre institutionella systemen betingas det ekonomiska resultatet av det regulativa systemet då lagar och sanktioner visar på en skyldighet att redovisa kostnader och därav krav på att kostnadsavvikelser följs upp.

7 Enligt Lewis (2006) ses utvärdering av kvalitét som en komplicerad faktor att bedöma då det kan existera oklarheter för vad som anses vara uppnådd kvalité. Om tydliga riktlinjer saknas och det i flera fall inte identifieras vilken kvalitét som önskas uppnås i projektet, kan det resultera i att kvalité förbises i verksamhetsuppföljningen.. Enligt Munir (2002) och Orlikowski (1992) utgör kvalitét en del i det normativa systemet. Bristen på explicita texter eller policys kan bidra till att bedömning samt uppföljning av kvalitét riskerar att inte övergå till en meningsfull handling. Utan dokumenten existerar således inte en utbredd acceptans för vad som ses som god kvalitét inom projektstyrning (Erakovic & Wilson, 2006).

Enligt Crawford och Helms (2009) studier har verksamhetsuppföljning ökat i och med ökade krav från regeringen som avser att uppnå ökad kontroll, samt då projektstyrning möter en växande utmaning att leverera förbättrade resultat och dynamiska verksamheter. Projektstyrning sker oftast i syfte att skapa en anpassningsbar verksamhet mot yttre förändringar med mål att öka effektiviteten av resurser (Crawford & Helm, 2009). I enlighet med Lewis (2006) beskrivs projektstyrning således som dynamiskt, då projekten kan avbrytas om avvikelserna från den förutbestämda planen blir för stora.

Det finns ett brett spektra av orsaker till varför projektstyrning bedrivs, Främst för att uppnå en ökad effektivitet och förbättrade resultat inom offentlig verksamhet. Enligt Tonnquist (2006) finns det en vilja i verksamheten att förbättra arbetsmetoder, förtydligande av roller inom verksamheten eller att förenkla rapporteringen som skickas till ekonomerna och högre instanser. Information inom projektstyrning beskrivs som strukturerad efter de aktiviteter som processen består av (Anthony & Govindarajan, 2007).

2.3 Bedömningsfaktorer

Olika bedömningsfaktorer inom offentlig verksamhet sammanställs och rapporteras upp till regeringsnivå enligt regeringens riktlinjer. Detta för att visa medborgarna hur skattebetalarnas medel används. Regeringen kontrollerar hela bokslut för statliga och lokala myndigheter för att bibehålla förtroendet mot medborgarna och visa på hur skattemedel förbrukas (Chase, Taylor & Philips, 2008). Inom offentlig sektor används vanligtvis bedömningsfaktorer av ekonomisk karaktär i den löpande verksamheten, för bevakning och som en del i uppföljningen i den ekonomiska delen i verksamheten (Irwin, 2002). Detta styrks av Clifton (2009) då offentliga ställningstagande bedömer genomförandet av åtgärder som utförs inom projektstyrning. Detta stödjer den interna kontrollen och signalerar om uppföljningar för eventuella avvikelser som uppkommit. Den ekonomiska bedömningsfaktorn härleds således till historiska ekonomiska händelser som återspeglar verksamheten (David, Elbert & Brown, 2004). I enlighet med Kaplan (1984) har tidigare studier om ekonomisk rapportering till största del belyst den ekonomiska bedömningsfaktorn, vilket medfört en viss stelhet inom projektstyrning då andra faktorer inte beaktats. Detta indikerar att den ekonomiska rapporten enbart utgår utifrån historisk information och inte i enlighet med vad som faktiskt sker i nutid inom verksamheten (Kaplan, 1983, 1984). I Kaplan (1984) studier har det argumenterats att bedömning av ekonomisk bedömningsfaktor i form av kostnad enbart visat sig gynnsamt för

8 verksamhetens kortsiktiga mål. Då kortsiktighet kan stävja verksamhetens långsiktiga överlevnad lyfter denna studie flera bedömningsfaktorer som i tidigare studier har bedömts i verksamhetsuppföljning av projektstyrning se tabell 1. Kaplan (1984), Badiur (1988) och Tukel och Roms (2001) studier visar att verksamhetsuppföljningen innefattar flertalet bedömningsfaktorer som syftar till att säkerställa att korrekta faktorer bearbetas och inkluderats i verksamhetsuppföljningen. En bakomliggande orsak är att minska risken för att avvikelser uppstår i projekterings- och genomförandefasen inom projektet. I enlighet med Atkinson (1999) utgör tid, kostnad, kvalitét och omfattning övergripande prestationer i ett projekt och kan därmed utgöra övergripande bedömningsfaktorer i verksamhetsuppföljningen. 2.3.1 Kostnad

Bedömningsfaktor bestående av kostnad identifieras som ekonomiskt mätbart och har en direkt koppling till det ekonomiska resultatet (Kaplan & Norton, 1999). I enlighet med Irwin (2002) anses budget utgöra den främsta ekonomiska bedömningsfaktorn inom offentlig sektor. Budgetramen för ett projekt utgör de totala kostnader för projektstyrningen att förhålla sig till. Det som traditionellt sett format projektstyrning inom jämförelsen av prognos mot budget ses som kostnader (Badiur, 1988; Tukel & Rom, 2001; Lewis, 2006). Utifrån Kaplan och Norton (1999) ses offentlig sektor arbeta med främst kostnadsredovisning som riktas mot att följa upp samtliga utgifter som ett projekt innehåller samt uppfylla effektivitet med skattemedel. Enligt Hertting och Vedung (2009) är det viktigt inom offentlig sektor att uppfylla givna mål som finns samtidigt som de avser att hålla given budgetram. I de fall där budgetramen överskrids, då prognosen får ett annat utfall än budget uppstår en avvikelse (Badiur, 1988; Tukel & Rom, 2001; Lewis, 2006).

Irwins (2002) studie visar på vikten av enhetliga, jämförbara och spårbara bedömningsfaktorer för att underlätta projektstyrningen och skapa gemensamma normer i verksamheten. Således leder förutbestämda och enhetliga bedömningsfaktorer till att normer och standards utvecklas på verksamhetsnivå (Irwin, 2002). Det finns flertalet studier som visar på att kostnader utgör en central bedömningsfaktor inom verksamhetsuppföljning, se tabell 1.

2.3.2 Omfattning

I enlighet med Lewis (2006) identifieras omfattning som en bedömningsfaktor som påverkar förändringar i projektet. Detta då det sker förändringar i det ursprungliga projektet och då det tillkommit en funktion som projektstyrningen tagit till hänsyn. Förändringar i projektets omfattning bedöms uppstå när en händelse inte medräknats i projekteringen och föranleder extra arbete av en tillkommande funktion. Förändringar som sker i dess omfattning påverkar en kostnadsavvikelse i form av budgetöverskridande. I enlighet med Lewis (2006) reduceras risken för förändringar i omfattning genom att mer noggrannhet spenderas i projekteringsfasen. Omfattning ses i enlighet med Swartz (2008), som en bedömningsfaktor där en förändring är direkt hänförbart till det ekonomiska resultatet.

9 I enlighet med Kaplan och Norton et al. (1999) studie identifieras tid som en bedömningsfaktor. Detta styrks utifrån Swartz (2008) studie där en tidsavvikelse föranleder en tidsförskjutning och medförsåldes inte en direkt kostnad. Dock utgör en tidsförskjutning av kapital en påverkan på budget eftersom kapital förflyttas till nästkommande år. Tid har till syfte att verka värdeskapande genom att effektivt leverera ett projekt inom tidsintervallet utifrån de önskemål som tillhandahållits från intressenter. Vidare ses tid som en bedömningsfaktor då tidsintervallet bedömts utifrån uppsatta mål som har tillhandahållits, till tidpunkten för slutförande. Tid bedöms något annorlunda i enlighet med Swartz (2008) studie, då tid som bedömningsfaktor fastställs av vad som hittills har spenderats på utfört arbete under en given tidsperiod, förhållandevis till vad som planerats att åstadkomma under den utsatta tidsperioden.

2.3.5 Kvalitét

I enlighet med Tukel och Roms (2001) studie identifieras kvalité som en ytterligare bedömningsfaktor. För att fastställa vad kvalitét inom projektstyrning är beskriver Cooper (1993) projektets kvalitét, som den andel av projektet som utförs och inte kräver någon omarbetning.I enlighet med Tukel och Roms (2001) studie visar tidigare forskning att kvalité inte framställts som en bedömningsfaktor, då kvalité inte påverkat det ekonomiska resultatet eller budget. I enlighet med Kaplan och Nortons (1999) studie bedöms kvalitét genom det värde som skapas för intressenter i det som levereras. Tukel och Roms (2001) studie visar på att kvalitét som bedömningsfaktor prioriteras olika inom projektstyrningens livscykel. Däremot anser Tukel och Rom (2001) att bedömningsfaktorn kvalitét förefaller som likvärdig gentemot tid och kostnad underhela projektet. Kvalitén anses som svår att åtgärda efter projektet slutförts. Därför ses kvalité, tid och kostnad, som likvärdiga då det primära inom ett projekt anses vara att uppnå rätt önskat resultat(Tukel & Rom, 2001). Detta styrker även Atkinson (1999) studie då kvalité, tid och kostnad presenteras som likvärdiga bedömningsfaktorer i verksamhetsuppföljning av projektstyrning. Trots att bedömningsfaktorerna ses som likvärdiga, tenderar kvalité till största del prioriteras i slutskedet av ett projekt enligt Atkinson (1999). Vid färdigställande av projekt anses den primära bedömningsfaktorn vara kvalitét för att säkerställa att det slutliga resultatet uppnått intressentens förväntning (Ibid.). Kvalité karaktäriseras således som en mer långsiktig bedömningsfaktor och följs upp efter projektets genomförande (Schiemann, 1996). I enlighet med Shenhars (1997) studie bedöms och tolkas intressenternas upplevelser i projektutvärderingsfasen när projektet färdigställts som en sista uppföljning som sker några veckor efter genomförandet.

2.3.3 Lägesrapport

Enligt Anthony & Govindarajan (2007) sammanställs en avvikelserapport innehållande nämnda bedömningsfaktorer som ledningen kan använda för verksamhetsuppföljning under genomförandefasen. Avvikelserapporten i detta skede kan benämnas Lägesrapport och har till syfte att jämföra den prognostiserade planen mot den budgeterade planen. Prognosen innebär en bedömning utifrån faktiska förändringar av bedömningsfaktorer baserat på aktuell fakta och antaganden förhållandevis mot den budgeterade kostnaden för ett projekt (Attmore, 2010; Anthony & Govindarajan, 2007). I enlighet med Wright (1997) leder prognosförändringar av

10 kostnad, omfattning, tid och kvalité till uppståndelsen av avvikelser. Kostnadsförändring föranleder en finansiell avvikelse i form av budgetavvikelse som följs upp. I enlighet med Scotts (2001) litteratur utformar verksamheter sitt ställningstagande utifrån vilka riktlinjer, normer och kulturer inom verksamheten för hur avvikelsebedömningen hanteras i respektive verksamhet.

För att skapa god verksamhetsuppföljning av projektstyrning anses tre frågor vara av intresse att besvara för uppföljning av bedömningsfaktorer, se figur 3 (efter Lewis, 2006, s.113 ). Bedömningsfaktor som är hänförbart till ekonomiska resultatet bedöms utifrån prognos mot budget, och i de fall dessa två avviker mot varandra uppstår en avvikelse. I sin tur skapas verksamheter åtgärder för avvikelserna som leder resultatet tillbaka mot budgeten.

Figur 3. Fundamentals of project management (Källa: Lewis, 2006, s.113).

Avvikelser i ett projekt kan påträffas i större samt mindre skalor, dock kräver båda typerna av avvikelser resurser för att åtgärdas. Detta utgör en orsaksförklaring till att verksamheter väljer att kontinuerligt arbeta med verksamhetsuppföljning under projektets hela livscykel (Kerzner, 2009). Det har således identifierats flertalet bedömningsfaktorer som kan användas i verksamhetsuppföljning för bedömning om avvikelser existerar i projektet, vilket kan ses i tabell 1.

1. Vart är vi nu?

2. När det är en avvikelse, vad orsakade detta? 3. Vad skall göras mot avvikelsen?

11

Tabell 1. Bedömningsfaktorer inom projektstyrning.

Författare Bedömningsfaktorer Anthony & Govindarajan, (2007) Williams (2009) Irwin (2002) Kerzner (1998) Atkinson (1999) Kostnad Lewis (2006) Anthony & Govindarajan, (2007) Swartz (2008) Kerzner (1998) Attmore (2010) Wright (1997) Atkinson (1999) Tid Swartz (2008) Lewis (2006) _Omfattning Tukel & Rom (2001)

Kerzner (1998) Cooper (1993) Anthony & Govindarajan, (2007) Shenhar (1997) Atkinson (1999) Kvalité

12

2.5 Sammanfattning av referensram

I figur 4 ses den övergripande analysmodellen som beskriver verksamhetsuppföljning av projektstyrning inom offentlig sektor. Vidare ses bedömningsfaktorer användas i bedömning om avvikelser existerar i ett projekt. Figuren baseras på de Dee institutionella logikerna och systemen som tenderar att påverka verksamhetsuppföljningen. Logikerna och systemen utgör det övergripande teoretiska ramverket som genomsyrar offentliga verksamheters projektstyrning på både makro- och mikronivå. Utifrån omgivningen, på en makronivå finns samhället där medborgarna och tillsynsmyndigheterna tas till hänsyn inom projektstyrning. På en mikronivå utifrån verksamhetsnivå ses offentliga verksamheter påverkas av regulativa, normativa och kognitiva system kopplat till olika logiker som tenderar att påverka uppföljningen på en yttre kontextuell nivå. Sammanfattningsvis ses de tre systemen påverka och förklara projektstyrningen och användningen av bedömningsfaktorer.

2.6 Analysmodell

Litteraturen har kunnat påvisa bedömningsfaktorer som använts i arbetet med projektstyrning, se tabell 1. Dock finns det antydningar i litteraturen (Vaio, 2006; Kaplan, 1984; Anthony & Govindarajan, 2007) att en del bedömningsfaktorer upplevs mer komplex och svår att följa upp. Uppkomsten av en avvikelse ligger i bedömningen av faktorerna då en prognos kan komma att skilja sig från den ursprungliga planen. Den institutionella teorin, innefattar logiker och de tre systemen vilka tenderar att påverka verksamhetsuppföljning av projektstyrning. Inom verksamhetsuppföljning av projektstyrning ses de tre systemen ha en inverkan på användningen av bedömningsfaktorer. Verksamhetsuppföljning ses som en underliggande förklaring till varför verksamheterna väljer olika arbetssätt vid olika typer av uppföljningar.

13

3. METOD

I metodkapitlet redogörs metodval som använts vid studiens framställning. Metodvalen omnämner bland annat undersökningsdesign, metodsynsätt, undersökningsstrategi, undersökningsdesign och datainsamlingsmetod. Vidare för att stärka studiens validitet och reliabilitet tar studien upp påträffande metodproblem och hur detta hanteras.

3.1 Undersökningsansats och metodsynsätt

Vår undersökning grundar sig i en deduktiv ansats då vi hade vår utgångspunkt utifrån institutionella teorin samt olika litteraturer. Studien bygger på en kvalitativ studie som inleddes med uppbyggnad av referensramen följt av utveckling av tre stycken intervjuguider. Uppbyggnaden härleds till syftet, då vi hade för avsikt att skapa en mer djupgående förståelse för verksamhetsuppföljningens komplexitet. Med utgångspunkt i analyser av enskilda individernas berättelser om upplevda händelser i projektstyrning, utfördes tolkningarna för att skapa förståelse för det empiriska fenomenet (Denscombe, 2004, s123.). I enlighet med Bryman och Bell (2005, s.23-24) beskrivs deduktion som det primära tillvägagångsättet i att förklara förhållandet mellan teori och praktik i samhället. Vår studie indikerar då på en deduktiv ansats eftersom vi utgått från om institutionella teorin och litteratur för att skapa förståelse för det empiriska materialet.

Vår studie grundades på intervjuer från olika aktörer inom både statlig kontra kommunal verksamhet eftersom vi önskade erhålla olika infallsvinklar på hur den enskilde aktören påverkat verksamhetsuppföljningen. Enligt Arbnor och Bjerke (1994, s.88) fokuserar aktörssynsättet på att förstå de sociala helheterna bland aktörernas verklighetsbilder, vilket innebär att helheten förstås genom att undersöka delarna. Genom att intervjua aktörerna kan en förståelse för deras uppfattningar och värderingar erhållas och således skapa en helhetsbild för verksamhetsuppföljningen och hur aktörerna påverkats av institutionella logiker och system. I enlighet med Arbnor och Bjerke (1994, s.88), ter sig vårt metodsynsätt som ett aktörssynsätt.

3.2 Litteratursökning

Litteraturstudien byggdes upp genom att först söka rapporter och uppsatser via Luleå Tekniska Universitets databas, som påminner om det område vi tänkt utforska. För att fördjupa sökningen gick vi in på ämnesvisa vetenskapliga artiklar och sökt inom området ”Business and Economics”. Sökningarna genomfördes även i databaser som ProQuest och EbscoHost som varit högt rankade. Vi använde oss även av Google Scholar som gav bra träffar på artiklar utöver LTUs databaser. Sökningar av artiklar gav oss fler träffar då vi använde oss av identifierade artiklars referenser. Vidare hittades böcker via Luleå Tekniska Universitets katalog LUCIA. Nyckelord vid sökningar var: Project management, assessment factor, Goverment, public sector, control management, institutionalization, institutional theory, deviation, variation.

14

3.3 Undersökningsstrategi och undersökningsmetod

Undersökningsstrategin i studien består av en fallstudiedesign som är baserat på två specifika fall. Detta stöds av Denscombe (2004 s.178) som sammanfattar fallstudier som en begränsat undersökning av fåtal enheter för att skapa sig ett större djup i studien, upptäcka dynamiken i den specifika studien och på så sätt se detaljerad kunskap i en unik kontext. Då studien har en förståelseinriktad karaktär lämpar sig en kvalitativ undersökningsmetod (Andersen, 1998, s.31). I studien valde vi att undersöka två verksamheter för att kunna se likheter och olikheter mellan deras verksamhetsuppföljning, därför var det av vikt att skapa förståelse och beskriva enskilda aktörers beteenden inom verksamhetsuppföljning. Detta stöds enligt Denscombe (2004, s.179)som menar att en kvalitativ forskningsmetod vill fånga en djupgående förståelse där individuella egenskaper har tagits i beaktan.

3.4 Urval

Vi valde att studera Trafikverket som är en statlig verksamhet samt Luleå tekniska förvaltning som är en kommunal verksamhet. Orsaken till valet grundades i tidigare erfarenhet då en av oss som praktiserat på Trafikverket och har kunskap om att båda verksamheterna arbetar på ett liknande sätt vad gäller projektstyrning. I enlighet med kunskapen om verksamheternas projektstyrning valde vi att jämföra de två verksamheterna genom att se likheter och olikheter i deras arbetssätt vad gäller verksamhetsuppföljning. Vi önskade även att generera en ökad förståelse för hur de institutionella logikerna och systemen påverkar verksamhetsuppföljningen och de avvikelser som uppstår. Vad som ytterligare stärker valet av fallföretag är Riksrevisionens (2011) uttalande om att Trafikverket som statlig verksamhet borde se över deras dokumentation av olika investeringar så verksamhetsuppföljningen kan förbättras samt se vilka grunder informationen bedöms på, vilket vi kommer att göra i denna studie.

Figur 5 intervjupersoner

I studien gjorde vi ett medvetet urval av nio stycken nyckelpersoner som lämpar sig till att besvara vårt syfte (Denscombe, 2004, s.163). I enlighet med snöbollstekniken (se exempelvis Bryman & Bell, 2005, s.127) började vi med att kontakta en controller på Trafikverket som

Trafikverket •  Enhetschef •  Controller (2 stycken) •  Projektledare (2 stycken) Luleå kommun Tekniska förvaltningen •  Avdelningschef •  Enhetschef/projektledare •  Ekonomichef •  Projektledare

15 arbetar med verksamhetsuppföljning. Vi hade löpande mail-kontakt med honom under arbetets gång och han informerade även ytterligare intervjupersoner som arbetar med verksamhetsuppföljning inom Trafikverket. Därav fann vi fem relevanta personer och genomförde intervjuer med två controllers, två projektledare och en enhetschef, se figur 5. Urvalet för Tekniska förvaltningen grundade sig i samma process då controllern på Trafikverket tipsade om avdelningschefen som första kontakt. Vi tog kontakt med avdelningschefen via telefon och berättade om vårt syfte, och han i sin tur informerade om fyra personer som arbetar och berörs av deras verksamhetsuppföljning. Därav han själv som avdelningschef, två projektledare och en ekonomichef, se figur 5. Sammantaget har vi genomfört nio intervjuer, fem på Trafikverket och fyra på Luleå tekniska förvaltning, vilket ligger inom vårt eftersträvade intervall. Enligt Denscombe (2004, s.164) ska detaljer vara tydliga kring när och var intervjuerna genomfördes. Under intervjuerna ställde en frågorna medan den andra antecknade och vice versa. Detta gjorde det enklare för oss som intervjuade då ena personen kunde fokusera på att ställa frågorna och hålla ögonkontakt med intervjupersonen. Samtidigt som den andra kunde fokusera på att skriva ner minnesanteckningar och lättare följa upp och ställa följdfrågor om ett intressant samtalsämne dök upp. Vi genomförde intervjuerna mellan 19 mars och 2 maj 2013 och datainsamlingen omfattade totalt nio timmar, vilket gjort att vi insamlat rikt med data.

3.5 Datainsamlingsmetod

I studien samlade vi in data genom semi-strukturerade intervjuer. Se bilaga 3, 4 och 5. Intervjuer av sådana karaktärer klassas som kvalitativa intervjuer där vi eftersträvade mer djupgående svar. Det fanns även ett utrymme att intervjua samma person flera gånger (Bryman & Bell, 2005 s.360-361), vilket ligger i enlighet med en design för fallstudier då designen eftersträvar ett helhetsperspektiv med så täckande information som möjligt på de enstaka fallen (Denscombe, 2004, s.178-179). Detta valde vi att göra då vi på vissa områden önskade ytterligare information och på vissa frågor önskade rikare information efter vi sammanställt befintlig empiri.

Vi använde oss av olika intervjuguider för olika intervjupersoner, se bilaga 3, 4 och 5. Vid två tillfällen återkom vi till controllern på Trafikverket och ekonomichefen på Tekniska förvaltning för att erhålla rikare data. (Denscombe, 2004 s.263) Intervjuguiden utformades i förväg med hjälp av olika teman där den teoretiska referensramen har legat till grund för utformningen. Vi använde oss av tre förutbestämda intervjuguider, där intervjupersonerna hade stor frihet att utveckla sina svar. . Våra förutbestämda intervjuguider kan ses i linje med en förståelseinriktad intention då studier med ett sådant syfte vill fånga individernas egna åsikter, känslor, uppfattningar och erfarenheter (Denscome 2004, s.53). Under intervjun fanns det även möjlighet att ställa frågor utöver intervjuguiden, vilket vi gjorde då det dök upp saker vi önskade erhålla mer och rikare information om. Vi använde vi oss av i största möjliga mån av den utformade intervjuguiden för att eftersträva att det empiriska materialet utgått från studiens syfte.

3.6 Innehållsanalys

I studien använde vi oss av en kvalitativ innehållsanalys där vi utgått från förutbestämda ord för att utföra tolkning av det empiriska materialet. En kvalitativ innehållsanalys har använts för att granska och tolka intervjumaterialet till förutbestämda kodningar. Kodningen har skett

16 genom att kategorisera och korta ned texter till meningskategorier men ändå behålla hela innehållet. (Merriam, 1994, s.130)

3.6.1 Kodning

Vi valde att koda de tre institutionella systemen enligt tabell 1. Kodningen av meningskategorierna sammanställdes utifrån den, institutionella teorin i enlighet med Scott, 2001 och tolkningen av empiriska materialet. När vi kodade materialet utgick vi från det regulativa-, normativa- och kognitiva systemen. För att särskilja dessa från varandra analyserade vi vårt empiriska material. I empirin kunde vi sedan koda lagar, normer och kulturer. Därav byggde vi upp meningskategorierna kring lagar, normer och kulturer och utvecklade dem mot verksamhetsuppföljning. Kodningen avser att kristallisera och ge en översikt över hur de tre systemen tolkats och särskilts från varandra. Således har kodning av det empiriska materialet utförts genom att vi gjorde en egen tolkning av intervjumaterialet för att kunna applicera de tre systemen enligt Scotts teori. (Merriam, 1994, s.130).

Tabell 2. Kodning av meningskategorier

Regulativa systemet -­‐ Tvingande arbetssätt som kopplas till lagar och förordningar utifrån av politiska riktlinjer.

Normativa systemet -­‐ Normer för hur arbetssätt ser ut i form av policys och explicita dokument/ texter.

Kognitiva systemet -­‐ Kulturella ramar som skapar ömsesidig förståelse i arbetet och ses som självklara system att arbeta efter.

3.7 Metodproblem

Vid forskning inom företagsekonomi finns det två viktiga kriterier som måste eftersträvas för studiens validitet och reliabilitet (Bryman & Bell, 2005 s.48). Nedan kommer vi gå igenom de två kriterierna för att redogöra för studiens validitet och reliabilitet.

3.7.1 Validitet

Enligt Denscombe (2004 s.131) bekräftas validitet i data genom att välinformerade individer, med koppling till syftet, intervjuas. Genom snöbollstekniken fick vi fram vilka intervjupersoner som involverades i verksamhetsuppföljningen. Det framkom att projektledaren var grunden och förutsättningen för vilken information controllern följde upp. Vidare var enhetschefen en viktig nyckelperson då denne genomförde den slutgiltiga bedömningen om avvikelsen ska godkännas eller inte utifrån informationen som erhållits av controllern. Utifrån detta framstod det att alla tre befattningar var viktiga att intervjua. Vi valde att intervjua två projektledare och två controllers på grund av att olika arbeten kan ge olika uppföljningar som resulterar i att olika typer av bedömningsfaktorer är aktuella. För Tekniska förvaltningen var projektledare,

17 ekonomichef och avdelningschef framstod som de mest väsentliga för deras verksamhetsuppföljning. Därav eftersträvades hög validitet med hjälp av välinformerade intervjupersoner på högst väsentliga positioner för denna studie.

Innan intervjuerna prioriterades mycket tid på själva utformandet av intervjuguiderna som speglade frågor utifrån problemet och syftet, vilket är i enlighet med vad Bryman och Bell (2005, s.369) anser är viktigt. Vi valde att dela upp intervjuguiderna i olika teman utifrån den teoretiska referensramen för att säkerställa att varje tema berörts. Till seminarium 2, utformade vi intervjuguiden för controllern och detta var fördelaktigt då vi kunde få feedback från handledare och klasskamrater. Inför intervjuerna bokade vi möte med vår handledare för att få ytterligare feedback på samtliga intervjuguider för att säkerställa att alla vi täckt in alla delar och att inget förbisetts. Genom detta har vi kontrollerat och säkerhetsställt att frågorna varit relevanta, vilket kan hänföras till validitetskriteriet – mäta rätt saker (Bryman & Bell, s. 48-49; Denscombe, 2004, s.129).

Vi valde att genomföra samtliga intervjuer personligt, eftersom det ger en bättre kontakt med intervjupersonen. Under intervjuerna upplevde vi att det var lätt att skapa en bra dialog samt att det upplevdes som lätt att avläsa om intervjupersonen var osäker på en fråga eller innebörden av något begrepp. Vi kunde då minska osäkerheten kring svårförståeliga frågor genom att omformulera frågan eller förklara begreppet på ett begripligare sätt. Bryman och Bell (2005, s.141) menar också att användningen av visuella hjälpmedel är ytterligare en fördel vid personliga intervjuer. I början av intervjuerna berättade vi kort om studiens syfte och vi visade även vår analysmodell så att intervjupersonen kunde se sammanhanget i studien.

Extern validitet även kallad generaliserbarhet i fallstudieforskning är en vanlig invändning som kan kritiseras i denna studie. Många forskare menar på att typfall inte kan fungera representativt över en enda enhet (Bryman & Bell, 2005, s.73). I denna studie har vi inte haft för avsikt att generalisera för ett representativt urval. Vi ville eftersträva en analytisk generalisering av våra empiriska resultat med hjälp av mönster i tidigare studier i institutionella logiker och system (Yin 1984, s.68). Vi kunde således koppla teorin till empirin och de bildar tillsammans en särpräglad kontext, då den inte tidigare utforskats som en bakomliggande faktor i ett sådant sammanhang. Utifrån detta och med stöd av Bryman och Bell (2005, s.73) eftersträvar studien en teoretisk generaliserbarhet, som således skulle kunna appliceras i liknande kontexter.

3.7.2 Reliabilitet

För att uppfylla pålitlighetskriteriet inom reliabilitet, är det viktigt att de som intervjuar är engagerade i studiens ämne (Patel & Tebelius, 1987, s.68-69), därför hade innan intervjuerna läst på om respektive verksamhet. Vi hade även god kunskap inom det teoretiska området då vi läst många vetenskapliga artiklar och även hade den teoretiska referensramen som stöd. Pålitlighet påverkas också av hur väl de som intervjuar lyckas undvika en störande miljö för att fånga ett bra informationsutbyte (Patel & Tebelius, 1987, s.69). Vid intervjutillfället valde vi att låta intervjupersonerna själv besluta om plats. Metoden ansåg vi var bra då de själva fick välja en lugn och trygg miljö, vilket minskar risken för förvrängd information. Detta för att förhindra att intervjupersoner inom samma verksamhet hinner diskutera igenom frågorna och välja att inte

18 dela med sig av all information eller förvränga informationen för att ge en förskönad bild. Se exempelvis Patel & Tebelius (1987, s69). Både Trafikverket och Luleå tekniska förvaltning uttryckte en önskan om att studiens genomförande för att generera förbättringar i respektive verksamhet, ansåg vi att det fanns motiv för intervjupersonerna att lämna pålitlig information. Genom att presentera studien på plats vid varje intervjutillfälle har vi eftersträvat hög reliabilitet – tillförlitlighet av information som insamlats.

Det är inte bara viktigt att mäta rätt sak, utan det är också viktigt att göra det detaljerat för att uppnå noggrannhet i mätning – mäta saker rätt (Denscombe, 2004 s. 128). För att uppnå noggrannhet frågade vi intervjupersonerna om vi fick spela in intervjuerna och samtliga svarade ja. Utifrån inspelningarna vi genomförde transkriberade vi det insamlade materialet genom att skriva ner de exakta orden, vilket enligt Denscombe (2004, s. 128) uppfyller noggrannhet i mätning. Inspelningarna gjorde att vi kunde fokusera på att få så fullständiga svar som möjligt på varje fråga, utan att missa några viktiga detaljer. Trots inspelningarna valde vi att föra minnesanteckningar, detta för att lättare följa upp viktiga ämnen och möjligheten till följdfrågor. Reliabiliteten i studien kan förstärkas genom användning av datatriangulering för att hitta fler infallsvinklar (Björklund & Paulsson, 2003, s.97). Vi använde oss av datatriangulering där två olika datakällor, primär och sekundär data, används. I studien består primärdata av intervjuer som är framtagen i direkt anslutning till studiens syfte. Sekundärdata består å andra sidan av information som inte härrörs i anslutning till studien (Björklund & Paulsson, 2003, s.97). Informationen i studien består avinformationen av verksamhetsintern information som används för respektive verksamhet i verksamhetsuppföljningen. Genom att kombinera dessa datakällor ville utforska fler infallsvinklar och på så sätt studera nyansskillnader och likheter mellan primär och sekundär data.

19

4. EMPIRI

Den empiriska delen av studien bygger på insamlad data bestående av nio intervjupersoner som intervjuats inom den offentliga sektorn. Den kommunala verksamheten och den statliga myndigheten presenteras var för sig då avseendet i nästa avsnitt består av att analysera verksamheternas likheter och olikheter.

4.2 Bedömningsfaktorer Trafikverket

Trafikverket bildades 2010 då vägverket och banverket slogs samman. Vid investering nord har enhetschefen för Västerbotten arbetat på samma position sedan dess och ansvarar för ungefär 15 projektledare av de totalt 30 projektledare som enheten investering nord består av. Rollen som enhetschef innebär även arbete som ombud i kontrakten, vilket har medfört en djupare roll i vissa projekt som har lett till att kontrakt-diskussioner uppstått. ”De kanske inte indirekt är en del av verksamhetsuppföljningen men det är en del ändå eftersom jag får reda på väldigt mycket i diskussionerna som sker. Exempelvis vilka tilläggs och ändringsjobb som entreprenörer och konsulter anser att de har rätt att få betalt för.” Han poängterar att det även skett informationsutbyten bestående av vardagliga diskussioner som berört projektet mer generellt. ”Det är ju en del av informationen vi hela tiden arbetar med i uppföljningen, men de är ju som sagt inte uppföljningsinformation som sådan.” Detta berättar även projektledaren som arbetar med järnväg att det har skett muntliga diskussioner där denne rapporterar förändringar i ett projekt, exempelvis att det har skett sänkningar vilket inneburit att pengar har lämnats tillbaka. Den andra projektledaren vi intervjuat började sin karriär inom vägverket 1994 och har fortsatt att arbeta som projektledare på Trafikverket med vägarbeten. I hans arbete är det främst internt som han har kommit i kontakt med budget. Exempelvis i startskedet då han har blivit tilldelad ett projekt har det följt med en uppskattad budget från början som internbeställarna har bestämt. Men utifrån de erfarenheter han besitter har denna summa exempelvis kunnat korrigeras då han direkt kunnat se att det var alldeles för lite pengar, vilket har varit en återkommande händelse. ”Direkt har jag korrigerat upp den budget som tilldelats och sen sker det en kontinuerlig dialog ju längre jag kommer in och sätter mig in i projektet. Desto bättre koll får jag på vad jag tror att totalkostnaderna kommer att bli.”

Projektledaren förklarar vidare ett exempel där han i ett projekt gjort en bedömning av den totala kostnaden. Först har en konsult upphandlats och det har exempelvis blivit dyrare än förutspått. Då har denna situation förankras internt för att säkerställa att finanser finns tillgängliga för den nya summan. Men det behöver inte stanna vid det sistnämnda beloppet förklarar han utan det har varit situationer där flera saker har förbisetts och det har blivit tilläggsarbeten som konsulten lyft in i projektet och vill ha ersättning för. Det dyker således upp förändringar hela tiden. Har projektledaren exempelvis ett anbud på tre miljoner så har han inte lagt sin prognos på tre miljoner då konsulter oftast hittat olika saker som inte tagits med från början. En ytterligare kostnad har exempelvis varit det som fakturerats internt berättar han, så som specialisterna som har lagt tid på arbetet vilket har inneburit att projektet belastats kostnadsmässigt. Sedan finns det andra kostnader så som kopieringskostnader,

20 pengar till att resa, folk behöver resa ut, pengar till hyrbilar, hotellkostnader. Det har varit viktigt att tänka igenom från början då han är beroende av att ha en helhetsbild över hur stor den totala kostnaden blir. ”Man försöker alltid landa så rätt som möjligt men det är ju så att kostnader sticker iväg från början på saker som man inte hade räknat med.”

I verksamhetsuppföljningen ingår även ÄTA, vilket enhetschefen förklarar som ändring, tilläggs och avgående arbeten, vilket bägge projektledarna har stött på i sitt arbete. Avgående arbeten förklarar controller 2 som arbeten som inte blir utförda och försvinner i arbete. Vidare menar controller 1 på Västerbottens enhet att en inkommen ÄTA (ändrings-tilläggs och avgående arbeten) kan ha varit en anledning till varför en prognos ändras från budget. I prognosförändringarna som sker berör det enligt enhetschefen oftast fördyringar i ett projekt, det har sällan blivit billigare än förutsagt. En annan orsak till förändringar har även varit tidsförändringar, vilket betyder att tidigareläggningar eller senareläggningar av ett projekt över året. Detta arbetar controller 1 på Västerbottens enhet till stor del med och har arbetat inom trafikverket sedan 2009. Den formella uppföljningen förklarar ha består av avvikelsehanteringen. ”Projektledaren har en budget, sen ska projektledaren uppdatera sin prognos 1 gång per månad. Är det så att prognosen avviker mot budget ska det ses som, kostnad eller innehåll. Sen även fördela ut hur beloppen fördelas per år, hur de avviker och en kommentar om vad som hänt. Det är den informationen som används.” Vidare förklarar han att en tidsförändrings bedöms exempelvis genom att ett projekt som är beräknat på 1 år och med en budget på 4 miljoner kronor, inte hunnit klart under året och det kvarstår en miljon. Då flyttas en miljon framåt i tiden från år 1 till år 2. Det bidrar således inte till budgetöverskridande utan endast en tidsförskjutning av projektet. En kostnadsförändring bedöms när det blivit dyrare i ett projekt utan att påverka dess funktion, exempelvis mer berg i området. Medan en innehållsförändring bedömts när det tillkommit en funktion för att färdigställa det. Exempelvis när E4 byggts om och det plötsligt tagits ett beslut om att bygga en poliskontrollplats, vilket har medfört en ökad kostnad på grund av att innehållet förändrats. Vilket har varit något som controllern 1 påpekat som svårt att bedöma om det räknats som en kostnadsökning eller en innehållsförändring.

Vidare berättar controllern 1 att projektledarna förklarar avvikelsen med en kommentar som han därefter har granskat och försökt förstå orsaken till varför det har skett en avvikelse, har han inte gjort det försöker han få projektledaren att förtydliga kommentaren ytterligare. På Trafikverket styrker samtliga intervjupersoner att det finns direktiv för hur avvikelsekommentaren ska skrivas. Sedan skickas kommentarerna för avvikelser vidare till enhetschef för bedömning om avvikelsen ska godkännas eller inte. Detta styrker controller 2 som intervjuats och berättar vidare avvikelsen bedöms på fem olika nivåer för en kommentar om projektets avvikelse ska godkännas eller inte. Avvikelsehantering beskriver controller 2 som väldigt styrd och berättar att bedömningsprocessen för avvikelsehanteringen börja på nivå noll som har bestått av projektledaren som registrerat avvikelsen med en tillhörande kommentar. Vidare på nivå 1 har enhetschef bedömt om avvikelsen godkänns eller så har han lyft avvikelsen på nivå två för bedömning på distriktsnivå inom trafikverket.

21 Detta menar även enhetschefen att tid och kostnad är den tydligaste bedömningsfaktorn som används i verksamhetsuppföljningen. Förutom prognosförändringar har han arbetat med riskhantering genom ett verktyg som heter Xandout som används för att analysera vilka risker ett projekt har. Informationen i verktyget har bestått av hur omfattande och sannolik risken är och vad det skulle innebära kostnads- eller tidsmässigt. Riskhanteringen och de riskrapporterna har således varit en viktig del i verksamhetsuppföljningen. I sitt arbete har enhetschefen även bevakat prognoser vilket innebär att försöka bedöma prognoser kontra de risker som arbeten har. “Det är viktigt inom projektstyrning att kunna bedöma, är det här en rimlig tidsplan? Och är det här en rimlig prognos utifrån de risker som kvarstår? Riskerna är således a och o inom projektstyrning.” Vidare menar han att det är viktigt att bevaka kostnad och tid “Man brukar säga det ska vara rätt innehåll, rätt kostnad och rätt tidpunkt för när de ska vara klart.” Innehållet är den faktor som har mindre fokus förhållandevis till kostnad och tid som han beskriver som det centrala i verksamhetsuppföljningen, dessa två menar han har således varit enklare att följa upp. En annan faktor som han beskrev som komplicerad att följa upp har varit att uppnå uppnått rätt kvalité. Svårast är den långsiktiga kvalitén, exempelvis hur fort en väg bryts ned medan kostnad och tid är faktorer enhetschefen har kunnat utläsa i riskerna. Det är således svårt att avgöra vad som är bra kvalitét eller inte. “De svåra är att optimera, jag brukar säga att jag inte förväntar något annat än att alla lösningar som projektledarna bygger är det optimala och att det inte finns något bättre.”

Vidare berättar controller 1 att de på enhetsnivå i dagsläget inte arbetar med nyckeltal då det inte funnits utvecklade nyckeltal på enhetsnivå. Men nyckeltal är något som organisationen kommer att arbeta med i framtiden och det kommer att införas kostnadstak för olika kostnadsslag. Enhetschefen berättar även han att det i framtiden kommer att införas så kallade “overhead” kostnader samt att det har utvecklats nyckeltal för administration. “De ska införas olika nyckeltal för olika typer av projekt och som projektledarna ska styra sin bemanning mot. Men vi har inte arbetat med exempelvis nyckeltal systematiskt.“

Genom att studera Trafikverkets A3 koncept (se bilaga 1) som controller 1 har under utveckling på enhetsnivå har olika typer av bedömningsfaktorer identifierats. Detta A3 koncept har som mål att i framtiden bli en del av verksamhetsuppföljningen på investering nord, där enheten valt ut bedömningsfaktorer som kommer att följas upp. Olika bedömningsfaktorer som identifierats är Prognos och utfall, prognosförändringar utifrån tid, kostnad och innehållsförändring, entreprenad och ÄTA (ändrings, tilläggs och avgående arbeten) kostnader, antal projekt och prognos per delåtgärd samt beställningar under året och hur många som uppfyller trafikverkets krav. Ytterligare består detta koncept av information som berör projektstyrningen i form av styrkortsmål för enheten och mål för enheten. Bedömningsfaktor har även identifierats som olyckor och tillbud samt tvister. Vilket enhetschefen berättar tillhör en del av bedömningsfaktorer som följts upp, dock tillhör olyckor och tillbud inte den ekonomiska verksamhetsuppföljningen men Trafikverket för statistik på det.

Vidare berättar enhetschefen om ytterligare mål som är viktiga för Trafikverket och beskriver dessa som styrkortsmål för verksamheten som delegerats ned från ledningen i Trafikverket.

22 Controllern 2 berättar att verksamhetsuppföljningen även består av styrkortsmål utöver den ekonomiska verksamhetsuppföljningen som innefattar avvikelsehanteringen. Vidare berättar hon att styrkortsmålen för 2013 har innefattat energianvändning, ekonomi, kundfokus, medarbetare och arbetssätt vilket följs upp var tredje månad. I enlighet med enhetschef kan styrkortsmålen skapats ända uppifrån regeringsnivå då regeringen önskat styra på ett visst sätt.

4.3 Avvikelsebedömning Trafikverket

I avvikelsehanteringen arbetar Trafikverket på enhetsnivå utifrån TKI vilket enligt controller 1 står för tid, kostnad och innehåll vilket genererar avvikelser.

4.3.1 Riktlinjer

Enhetschefen beskriver att projektledarens kommentarer om avvikelser har gått hela vägen utan att bearbetas till enhetschef för bedömning. Kommentarerna har innehållit en förklaring till varför det blivit dyrare, vad det har berott på samt vad projektledaren gjort för att för att minska risken för en avvikelse. Dock har det funnits brister i kommentarerna och dess innehåll. Kommentaren har även inkluderat konsekvenser och åtgärder vilket är nytt inom Trafikverket, men det har funnits tydliga riktlinjer för hur projektledaren utformar kommentaren och administrerat en avvikelse.

Båda controller 1 och 2 som intervjuats har märkt av tydliga riktlinjer då verksamhetsuppföljningen är väldigt styrd ovanifrån i organisationen. Controller 1 berättar att det har funnits ett litet utrymme till egna initiativ, speciellt gällande systemet angående avvikelsehantering. Vidare i sitt arbete beskriver han upparbetning av budget som den bedömningsfaktor han kommer i kontakt med. Då budgeten består av skattemedel så har det varit viktigt att pengarna får jobba på rätt sätt och det som budgeteras förbrukas, detta har lett till att controller 1 har arbetat med upparbetningsdata och budget för att kunna skapa en uppfattning hur utfallet kommer se ut över året. Och där har de dragit slutsatsen huruvida de har varit högt eller lågt i prognosen. Han berättar att det är viktigt att projektledarna inte låser upp pengar i projektet för att sedan lämnar tillbaka pengar som hade kunnat leda till uppstart av ett annat projekt.

I det praktiska arbetet med projektstyrning beskriver controller 1 att det handlat om planering, att projektledarna projekterat rätt saker samt byggskedet för att göra arbetet så optimalt som möjligt. Riktlinjer uppifrån har bestått av att visa på olika typer av bedömningsfaktorer i verksamheten, vilket enligt enhetschefen är controllerns uppgift att utföra och att redovisa att målen har uppfyllts.