Inköpsfunktionen i förhållande
till lagerstyrning
En uppsats om lagerstyrning och MRP-system hos
Thomas Cook Airlines
Purchase function in relation
to inventory control
A paper about inventory control and MRP systems at
Thomas Cook Airlines
Anthon Johnsson
Ellen Söderberg
Företagsekonomi med inriktning mot Transport Management Kandidatnivå
15 HP VT-18
Förord
Detta examensarbete som genomförts under våren 2018 är den avslutande delen av Transport Managementprogrammet på Malmö Universitet. Uppsatsen har givit oss en djupare förståelse, kunskap och lärdom om ämnet lagerstyrning, något vi kommer ta med oss i våra framtida yr-kesroller.
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till alla som på olika sätt hjälpt eller bidragit med tankar, idéer och åsikter längs uppsatsens gång. Vi vill även rikta ett stort tack till Thomas Cook Airlines och dess personal för deras medverkande i studien. Ett sista tack vill vi rikta till vår handledare, Helgi-Valur Fridriksson, som med sitt engagemang och vägledande hjälpt oss nå fram ända till slutet.
________________________ _______________________
Abstract
Right product, in the right place and at the right time are important aspects of a producing company. There are different inventory control methods a company can use to ensure these aspects which this paper will discuss.
The purpose of this essay is to describe Thomas Cook Airlines inventory control, and from this, the following two problem definitions have been developed: (1) which inventory control meth-ods are used today and (2) how inventory control can be streamlined using an MRP system. We have deepened ourselves in different inventory control methods, such as the ordering point, economic order quantity, and ABC classification, explaining different ways how to control in-ventory. We have also presented a theory about MRP systems which indicates that companies with MRP systems can minimize their inventory level and reduce the risk of inventory over-flow. If the concept’s LEAN and JIT are to be added to the companies’ strategies more ad-vantages will obtain. In this paper, our empirical material is based on interviews, observations and text documents.
In our conclusion, we found that Thomas Cook Airlines partly works with inventory control. The company wants to maintain a high level of service, but it implies a high inventory value which is not desirable. The company has an established ABC classification, but it is not used to a sufficient extent. We present two MRP systems, RELEX and AFP, who gives a number of benefits such as suggested orders. Also, they no longer need to generate different reports from different systems to Excel. Thomas Cook Airlines inventory control can be more effective with an MRP system. Based on the concepts of LEAN and JIT, we also consider that a supplier and article reduction may be appropriate.
Keywords: ABC classification, AFP, EOQ, JIT, Inventory Control, LEAN, MRP system, RELEX.
Abstrakt
Rätt artiklar, på rätt plats och i rätt tid är viktiga aspekter för ett producerande företag. Det finns olika lagerstyrningsmetoder ett företag kan använda sig av för att säkerställa dessa vilket denna uppsats behandlar.
Uppsatsens syfte är att beskriva Thomas Cook Airlines lagerstyrning och utifrån det har föl-jande två frågeställningar tagits fram: (1) vilka lagerstyrningsmetoder som används idag och (2) hur lagerstyrningen kan effektiviseras med hjälp av ett MRP-system. Vi har fördjupat oss i olika lagerstyrningsmetoder, så som beställningspunkten, ekonomisk orderkvantitet och ABC-klassificering, som förklarar olika sätt att styra ett lager. Vi har även presenterat en teori om MRP-system, vilket innebär att företag kan minimera lagernivån och minska risken för över-skott av lager. Adderas koncepten LEAN och JIT kan fler fördelar erhållas. Uppsatsens empi-riska material bygger på intervjuer, observationer och textdokument.
I slutsatsen kom vi fram till att Thomas Cook Airlines delvis arbetar med lagerstyrning. De vill säkerställa en hög servicenivå, men det medför ett högt lagervärde på lagret, vilket inte är önsk-värt. Företaget har en upprättad ABC-klassificering, men denna används inte i tillräcklig ut-sträckning. Vi presenterar två MRP-system, RELEX och AFP, som ger en rad fördelar så som orderförslag samt att användaren inte behöver klistra in rapporter i Excel, som är det nuvarande arbetssättet. Thomas Cook Airlines lagerstyrning kan bli mer effektiv med ett MRP-system. Utifrån koncepten om LEAN och JIT anser vi även att en leverantörs- och artikelreducering kan vara lämplig.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 1
1.3 Problemdefinition ... 3
1.4 Syfte och frågeställning ... 3
1.5 Disposition ... 3
2. Teori ... 5
2.1 Inköpsfunktionen ... 5
2.2 Lagerstyrning ... 6
2.2.1 Beställningspunkt och den ekonomiska orderkvantiteten ... 6
2.2.3 ABC-klassificering ... 7
2.3 Material Requirements Planning ... 8
2.4 LEAN ... 9 2.5 JIT ... 11 3. Metod ... 13 3.1 Forskningsansats ... 13 3.2 Forskningsmetod ... 13 3.3 Val av företag ... 14 3.4 Insamlingsmetod ... 15 3.4.1 Intervjuer ... 15 3.4.2 Observationer ... 16
3.4.3 Ytterligare empiriskt material ... 16
3.5 Trovärdighet ... 17
3.6 Etiska övervägande ... 18
4. Empiri ... 20
4.1 Thomas Cook, nulägesanalys ... 20
4.1.1 Inköpsfunktionen ... 20
4.1.2 Inköpsprocessen ... 22
4.1.3 Lagerstyrning ... 23
4.1.4 ABC-klassificering ... 24
4.2 MRP-system ... 25
4.2.2 RELEX ... 26
5. Analys ... 28
5.1 Inköpsfunktionen ... 28
5.2 Lagerstyrning ... 28
5.3 Beställningspunkt och den ekonomiska orderkvantiteten ... 29
5.5 ABC-klassificering ... 30 5.8 MRP-system ... 30 5.6 LEAN ... 33 5.7 JIT ... 35 6. Slutsats ... 37 Referenslista ... 39 Bilagor ... 43 Bilaga 1. Missivbrev ... 43 Bilaga 2. Intervjuguide ... 44
1. Inledning
I följande kapitel kommer vi framföra en bakgrund av ämnet vi valt. Vi kommer presentera lagerstyrning samt MRP-system och varför företag kan vara i behov av det i en problemformulering. Problemformuleringen kommer sedan mynna ut i en problemdefinition som förklarar uppsatsens ämne, därefter presenteras syftet med tillhörande frågeställningar. Sist presenteras en disposition, där vi kort går igenom vilka kapitel som ingår i uppsatsen.
1.1 Bakgrund
”Right product in the right place at the right time.” (Christopher, 2011, s. 114).
Ovan citat från Christopher (2011) är ett uttryck som många tillverkande företag strävar efter, men trots det finns varor på lagret som säljs slut omedelbart eller behövs reas ut (Stefansson, 2016). Hur kommer det då sig att företag har svårt att skapa en omsättning som både innebär tillgänglighet för kunden och minskat lagervärde?
Svaret på den frågan kan besvaras genom lagerstyrning, vilket innebär att hitta en balans mellan tillgänglighet för kunden och kapitalbindning (Lumsden, 2012; McNally, 2017; Stefansson, 2017). Företag, närmre bestämt inköpsavdelningen, kan enligt Bjerking (2018) påverka resul-tatet hos ett företag och har en viktig roll i arbetet med lagerstyrning. De behöver således arbeta med att styra materialtillförseln för att uppnå kostnadsbesparingar och frigöra bundet kapital, men även se till så att kunder får de som önskas inom angiven tid.
1.2 Problemdiskussion
Vad som ska beställas i ett företag och när har under åren genomgått en förändring (Babai, Dallery, Nikolopoulos & Syntestos, 2009). Tidigare har säkerhetslager och ledtid varit huvud-sakliga parametrar för att beräkna den ekonomiska orderkvantiteten, men nu bör ingående pla-nering och uppdaterade prognoser tas i beaktning för att möta den dynamiska efterfrågan och de trender som uppstår på dagens marknad. Därför menar Andwiyan, Djamalundin, Irsan och Murad (2017) att lagerstyrning är ett viktigt verktyg för företag att arbeta med, eftersom det kan leda till effektiviserad lagerhållning vilket gör att företag har rätt kvantitet tillgängligt på lager och i rätt tid. ABC-kalkyl är ytterligare en lagerstyrningsmetod som företag kan arbeta
med för att styra sin lagerverksamhet (Andwiyan et al., 2017). Tidigare forskning om ABC-kalkyl är enligt Misra och Ravinder (2014) inte passande i dagens samhälle, då fler kriterium behövs inkluderas och inte enbart ett, som många företag jobbar efter. Det finns således företag som jobbar med traditionella och icke uppdaterade lagerstyrningsmetoder idag (Babai et al., 2009; Andwiyan et al., 2017; Misra & Ravinder, 2014) och det finns flera besparingar som kan göras om företag använder lagerstyrningsmetoder (Kin Keung, Liang, Shanshan & Yelin, 2017; McNally, 2017). Samtidigt menar (Grzybowska & Gajdzik, 2017; Laios & Moschuris, 2001; Skoog & Widlund 2001; van Weele, 2017) att ett effektivt inköp också kan reducera kostnader för inköpta varor och öka vinsten, vilket resulterar i förbättrad ekonomi för företaget.
Som stöd för effektivare inköp kan inköpsavdelningar implementera ett system för planering och prognostisering, ett så kallat Material Requirement Planning system, ofta förkortat som MRP-system (Benton & Shin, 1998). Ett MRP-system är enligt Milne, Mahapatra och Wang (2015) mer användarvänligt än andra matematiska planeringssystem då de är tätare integrerade med existerande affärssystem. Det lämpar sig även med lagerstyrningsmetoder som ABC-klas-sificering och ekonomiska orderkvantitet.
Ett MRP-system kan även samspela med konceptet Just-in-time, förkortat JIT, förklarar Benton och Shin (1998). JIT innebär att skapa det perfekta tillverkningsläget (Ansari & Modarress, 1988). Vid ett samspel mellan MRP-system och JIT kan MRP bli mer flexibelt och JIT-pro-gnoserna mer preciserade (Benton & Shin, 1998). Konceptet LEAN är också lämplig för ett MRP-system (Hong & Leffakis, 2017). LEAN innebär enligt Nicoletti (2013) att företag strävar efter eliminering och identifiering av de element som anses vara slöseri och inte tillför något värde för slutkunden. Det kan till exempel vara att ha mer på lager än vad som krävs för pro-duktionen, och om LEAN används i samband med MRP skapas bättre förutsättningar för be-räkningar i MRP-systemet.
Thomas Cook Airlines, benämns Thomas Cook hädanefter, är ett företag som utöver flygverk-samheten driver en lagerverksamhet med cirka 1600 artiklar. Sedan starten 2002 har inköpsav-delningen arbetat på liknande sätt, där de gjort beräkningar i en Excelfil, trots att andra delar av lagerverksamheten har genomgått digitala förändringar. Problematiken som uppstår när inköps-avdelningen arbetar med Excel är att de olika system som används inte integrerar sinsemellan. Det medför att prognoser inte är lika tillförlitliga och risken för misstag ökar, vilket i sin tur påverkar lagerstyrningen (Intervjuperson 1, personlig kontakt, 26 april, 2018).
1.3 Problemdefinition
Utifrån problemdiskussion kan det utläsas att traditionella verktyg för att styra ett lager inte är optimala för dagens dynamiska efterfråga. Företag måste möta marknadens skiftande trender med rätt kvantitet och säkerställa så överskott av lager inte bildas. Det medför att företaget måste beställa hem rätt kvantitet i rätt tid, vilket är svårt utan system och tydliga lagerstyrnings-metoder.
1.4 Syfte och frågeställning
Syftet är att beskriva Thomas Cooks lagerstyrning. För att besvara syftet har två frågeställningar tagits fram:
1. Vilka lagerstyrningsmetoder användes idag?
2. Hur kan lagerstyrningen effektiviseras med hjälp av ett MRP-system?
1.5 Disposition
Inledning:
I inledningskapitlet introduceras uppsatsen för läsaren. Den innehåller underrubriker såsom bakgrund till ämnet, problemformulering, syfte och frågeställningar. Tillsammans ska innehål-let ge läsaren en inblick om vad uppsatsen handlar om.
Teori:
I teoridelen beskrivs vad lagerstyrning är och vilka metoder ett företag kan arbeta efter. Det presenteras även om koncepten LEAN samt JIT och hur de förhåller sig till inköpsfunktionen. Slutligen förklarar vi för- och nackdelar med ett MRP-system och tillsammans ska den teore-tiska referensramen hjälpa till att besvara uppsatsens syfte.
Metod:
I metodkapitlet presenterar vi vårt tillvägagångssätt under uppsatsens gång. Uppsatsen är en kvalitativ forskning med en deduktiv forskningsansats och varje val som gjorts motiveras under detta kapitel.
Empiri:
I empirikapitlet är den relevanta informationen från intervju- och observationstillfällena sam-manställd. Kapitlet innehåller även en presentation av två IT-system, RELEX och AFP, som senare i uppsatsen ska möta de kriterier som ett MRP-system har.
Analys:
I analyskapitlet analyseras empirin med hjälp av de valda teorier som återfinns i teorikapitlet. Den följer en liknande struktur som i teorikapitlet.
Slutsats:
I det sista kapitlet redogörs vad vi har kommit fram till utifrån analys av teori och empiriskt material. Syftet och frågeställningarna besvaras, samt ger vi rekommendationer till inköpsav-delningen och Thomas Cook.
2. Teori
I teorikapitlet presenterar vi olika teorier och modeller som lämpar sig för uppsatsens syfte om lagerstyrning. Kapitlet börjar med att förklara inköpsfunktionen för att sedan ta upp olika typer av lagerstyrningsmetoder, be-grepp som LEAN samt JIT och i slutet presenteras vad ett MRP-system är. Detta så att frågeställningarna i slut-satsen ska kunna besvaras om hur Thomas Cook arbetar i dagsläget med lagerstyrning samt hur ett MRP-system kan effektivisera lagerstyrningen.
2.1 Inköpsfunktionen
Dagligen anskaffas material, där allt från inköp av kontorsmaterial till tillverkningskomponen-ter inkluderas. Den snabbt växande tekniska utvecklingen ställer stora krav på inköpare där Laios och Moschuris (2001) förklarar att det vanligtvis är inköpta varor som står för den största utgiftsposten hos ett företag. Det kan därför vara av intresse och väsentlighet att företag arbetar för att reducera dessa kostnader om vinsten ska öka. Med ett effektivt inköp kan den ekono-miska delen även förbättras (Grzybowska & Gajdzik, 2017; Laios & Moschuris, 2001; Skoog & Widlund 2001; van Weele, 2017). Inköpsprocessen beskrivs enligt van Weele (2017) som en kedja av aktiviteter och som tillsammans synliggör de olika aktiviteter som är inkluderade. Kedjan innehåller sex steg och de presenteras nedan enligt van Weele (2017, s. 9):
1. fastställa specifikationer 2. leverantörsval
3. kontraktsskrivning 4. orderläggning 5. leveransbevakning
6. uppföljning och utvärdering.
Ett av de sex steg som finns i processen är att utveckla orderläggning. Vi kommer enbart foku-sera på steg fyra eftersom syftet i uppsatsen är att beskriva lagerstyrningen hos Thomas Cook, vilket innebär hur de styr lagerhållningen och lägger ordrar. Steg fyra förklaras av van Weele (2017) som placering av vald order hos leverantör eller utveckla en effektiv inköpsorder och orderrutiner. Framställning av en order kan se olika ut hos företag, vissa låter sina leverantörer sköta orderläggningen medan andra beställer via formulär på internet. Men vad som är gemen-samt är att de bygger på prognoser och förväntningar om vad som ska säljas.
2.2 Lagerstyrning
Lumsden (2012) förklarar att ett lager säkerställer leveranser, i den bemärkelsen att det är di-rekttillgängligt för kunden. Samtidigt ger ett lager upphov till bundet kapital och driftkostnader. Lagerstyrning innebär att beställa rätt orderkvantitet i rätt tidpunkt (Ellram, Lambert & Stock, 1998) och det är kritiskt för en lagerverksamhet att exakt lagerkvantitet finns tillgängligt. Är orderkvantiteten korrekt och exakt kan lagerplatser samt kostnader reduceras, kunder blir till-fredsställda och produktionen rullar på i vanlig ordning (McNally, 2017). Det finns olika me-toder för att se till så rätt orderkvantitet finns vid rätt tidpunkt. Beräknar företag var deras be-ställningspunkt eller ekonomiska orderkvantitet finns, är det två metoder som företag kan an-vända sig av vid styrning av materialflödet (Buxey, 2006; Wan Lung, 2007; Akkerman, van Donk & van Kampen, 2012).
2.2.1 Beställningspunkt och den ekonomiska orderkvantiteten
Andwiyyan et al. (2017) förklarar att beställningspunkten är den punkt där lagernivån har kom-mit till en viss nivå och måste beställas på nytt. Dock menar Babai et al. (2009) att den tradit-ionella uträkningen av beställningspunkten är opassande i dagens dynamiska marknad, då den baseras på historisk efterfrågan och ses sällan om. Punkten tar således inte hänsyn till den dy-namiska efterfrågan som uppstår när prognoser uppdateras, vilket Al-Ta’ani och Razali (2016) understryker är viktigt om företag på ett effektivt sätt ska kunna möta marknaden. Tillämpas beställningspunkten tillsammans med ytterligare lagerstyrningsmetoder kan den i ett lagerhan-teringssystem resultera i lageroptimering (Andwiyyan et al., 2017).
Ekonomisk orderkvantitet, förkortad enligt engelskans EOQ, är enligt Andwiyyan et al. (2017) ytterligare en typ av lagerstyrningsmetod. Buxey (2006) förklarar att EOQ är den partistorlek som kan införskaffas med en minimal kostnad och skapar således en optimal inköpsnivå. Det måste dock enligt Andwiyyan et al. (2017) finnas följande antagande för att ett EOQ-system ska appliceras: (1) konstant efterfrågan; (2) konstant pris per enhet, som inkluderar rabattpris och optimal kvantitet; (3) konstant orderkostnad, trots ökning av lagret; (4) direktsändning och (5) oberoende beställning. Woolsey (1990) avvisar EOQ-modellen, eftersom de fem antagan-dena ovan är opassande och datan som beräkningarna baseras på är opålitliga. Dock konstaterar
Buxey (2006) att EOQ fortfarande kan användas om alla relevanta hinder följs och resultaten som ges av EOQ fortfarande kan ge en rimlig approximation av korrekt partistorlek.
2.2.3 ABC-klassificering
Enligt (Muppani, Adil & Bandyopadhyay, 2010; Kovacs, 2011; Glock & Grosse, 2012) är ABC-klassificering en av de mest använda teknikerna för att hantera och klassificera artiklar. En ABC-klassificering möjliggör för företaget att kategorisera artiklarna på ett lager i tre grup-per där A, den mest betydelsefulla; B, betydelsefull; och C, den minst betydelsefulla. Det är enligt Flores och Whybark (1986) nödvändigt för verksamheten att identifiera och prioritera utifrån den upprättade klassificeringen och Buxey (2006) menar att de inte ska behandlas lika. Kin Keung et al. (2017) förklarar att klassificeringen är en effektiv metod som har en signifikant effekt på lagerkostnaderna och minskning av kapitalbindning. Upprättas en ABC-klassificering kan företaget fokusera på att beställa hem A-artiklar ofta, vilket resulterar i att säkerhetslagret hålls på en lägre nivå. Tidsåtgången på A-artiklar blir också högre, då ansvariga för klassifice-ringen bör lägga mer tid på att säkerställa så materialförsörjningen för de artiklarna fungerar felfritt. C-artiklarna behöver beordras mer sällan, eftersom de har ett lägre volymvärde som inte påverkar lagernivåerna i alltför hög grad (Buxey, 2006).
Traditionellt menar (Agarski, Bosak, Budak, Hodolic, Kljajin, Tadic & Vukelic, 2012; Ravin-der & Misra, 2014) att en ABC-klassificering utgår utifrån ett kriterium där artiklarna rangord-nas efter volymvärde. Det värdet kan till exempel baseras på kapitalbindning i lager, täcknings-bidraget/vinsten eller inköpsvärdet. I den nya globaliserade miljön anser de dock att ett krite-rium inte längre är lämpligt, utan måste kompletteras med andra. Resultatet av att addera ytter-ligare kriterier blir bättre lagerhantering och ökad konkurrenskraft på marknaden. Wan Lung (2007) belyser även denna kritik mot ABC-kalkylering och föreslår att andra kriterier läggs till, som exempelvis ledtid, leverantörsomsättning och lagerhållningskostnad. Adderas ytterligare kriterier kallas det för multipel ABC-klassificering. En ABC-klassificering med hänsyn till flera kriterier upprättas enligt Ramanathan (2006) genom att artiklarna klassificeras som A, B eller C baserat på deras prestanda när olika kriterier valts. Väljer företag att använda sig av IT-system kan ett samspel mellan ABC-klassificering och IT-systemet ge en rad fördelar (Andwiyan et al., 2017).
2.3 Material Requirements Planning
Enligt Milne et al. (2015) definieras MRP som ett system för produktionsplanering och lager-styrning, som används för att hantera tillverkningsprocesser. De flesta MRP-system är mjukva-rubaserade och används bland annat för att säkerställa: att materialen är tillgängliga för pro-duktion; att produkterna är tillgängliga för leverans till kunder; att lägsta möjliga material- och produktnivå bibehålls; samt att planera leveransschema och inköpsverksamhet.
MRP är anpassat för att hantera både produktionsplanering och lagerstyrning. Det är således ett system som försöker hålla tillräckliga lagernivåer för att säkerställa så nödvändigt material är tillgängligt när det behövs för produktion (Milne et al., 2015). Andwiyan et al. (2017) förklarar vidare att ett MRP-system byggs på ett logiskt förfarande i form av beslutsregler och datorba-serad transaktionsteknik som är utformade för att beräkna produktionsscheman till hur mycket material som krävs för produktionen.
Ett MRP-system är tillämpligt i situationer där flera artiklar och moment förekommer i sam-band med komplexa materialberäkningar. Det är således inte ett användbart system för exem-pelvis arbete i butiker eller för kontinuerliga processer som är tätt länkade (Milne et al., 2015). Något som även Hong och Leffakis (2017) bekräftar när de förklarar att ett MRP-system passar till dynamiska konkurrensmiljöer med varierande kundbehov och frekventa schemaföränd-ringar.
Nedan nämner Andwiyan et al. (2017) fyra kännetecken som karakteriserar ett MRP-system:
1. Fastställa behoven vid rätt tidpunkt samt exakt när ett jobb ska slutföras eller material måste vara tillgängligt för att möta efterfrågan på slutprodukten som planerats i pro-duktens huvudschema.
2. Fastställa ett minimikrav för varje enskild artikel genom att känna till det slutliga kra-vet på MRP-systemet så att en exakt schemaläggning (enligt prioritet/klassificering) kan uppfylla alla behov i ordern.
3. Fastställande av en beställningspunkt och en bokningsplan som signalerar till en om-beställning eller orderavom-beställning.
4. Fastställande av ändring eller annullering av ett planerat schema. Detta görs om be-ställningar som beställts av marknadsförings- eller försäljningsavdelningen annulleras
eller ändras så att ordern kan skjutas upp. Om ordern från marknadsföring avbryts måste beställning till leverantör avbrytas.
Andwiyan et al. (2017) förklarar vidare att lagerstyrningsmetoder som ABC-klassificering eller EOQ kan lämpa sig för ett MRP-system då systemet, med hjälp av klassificeringen, kan se de olika artiklarnas lageromsättningshastighet och utifrån det lättare kunna ta fram prognoser. Som ett resultat av detta kan olika säkerhetslager för respektive artikel räknas fram där mängden i säkerhetslagret baseras på osäkerheten om utbudet eller efterfrågan som företaget har upplevt. Hong och Leffakis (2017) menar att använda sig utav LEAN skapas bättre förutsättningar för MRP-beräkningarna vilket reducerar antalet produktfel samtidigt som ett överskott av lagret förhindras. Det finns även forskning som antyder att MRP och JIT samspelar med varandra i ett hybridsystem där systemet drar fördelar från varandras push and pull-effekter. Denna kom-binationen leder till att MRP blir mer flexibelt och JIT-prognoser mer preciserade (Benton & Shin, 1998).
Fördelarna med ett MRP-system är enligt Andwiyan et al. (2017):
1. Minimera lagernivån. Leverans av en artikel görs endast när det är nödvändigt i enlig-het med produktionsbehovet.
2. Minska risken för sen produktion och/eller leverans, samt risken för överskott av lager.
2.4 LEAN
Nicoletti (2013) förklarar att LEAN strävar efter identifiering och eliminering av de moment som inte tillför något värde för slutkunden och anses vara slöseri. På så sätt kan företag reducera kostnader samtidigt som de ökar värdet för kunden. Det finns sju olika typer av slöseri enligt Nicoletti (2013). De presenteras nedan:
· överproduktion, företaget tillverkar mer än efterfrågan kräver · defekter, det görs ansträngningar för att inspektera och fixa defekter · transporter, onödiga och överflödiga transporter
· väntan, lång väntetid mellan processer
· lager, det erhålls mer på lager än vad produktionen kräver · rörelse, onödiga rörelsemoment
Nicoletti (2013) förklarar att det är genom lagarbete som de sju ovan nämnda punkter av slöseri systematiskt kan elimineras, och det är på så sätt en filosofi där hela företaget ska vara invol-verat. Alla ansträngningar bör göras på ett sådant sätt att varje aktivitet ger värde till kunden. Implementering av LEAN ger således flera fördelar, till exempel: kostnadsreduktion, produk-tivitetsökning, kvalitetsförbättring, ledtidstidsminskning, minskad leverans, flexibilitet och för-bättring av kundnöjdhet.
Ett företags beslut om att implementera LEAN kan komma att påverka både leverantörer och tredjepartslogistiksföretag involverade i företagets flödeskedja menar Nicoletti (2013). Det är därför viktigt att involvera och hålla sina leverantörer kontinuerligt uppdaterade med informat-ion vid en eventuell implementering av LEAN. Det finns exempelvis en rad fördelar med att minska antalet leverantörer och tredjepartslogistiksföretag menar Nicoletti (2013) som förkla-rar att en leverantörsreducering kan spara mycket tid, ansträngningar, dokumentation och kost-nader. Företaget måste dock känna till att det kan skapa större luckor över processerna inom företaget.
El Mokadem (2017) menar att företag som applicerat konceptet om LEAN är verksamma i relativt stabila marknader och föredrar att ha ett fåtal leverantörer. Således strävar företag som applicerat LEAN efter att välja leverantörer som kan hantera risken på ett sätt som garanterar ett jämnt flöde av material vid rätt tidpunkt, med rätt mängd och med minimal störning i deras tillverkningsprocess.
Inköpsavdelningen är i allra högsta grad involverad i en implementering av LEAN då konceptet genomsyrar hela företaget och alla avdelningar måste skapa värde för kunden. Det är således viktigt för inköpsavdelningen att ta hänsyn till momenten om slöseri genom att förbättra sina processer och inköp för att bli så LEAN som möjligt (Nicoletti, 2013). Vidare förklaras det att i praktiken kan alla inköpsavdelningar applicera LEAN och bli mer effektiv, men då måste företag vara medvetna om att varje enskilt fall kan skilja sig enormt. Ett exempel på en imple-mentering av LEAN kan ses i 15 olika steg som i en kombination ger väsentligt värde för före-taget och inköpsavdelningen enligt Nicoletti (2013):
1. Eftersöka inköps-, logistik- och lageraktiviteter som kan elimineras.
2. Bygg upp effektiva leverantörsrelationer, där e-upphandling förenklar och gör digitalt det mesta av samspelet med säljarna.
3. Öka process- och leverantörsrelaterad synlighet. 4. Mäta och förbättra leverantörens prestanda
5. Förbättra automatiseringen, men överautomatisera inte (integrera program som under-lättar för inköpsavdelningen med affärssystem, transport- och lagerprogram)
6. Minska administrativa uppgifter och dokumentationsuppgifter. 7. Skapa flöde för produkter och data.
8. Eliminera flaskhalsar vid administrering såsom: Godkännanden
Förfrågningar om förslag Statusförfrågningar.
9. Ge användare möjlighet att utföra inköp med förutbestämda utgiftsgränser. 10. Upprätta order för kund.
11. Dröj med köp tills de faktiskt behövs.
12. Begränsa inköp till den nödvändiga kvantiteten.
13. Kontinuerligt investera i system för att förbättra kostnadsöverblicken. 14. Kontinuerligt involvera leverantörer i processen.
15. Godkännande (eller avtal om att inte gå vidare) för att genomföra lösningen.
Reducerade transaktionskostnader, förbättrad effektivitet i inköpsprocessen och/eller bättre le-verantörsrelationer är exempel på fördelar som kan erhållas i kombinationen av ovan steg. En implementering av ett webbaserat system för inköpsavdelningen kan också innebära en förbätt-ring av inköpsprocessen. Uppsatsens syfte är att beskriva lagerstyrningen på Thomas Cook och därför har vi valt att fokusera på steg 1, 5, och 12. Detta grundar sig på frågeställningarna, om hur inköpsavdelningen arbetar idag samt hur lagerstyrningen kan effektiviseras med hjälp av ett MRP-system.
2.5 JIT
JIT är ett centralt begrepp inom konceptet LEAN. Ansari och Modarress (1988) förklarar att JIT:s målsättning är att sträva efter det perfekta tillverkningsläget. Van Weele (2017) förklarar att grundidén inom JIT baseras på fyra ”just rights” som ska skapa en perfekt synkroniserad process och ett perfekt tillverkningsläge. Dessa fyra element baseras på att producera och leve-rera varor i rätt kvantitet och kvalitét, vid rätt tidpunkt och till rätt plats. Genom att leveleve-rera rätt
varor i rätt kvantitet och kvalitét, vid rätt tidpunkt och till rätt plats elimineras ett flertal moment då varorna går direkt in i produktionskedjan.
Marwan och Mahmoud (1998) menar att det krävs korta serier, flexibilitet och snabba omställ-ningar för att kunna uppfylla JIT-kraven. Med hjälp av standardiserade produkter och ett be-gränsat antal artiklar menar Marwan och Mahmoud (1998) att kraven lättare kan uppfyllas. Fördelen med JIT är att företaget minimerar risken av att binda upp sitt material eller produkter i bundet kapital, vilket gör att företaget lättare kan anpassa sig gentemot kund och marknads-förändringar. Marwan och Mahmoud (1998) presenterar ytterligare potentiella fördelar med att arbeta enligt JIT:
· eliminering av spill
· förbättring av kommunikation både internt och externt · minskade inköpskostnader
· minskade ledtider och genomloppstider · ökad produktivitet och kvalitet
· bättre integration av organisationen.
Det finns också nackdelar med JIT förklarar Kelle & Miller (1998). De menar att en imple-mentering av JIT kan resultera i tillfällig brist på varor då det inte finns varor på lagret. Ge-nom att öka antalet leveranser, tillsammans med säkerhetslager ger detta ett skydd mot en eventuell brist.
Utgångspunkten i JIT för nya leverantörsval bör vara leverantörer med möjlighet att genomföra frekventa och kontinuerliga leveranser. Genom att anamma detta förhållningssätt bör partistor-lekarna minska, leveransfrekvensen öka och flexibiliteten utvidgas. Däremot medför JIT andra problem i form av att fler transporter är i omlopp samtidigt som volymen av produkter inte ökar, vilket belastar miljön samt ökar risken för trafikolyckor. Det ställs även stora krav på ett kontinuerligt informationsutbyte mellan parterna inom företagets flödeskedja för att proces-serna ska flyta på utan förhinder, detta då nyckeln till framgång ligger i kommunikation och informationsutbytet mellan parterna (Marwan & Mahmoud, 1998).
3. Metod
I metodkapitlet förklarar vi genomförandet och samtliga val vi gjort för att besvara uppsatsens syfte om lagerstyr-ningen hos Thomas Cook. Vi presenterar bland annat hur vår forskning är uppbyggd, varför vi valt att både intervjua och genomföra observationer samt varför vår uppsats är trovärdig.
3.1 Forskningsansats
Syftet med vår uppsats är att analysera Thomas Cooks lagerstyrning och för att göra det började vi leta efter befintlig teori inom lagerstyrning. Vi ansåg att vi behövde utgå ifrån teorin för att få djupare kunskap och bygga en teoretisk referensram om ämnet, vilket innebar att vi samlade in och läste bland annat om olika sorters lagerstyrningsmetoder, vilka olika metoder som passar bäst i olika situationer och hur ett företag kan arbeta med dem. Utifrån den insamlade teoretiska referensramen lades grunden för det empiriska materialet som samlades in. Bryman och Bell (2013) samt Patel och Davidsson (2011) kallar denna typ av forskningsansats för deduktiv då det är ur den teoretiska referensramen som forskaren bestämmer vilken information som samlas in.
Vi började med att sökta upp relevanta teorier till vår syftesförklaring och valda begrepp, vilket gav oss en djupare kunskap och förståelse. Utifrån den erhållna kunskapen kunde vi ställa rele-vanta frågor, samt följdfrågor, som resulterade i att vår empiriinsamling fick ett bättre fokus-område. Eftersom vi fick en djup kunskap och förståelse för de valda teorierna om lagerstyrning blev det lättare för oss att samla in relevant empiri till uppsatsen under intervjuprocessen. Detta är något som Yin (2013) bekräftar då den deduktiva forskningsansatsen hjälper forskaren bort från osäkerhet genom att bekanta sig med relevant teori och begrepp innan det empiriska materialet samlas in och på så sätt bearbetas på rätt sätt.
3.2 Forskningsmetod
Uppsatsens syfte är att beskriva hur Thomas Cook arbetar med lagerstyrning. Eftersom syftet är att beskriva har vi använt oss av data och insamling som bygger på ord mer än kvantifiering. Vi har använt oss av teorier om har en matematisk koppling, men eftersom vi ska presentera en
slutsats i ord och inte siffror har vi valt att utesluta de matematiska beräkningarna. Vi har såle-des inte behovet av att mäta variabler för att besvara syftet, utan det räcker att fastställa att data finns, hur den fungerar och vid vilka situationer den förekommer, vilket är i enlighet med Ahrne och Svensson om kvalitativ forskningsmetod (2011).
Utöver att beskriva lagerstyrningen hos Thomas Cook har vi även ställt en frågeställning: hur lagerstyrningen kan effektiviseras med hjälp av ett MRP-system. För att samla mer information om MRP-system, har annan data samlats in i form av textdokument. Bryman och Bell (2013) förklarar att insamlingsmetoden för kvalitativa forskningsmetoden byggs på intervjuer, obser-vationer och textdokument, vilket stärker vår mening om att uppsatsen ska vara av kvalitativ art.
3.3 Val av företag
Företaget som studeras i vår uppsats är Thomas Cook Airlines centrallager. Båda vi studenter har en timanställning på Thomas Cook, vilket kan både ge för- och nackdelar. En stor fördel var att vi hade en kontakt sedan tidigare med intervjupersonerna, vilket innebar att vi inte var tvungna att jaga någon av intervjupersonerna utan hade en hög tillgänglighet till samtliga. Vi har också en förståelse av verksamheten redan innan vi började med intervjuerna, då vi sedan tidigare vet vilka processer som finns på företaget och hur exempelvis en för stor inleverans påverkar resterande av lagret. Trots förståelsen för verksamheten gick vi in med en objektiv inställning och skapade en ny när väl empirin anskaffades. Bryman & Bell (2013) menar att en forskarens förförståelse, i form av attityder, erfarenheter samt tidigare kunskap, kan påverka hur forskaren ser på saker och ting. Genom att vi båda är anställda på företaget råder det en viss förförståelse i form av kunskap, erfarenhet och förståelse som vi tar med oss in denna uppsats. Det innebär att vi även blir en del av undersökningen och således även en kvalitetsaspekt. Ge-nom att försöka vara så öppna som möjligt med våra tolkningar såväl som överväganden har vi ansträngt oss genom att ha en ökad transparens och på så sätt gett läsaren en bättre chans för att följa våra resonemang.
3.4 Insamlingsmetod
Vi har i uppsatsen använt oss av intervjuer samt observationer och textdokument från RELEX (ett mjukvaruföretag som erbjuder anpassade planerings- och lagersystem) samt AFP (en till-äggsmodul för prognostisering till affärssystemet Microsoft Dynamics NAV).
3.4.1 Intervjuer
Bryman och Bell (2013) förklarar tre intervjuformer som vardera används vid en kvalitativ intervju och de är antingen ostrukturerade, strukturerade eller semistrukturerade intervjuer. Vi har i vår uppsats valt semistrukturerade intervjuer, eftersom de ger intervjupersonen utrymme för att uttrycka sig fritt, men inom ramen av lagerstyrning och inköpsarbetet på företaget. Inför intervjutillfällena sammanställde vi sex huvudfrågor i en intervjuguide (se bilaga 2), som byggde på den teoretiska referensramen. Vi ville få svar från intervjupersonerna om hur de arbetar med att styra olika artiklar, om hur en svår orderhantering ser ut, för att sedan kunna svara på uppsatsens syfte om hur de arbetar med lagerstyrning. Utöver huvudfrågorna hade vi utformat följdfrågor som ställdes för att specificera exempelvis hur många artiklar som finns på lagret och de ställdes för att vi som studenter skulle få bakgrundsfakta till uppsatsen och djupare förståelse.
För att vi skulle få en djupare förståelse och insikt om hur inköpsprocessen och lagerstyrningen såg ut i företaget intervjuade vi personer som arbetar med dessa typer av uppgifter. Vi valde intervjupersoner noggrant vilket Harboe (2013) menar på är viktigt. Intervjuguiden ändrades inte från en intervjuperson till en annan utan alla frågor ställdes till samtliga intervjupersoner för att säkerställa hur arbetet samt styrningen går till på företaget. Alla intervjuer gjordes i ostörda och enskilda rum med enbart oss forskare samt intervjupersonen. Totalt intervjuades fyra personer, se tabell 1 nedan om vem, när och hur länge. Anledningen till vi valde att ano-nymisera intervjupersonerna förklaras mer under kapitel 3.6.
Tabell 1. Detaljförklarat om interjvu- och observationstillfällen.
Vem? När? Tidsåtgång (min)
Intervjuperson 1 26 april-18 40 Intervjuperson 2 26 april-18 50 Intervjuperson 3 26 april-18 45 Intervjuperson 4 27 april-18 55 Observation 27 april-18 65
3.4.2 Observationer
Vi har även gjort en observation, då Bryman och Bell (2013) betonar att intervjupersoner kan glömma bort att berätta om viktiga saker i sitt arbete som denne tar för givet. Eftersom vi ska beskriva lagerstyrningen hos Thomas Cook, anser vi utifrån Bryman och Bell (2013), att en observation kompletterar intervjuerna och kan fånga upp eventuell utebliven information. Ob-servationen som genomfördes gick ut på att se hur det dagliga inköpsarbetet genomförs och de steg som finns i processen. Vi valde att observera hur en person arbetar och utifrån detta kunde vi notera att vissa delar i processen inte förklarades vid intervjuerna, på så sätt fångades ytter-ligare data upp. Observationen gick ut på att se hur en inköpare går till väga för att skapa en order. Vi såg hur rapporter togs fram för att sedan klistras in i företagets Excelfil. Observation-erna skedde med en intervjuperson, den 27 april under cirka 1 timmes tid (se tabell 1).
3.4.3 Ytterligare empiriskt material
Ytterligare data som vi använt oss av i empirin kommer från textdokument. Vi har valt att an-vända oss utav textdokument som beskriver RELEX samt AFP. Detta för att få en djupare för-ståelse för systemets och tilläggsmodulens användningsområde såväl som funktionalitet. Text-dokumenten är hämtade från företagets produkt- och faktablad. Dessa har vi granskat kritiskt eftersom Bryman och Bell (2013) poängterar att det är viktigt att vara medveten om vissa
tänk-bara skevheter. Vi fick upp ögonen för RELEX eftersom det var ett system som intervjuperso-nerna nämnde under intervjutillfällena. Intervjupersointervjuperso-nerna nämnde att de hade varit och besökt ett annat företag med liknande verksamhet och som använde sig av systemet RELEX. Vi bör-jade leta information om vad RELEX kunde uppnå för fördelar när det kommer till lagerstyr-ning samt effektivare inköp, och kom till insikt att det är ett beprövat system som kan uppnå följande kriterier: minskad lagernivå, minskat bundet kapital och hjälp med lagerstyrning som kan möta vår uppsats teoretiska referensram. Vi var också kritiska åt RELEX till en början då intervjupersonerna var de som tipsade om systemet. Vi sökte även på den kritik som kunde finnas mot RELEX, men efter att ha övervägt för- och nackdelar ansåg vi att fördelarna var betydligt fler än nackdelarna och valde därefter att använda oss av systemet i uppsatsen. AFP valdes också utifrån kriterierna ovan. Vi hittade systemet via sökning på internet om passande system för Microsoft Dynamics NAV, vilket är Thomas Cooks nuvarande affärssystem. Vi le-tade efter hur AFP kunde hjälpa inköpsavdelningen att lagerstyra artiklar och det visade sig att AFP inte bara hjälper till med orderhantering utan att det även är byggt för Microsoft Dynamics NAV.
3.5 Trovärdighet
Ahrne och Svensson (2011) förklarar att trovärdighet är ett viktigt kriterium i en studie eftersom den ska resultera till en diskussion och debatt om valt ämne. Finns det ingen trovärdighet i studien är risken att väsentlig information undanhållits och att material har förvrängts. Fors-karna kan undvika det genom att arbeta transparent under hela arbetets gång.
Begreppen validitet och reliabilitet är också två viktiga forskningskriterier. Bryman och Bell (2013) förklarar att validitet och reliabilitet beskriver kvaliteten i en forskning samt att begrep-pen skiljer sig åt när det kommer till vilken typ av forskning som gäller. Denna uppsats är som tidigare nämnt en kvalitativ forskning, vilket innebär att validitet och reliabilitet inte tar upp frågor gällande mätning. Forskare inom det samhällsvetenskapliga fältet har således ändrat lite på begreppens definition och menar att trovärdigheten består av fyra delkriterier som är: tillför-litlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse. Bryman och Bell (2013) anser att dessa del-kriterier passar bättre med kvalitativ forskning eftersom det i en kvalitativ forskning finns mer
än en absolut sanning till den sociala verkligheten. Används tillförlitlighet, överförbarhet, på-litlighet och bekräftelse finns det förutsättningar för att påvisa till flera beskrivningar för den sociala verkligheten.
Bryman och Bell (2013) förklarar tillförlitlighet som att forskningen utförts enligt de regler som finns. En del av tillförlitlighet är att forskarna rapporterar det framkomna resultat till de perso-ner som är berörda för att de ska bekräfta att forskaren uppfattat empirin rätt. Empirikapitlet har delgetts till samtliga intervjupersoner och de kan bekräfta att vad som beskrivs i kapitlet gäller. Vi har i enlighet med Bryman och Bells (2013) förklaring om tillförlitlighet presenterat det insamlade materialet för intervjupersonerna, så att de fått möjligheten att kommentera och bekräfta empirin som sammanställts. Överförbarhet innebär enligt Bryman och Bell (2013) om att resultatet kan generaliseras till andra miljöer och hur pass överförbara resultaten kan bli. Eftersom denna uppsats ska fokusera på lagerstyrningen hos Thomas Cook och hur ett MRP-system kan effektivisera inköpsarbetet har uppsatsen inte den överförbarhet som Bryman och Bell (2013) förklarar. Analysen och slutsatsen i uppsatsen hänvisar således till den empiri som är hämtad på Thomas Cook i deras miljö, den är därför inte överförbar i vår mening. Det tredje delkriteriet, pålitlighet, innebär att alla faser i forskningsprocessen redogörs på ett fullständigt och tillgängligt sätt (Bryman & Bell, 2013). I metoddelen förklaras varje val i uppsatsen för att redogöra hur vi tänkt under processen, och hur tillsammans med bilagor uppsatsen kan kom-pletteras för att skapa en pålitlighet. Bekräftelse innebär att forskaren har agerat i god tro och inte låtit sina personliga värderingar påverka utförandet av och slutsatserna från en undersök-ning. Vidare ska inte den teoretiska inriktningen påverka utförandet av slutsatserna. Vi som studenter har haft en objektiv inställning till uppsatsen, trots det att båda arbetar på företaget. Eftersom vi ska presentera resultatet för Thomas Cooks ledning har vi inga avsikter att för-vränga det material som samlats in och slutsatsen som vi kommit fram till.
3.6 Etiska övervägande
Bryman och Bell (2013) förklarar att det finns olika etiska regler som en forskare måste anpassa sig till när det gäller sin forskning. En av de reglerna som finns är om anonymitet för företaget såväl som för intervjupersonerna. Företag som har undersökts ska anonymiseras om inte fors-karna har tillstånd att presentera vilket företag som har deltagit. Wästerfors (2008) menar i denna fråga att om ett företags namn anonymiseras kan det ge en rad fördelar. Ett exempel på
det är att möjligheten till förutfattade meningar försvinner och en generell mening skapas som inte är kopplad till just det valda studieobjektet. I vår uppsats har vi fått godkännande av före-taget att presentera namnet, vilket innebär enligt Wästerfors (2008) att läsaren har möjlighet att skapa förutfattade meningar och en generell mening går förlorad. Vi ser dock inte detta som ett problem, eftersom detta arbete är direkt kopplat till Thomas Cook.
Som tidigare nämnts är det även viktigt att personerna som deltar i studien behandlas med ano-nymitet (Bryman & Bell, 2013). Vi har således valt att anonymisera våra intervjupersoner ef-tersom vi vill bevara deras integritet, på så sätt kan inte obehöriga personer uppsöka de delta-gande i uppsatsen. I uppsatsen har vi valt att kalla intervjupersonerna för intervjuperson 1, 2, 3 och 4. Vi har inte heller skrivit ut deras företagsposition eftersom företaget är relativt litet och det kan vara lätt för utomstående och/eller ledningen att förstå vilka personer som intervjuats. Vi valde dessa fyra personer som våra intervjudeltagare eftersom de är insatta i företaget och har hand om det dagliga inköpsarbetet.
Alla intervjuer i studien har genomförts på frivillig basis och i samtycke med respektive inter-vjuperson, vilket Ahrne och Svensson (2011) anser vara den fundamentala etiska aspekten i all forskning. Under hela uppsatsprocessen har det funnits ett frivilligt deltagande samt ett ömse-sidigt förtroende. Intervjupersonerna har även behandlats med respekt under hela arbetets gång och vi som forskare har således inte haft några medvetna avsikter att förvrida eller vinkla den insamlade informationen.
Inför varje intervjutillfälle lämnades ett missivbrev ut (bilaga 1), där ämnet, syftet, tidsåtgången samt de frågor som intervjun skulle grundas på klargjordes. Det framkom även i brevet att deltagandet var frivilligt samt att intervjupersonen hade möjlighet att avbryta när som helst. Vi valde att använda oss av ett informationsbrev eftersom Bryman och Bell (2013) anser att det är ett etiskt övervägande och regel som ska tas i beaktning.
4. Empiri
Empirikapitlet består av två huvuddelar där det första beskriver hur lagerstyrningen och inköpsprocessen ser ut hos Thomas Cook. Den andra delen avser att presentera två MRP-system som kan komma till att bistå inköpsav-delningen med lagerstyrningen.
4.1 Thomas Cook, nulägesanalys
Målet med nulägesanalysen är att ge läsaren en inblick av hur lagerstyrningen och inköpspro-cessen ser ut hos Thomas Cook i dagsläget.
4.1.1 Inköpsfunktionen
Det framgår av intervjuperson 2 (personlig kontakt, 26 april, 2018) att i dagsläget består in-köpsavdelningen på Thomas Cooks centrallager av tre personer som ansvarar för att säkerställa lagersaldot och skapa en tillgänglighet för samtliga varor. Företaget har valt att dela upp arbetet efter leverantörer och artikelgrupp, vilket innebär att en har hand om tobak, godis, alkohol och delvis parfym, medan den andre ansvarar för parfym, kosmetika och boutique. Den tredje på avdelningen ansvarar för orderhantering till externa lager i Tyskland och England. Det dagliga arbetet går ut på att göra avrop och sköta kontakten med leverantörer om så behövs. Enligt intervjuperson 1 (personlig kontakt, 26 april, 2018) sker avrop från 150 olika leverantörer, vil-ket denne anser vara för högt. Ledtiderna varierar mellan leverantörerna och de är allt från 3 dagar till 100 dagar.
Beställning, det vill säga avrop, görs enligt intervjuperson 3 (personlig kontakt, 26 april, 2018) i ett av deras IT-system som heter Microsoft Dynamics NAV (Navision). De andra system som används på företaget är Mass och SCALE, varpå Navision används som ett affärssystem, SCALE som ett lagersystem samt MASS som tillhandahåller all data angående flyg, gäster och bokningar. IT-systemen hjälper avdelningen att samla information om tidigare försäljning, no-tera lagersaldo och se pågående ordrar. Det är siffror från dessa tre system som beställningsun-derlaget baseras på och härifrån dras rapporter ut från respektive system för att sedan klistras in i en Excelfil. Det finns således ingen integration mellan systemen eller mellan systemen och programmet Excel, vilket intervjuperson 1 anser vara ohållbart med tanke på den digitala fram-farten.
Thomas Cooks kunder är av många olika slag förklarar intervjuperson 1. De olika kunderna är bland annat:
· externa taxfree-lager i Tyskland och England
· cateringföretag som förser flygplan med mat, dryck, godis, parfym, boutique och kos-metika
· privatkunder som beställer taxfree-varor till ut- och/eller hemresan.
Försäljningen sker i samband med resor och flygtillfällen, vilket innebär att den är säsongsbe-tonad och varierar mycket, intervjuperson 4 (personlig kontakt, 27 april, 2018) förklarar:
“När jag började här hade jag ingen aning om att äldre åker mest i september, därför måste jag komma ihåg själv i mitt huvud att öka saldo på krämer till exempel. Äldre har mer pengar att spendera. Excelfilen säger inte till om detta, utan jag måste komma ihåg själv. Samtidigt som den säger till att jag måste köpa mer av Lollo och Bernie (leksa-ker), eftersom den sålde mycket under tidigare perioden. Men nu vet jag att den inte kommer säljas lika mycket.” (Intervjuperson 4, personlig kontakt, 27 april, 2018).
Intervjuperson 1 förklarar att samtidigt som försäljningen är säsongsbetonad byter företaget sina varor två gånger om året. Det sker ett stort sortimentsbyte inför sommaren och ett mindre byte inför vintersäsongen. Intervjuperson 3 beskriver att flera varor måste tas hänsyn till under denna period och det blir svårt att uppdatera Excelfilen med både utgående, nuvarande och nya varor. Det skickas en fil från inköpskontoret i Köpenhamn om vilka varor som gäller för kom-mande säsong, men att den kan uppdateras både fram och tillbaka. Intervjuperson 3 berättar hur problematiskt det är vid sortimentsbyte, eftersom de får beställa in en kvantitet som de själva måste bestämma. Vidare förklarar intervjuperson 3 att vad som ska beställas baseras på anta-ganden och i viss mån erfarenhet, utan att veta om de nya artiklarna kommer säljas slut på en månad eller sex månader. Det finns även varor från det tidigare sortimentet på lagret som legat där sedan två år tillbaka menar intervjuperson 3. Den nuvarande IT-systemen för inte heller någon statistik om prognostisering, vilket försvårar processen.
4.1.2 Inköpsprocessen
Avrop sker dagligen från avdelningen, dock varierar det beroende på dag och vem som gör beställningen förklarar intervjuperson 4. Det finns således olika arbetssätt, där den ene väljer främst två dagar att göra beställningar på medan den andre beställer lite varje dag. Tillväga-gångssättet för att skapa en order är dock lika, där det finns sju steg som genomförs i Excelfilen innan inköparen vet vad som ska beställas. Nedan presenteras de sju steg, som är återskapad efter observationstillfället den 27 april-18:
Hämta rapporter från Navision, Scale och Mass. Dessa rapporterna består av:
1. Saldolista: från Scale. Rapporten visar lagersaldot, hur mycket som finns av varje vara och den är inte i realtid.
2. Prognosförsäljning: från Mass. Rapporten visar vad som kan komma till att säljas 14 dagar framåt, den är dock inte helt 100 % säker, då kunden kan ändra i sin beställning fram till dagen före utresan. Det innebär att prognosförsäljningen kan öka eller minska, och det är då viktigt att avdelningen har erfarenhet om de olika säsongerna. Exempel på detta är att fler barnfamiljer åker i juni, vilket betyder att barnartiklar och godis säljs mycket vid denna tid (intervjuperson 3).
3. Föregående veckas försäljning: från Navision. Rapporten visar vad som såldes förra veckan.
4. Inkommande leveranser: från Navision. Rapporten visar vad som är på väg till lagret. 5. Utgående leveranser till lager i Tyskland och England: från Navision. Rapporten visar vad som skickats från lagret under en 30-dagarsperiod. Rapporten inkluderar även allt som förstörts under perioden.
Uppdatera data:
6. Kopiera och klistra in samtliga rapporter i Excelfilen och dubbelkolla siffrorna så det är rätt inlagt.
Filtrera i Excel:
7. Filtrera på datum som ska beställas inom 14 dagar.
När alla sju steg är färdiga förklarar intervjuperson 2 att de har en färdig bild framför sig om vilka artiklar som ska beställas inom 14 dagar. Vilka artiklar som ska beställas baseras på steg 1–5 som nämns ovan, samt ledtiden och säkerhetslagret för varje artikel. Excelformeln räknar dock inte ut hur mycket som ska köpas in, utan det bestäms av inköparen. Intervjuperson 3
menar att hur mycket som beställs bestäms av vad som finns på lagret, vad som förväntas säljas (historiskt sett) och ledtiden, kartongstorlek tas också i beaktning. Intervjuperson 2 väljer att beställa den kvantitet som gör att nästa datum för avrop blir först om en månad. Nästa steg, efter att ha bestämt antalet, är att filtrera på leverantörer för att se om fler artiklar från samma leverantör behöver beställas.
”... om jag sedan filtrerar på till exempel Loreal och ser att en artikel ska beställas två dagar efter min 14-dagarsperiod så beställer jag den med.” (Intervjuperson 2, personlig kontakt, 26 april, 2018).
Intervjuperson 2 tillägger att arbetssättet har varit densamma sedan 2002 och att alla varor av-ropas likvärdigt.
”Processen tar 2–3 timmar.” (Intervjuperson 3, personlig kontakt, 26 april, 2018).
Enligt intervjuperson 3 tar det 2–3 timmar att ta fram rapporter och bestämma hur mycket som ska beställas, men när väl det är gjort går det snabbt och smidigt att lägga en order i Navision. Det är processen innan som intervjupersonerna förklarar är ohållbar med en stor kundkrets och hög servicenivå. Dessutom förklarar intervjuperson 3 att det är svårt att styra materialtillförseln vid kampanjer. Då måste de själva lägga till en rad i Excelfilen med samtliga uppgifter som den nya artikeln för att sedan kunna beställa en kvantitet som håller kampanjperioden ut. När kam-panjen är slut menar intervjuperson 3 att det ofta finns artiklar kvar som inte blivit sålda. Före-taget måste då sänka priset på hemsidan för att bli av med dessa artiklar, samtidigt får det ned-satta priset inte konkurrera med det nya sortimentet.
4.1.3 Lagerstyrning
“Vi strävar efter att ha rätt artiklar på plats i rätt tid.” (Intervjuperson 2, personlig kon-takt, 26 april, 2018)
Intervjuperson 2 förklarar att det finns cirka 1600 artiklar på lagret och de består av nuvarande, utgående och gammalt sortiment. I nuläget finns det enbart direktiv från ledningen att en hög servicenivå ska gälla. Med hög servicenivå menas att det kunden beställer ska finnas på lagret tillgängligt för direktleverans. Intervjuperson 3 syftar på att detta medför ett för högt lagervärde,
eftersom inköpsavdelningen beställer hem enligt denna princip. Det förekommer dock enligt intervjuperson 2 att de ska tänka på lagervärdet, då de månadsvis skickar lagervärdet till eko-nomiavdelningen för granskning och eventuella kommentarer. Inköpsavdelningen får inte några tydliga hänvisningar till vad som är maxgränsen för lagervärdet.
Utöver direktiv från ledningen, om hög servicenivå, finns det vissa leverantörer som ställer beställningskrav förklarar intervjuperson 4. Inköpsavdelningen måste till exempel beställa minst fem pallar från en leverantör, eller för en viss minimumsumma och det kan i vissa fall skapa problematik. Företaget kan tvingas att få betala transporten själva, vilket förekommer. Det framkommer även från intervjuperson 1 att de ofta försöker skicka tillbaka osålda varor. Det är inte alla leverantörer som vill ha osålda varor i retur, vilket leder till att varorna får läggas ut på webbshopen till ett rabatterat pris.
Som nämnt tidigare är försäljningen på Thomas Cook säsongsbetonad och de säljer mer under sommar- och vinterperioden då fler väljer att resa (Intervjuperson 1). Inför säsongen berättar intervjuperson 3 att de köper in mycket av vissa varor, för att de inte ska ta slut hos leverantören mitt i säsongen. Detta gör att många varor ligger på lagret och under lång tid, trots att avtal finns hos vissa leverantörer om att varor är tilldelade till Thomas Cook och inte kan säljas till andra kunder.
4.1.4 ABC-klassificering
“Det finns en kolumn i Excelfilen, men den har jag aldrig använt mig av.” (Intervjuper-son 4, per(Intervjuper-sonlig kontakt, 27 april, 2018).
“Arbetar inte med ABC.” (Intervjuperson 3, personlig kontakt, 26 april, 2018).
Det framgår från intervjuperson 1, 2 och 3 att det finns en ABC-klassificering som är upprättad i Excelfilen. ABC-klassificeringen ses över vartannat till vart tredje år, men utöver att uppdatera listan påbörjas inget arbete kring hanteringen av de kategoriserade varorna. Klassificeringen upprättas utifrån två kriterier, vilket är försäljning och vinstmarginal. En A-klassad vara hos företaget kan till exempel vara absolut vodka, 1 liter. Den säljer mycket, men trots att den för-klaras som A-vara avropas och behandlas den som alla andra varor. Intervjuperson 2 berättar även att en dyr klocka klassas som en A-vara, eftersom de har en högre vinstmarginal. De väljer
att använda vinstmarginalen som ett kriterium då företaget betalar ut mellanskillnaden till kun-den om varan som beställs inte är leveransbar.
4.2 MRP-system
Nedan kommer vi presentera ett system och en tilläggsmodul som kan komma att bistå inköps-avdelningen med prognostisering och planering.
4.2.1 Advanced Forecasting and Procurement, AFP
Det insamlade materialet om Advanced Forecasting and Procurement, förkortat AFP, är inhäm-tat från produktbladet på Lanham Associates (u.å.) som utvecklat systemet. Lanham Associates är ett IT-företag som specialiserat sig på produktutveckling specifikt för Microsoft Dynamics, där Navision ingår. AFP är en tilläggsmodul för planering och prognostisering till affärssyste-met Navision och tillverkades i syfte att underlätta arbetet för inköpare genom att ta fram be-ställningsförslag på vilka artiklar som ska beställas samt hur stor kvantitet som ska beställas hem i rätt tid. Detta eftersom utvecklarna ansåg att det inte fanns tillräcklig funktionalitet för dessa beräkningarna i grundprogrammet.
Enligt Lanham Associates (u.å.) lämpar sig AFP bäst för företag inom handel samt organisat-ioner med regelbunden försäljning och inköp av varor. Detta då företag inom handel oftast står inför oväntade svängningar och trender, vilket resulterar i opålitliga prognoser. AFP hjälper företagen att skapa mer preciserade prognoser genom att prognostisera de färdiga varorna sam-tidigt som prognoser för produktionen tas fram, vilket tillåter inköparna att precisera sina inköp. Det kan utföras eftersom AFP levereras med 18 formler som användaren själv kan välja att applicera utifrån vilka formler som anses vara de viktigaste, sett utifrån företaget. Formeln kommer sedan att sparas och skapa en historik där information kring användarmönster, order-förslag, ledtider, produktionsscheman och olika leverantörers leveranstid kommer finnas till-gänglig för inköparen. Prognosen kan således presenteras i kvantitet, kostnad eller pris, bero-ende på användarens val.
Eftersom AFP är integrerat med Navision får inköparen uppdaterade siffror i realtid vid den dagliga lagerförändringen vilket underlättar schemaläggning av inköp. Utöver det finns det en “Drill-Down”-funktion som tillåter användaren att på en mer djupgående nivå visa detaljerna
på vilka beräkningar prognoserna baserats på. När prognoserna ger ett orderförslag ger den användaren möjligheten att göra ändringar till den föreslagna ordern eller att avfärda den. Om en föreslagen orderbeställning däremot skickas iväg kommer den sparas tillsammans med all information som användes, för att sedan göra framtida rekommendationer (Lanham Associates, u.å.).
Lanham Associates (u.å.) förklarar att eftersom AFP utarbetar prognoser samt har tillgång till lagersaldot i realtid kommer systemet automatiskt även att notifiera användare av specifika si-tuationer innan de uppstår eller blir ett problem. En möjlig lagerbrist eller en sen orderbeställ-ning kommer utlösa i en varorderbeställ-ningsflagg i AFP och således undvikas. Fördelarna med systemet är således att tillåta verksamheten att minska lagernivåerna och på så sätt frigöra mer bundet kapital samtidigt som kundernas tillfredsställelse upprätthålls eller förbättras.
4.2.2 RELEX
RELEX Solutions (u.å.-b) är ett mjukvaruföretag som tillhandahåller logistiklösningar och tjänster för övergripande hantering av varuförsörjningskedjan. Deras system, RELEX, är ett planerings- och lagerstyrningssystem som förser verksamheter med bland annat automatisering och optimering av efterfrågeprognoser, sortiment, varuplacering, påfyllning samt styrning av försörjningskedjan.
Enligt RELEX Solutions (u.å.-c) är en av deras styrkor i systemet den aktiva minnesbaserade lösningen, som utifrån tidigare lagrad data och historik kontinuerligt tar fram beräkningar och prognoser för företagets försörjningskedja. Det resulterar i att systemet på ett snabbt och effek-tivt sätt kan arbeta fram olika beställningsparametrar, säkerhetslager, sortimentsoptimering samt prognosmodeller. Systemet möjliggör att varje beräkning kan göras på minsta möjliga skala, vilket tillåter inköparen att granska, analysera och sortera data i realtid efter exempelvis produktgrupp, artikel och/eller bäst-före-datum. Genom den lagrade försäljningshistoriken till-sammans med den tillhandahållna masterdatan ger det inköparen så preciserade och optimala prognoser som möjligt.
Enligt RELEX Solutions (u.å.-a) gör systemet beräkningar och tar fram inköpsförslag som även tar hänsyn till leverantörer. Detta görs genom att inköparen lägger in parametrar som baseras på fraktgränser, volymgränser och EOQ från leverantören i systemet. RELEX arbetar sedan
fram optimerade inköpsförslag och beställningskvantiteter utifrån dessa parametrar. Det behövs ingen kodning för att anpassa parametrarna till verksamheten, vilket gör att inköparen har fria händer när det kommer till att modifiera användargränssnittet och verksamhetsprocesserna. Sy-stemet har även ett omfattande stöd och kapacitet att skapa rutiner för efterfrågeprognoser ge-nom att identifiera externa händelser, så som säsongsbyten, kampanjer, trender samt produkt-livscykler. Detta gör att systemet automatiskt i framtiden arbetar fram prognoser som tagit hän-syn till de tidigare externa händelserna utifrån hur de påverkat försäljningen.
Enligt RELEX Solutions (u.å.-a) har systemet en rad fördelar och ska bidra till att varupåfyll-ningsprocessen blir effektivare, det ska sänka lagernivåerna, öka lagertillgängligheten samt re-ducera förlusten för förlorade försäljning. Vidare förklaras det att RELEX är enkelt att integrera och kompatibelt med ett flertal affärssystem.
5. Analys
I analysen kommer empirin om Thomas Cook, AFP samt RELEX att analyseras med hjälp av den valda teorin om lagerstyrning, MRP-system, LEAN och JIT. Analysen ska mynna ut i hur Thomas Cooks lagerstyrning ser ut samt hur ett MRP-system kan effektivisera lagerstyrningen.
5.1 Inköpsfunktionen
I dagsläget arbetar inköpsavdelningen utan ett planeringssystem. De behöver själva mata in rapporter i Excelfilen som sedan berättar vilka artiklar som ska beställas, dock inte hur många. Denna process tar 2–3 timmar varje gång och är både tidskrävande och riskfylld. Riskerna som kan inträffa är exempelvis felinmatning av siffror vilket i förlängningen kan resultera i fel av-rop. Vidare visas inte saldot i realtid vilket innebär att det tillgängliga lagret inte alltid är till-gängligt. Van Weele (2017) förklarar de sex steg som ingår i inköpsprocessen, där vi i uppsatsen fokuserar på steg fyra som innebär orderläggning. Detta steg innebär att utveckla en effektiv inköpsorder och orderrutiner. Som läses ovan tar processen 2–3 timmar, vilket innebär att varje inköpare lägger ner lika lång tid på samma arbete. Tillsammans lägger de således 4–6 tim-mar/arbetsdag på att dra fram listor, uppdatera Excelfilen och bestämma vad som ska avropas. Van Weele (2017) menar att effektiva inköpsorder och orderrutiner ska utvecklas, vilket kan skapas med ett MRP-system enligt Andwiyan et al. (2017).
5.2 Lagerstyrning
Ellram et al. (1998) förklarar lagerstyrning som att beställa rätt orderkvantitet i rätt tidpunkt. Inköpsavdelningen på Thomas Cook strävar efter denna filosofi, men det är lättare sagt än gjort. Avdelningen menar att det finns varor från det tidigare sortimentet på lagret som funnits där sedan två år tillbaka, vilket motsäger att beställa hem rätt kvantitet. Eftersom företaget är på-verkade av säsongsbundna artiklar är det viktigt för inköparna att beställa in rätt kvantitet som både håller hela säsongen och som tar slut direkt efter säsongen. Denna process är något som företaget verkar ha problem med i dagsläget. Det finns inte några tillförlitliga prognoser att beställa efter, utan istället får de utifrån erfarenhet beställa rätt mängd artiklar som anses vara lämplig för den kommande säsongen. Det finns ingen direkt metod som används för att styra inköpen, utan det sker på eget initiativ, kunskap och tidigare erfarenhet.
Det framkommer i intervjuerna att inköpsavdelningen måste tänka på lagervärdet. En gång i månaden skickas siffror till ekonomiavdelningen om nuvarande lagervärde. Företaget får en uppdaterad bild av hur mycket bundet kapital som finns på lagret. Efter den månadsvisa rap-porten sker ett utlåtande som anger om inköpsavdelningen ska tänka på lagervärdet eller inte. Detta ger en otydlig bild för avdelningen om hur de ska styra lagret, eftersom det inte fram-kommer några tydliga direktiv. Skulle det komma tydligare direktiv om vilket lagervärde som är acceptabelt kan inköpsavdelningen anpassa sina avrop för att skapa exakta lagersaldon som sedan kan leda till reducerade kostnader (McNally, 2017).
5.3 Beställningspunkt och den ekonomiska orderkvantiteten
Inköpsavdelningen har upprättat en beställningspunkt i Excelfilen som de utgår ifrån när ett avrop utförs. Beställningspunkten bestäms av ledtid, säkerhetslager, saldolista, vad som för-väntas sälja, föregående veckas försäljning, inkommande leveranser och utgående leveranser. Det är ett riskmoment när rapporterna ovan klistras in i Excelfil, då bland annat formler kan försvinna och fel datum kan skrivas in. Det leder till att inköparna måste vara extra noggranna, vilket medför en stor tidsåtgång. Utöver att det tar lång tid att klistra in rapporter i Excelfilen så att beställningspunkten visas, är den inrapporterade saldolistan inte i realtid. Det innebär att prognostiseringen inte visas i realtid, då den delvis bygger på saldolistan, och kan enligt Al-Ta’ani och Razali (2016) således inte möta marknaden på ett effektivt sätt.
Inköpsavdelningen på Thomas Cook använder sig inte utav lagerstyrningsmetoden EOQ i dags-läget. Denna metod är något som avdelningen hade kunnat arbeta efter, för att enligt Buxey (2006) skapa en optimal inköpsnivå. Genom att använda metoden kan fördelar som prognosti-sering lättare tas fram då EOQ-formeln tydligt visar när varan ska beställas, i vilken kvantitet och hur länge den beställda kvantiteten ska räcka. I nuläget beställs varor utan någon given och bestämd kvantitet, det är därför upp till inköparen att bestämma hur mycket som ska beställas till varje gång och hur lång period det ska täcka.
Andwiyyan et al. (2017) förklarar vissa antagande för att ett EOQ-system ska kunna appliceras, dessa är som nämnt tidigare: (1) konstant efterfrågan; (2) konstant pris per enhet, som inklude-rar rabattpris och optimal kvantitet; (3) konstant orderkostnad, trots ökning av lagret; (4) di-rektsändning och (5) oberoende beställning. Det är inte alla varor som möter dessa antagandena
