Förbättringar av materialflödet i produktionen : En fallstudie genomförd på Norden Machinery AB

Förbättringar av

materialflödet i

produktionen.

HUVUDOMRÅDE: Examensarbete i maskinteknik; industriell ekonomi och produktionsledning FÖRFATTARE: Mikaela Fransson

HANDLEDARE:Leif Svensson JÖNKÖPING 2020-05-17

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom [se huvudområde på föregående sida]. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Examinator: Jonas Bjarnehäll

Handledare: Leif Svensson Omfattning: 15 hp

A

BSTRACT

The work is conducted on the company Norden Machinery, which is the world´s leading supplier of tube filling systems. The purpose of the study is to investigate improvement possibilities in the material flow in the production. Literature about material flow, production- and material management has been studied. Empirical data was collected through observations and interviews to be able to describe the present situation.

Problem detected trough the observations was the lack of information flow and standards. The people that works to build the machines do it on their own way, which results in that the material takes different ways in the flow every time. In an interview with a planner it came out that there is no detail planning of the production and it is hard to plan time for the mounting of the machines when there are no standard times. Lack of material and identification of material was the two big problems that was identified by the study.

Analysis of the identified problems has been done and improvement suggestions has been developed. The suggestions given to the company is to obtain an identification system and to standardize the production. If resources are adding to implement these improvements the material flow is going to be significantly improved. With better control over the flow and an opportunity to be able to plan time in the production, the lead time are going to be safer and probably also reduced. With that improvement Norden will be able to increase their sales.

S

AMMANFATTNING

Examensarbetet är utfört på Norden Machinery AB som är en världsledande leverantör av tubfyllningsmaskiner. Studien som genomförts på företaget hade till syfte att undersöka förbättringsmöjligheter i materialflödet. Litteratur kring materialflöden, produktions-och materialstyrning studerades. Empiriska data samlades in genom observationer och intervjuer för att kunna beskriva nuläget i produktionen. Under observationerna beskrevs även de aktiviteter som processen genomgick. Med hjälp av montörer och produktionsledare kunde en processkarta över monteringen fås fram.

Problem som märktes redan under observationerna var brist på informationsflöde och standarder. Montörer gör på olika sätt, vilket gör att materialet tar olika vägar beroende på vem som bygger maskinen. Vid möte och intervju av en planerare framkom det att det inte finns någon detaljplanering och att det är svårt att planera tid för montage när det inte finns några standardtider att gå efter. Vid observation och intervju av montörer och produktionsledare var det tydligt att materialbrist och identifiering av material var två orsaker till att montage av en maskin ofta stod still. Efter identifiering av problem gjordes ytterligare litteraturstudier för att lära om identifieringssystem och materialförsörjning till produktion.

Analys av de identifierad problem har gjorts och utifrån den har förbättringsförslag tagits fram. Förbättringsförslagen är att inskaffa ett identifieringssystem och att standardisera produktionen. Standardisering kan ske genom att jobba mer med moduler och utveckla ett system som får fram digitala tider på de moment som finns i monteringen. Om resurser tillsätts för att genomföra de förbättringsförslag som tagits fram kommer materialflödet förbättras avsevärt. Det är stora förändringar som kommer ta lång tid, men med gemensamma delmål och mål kommer förändringarna kunna genomföras på ett bra sätt och långsiktigt ge resultat. Med bättre kontroll på flödet och att faktiskt kunna planera tid för produktionen, kommer ledtiden med stor sannolikhet att bli säkrare och kortare, därmed kommer fler maskiner kunna säljas.

I

NNEHÅLLSFÖRTECKNING

Abstract ... iii

Sammanfattning ... iv

Innehållsförteckning ...v

1

Introduktion ... 1

1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMBESKRIVNING ... 1

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2

1.4 OMFÅNG OCH AVGRÄNSNINGAR ... 2

1.5 DISPOSITION ... 2

2

Metod och genomförande ... 3

2.1 VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT ... 3

2.1.1 Deduktion och Induktion ... 3

2.1.2 Val av angreppsätt ... 3

2.2 VETENSKAPLIG FORSKNINGSMETOD ... 3

2.2.1 Kvantitativ ock Kvalitativ ... 3

2.2.2 Val av forskningsmetod ... 4

2.3 DATAINSAMLING ... 4

2.3.1 Observationer ... 4

2.3.2 Intervjuer ... 4

2.3.3 Flödeskartläggning ... 4

2.3.4 Tillvägagångssätt vid processkartläggning ... 5

2.4 ARBETSPROCESSEN ... 6 2.4.1 Planering ... 6 2.4.2 Genomförande ... 6 2.4.3 Analys ... 7 2.5 METODKRITIK ... 7

3

Teoretiskt ramverk ... 8

3.1 MATERIAL- OCH INFORMATIONSFLÖDEN ... 8

3.1.1 Produktionssystem ... 8

3.1.2 Materialuttag till montering ... 8

3.1.3 Informationsflöden ... 9

3.3 MATERIAL- OCH PRODUKTIONSSTYRNING ... 10

3.3.1 Materialhanteringens 10 principer ... 10

3.3.2 Pull- och push baserad materialstyrning ... 11

3.3.3 Produktionsstyrning ... 11 3.3.4 Planering ... 11 3.3.5 Daglig styrning ... 12 3.3.6 Säkerhetsdimentionering ... 12

4

Empiri ... 14

4.1 ORDLISTA ... 14 4.2 FÖRETAGSBESKRIVNING ... 14 4.2.1 Avdelningar i produktionen ... 15 4.3 NULÄGESBESKRIVNING ... 15 4.3.1 Beskrivning av NM702 ... 15 4.3.2 Verkstadslayout ... 16 4.3.3 Materialflöde i produktion ... 16

4.3.4 Informationsflöde och Affärssystem ... 17

4.3.5 Monteringsprocess ... 17

5

Analys ... 20

5.1 PROBLEM 1:MATERIALBRIST ... 20

5.1.1 5-Varför? ... 20

5.1.2 Lösning till problem 1 ... 21

5.2 PROBLEM 2:LETA EFTER/IDENTIFIERA MATERIAL ... 21

5.2.1 5-varför? ... 22

5.2.2 Lösning 2: Införa ett identifieringssystem ... 22

5.3 ÖVRIGA ANALYSER OCH FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG ... 22

6

Diskussion och slutsatser ... 23

6.1 LÖSNINGSFÖRSLAG FRAMTIDA MONTERINGPROCESS ... 23

6.2 BEGRÄNSNINGAR ... 24

6.3 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 24

Referenser ... 26

Bilagor ... 28

BILAGA 1,UNDERLAG TILL INTERVJUER ... 28

BILAGA 2,MATERIALFLÖDE FRÅN GODSMOTTAGNING TILL DOP ... 29

1

I

NTRODUKTION

_____________________________________________________________

Kapitlet ger en bakgrund och en problembeskrivning som leder till rapportens syfte och frågeställningar. Problemet och syftet med rapporten har tagits fram genom diskussion med företaget, Norden Machinery AB. Avslutningsvis beskrivs rapportens begränsningar och disposition.

_______________________________________________________________

1.1

BAKGRUND

Konkurrensen bland företag har blivit hårdare och kunderna ställer allt högre krav, samtidigt som tekniken utvecklas i en rasande takt. Behoven på marknaden förändras ständigt, där mer komplexa produkter och större variation efterfrågas. För att uppnå det som krävs räcker det inte att bara jobba hårdare och snabbare, det krävs ständigt förbättringsarbete [15]. Ett förbättrat materialflöde och en effektiv styrning är en bra grund för att kunna skapa ett flöde som kan ge kunden högre kvalité, kortare ledtider och lägra kostnader [7].

Materialhanteringens syfte är att öka produktiviteten på ett företag genom att tillhandahålla rätt material vid rätt tidpunkt [1]. För att lyckas med detta är en förutsättning att systematiskt kunna reducera och eliminera slöserier, aktiviteter som inte är värdeskapande, vilket bidrar till att tid frigörs som istället kan användas till värdeskapande aktiviteter. Aktiviteter inom materialhantering tillför inte något värde, men är trots det nödvändiga och kommer, genom att förse monteringen med material, bidra till att konkurrensfaktorerna uppfylls [4].

Norden Machinery är en världslenade leverantör av tubfyllningsmaskiner och har huvudsakligen ett konkurrerande företag. Nordens största konkurrensfaktor är att de tillverkar kundanpassade unika lösningar utifrån kundens behov och krav. Att erbjuda ett brett produktsortiment är en konkurrensfaktor som kan vara viktig, men antalet varianter bidrar även till ett komplext materialflöde [7]. En strävan mot effektiva processer ger företag en möjlighet att erbjuda kunden reducerade leveranstider till kund och därmed skapa fördel mot konkurrerande företag. En fördel som kommer med reducerade ledtider är även att det ges möjlighet att tillverka större kvantiteter på kortare tid [11].

1.2 PROBLEMBESKRIVNING

Då Norden har en kundorderstyrd tillverkning och det faktum att en maskin kan innehålla tusentals artiklar, är materialhanteringen väldigt komplex. Norden saknar idag en tydlig bild över hur processen i monteringen ska se ut. Detta skapar osäkerhet bland både montörer och personal som planerar, köper in och hanterar material på företaget. I dagsläget utför montörerna själva mycket materialhantering i form av att förflytta material, göra uttag av material och identifiera material.

Montörerna anser att det tar lång tid att hitta material och ta reda på vilka grupper som är kompletta eller vad som ev. saknas i en grupp. Material plockas ut till arbetsstationen efter behovsdatum, oavsett om det är kompletta grupper eller ej. Det kan stå utplockat material på arbetsstationerna i flera veckor som gör att det samlas mycket material vid en arbetsstation, vilket leder till oordning och att det tar tid för montörerna att hitta material. Montörerna behöver ofta gå till lagret och hämta ut material eller vänta på försenat material som gör att de inte kan komma vidare i arbetet. Omarbete anses också vara ett problem som tar tid och avvikelser på detaljer sker alltför ofta. Montörer och produktionspersonal anser att det förekommer mycket dötid i produktionen och vill undersöka förbättringsmöjligheter gällande materialflödet i produktionen. Idag saknas prioriteringsregler för monteringsordning och det

Norden har sett att det finns en möjlighet att sälja fler maskiner om ledtiden skulle minskas. Man skulle vilja hitta en lösning på ett materialflöde som förenklar det dagliga arbetet för främst montörer, men även personal som sköter planering, inköp och materialhantering på företaget. Materialflödet ska på sikt kunna bidra till att säkrare och reducerade ledtider som kan bidra till ännu nöjdare kunder och att kunna sälja fler maskiner.

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR

Syftet med arbetet är att komma fram till förslag på hur materialflödet i monteringen kan förenklas och förbättras. Lösningsförslagen ska kunna bli en utgångspunkt för fortsatt förbättringsarbete.

Frågeställningar som kommer besvaras i rapporten är: o Hur ser monteringsprocessen ut idag?

o Vilka problem i monteringsprocessen kan identifieras, med avseende på materialflödet?

o Vilka förslag kan ges för att åtgärda de identifierade problemen?

1.4 OMFÅNG OCH AVGRÄNSNINGAR

Norden tillverkar i princip bara kundanpassade maskiner. Det finns några få grundmaskiner på lager som går att skicka som de är, men de säljs inte i någon stor utsträckning. I möte med två produktionsledare på företaget har det beslutats att observationer främst ska genomföras på en av Nordens minsta grundmaskiner. Produktionen fungerar på samma sätt för alla maskiner oavsett storlek och komplexitet. Norden vill börja genomföra förbättringsarbete på de mindre maskinerna först, för att sedan kunna applicera lösningarna även på större maskiner. Lösningar på problem för de små maskinerna ska kunna implementeras på alla Nordens maskiner.

Norden har en reservdelsmontering som inte kommer att nämnas eller synas i materialflödet. Konstruktion är en stor avdelning på företaget som har en stor påverkan på monteringen, men för att begränsa arbetet har beslutet tagits att inte göra några undersökningar där. Konstruktionsavdelningen kommer dock kunna nämnas i lösningsförslagen och komma bli en del av förbättringsarbetet.

1.5 DISPOSITION

Fortsättningsvis kommer vetenskapligt angreppssätt och forskningsmetod att beskrivas för att sedan beskriva de metoder som använts i undersökningen, där teori som observationer, intervjuer och processkartläggning ingår. Efter det beskrivs arbetsprocessen, hur data har samlats in och analyserats. I slutet av metodkapitlet finns metodkritik. Sedan kommer teoridelen där teori om material – och informationsflöden, material – och produktionsstyrning, identifieringssystem och planering beskrivs. Efter det jämförs teori med empiri i analysdelen, där analysverktyget ”5 varför” används. Utifrån analysen presenteras förbättringsförslag och hur dessa skulle kunna genomföras på företaget för att förbättra materialflödet i produktionen.

2

M

ETOD OCH GENOMFÖRANDE

_______________________________________________________________

Kapitlet börjar med att beskriva vetenskapligt angreppssätt och vetenskaplig

forskningsmetod och vilka av dessa som valts till rapporten. Vidare beskrivs metoder för datainsamling och den teoretiska grunden för dessa. I slutet förklaras arbetsprocessen, hur undersökningar genomförts och data samlats in. Kapitlet avlutas med metodkritik.

_______________________________________________________________

2.1 VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT

2.1.1 DEDUKTION OCH INDUKTION

I alla vetenskapliga undersökningar används någon typ av undersökningsmetod. Deduktion och induktion är två angreppsätt för att relatera insamlad teori och empiri med varandra [13]. Vid användning av ett deduktivt angreppssätt, undersöks först tidigare teorier och principer för att sedan testa och jämföra dessa med verkligheten. Här används den befintliga teorin som grund, vilket leder till att datainsamlingen formas efter den. Risken med att använda ett deduktivt angreppsätt kan vara att specifika frågor undersöks, och viktiga delar glöms bort med anledning att de inte fanns med i tidigare forskning [6].

Om ett induktivt angreppssätt används görs motsatsen. Verkligheten observeras först, för att utifrån den dra slutsatser och skapa relevanta teorier kring de observationer som utförts. Det negativa med induktion är att det är lätt att ta miste om redan existerande viktiga teori, med tanke på att det är empirin som sätter grunden för lämplig teori [3].

2.1.2 VAL AV ANGREPPSÄTT

I rapporten har en kombination av båda angreppsätten används. För att få en bra teoretisk grund att stå på vid observationer, intervjuer och kartläggning har mycket teori samlats in innan den empiriska undersökningen. Efter den empiriska undersökningen kommer data att analyseras och därefter har mer teori samlats in kring förslag på förbättringar.

2.2 VETENSKAPLIG FORSKNINGSMETOD

2.2.1 KVANTITATIV OCK KVALITATIV

En kvantitativ forskningsmetod innebär att samla in data med hjälp av mätningar, där statiska metoder sedan kan användas för att behandla insamlade data. Intresset med denna metod är att undersöka händelser eller åsikter för en bred folkgrupp. Det är en standardiserad metod, vilket gör det enklare att behandla och sammanställa insamlade data, men samtidigt blir den då mindre flexibel. En till fördel är att det är lättare att generalisera då undersökningen kan rikta sig till en större mängd [6].

Med en kvalitativ forskningsmetod kan observationer och intervjuer användas för insamling av empiriska data. Metoden anses som flexibel på så sätt att det går att ändra empirin för att anpassa till det område som undersöks. Något som kan ses som en fördel med en kvalitativ metod är att intervjuer kan göras mer ostrukturerade och öppna. En nackdel är att intervjuerna kan bli tidskrävande, då de ofta blir långa. Ofta fås mycket information ut från intervjuerna som sedan måste tolkas [6].

2.2.2 VAL AV FORSKNINGSMETOD

Kvalitativ metod har valts i detta arbete. Det har tidigare gjorts kvantitativa undersökningar på effektiviteten i monteringen på företaget och trots resultaten har inga åtgärder vidtagits. I den här rapporten väljs därför att studera monteringen och materialflödet på djupet. Observationer med flexibla och ostrukturerade intervjuer kommer troligtvis att bidra till att förstå vilka problem som finns och varför.

2.3 DATAINSAMLING

2.3.1 OBSERVATIONER

Observationer görs genom att titta, lyssna och fråga. Data samlas in i form av handlingar och reaktioner av personer som jobbar i systemet för att skapa en verklig bild av det studerade systemet. Metoden ställer stora etiska krav då de handlar om att komma i direkt kontakt med systemet och de som jobbar i det. Det finns öppen eller dold observation, vilket betyder att deltagarna är medvetna respektive inte medvetna om observationen [5].

Fördelen med observationer är att en egen bild av systemet skapas och kan därmed undvika att få informationen återberättad på ett felaktigt sätt. En nackdel kan vara risken att de observerade personerna påverkas av den som observerar. En risk är också att de observerade personernas uppförande kan leda till att observatören feltolkar information [5].

2.3.2 INTERVJUER

Intervjuer av halvstrukturerad karaktär innebär att öppna frågor ställs till deltagarna som får möjligheten att svara med egna ord. Det finns även olika grad av standardisering när det gäller intervjuer. Med en hög standard ställs samma frågor i samma ordning till olika personer, med en låg standard fås mer flexibilitet vid val av frågor och i vilken ordning de ställs [13].

2.3.3 FLÖDESKARTLÄGGNING 2.3.3.1 FLÖDESSCHEMA

Flödesschema är ett verktyg som används vid förbättringsarbete och beskriver hur arbeten utförs eller borde utföras. Vanliga tillämpningar vid förbättringsarbeten är; Identifiera problem, definiera problem, analysera- och lösa problem, beskriva färdiga lösningar och följa upp dem [15].

För att skapa ett bra flödesschema, ligger grunden i att arbeta med de individer som erhåller bäst kunskap och erfarenhet. Antingen skapas en grupp av lämpliga individer som utför kartläggningen, eller utförs systematiska intervjuer med lämpliga individer för att samla nödvändig kunskap inför kartläggningen [15].

2.3.3.2 FLÖDESSYMBOLER

För att skapa ett flödesschema används standardiserade symboler. Varje typ av aktivitet har en egen form och i symbolerna namnges aktiviteterna. Att tänka på är att namngiva

aktiviteterna på ett tydligt och enkelt sätt [15].

Figur 1. Flödessymboler [15].

2.3.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID PROCESSKARTLÄGGNING

Vid kartläggning av en process finns två olika tekniker att använda sig av; Flöde- och aktivitetsbaserad. Den flödesbaserade kartläggningen används lämpligast i ett flöde som är tydligt och konkret. Den används genom att följa det flöde som ska kartläggas och samtidigt bilda ett flödesschema [15]. Den andra tekniken är aktivitetsbaserad. Den bygger på att först identifiera alla aktiviteter i flödet, för att sedan länka samman aktiviteterna i ett flödesschema. Detta kan vara en mer arbetskrävande metod, men ger med större säkerhet ett mer fullständigt flödesschema. Med denna metod finns sju steg att följa [15]:

1. Definiera och avgränsa processen. Det är viktigt att i första steget definiera vad

som ska ingå i kartläggningen och vart processen ska börja och sluta.

2. Fastställ flödesschemats användning. Fastställ vilka som ska använda

flödesschemat, eftersom det påverkar dess utformning och vilken detaljnivå som flödesschemat ska vara på.

3. Identifiera aktiviteter. Här ska det aktuella nuläget beskrivas, genom att

identifiera flödets alla aktiviteter. Aktiviteterna ska inte analyseras eller

diskuteras i detta läge, utan fokuset är att få fram information om vad som sker i flödet. För att underlätta arbetet i detta steg, kan post-it lappar användas för att skriva ner alla aktiviteter på. Dessa kan sedan flyttas runt på t.ex. en whitebord, där streck kan dras mellan aktiviteterna.

4. Sortera aktiviteter. Här ska aktiviteterna sorteras och grupperas. Onödiga

aktiviteter och dubbletter kan tas bort. Aktiviteter på detaljnivå kan läggas åt sidan för att eventuellt återföras i det slutgiltiga flödesschemat.

5. Beskriv processen. Flödesschemat kan skapas genom att aktiviteter kopplas till

varandra. Här krävs noggrann identifiering av nödvändig input och output för alla steg i flödet.

6. Komplettera flödesschemat. Leta efter fel, brister oh saknade aktiviteter i

flödesschemat. Här är det fördelaktigt att i grupp diskutera och ev. använda brainstorming igen för att komplettera det befintliga flödesschemat.

7. Dokumentera. I de flesta fall bör ett datorbaserat flödesschema ritas upp med hjälp av symboler.

2.4 ARBETSPROCESSEN

2.4.1 PLANERING

Det första steget när företag hade valts ut var att ta fram en problembeskrivning i samarbete med företaget för att examensarbetet skulle bli intressant och relevant för båda parter. Tillsammans med 2 produktionsledare och en produktionsplanerare på Norden diskuterades problembeskrivning, syfte/mål och avgränsningar. I samband med planeringsrapporten gjordes även ett GANTT-schema. Det är en tidsplanering för arbetet, där delmål och mål finns uppsatta.

Lämpliga metoder för att förbättra monteringsprocessen valdes ut tillsammans med extern handledare. För att få en tydlig förståelse för valda metoder och kunna använda dem på rätt sätt samlades teori kring metoderna in. Litteratur som studerades här innefattade fakta om intervjuer, observationer och processkartläggning.

Tre dagar bokades in på företaget för observationer och intervjuer. Kontaktpersonen på företaget, en produktionsledare, informerades om vad som skulle göras. Han i sin tur informerade inblandad personal kortfattat om vad som skulle göras där och varför.

Inför besöket hade frågor skrivits ner i ett dokument som under dagarna av observationer ställdes till personalen. Ett ytterligare besök gjordes även några veckor senare för att komplettera data.

2.4.2 GENOMFÖRANDE

Under två arbetsdagar observerades monteringsprocessen, genom att följa två montörer. De förberedda intervjufrågorna ställdes under dagarnas gång för att skapa en så tydlig bild som möjligt. Ytterligare frågor tillkom även, för att skapa en bred förståelse kring montörernas arbete och materialflödet i monteringen.

För att kunna beskriva hur materialflödet i monteringen såg ut i nuläget gjordes observationer även på andra avdelningar. De avdelningar som observerades översiktligt var materialhantering, bearbetning (Manilla), kvalitetskontroll (QC) och förmonteringen. Detta är avdelningar som materialet kan gå via, innan de kommer till monteringen och var därför relevanta att observera. Observationerna gav en tydlig bild av hur materialet förflyttar sig genom fabriken, vilket krävdes för att göra en trovärdig analys för vilka problem som fanns i materialflödet. Även informationsflödet studerades översiktligt på de utvalda avdelningarna. Frågor ställdes även här tills en översiktlig bild av materialflödet i produktionen hade skapats. För att få en ännu tydlig uppfattning av hur personalen arbetar och deras synpunkter på materialflödet och vilka problem som kan uppstå i det dagliga arbetet har intervjuer genomförts. Intervjuerna var av ostrukturerad karaktär där vissa frågor förbereddes och vissa tillkom under intervjuns gång.

Befattning Antal Tid(min)/st.

Montör 4 30–90

Produktionsledare 2 45

Planerare 2 45

Materialhanterare 2 30

Tabell 1; Antal intervjuer och tid för dem.

Under dagarna noterades även alla aktiviteter som gjordes i monteringen, för att kunna skapa en processkarta. Efter observationerna sorterades och organiserades alla aktiviteter för att sedan kunna koppla samman aktiviteterna till en processkarta. Processkartan diskuterades med produktionsledare och erfaren montör. Tillsammans med dem kunde processkartan kompletteras och färdigställas.

Kartläggning av monteringsprocessen skedde med hjälp av den metod som Sörqvist,L [15] beskriver i boken Ständiga förbättringar. I arbetet sammanfattas hans sju steg i tre steg; Planera kartläggning, Beskriva nuläget och Analysera processen.

2.4.3 ANALYS

När nuläget hade presenterats i form av en processkarta, gjordes en analys för att kunna definiera problem i flödet. Redan under kartläggningen kunde problem i flödet noterats. Ett möte med produktionsledare och montör hölls för att få med fler synpunkter kring nuläget. När problemen var definierade användes verktyg för att analysera problemen och teorier för dessa togs fram. 5-varför har använts som analysmetod för att hitta grundorsaken till vissa av de problem som identifierats. Utifrån den analyserade data framfördes lämpliga lösningsförslag, som skulle vara möjliga att implementera på Norden. Implementering av förslagen kan leda till ett förbättrat och förenklat materialflöde i monteringen.

2.5 METODKRITIK

Då en kvalitativ forskningsmetod har använts i rapporten har inga tidsdata samlats in. Utan tidsdata kan det vara svårare att få fram faktabaserade beslut. Men då flera tidsstudier redan har genomförts i monteringen och inga större förändringar har gjorts sedan dess, kändes det inte som att tidsstudie var rätt väg att gå den här gången. Genom en kvalitativ studie insamlas data i form av personalens upplevelser och erfarenheter av arbetet. Fakta fås genom att visa hur materialflödet och processen faktiskt ser ut och vilka förbättringar som kan göras genom att förändra flödet. Det har inte kunnat bevisas svart på vitt att förbättringsförslagen skulle leda till ett förbättrat materialflöde. Men med tillräcklig empiriska data och relevant litteraturstudie bevisas det trots allt väldigt tydligt att förbättringsförslagen skulle bidra till ett förenklat och förbättrat materialflöde.

Då en stor del av insamlade empiriska data består av intervjuer och observationer, kan missuppfattningar eller misstydande sänka reliabiliteten. Människor uppfattar saker olika, även om flera montörer och produktionspersonal har intervjuats för att öka reliabiliteten, kan data skilja sig åt beroende på vem som intervjuas. Oftast utförs denna typ av arbete av två studenter, men i detta fall utförs arbetet av endast en student. Med ensamt arbete finns inte samma möjlighet att någon annan kontrollerar vad som undersökts och skrivits, vilket kan leda till fler småfel som då säker reliabiliteten.

3

T

EORETISKT RAMVERK

_______________________________________________________________

Nedan beskrivs det teoretiska ramverket för rapporten. Insamling av teori är gjord innan, under och efter insamling av den empiriska data. Referenser sker enligt Harvad och referenslista finns i slutet av rapporten.

_______________________________________________________________

3.1 MATERIAL- OCH INFORMATIONSFLÖDEN

3.1.1 PRODUKTIONSSYSTEM

Fast position

När produktionen sker på bestämd plats kallas det för fast position. Systemet används när objektet som tillverkas är för tungt och svårt att flytta på. Istället förflyttas resurser, som material och personal, runt till den eller de bestämda produktionsplatserna [7].

Funktionell verkstad

Denna produktionstyp är maskinorienterad, då maskiner av lika typ finns placerade på samma avdelning som utför en bestämd process. Under tillverkningen förflyttas bearbetat material mellan de olika produktionsavdelningarna som behövs för de olika processerna [7].

Flödesgrupp

Flödesgrupp innebär att artiklar grupperas efter tillverkningslikheter, för långtgående färdigställande av produkter. Denna layout är skapad för att minska genomloppstiden på produkter, samt att skapa lägre kapitalbindning och enklare planeringssystem [7].

Lina

En produktionslayout innebär att resurser placeras nära efter varandra i den ordning som de ska monteras på produkten. Detta är ofta löpande band i tillverkningsindustrin och är en vanlig produktionslayout vid masstillverkning. [7].

3.1.2 MATERIALUTTAG TILL MONTERING Sekvensleveranser

Sekvensleveranser är vanligt när det handlar om kundanpassad tillverkning på rullande band, exempelvis bilar. I varje arbetsstation, ligger de komponenter som ska monteras exakt i den ordning som respektive produkt kommer på bandet [7].

Kitting

Materialsatser, eller s.k. kitting handlar om att det material som behövs för ett tillverkningsobjekt plockas ihop till en sats i förväg. Det kan komma som färdigt kit från leverantör eller plockas kitten ihop av förrådspersonalen, innan de transporteras till monteringen [7]. Kitting är en variant av JIT och strävar efter att leverera direkta leveranser utan att behöva produktionsbuffertar. Med metoden blir delar mer lättillgängliga i monteringen vilket underlättar montörens arbete och skapar möjligheter för bättre kvalitet och effektivitet eftersom mindre tid spenderas på att leta efter detaljer [17]. En till fördel med kitting är det sparar med yta vid monteringsstationen och underlättar leveranser av material till monteringen då behovet av att leverera enskilda detaljer minskar [19]. Metoden ställer dock höga krav på planeringssystem [12].

Kitting lämpar sig bäst i en produktion med låg volym och hög variation där det sker hantering av små artiklar och många monteringsmoment. Det går bra att kombinera kitting med kontinuerlig försörjning [18].

Kontinuerlig försörjning

Kontinuerlig försörjning betyder att material transporteras till monteringen och fyller på när det blir tomt. De detaljer som behövs för att montera varje moment ska finnas tillgängliga vid monteringen vid rätt tidpunkt [20]. Vid stor variation av produkter är nackdelen att materialet tar upp stora ytor av området vid monteringen och att montörer får lägga mycket tid på att hämta detaljer. Fördelen däremot är att det snabbare går att ersätta material som det blir problem med [21].

3.1.3 INFORMATIONSFLÖDEN

För att få information om vad som ska tillverkas i vilken tid bör informationsflödet vara en utgångspunkt. Logistiksystemets syfte är att tillgodose effektiva materialflöden och då bör det finnas ett fungerande informationsflöde. Effektiva materialflöden gör att resurser utnyttjas på bästa sätt och det i sin tur skapar en kundtillfredsställelse [7]. Informationen genom flödet ska vara fullständig nutida och korrekt. För att hantera information kan olika system användas, som sorteras i tre huvudområden:

Planering- och exekveringssystem

För daglig styrning av en verksamhet används system och programvaror för att ge information och beslutsunderlag.

Kommunikationssystem

Vid kommunikation internt och externt används kommunikationssystem. Identifieringssystem

För att kunna identifiera vart i flödet artiklar befinner sig, används ett identifieringssystem. Det kan t.ex. vara vid in-och utleverans av artiklar.

3.2 MATERIALHANTERING

Materialhantering kan beskrivas som aktiviteter där material hanteras och förflyttas internt inom företaget. Faktorer som påverkar utformningen av ett materialhanteringssystem är; frekvensen på flöden, antal platser där material hämtas och lämnas, typ av material som förflyttas och transportsträckor för förflyttning [7].

3.2.1 IDENTIFIERINGSSYSTEM Streckkoder

Ett system med streckkoder är det vanligaste för att automatiskt identifiera objekt. Det fungerar genom att läsa av streckkoder med en streckkodsavläsare. Streckkoderna består av en serie lodräta svarta linjer, som har olika bredd och avstånd mellan sig. Det finns några olika typer av streckkoder, de vanligaste som används vid identifiering och märkning av artiklar är UPC(Universal product code) och EAN(europe article numbering)[7].

Om mycket information behöver förmedlas finns tvådimensionella streckkoder att använda sig av. De kan ge information som motsvarar ungefär en A4-sida med text och kan även lagra grafik och foton. Dessa typer av koder kan vara användbara om fraktsedels- och flödesinformation ska förmedlas i samband med arbetsbeskrivningar i produktion eller transporter. De tvådimensionella koderna bildas med lodräta och vågräta streckkoder. Den vanligaste tvådimensionella koden är PDF417. Den kan automatiskt korrigera och verifiera data, vilket gör att det kan gå att läsa av även skadade streckkoder. PDF417 har både högre lagringskapacitet och säkerhetsnivå i jämförelse med de endimensionella koderna.

Verktyg som används för att läsa av streckkoder är någon typ av streckkodsavläsare. Enkla streckkoder kan läsas av med manuella laserscannrar. Exempelvis kan materialhanterare eller operatörer registrera orderbekräftelser, fakturor, mottagning av gods, in-och uttag ur lager, färdigtidpunkter för tillverkningsorder osv. Det vanligaste är att de tvådimensionella koderna

RFID

RFID är en förkortning av radio frecquency identification. Det är ett system för automatisk identifiering som använder sig av radiovågor för att läsa av information. Informationen lagras i en RFID-tagg som är ett microchip och sätts på de objekt som ska identifieras. Överföring av information från RFID-taggen sker med en avläsare. Avläsaren kan konvertera information till en dator för att sedan kunna behandla informationen på den.

Till skillnad från streckkoder, kan microship lagra mycket mer data och kräver inte fri sikt mellan kod och avläsare. En till fördel med RFID är att tidsåtgången att läsa av objekt ofta blir mindre. Exempelvis kan alla objekt i en hel pall eller lastbil identifieras på samma gång. Räckvidden på en RFID-tagg avgörs av vilken typ av energiförsörjning den har. Det finns aktiva taggar som försörjs med batteri och har då en räckvidd på över 30 meter. Dock har taggar med batteri den begränsad livslängd. Det vanligaste är passiva taggar och de försörjs med hjälp av radiofrekvensenergi som kommer från avläsaren. De passiva taggarna är billigare, lättare och mindre och har en obegränsad livslängd till skillnad från de aktiva. Dock är räckvidden kortare för de passiva.

3.3 MATERIAL- OCH PRODUKTIONSSTYRNING

Syftet med materialstyrning är att bestämma kvantiteter och tidpunkter för alla artiklar. Detta görs med tillverknings- och inköpsorder för att på ett lönsamt sätt tillgodose behov av material vid den tidpunkt det behövs [7].

3.3.1 MATERIALHANTERINGENS 10 PRINCIPER

Materialhanteringens kan enligt [16] 10 principer förbättra materialhanteringen. Dessa är: Planering

Innebär att rätt material ska finnas på rätt plats vid rätt tidpunkt med hjälp av förflyttningar. Det ska även bestämmas vem som ska utföra arbetet och när. Enligt Baudin [2] ska personal i monteringen endast utföra värdeadderande arbete, som kan kopplas till monteringen. Det arbete som inte klassas som värdeadderande bör flyttas långt bak i försörjningskedjan, till exempelvis personal för materialhantering. För att planeringen ska bli så bra som möjligt bör planering ske mellan fler berörda parter.

Standardisering

För att alla ska kunna jobba mot gemensamma mål bör materialhanteringen vara standardiserad. Något att tänka på är dock att se till att standardiseringen inte påverkar företagets flexibilitet eller genomströmning. Materialhantering är något som hela tiden bör utvecklas, i takt med att företagets behov förändras. Standardisering görs ofta genom att antalet varianter och kundanpassning minskas.

Arbetsutförande

Genom att reducera antalet steg som utförs kan arbetet bli mer effektivt. Detta kan ske genom att exempelvis kombinera flera arbetsmoment [14]. Det är dock viktigt att tänka på att processerna inte får påverkas negativ av att minimera antal steg. Inte heller kundservicen får försämras.

Ergonomi

Det är viktigt att tänka på ergonomin, så att arbetsuppgifter utförs på rätt sätt, med tanke på förmåga och begränsningar. Att veta människans begränsningar och kunna anpassa arbetet efter dem är viktigt för att erhålla effektiva processer.

Lastbärare

För att transportera rätt material varje gång, bör det undersökas vilken typ av lastbärare som är lämpligast att använda.

Utnyttjande av utrymme

Det går att utnyttja ledigt utrymme i tre dimensioner; längd, bredd och höjd. För att undvika onödiga sölerier bör material placeras i närheten av monteringspersonal.

System

För att stödja processer och aktiviteter är det bra att använda ett datasystem. Aktiviteter som mottagning av gods, lagerhållning, transporter blir enklare att överblicka och onödigt arbete och produkter i arbete kan reduceras.

Automatisering

Ett bra sätt att öka effektiviteten när det gäller materialhantering är att automatisera den. Det ger även en bättre tillgänglighet och gör det även lättare att kunna förutsäga när materialet behövs och vart. För att en automatisering ska ske är det enklast om de nuvarande processerna är enkla och hanterbara. För att kunna integrera och effektivisera flödet av information och material är bör det finnas ett datasystem som grund.

Miljö

Det bör alltid finnas en tanke på energiförbrukning och miljöpåverkan vid val av utrustning, verktyg och materialhanteringssystem.

Livscykelkostnad

3.3.2 PULL- OCH PUSH BASERAD MATERIALSTYRNING

Det finns två principiella sätt att styra en verksamhet, vilka är push- och pullsystem. Ett pullsystem innebär att tillverkningen är dragande, där behovet gör att materialet förflyttas framåt i flödet. Efter det att en kundorder initieras startar tillverkningen och likaså informationsflödet går från ledningen till marknaden. Ett pushsystem är motsatsen och innebär att materialet trycks framåt i systemet, där informationssystemet istället går från marknaden till ledningen. Tillverkningen sker utifrån en produktionsplan som är bestämd utifrån förväntad försäljning, alltså mot lager.

3.3.3 PRODUKTIONSSTYRNING

I ett tillverkade företag krävs styrning av företagets resurser, hur de ska användas och i vilken och omfattning de ska förädlas. Det finns fyra nivåer i en planeringsstruktur; sälj- och verksamhet-, huvud-, order- och detaljplanering. De olika nivåerna kännetecknas av hur detaljerad planeringen är och vilken tidshorisont som omfattas [1][7].

3.3.4 PLANERING

Planingen innebär beslutsfattning för framtida händelser och aktiviteter. Planering sker allt från några timmar till ett år framåt. Planeringsarbetet behöver hela tiden förbättras, precis som de system som är kopplade till planeringen. På så sätt kan ett företag bli mer konkurrenskraftigt [7][11].

En vanlig planeringsstruktur är den som är uppdelad i fyra nivåer[7]: Sälj-och verksamhetsplanering

Sälj- och verksamhetsplaneringen har den längsta planeringshorisonten och då även lägst krav på precision och detaljer. Syftet med denna nivå är att fastställa övergripande planer för främst produktion, resurser och material. Vägledande delar i planeringsarbetet är mål, affärsidé och framtidsstrategier [7].

Huvudplanering

Syftet med en huvudplanering är att planera produktion och utleverans. Planen görs för de produkter som ska tillverkas på företaget och utgår från kundorder och/eller försäljningsprognoser. Tidshorisonten för huvudplanering är en månad upptill ett halvår [7].

Orderplanering

Orderplaneringen är kopplad till materialplanering och materialförsörjning. Här sker planering för råvaror, köpkomponenter och andra detaljer. Planeringen syftar till att rätt material ska köpas in för att vara på rätt plats i rätt tid. Under orderprocessen behöver kvantiteter och tidpunkter fastställas så bra som möjligt, för att ha koll på kapitalbindning i materialflödena, resursutnyttjande i företaget och presterad leveransservice. Även orderplaneringen brukar ske från en månad till ett halvår innan produktion [7].

Verkstadsplanering

Verkstadsplaneringen är den sista och mest detaljerade planeringsnivån. Denna planering styr i vilken ordning order ska köras och i vilken ordning.

För att planering på ett företag ska fungera väl krävs det att när ett beslut tagits på överliggande planeringsnivå, måste sedan planeringsnivån under lägga sig inom ramen av den planeringen som gjorts på överliggande nivå. Samspelet mellan alla planeringsnivåer kan liknas vid ett kugghjul. Ett beslut som tas inom ramen på den överliggande nivån, drar igång kugghjulet och de två nivåerna är kopplade till varandra. Samma sak gäller alla nivåer, vilket resulterar i alla kugghjul går i varandra. Samspelet mellan de planeringsnivåer som finns i ett företag är viktigt [7].

Målet med planering är dels att bidra till hög leveransservice genom säkra och korta leveranstider men också att minska tillverkningskostnaderna genom ett jämt och högt resursutnyttjande. En god styrning och bra planering ska även bidra till kortare genomloppstid, vilket i sin tur ger lägre kostnader för kapitalbindning, färdigvarulager och produkter i arbete [11].

Verkstadsplanering är den sista och mest detaljerade planeringen. Planeringen ska ge information om starttid, färdigtid och i vilken kvantitet. Detta görs för att säkerställa att det som planerats på de tidigare nivåerna genomförs i praktiken. När det sätter start- och färdigtid ska det finnas ett tidsfönster som de tidigare planeringarna ska stämma överens med. Om tiderna skiljer sig finns risken att material inte finns tillgängligt i rätt tid [7].

3.3.5 DAGLIG STYRNING

Daglig styrning är ett sätt att använda sig av visuell styrning. Det handlar generellt om att på olika verksamhetsnivåer ha dagliga möten med visuella hjälpmedel, exempelvis en tavla. Det som uppnås med daglig styrning är förbättrade informationsflöden, genom rapporter om vad som fungerar och vad som avviker från normalläget. Daglig styrning har visat sig vara ett kraftfullt och uppskattat verktyg som har gjort stor skillnad i organisationer.

De dagliga mötena bör vara korta och effektiva, helst inte längre än 15 min. Information som tas upp på dessa möten varierar, men vanligt är produktionsstatus, avvikelser och personbortfall. Det bör finnas en fast dagordning och inga längre diskussioner eller problemlösningar bör tas upp på dessa möten. Avvikelser och problem bör istället tas upp kortfattat för att sedan tilldela ansvaret till en berörd person, om det inte är så att problemet kan lösas på plats inom tidsramen. För att hela organisationen dagligen ska uppdateras med samma information, bör möten först ske på en nivå nära den operativa verksamheten, både personal- och planeringsmässigt. Ansvarig person som varit närvarande på mötet för den operativa verksamheten, får sedan föra informationen vidare till ett möte med andra avdelningar. Där är informationen på en övergripande nivå [8].

3.3.6 SÄKERHETSDIMENTIONERING

I materialflöden kan det uppstå avvikelser i efterfrågan, vilket gör att säkerhetslager och säkerhetstider behöver användas. Oftast beror avvikelserna på att framtida efterfrågan på typ av artiklar och kvantitet är osäker. Det finns även osäkerhet vad gäller tillgångar, som uppkommer p.g.a avvikelser i lagersaldon, kassationer samt kvalitet på material från underleverantörer. Vad gäller tillgång, är den största osäkerheten, när en planerad inleverans kommer att vara tillgänglig. Detta beror på om leverantören levererar rätt kvantitet i rätt tid

För att säkra upp tillgången på material finns två principiella arbetssätt, tidsgardering och kvantitetsgardering. Tidsgardering handlar om att leveranser tidigareläggs i förhållande till när materialet behövs, detta kallas även säkerhetstid. Kvantitetsgardering innebär att större kvantiteter än efterfrågat köps in för att säkra lagret. För att beräkna storleken på säkerhetslagar, behöver den ekonomiska aspekten tas hänsyn till [7].

4

E

MPIRI

_______________________________________________________________

Rapportens empiri har samlats in med hjälp av observationer på företaget, samt intervjuer med produktionsledare, montörer, materialhanterare och produktionsplanering. Kapitlet innehåller en företagsbeskrivning och en nulägesrapport med bilagor innehållande processkarta över monteringen. Referenser i detta avsnitt är intervjuer och observationer om inget annat anges. se

Bilaga 1, Underlag till intervjuer

.

_______________________________________________________________

4.1 ORDLISTA

Nedan beskrivs interna ord som förekommer i kommande kapitel.

Tubfyllningsmaskin

En maskin som fyller och försluter tuber med t.ex. tandkräm eller handkräm, i en viss takt. Det byggs maskiner som tillverkar allt från 25 tuber/min till 1000 tuber/min.

DOP

Ett projekt som innebär montage av en maskin. Del-DOP

Alla mindre grupper som ingår i ett DOP. Ett DOP kan innehålla 100–200 del-DOP eller mer. Ett del-DOP innehåller 1–30 detaljer eller mer.

DOP-nummer

Ett 5-siffrigt nummer som ges till varje DOP, används internt. Numret används i affärssystemet och vid intern kommunikation.

M-grupp

Står för monteringsgrupp och är grupper som del-DOP sorteras i beroende på monteringsordning. De del-DOP som ligger i M1 är tänkta att monteras innan M2.

4.2 FÖRETAGSBESKRIVNING

Norden Machinery AB är en världsledande leverantör av högpresterande tubfyllningsmaskiner. Första tubfyllningsmaskinen levererades 1934 och nu har Norden byggt upp en kapacitet att erbjuda sina kunder en tubfyllningsmaskin helt efter behov och önskemål, dedikerade system och ständig innovation. Alla maskiner tillverkas på fabriken i Kalmar som har ca 300 anställda. Det levereras 130–150 maskiner per år och 97% av maskinerna exporteras världen över. Därför finns även 60 anställda i det externa säljnätverket. Norden har över 1400 aktiva kunder i 60 länder och varje år tillkommer 20–30 kunder [2].

Norden tillverkar tubfyllningsmaskiner med stor variation och låg volym. Tillverkning av maskiner sker mot kundorder, vilket gör att monteringen är helt kundorderstyrd. Majoriteten av de mekaniska och elektriska artiklarna köps in för att sedan monteras ihop till en komplett maskin, som levereras direkt till kund. Några få artiklar bearbetas på plats, likaså montage av några få grupper förmonteras på en separat avdelning för att sedan plockas ut till lager eller direkt till en maskin. Nulägesbeskrivningen för montage av en fyllningsmaskin kommer göras utifrån hur en grundmaskin NM702 monteras. Upplägget är dock likvärdigt för alla Nordens maskiner.

4.2.1 AVDELNINGAR I PRODUKTIONEN

En kort beskrivning av några avdelningar som berör materialflödet i monteringen: 4.2.1.1 MATERIALHANTERING

Materialhanteringen är uppdelad i två grupper om reservdelshantering räknas bort. Den ena är ankomst där det arbetar 5 personer med att ta emot inkommande gods. Det arbetar även 2 personer i plocket, som dagligen förser montering med material.

4.2.1.2 BEARBETNING; MANILLA

Det finns en liten avdelning på ca.10 personer som jobbar med bearbetning och tillverkning av egna artiklar av inköpt råmaterial. Här tillverkas huvudsakligen skyltar, dekaler och

tubhållare. 2 personer jobbar med att omarbeta/tillverka nya artiklar till monteringen som av någon anledning inte passar och 1 person med att svarva munstycken så de anpassas efter storleken på kunders tuber.

4.2.1.3 FÖRMONTERING

Det finns en separat montering som monterar ihop vanligt förekommande del-DOP. Avdelningen består av ca 3 pers. Antingen monteras delarna mot lager eller direkt mot DOP. De delar som monteras där är sådant som används ofta. Förmonteringen plockar själva de artiklar som behövs till en grupp innan den monteras ihop. Information om vilka grupper som ska monteras kommer från affärssystemet IFS.

4.2.1.4 KVALITETSKONTROLL, QC

Här jobbar två personer med att främst kontrollera inkommande gods. Det kan finnas ett antal anledningar till att artiklar går genom QC. Den vanligaste är slumpmässiga stickprov eller detaljer det ofta är avvikelser på. Hit vänder sig även montörer som i monteringen upptäcker avvikelser på detaljer. Det jobbar även två personer med avsyning av maskiner när de är klara.

4.2.1.5 PRODUKTIONSPLANERING

Det jobbar två personer med att planera monteringen. Varje maskin planeras för sig. Här sätts dopnummer och M-grupper. Planeringen som görs där är en tidsplanering som används för att informera kunden om kostnad och när maskinen kan levereras. Planeringen skapar behov på ingående del-DOP så att inköp kan köpa in material till planerad tid. Planeringen kan ses som en huvudplanering och görs mot kundorder.

Oftast sker montaget av en NM702 av en montör och är planerad på 157h(ca.4veckor). En NM702 byggs inte från grunden, utan montaget utgår från en inköpt grundmaskin, som sedan byggs klart efter kundens order.

4.3 NULÄGESBESKRIVNING

4.3.1 BESKRIVNING AV NM702

En NM702 är en av Nordens minsta tubfyllningsmaskiner. Den är anpassad för att fylla tuber i plast, laminat och aluminium. Maskinen säljs världen över till industrier som mat, kosmetik och hälsovård [1]

Figur 2, Färdigmonterad grundmaskin NM702 [9].

4.3.2 VERKSTADSLAYOUT

En maskin byggs alltid på samma plats, från grund till färdig maskin. Medan maskinerna står på samma plats förflyttas personal och material runtomkring dem. Maskinen flyttas inte från sin position förrän den är klar och ska packas innan leverans till kund. Detta gör att layouten kommer att klassas som fast position. Varje maskinplats är från början en tom begränsad yta med en arbetsbänk. Majoriteten av materialtransporter sker via vagnar som transporteras av personal. Truckkörning förekommer nästan bara när en maskin ska levereras. Handtruckar används vid förflyttning av tyngre detaljer eller pallar.

4.3.3 MATERIALFLÖDE I PRODUKTION

Bilaga 2, Materialflöde från Godsmottagning till DOP, visar materialflödet i produktionen och beskriver vilken väg som materialet tar. I flödet ingår inte material som går genom QC, Manilla eller förmontering, utan bara de detaljer som rör sig mellan olika lagerplatser och DOP.

Av flödet kan tydas att det är som lagerpersonalen påstår, det springs mycket mellan

lagerplatser och det går mycket tid till att identifiera och leta efter material. Det finns många lagerplatser för en artikel i verkligheten som inte står i databasen. Lagerpersonalen får dagligen frågor gällande var material ligger. De teoretiska platserna en detalj kan ligga på i databasen är antingen ett DOP-nummer eller Lagerplats. Det finns inga teoretiska

lagerplatser för var de olika materialvagnarna står eller pallplatserna i källaren. Vissa detaljer köps endast in en gång, då lagerläggs inte materialet, utan skrivs direkt in till DOP. DOP som inte är påbörjade och planerade längre fram i tiden har en egen lagerplats, som inte heller finns med i databasen. Platsen är ett ställage med utplacerade plastlådor som personalen i materialhanteringen skriver manuella lagerplatser för.

Om en artikel skrivs in i IFS och går direkt till en maskin som är påbörjad går

materialhanteringen ut med artikeln till monteringsplatsen. Då maskinerna är utspridda i hela produktionen, blir det långa transportsträckor med få artiklar till varje ställe. På en dag kan de gå flera rundor med bara en artikel till en maskin. De försöker dock samla på sig lite artiklar som ska ut till maskinerna och sedan hålla sig till en runda som de lämnar materialet till maskinerna på.

Något som är svårt att veta enligt personalen i materialhanteringen är om det är bråttom med någon artikel. Ibland kan montörer vänta på en artikel som legat på en materialvagn i flera timmar. När en detalj går till DOP finns det bara information om vilken maskin den har gått till, av vem, vilken tid osv. Däremot finns ingen information om vart på företaget detaljen befinner sig, maskinplatserna skrivs upp i ett excel-dokument som manuellt måste

påbörjad och vart den står. Det tar mycket tid att bara leta efter maskiner och den rätta lådan att lägga den inskrivna detaljen i. Det går därför inte att vara säker på att en detalj ligger på den platsen som datorn säger, då den mänskliga faktorn spelar in i flera steg.

Det finns inget mellanlager, utan det som förmonteras kan antingen gå direkt till DOP eller tillbaka till en lagerplats på artikellagret.

Beroende på vilken montör som observerats eller intervjuats sker monteringen på olika sätt. Vissa börjar med del-DOP 5 och andra med 15. Del-DOP monteras inte i ordning från 1 och uppåt p.g.a. att det inte finns en så detaljerad panering.

4.3.4 INFORMATIONSFLÖDE OCH AFFÄRSSYSTEM

Inskrivning och uttag av material görs i IFS, som är affärssystemet som Norden använder sig av. Tidsplanering för monteringen görs i planeringsverktyget ASTA och förs sedan över manuellt till IFS där behovsdatum sätts, vilka inköp baseras på.

Det är konstruktions ansvar att rätt del-DOP och material är utlagt på rätt DOP i IFS. DOP och Del-DOP plockas av förrådspersonal efter behovsdatum i ASTA. Plastlådorna som del-DOP plockas i märks manuellt med klisteretiketter där information om varje del-DOP finns och är numrerade från 1 och uppåt.

När material förflyttas inom företaget görs det teoretiskt i IFS. Där syns det om materialet ligger på lager, på ett DOP eller på QC. Det finns dock fler platser som materialet kan ligga på i praktiken. Genom att initialer på personen som gjort förflyttningen i teorin och troligtvis då även i praktiken finns på datorn, kan den personen tillfrågas vart en detalj ligger om någon inte hittar den. Det händer ofta att kommunikation mellan personal måste göras för att hitta detaljer.

4.3.5 MONTERINGSPROCESS

Se Bilaga 3, Processbeskrivning montering och Bilaga 4, Processkarta montering av DOP (maskin).

Förberedelser utförs av montör

Vid montage av en maskin tilldelas en tom monteringsplats med en arbetsbänk och verktyg. Montage av en NM702 utgår från en grundmaskin som finns lagrad i källaren. Maskinen transporteras upp från källaren via hiss, med hjälp av en handtruck och ställs på monteringsplatsen. Även material som står plockat på pallar i källaren transporteras upp av montören med en handtruck. Stora materialvagnar hämtas från mellanlagret för stora monteringsvagnar med utplockat material och ställs också på monteringsplatsen.

Bild 1 visar en stor materialvagn där materialet till varje del-DOP ligger utplockat i plastlådorna. Bild 2 visar en arbetsbänk, här kan vi se att montören håller på med ett antal del-DOP samtidigt. Ett av dem väntar på saknat material. Enligt montörerna blir det snabbt oordning då de behöver leta efter material.

Montage av maskin Monteringsordning

Beroende på vilken montör som monterar, sker start av montaget på olika ställen. Montörerna kollar först efter vilka del-DOP som är kompletta, där allt material är utplockat. Materialhanteringen grön-markerar de del-DOP som är kompletta med en grön klisterlapp. Då material inte alltid finns hemma i den tid då det behövs, försöker många montörer spara del-DOP som de vet kan monteras oberoende av andra del-del-DOP. När de sedan väntar på material, kan de återgå till den gruppen. Alla gör lite olika här, men de som är erfarna och strukturerade, vet hur de vill lägga upp sitt arbete.

Det finns ingen typ av standard eller manual för hur en maskin ska monteras. Upplärningen som fås är att montera en maskin tillsammans med en montör, innan maskiner monteras självständigt. Till slut blir det att alla skapar en egen rutin som känns bäst för dem.

Ibland ligger inte alla detaljer som behövs till ett del-DOP i samma teoretiska del-DOP, då kan montören behöva leta efter materialet i ett annat del-DOP, alltså i en annan plastlåda. Eftersom det står två stora materialvagnar med plastlådor och några EU-pallar, kan det ta tid att leta material. Om en montör inte vet vad som ska göras eller vad som är lämpligt att göra som nästa steg, tas hjälp av en rutinerad montör.

Montören fortsätter montera del-DOP för del-DOP tills maskinen är färdig. Montörer anser att det är mycket dötid p.g.a materialbrist och att de därmed inte kommer vidare arbetet. Flera montörer påstår att det bara skulle ta två veckor, alltså halva tiden, att montera en NM702, utan avvikelser eller brist på material.

Förbättringar i monteringen

Vid interjuver av produktionsledare ställs frågan om de själva tror att monteringen skulle kunna standardiseras och effektiviseras. De gissar på att produktionen är ca.50-60% effektiv, vilket även flera tidigare exjobb har påvisat med tidsstudier. De anser inte att produktionen är effektiv och att monteringen absolut skulle kunna standardiseras, men att det krävs mycket arbete. Anledningen beror troligtvis på att det länge gått så bra för företaget och därmed har inget behov av förbättringsarbete setts. Man vet att det skrotas material för flera miljoner kronor årligen. Produktionsledarna har förbättringsprojekt i sitt arbete i mån av tid, men är inte deras första fokus och det finns ingen som arbetar huvudsakligen med förbättringar i monteringen. Ritningar och avvikelser

Ritningar finns med i underlaget som ges ut när en maskin påbörjas. Ritningarna används oftast till att ta reda på vilken typ av skruv som ska användas. Skruvar ligger på fritt lager som montörerna själva hämtar. Ritningarna används annars till när en montör inte minns hur en detalj monteras eller när det är en ny detalj de aldrig monterat innan. I vissa fall används den gemensamma datorn för CAD-bilder, där de flesta detaljer kan fås fram. Där kan tydligare bilder på hur en detalj ska sitta fås fram.

Många montörer verkar upprörda över hur det ofta är fel mellan ritning och verklig detalj. Ibland är det omöjligt att montera en detalj i verkligheten, som den ser ut på ritning. Beroende på vad för slags fel det är på detaljen, agerar montören olika. Ibland kan problemet lösas direkt av montören, genom att t.ex. borra dit ett hål. Ibland kontaktas konstruktion, för att fråga hur det är tänkt. I vissa fall går detaljen till Manilla som kan omarbeta den eller tillverka en ny om det handlar om en detalj med enklare konstruktion. Detaljen kan även gå till QC som kan kontrollera om det är fel på detaljen eller om det är fel på ritningen. Ibland kan det vara fel utlagt från konstruktion och i vissa fall finns rätt variant på lager och går att plocka ut för att ersätta fel detalj med.

Ombygge och förmonterade detaljer

Delar som balkar, klämstationer och HA-stationer förmonteras. Enligt montörerna behöver de alltid montera isär de förmonterade balkarna, för att de inte är smorda eller rostskyddade. Detta anser montörerna bara tar längre tid, eftersom de måste montera isär, smörja och montera ihop balken igen. Även andra förmonterade detaljer kan behöva monteras om. Att få de förmonterade detaljerna precis som de ska monteras på maskinen anser montörerna skulle underlätta deras arbete och spara mycket tid.

Att det är fel på en detalj upptäcks ofta efter det att detaljen är monterad på maskinen. Då måste den antingen monteras bort igen eller, om det handlar om t.ex. ett saknat hål, omarbeta detaljen när den sitter på plats.

Planering av produktion

Den planering som produktionsledarna ansvarar för är planering av resurser. Det sker mycket byten mellan vilken montör som jobbar på vilken maskin, vilket både montörer och produktionsledare anser vara ett problem. Det finns många anledningar till detta. Vanligt är att en maskin blir försenad av exempelvis materialbrist eller ändringar som kunder vill göra. Försening av en maskin gör att det måste ske ändringar i planeringen. Det kan även bli förseningar av uppstart av maskin, alltså att maskinen inte kommer börja monteras enligt plan. Vid intervju av produktionsledare anses det finnas möjlighet att göra en med detaljerad planering för att få hem grejer i mer rätt tid och jobba mot en tydligare standard.

Styrning av produktion

Det finns fyra produktionsledare som ansvarar för produktionen och ska finnas som stöd till montörerna vid behov. För småmaskinerna finns en ansvarig. Det finns ingen uppstyrd daglig styrning, med en bestämd tid varje dag. Styrning sker kontinuerligt vid behov mellan produktionsledare och montörer. 2ggr i veckan hålls möte med monteringen där bl.a. avvikelse och produktionsläge tas upp. 1 gång i veckan har monteringen förbättringsmöten där avvikelser och synpunkter kring arbete tas upp. Även möten med tillsammans med konstruktion håll kontinuerligt. Montörer anser att samma punkter ofta återkommer för att det inte kommer lösningar på problem. Detta gör montörerna omotiverade till förbättringsarbete.

Materialhantering

Materialhanteringen styrs av planeringendå plock sker efter behovsdatum som sätts i ASTA. Varje DOP har ett startdatum och till dess ska allt material som finns hemma ha plockats ut i uppmärkta plastlådor på stora materialvagnar som också är märkta med DOP-nummer och M-nummer. De två personer som jobbar i plocket gör några dagar innan startdatum ett s.k. nyplock med alla detaljer som finns hemma. Det tar ca 2–3 dagar att göra ett nyplock på en NM702. När en stor materialvagn är färdigplockad, rullas den till en bestämd lagerplats, ”mellanlager för stora materialvagnar” tills montören är redo att hämta den. Varje dag görs ett s.k. restplock, där material som kommit in efter nyplocket gjorts. Detta sker oftast dagligen tills det att maskinen är försedd med allt material.

För att plocka materialet från lagret används materialvagnar, ofta plockas, 4–8 del-DOP i taget. När ett antal del-DOP är plockat ställs plastlådorna på större vagnar. Sen påbörjas nästa grupp med del-DOP, tills det att nyplocket är klart. Att det är många del-DOP på en maskin och varje del-DOP ofta läggs i en egen plastlåda, gör att det bara går att plocka några del-DOP i taget. Det betyder att personalen går 10–30 rundor i lagret, för plock av en maskin.I källaren ställs utplockat material som är långa, tunga, eller på annat sätt otympliga. Dessa hämtar montörerna själva vid behov.

5

A

NALYS

_______________________________________________________________

I detta avsnitt av rapporten kommer de problem som identifierats utifrån nulägesbeskrivningen att analyseras. Orsaker och lösningsförslag är baserade på den teori som berör området, samt egna reflektioner.

Analyskapitlet börjar med analys av de två huvudsakliga problem som identifierats vilka är

materialbrist och leta efter/identifiera material, dessa beskrivs i avsnitt 5.1 respektive 5.2.

Problemen har identifierats vid kartläggning av processen, observationer och intervjuer. De två huvudsakliga problem som valts ut för analys anses vara de som bidrar mest till ett icke effektivt materialflöde i monteringen. Problemen orsakar enligt produktionspersonal flera timmars tidsödslande i veckan. Problemen blev även blev tydliga vid kartläggning och observationer. Det beslutades därför att göra en orsaksanalys för att hitta de bakomliggande orsakerna för varför det är två så stora problem i produktionen. Med lösningar på dessa två problem skulle dötiden reduceras avsevärt.

För att ta reda på grundorsaken till problemen har verktyget ”5 varför” använts. Det är ett förbättringsverktyg som används när rotorsaken till ett problem ska undersökas och går ut på att ställa frågan ”5 varför” minst 5 gånger. Lösningen kanske inte alltid finns vid området där problemet upptäcks, utan finns ofta längre bak i processen. När rotorsaken till problemet upptäcks, är det mycket enklare att eliminera problemet [15].

Lösningar på problem har tagits fram med hjälp av insamling av befintlig teori. För att komma fram till den bästa lösningen för just Norden har insamlad empiri legat till grund för vilka lösningar som skulle kunna vara möjliga att implementera. Det har även förts dialoger med produktionspersonal angående lösningarna, då det är personer som kommer vara delaktiga i en eventuell implementeringsprocess.

5.1 PROBLEM 1: MATERIALBRIST

Ett vanligt förekommande problem, förutom konstruktionsfel, är materialbrist. Vid brist på sådant material som gör att montering av en maskin står helt still händer ofta och gör att montörer får dötid. Detta bidrar ibland till att en montör som står utan arbete, samtalar med en annan montör som gör att den blir ineffektiv även i sitt arbete. Det ger även extraarbete för personal i ankomst då montörer och andra inblandade ringer och går till personalen i ankomst med jämna mellanrum tills materialet kommer in. Att få ner dötiden som läggs på väntan av materialbrist skulle helt klart effektivisera processen. Detta är ett tydligt problem som alla vet om, men som kan kräva mycket resurser för att lösa.

5.1.1 5-VARFÖR? Varför Materialbrist? Material kan inte levereras i tid Varför?

Fel behovsdatum på detaljen (finns andra anledningar också) Varför?

Obefintlig detaljplanering, man vet inte exakt när detaljen behövs (kan även vara saker som Norden inte kan påverka som ändringar från kund eller förseningar från leverantör).

Varför?

Finns ingen information om tider för hur lång tid det tar att montera samt i vilken ordning. Varför?

Alla montörer gör olika och alla maskiner ser olika ut, vilket bidrar till svårigheter att genomföra en detaljplanering.