Hur styrs skutan när det stormar?

Malmö högskola

Lärarutbildningen

Individ och samhälle

Examensarbete

Hur styrs skutan när det stormar?

How do we navigate through the storm?

Camilla Andersson

Heidi Mäkelä Friedrich

Studie- och yrkesvägledarexamen 180hp Lärarutbildningen: Individ och samhälle 2010-01-21

Examinator: Anders Lovèn Handledare: Alan Harkess

Sammanfattning

Vårt examensarbete syftar till att ta reda på om skolan är en institution i ekonomisk kris och vidare även ta reda på hur vår kompetens som studie- och yrkesvägledare kan användas i denna tid av ekonomisk kris. Vi har intervjuat personer vi ansett varit relevanta för att besvara vår frågeställning. Det vi har undersökt vid intervjuerna är hur det ekonomiska läget ser ut i grundskolorna, hur man handlar utifrån detta och även har intervjuerna handlat om studie- och yrkesvägledarnas kompetens, både från studie- och yrkesvägledarnas perspektiv och

skolledarnas perspektiv i en tid av ekonomisk kris.

I vårt examensarbete har vi använt oss av en kvalitativ metod. Vi har gjort en intervjustudie där två personer anställda på stadsdelsförvaltningen, två skolledare och två studie- och yrkesvägledare ingått.

Den tidigare forskning vi granskat i vårt arbete är en studie som behandlar kompetensen. De teorier vi använt finner vi främst inom nationalekonomin. Vidare har vi använt oss av organisationsteorier, samt teorier som berör ledarskap och kompetens.

Resultaten visar på att skolan är i en ekonomisk kris och att besparingar görs. Personalen är den största kostnaden och därför drabbas främst skolpersonalen. Vidare kan vi finna i resultaten att det finns olika åsikter om studie- och yrkesvägledarens kompetens. En skolledare skulle kunna använda en studie- och yrkesvägledare till andra uppgifter än

vägledning. Det kan även finnas ett tvång till att visa större flexibilitet. Analysen visar på att det kan i vissa fall vara svårt att leva upp till den politiska viljan som finns idag. Skolledaren bär det största ansvaret men viktiga behov kan lätt förbises. Den visar även att det är viktigt att använda kompetensen en människa bär på och se denna som en resurs i organisationen.

Innehållsförteckning

1 Inledning 4

2 Bakgrund 5

2.1 Historik 6

3 Syfte och Frågeställning 6

3.1 Syfte 6 3.2 Frågeställning 6 3.3 Avgränsning 7 3.4 Begrepp 7 4 Metod 8 4.1 Urval av intervjupersoner 10

4.2 Den kvalitativa forskningsmetoden 11

4.3 Utarbetandet av intervjuunderlaget 11 4.4 Etik 12 5 Tidigare forskning 13 6 Teoretisk bakgrund 14 6.1 Ekonomiska förklaringsmodellen 14 6.2 Styrning 14 6.3 Centralisering – Decentralisering 16 6.4 Implementering 16 6.5 Ledning 19 6.6 Ledarskap 19

6.7 Kompetens och resurs 21

7 Resultat 23

7.1 Resultat av intervjuerna med Anna och Johan på SDF 23 7.2 Resultat av intervjuerna med skolledarna Bertil och Olof 26 7.3 Resultat av intervjuerna med studie- och yrkesvägledarna Siv och Berit 29

8 Resultat och analys 32

9 Slutdiskussion 39

9.1 Förslag på fortsatt forskning 41

10 Källförteckning 42

1 Inledning

Vi var först intresserade av att ta reda på hur studie- och yrkesvägledaren i sin profession skulle kunna stärkas i grundskolan och då tänkte vi på att det skulle kunna vara en lösning att kombinera sin studie- och yrkesvägledningstjänst med att även undervisa i något ämne på skolan. Detta för att komma in i lärarandan bättre, kunna få upp ofrivilliga deltidstjänster till heltidstjänster, kunna verka på en skola istället för som det ofta är idag att en studie- och yrkesvägledare är verksam på flera skolor. Vi tänkte också att det kanske kunde vara en lösning på den dåliga kommunikationen mellan studie- och yrkesvägledare, skolledare, lärare och elever.

Efter att fått handledning insåg vi att vi inte hade någon riktig problemställning i detta, och vi har fått tänka om och med hjälp av vår handledare har vi kommit fram till att uppsatsen bör handla om huruvida det finns en ekonomisk kris i skolorna idag och hur man använder studie- och yrkesvägeldarens kompetens i dessa tider av besparingar.

Vidare tänkte vi att vi ändå skulle vilja se om hur intresset ser ut för studie- och

yrkesvägledare att kombinera sin tjänst med att undervisa. Därför har vi tagit med detta som en fråga i vårt intervjuunderlag, vi tänker här då på att detta skulle kunna vara en lösning på hur man i skolorna skulle kunna använda studie- och yrkesvägledarens kompetens till att vara mer flexibel.

Vi vill även få en inblick i huruvida det finns en ekonomisk kris, och då vill vi först och främst undersöka om en sådan föreligger.

Vi vill se hur den ekonomiska krisen slår mot skolorna och vilka resurser som är mest sårbara. Om det är personal som drabbas, och vilka det då drabbar. Hur man vidare kan använda studie- och yrkesvägledarens kompetens i en tid av ekonomisk kris och hur ser läget ut för studie- och yrkesvägledarna i grundskolan.

2 Bakgrund

Lite fakta:

• Nedskärningar i 160 kommuner. Det motsvarar ca två tredjedelar av Sveriges kommuner.

• Varsel om uppsägning av lärare läggs nu i ett femtiotal kommuner. • År 2009 ligger nedskärningskraven i skolan på omkring 1 miljard kronor.

• Ca 1300 lärare har fram till mitten av mars 2009 varslats eller varit på gång att varslas. En stor majoritet av kommunerna uppger både det ekonomiska läget och minskande elevkullar som skäl.

(Lärarförbundet. 2009)

Med tanke på det ekonomiska läget och den pågående kris i landet, befinner vi oss i ett svårt läge där personal i skolorna varslas om uppsägning eller redan blivit uppsagda. Den

ekonomiska krisen gör att många skolor måste göra nedskärningar. Tre av fyra kommuner drar ner på skolan. I en undersökning som gjorts av LR visar att tre av fyra kommuner skär ner i skolan på personal. Nästan alla kommuner uppger att det som ligger bakom

neddragningarna är den ekonomiska krisen. Undersökningen visar att neddragningarna innebär att elever i varannan svensk kommun kommer att få gå i allt större klasser då lärarna varslas och sägs upp. 380 kommunalanställda lärare har redan sagts upp och 665 har varslats sedan årskiftet ( Nyhetskanalen.se den 6maj 2009).

Den bakomliggande krisen

Neddragningarna beror på flera saker, både att elever väljer friskolor och minskande årskullar. Men nästan 90% av kommunföreningarna uppgav i undersökningen att det är den ekonomiska krisen som ligger bakom nedskärningarna. Med kraftigt vikande skatteintäkter ( LR,

Lärarförbundet. 2009).

Den ekonomiska krisen drabbar kommunerna med stor kraft och i ett högt tempo.

Kommunerna får snabbt minskade skatteintäkter. Detta drabbar skolan.enlig Konjunkturinstitutet ( Lärarförbundet. 2009). Lärarförbundet konstaterar att skolan står inför stora nedskärningar i år. Läget riskerar att bli ännu värre nästa år om inte nedskärningarna stoppas

2.1 Historik

Ekonomisk kris på 90- talet

1990- talet var ett mycket händelserikt årtionde inom svensk skola. Den kraftiga ekonomiska krisen bidrog till en avsevärd minskning i utbildningsutgifter som andel av BNP: utgiften per elev i grundskolan minskade från 34% 1991 till 24% 1999. Under 90- talets ekonomiska kris drabbades landets skolor av kraftiga nedskärningar ( Nyhetskanalen.se ). Under 90-talets nedskärningar försvann en mängd kompetent personal från skolan och lärarna fick då ägna sig åt mycket annat än att förmedla kunskap. Dessutom blev klasserna större och obehöriga lärare fastanställdes i skolan( GP.se).

Ny skolreform på 90- talet

I början på 1990- talet decentraliserades finansieringsansvaret för grundskolan till

kommunerna. Innan denna reform fördelade staten medel till skolan med hjälp av ett bidrag som var särskilt öronmärkt för grundskolan. Genom länsskolsnämnderna kunde de statliga myndigheterna i princip bestämma resursinsatserna ända ner till skolnivå. När skolan kommunaliserades underlättades även etableringen av friskolor. Fr o m 1993 bakades det öronmärkta bidraget in i det övergripande utjämningsbidraget. Kommunerna kan alltså från denna tidspunkt fritt fördela resurser över sina ansvarsområden ( P. Fredricksson, B. Öckert. 2008).

3 Syfte och Frågeställningar

3.1 Syfte

Vårt syfte är att undersöka om skolan befinner sig i en ekonomisk kris och hur detta drabbar grundskolan. Vi vill även undersöka hur man använder studie- och yrkesvägledarens

kompetens i en tid av ekonomisk kris.

3.2 Frågeställningar

• Är skolan en institution i ekonomisk kris?

3.3 Avgränsning

För att få en bild av den ekonomiska krisen har vi i den fortsatta framställningen valt att begränsa oss till två stadsdelar. Vi har valt att göra endast 6 intervjuer och detta resultat blir därmed inte generellt för hela Sverige.. Vidare har vi här även valt att lägga mest fokus på den ekonomiska krisen i grundskolorna. Genom telefonkontakt med arbetsförmedlingen har vi fått reda på att studie- och yrkesvägledarna som profession inte är i någon direkt kris, den har idag en bra balans. Däremot kan man se att det i grundskolorna kan vara svårt där man drar ner. Detta fick upp vårt intresse för att forska vidare om besparingarna i grundskolorna och därför har vi valt att avgränsa till detta område i vår uppsats.

3.4 Begrepp

Vi vill förtydliga en del begrepp vi använder oss av i vår uppsats. Informant och intervjuperson:

Med informant menar vi den person vi intervjuat. För att skapa omväxling har vi valt att variera ordet informant till ordet intervjuperson. Innebörden är trots detta den samma

MBL – Medbestämmandelagen Vakans – obesatt tjänst

SDF – Stadsdelsförvaltningen Kompetens

Kompetens och kompetensutveckling är begrepp som kommit att användas allt flitigare inom företag, förvaltningar och utbildningsväsendet. Begreppet kompetens har under de senaste åren kommit i förgrunden. Allt oftare har företagsframgångar förklarats med kompetent ledning, motgångar skylls på bristande kompetens. Kompetent arbetskraft är det som efterfrågas. Vid sidan av kapital, jord och arbetskraft anges idag kompetens som den fjärde produktionsfaktorn. I våra ordböcker brukar ordet kompetens förklaras med orden skicklighet och duglighet, men också behörighet och erforderliga kvalifikationer. Ordet kompetens har i vissa sammanhang använts för att förklara att någon är behörig, dvs har tillräckliga

den akademiska världen. Man talar här om att någon är behörig att inneha en professionstjänst ( Keen. 1996).

Resurs

Vi vill här förklara innebörden av resursbegreppet utifrån kompetenssynpunkt. Tittar man i ordböckerna så finner man att ordet resurs definieras som tillgång, utväg och hjälpmedel (svenska akademins ordlista 1983).

När man betraktar de personliga kunskaper och erfarenheter som tillgångar, hjälpmedel och utvägar, så förstår man vad resursperspektivet kan betyda, både i företag och i arbetslivet. Resurs kan vara ett ännu vidare begrepp, här kan t ex ingå friskvård, en arbetsorganisation byggd på socialt utbyte, stora inslag av sociala och kulturella aktiviteter på arbetsplatsen. Men begreppet kompetens används i första hand som en individuell resurs (Söderström 1991).. Studie- och yrkesvägledare, syv och syo är tre olika benämningar fast med samma innebörd. Detta för att de olika intervjupersonerna, använt olika benämningar på studie- och

yrkesvägledaren.

4 Metod

Med tanke på vårt syfte och frågeställning till vårt arbete, kommer vi att använda oss av en kvalitativ metod.

Vi har begränsat oss inom Malmö kommun och slumpmässigt valt ut två olika stadsdelar. Vi valde att genomföra intervjuer med sex olika personer, inom tre olika yrkeskategorier. Vi kommer att genomföra en kvalitativ intervju med två personer från Stadsdelsförvaltningen (SDF) , två skolledare och två studie- och yrkesvägledare. Syftet med att genomföra dessa intervjuer är att ta reda på hur den ekonomiska krisen ter sig i grundskolan, men även hur man använder studie- och yrkesvägledarens kompetens som resurs i en tid av ekonomisk kris. Den kvalitativa metoden är mest lämpad för vår forskning anser vi, då vi är ute efter

informanternas attityder. Vidare anser vi att fördelen med intervjuer är närheten till

informanterna och att vi på detta vis får ett fylligare material, då informanten kan tala fritt, samt att det blir lättare att ställa följdfrågor, tyda informantens kroppsspråk och det blir lättare för oss att komma med en förklaring när informanten inte riktigt förstår frågan. En annan fördel med kvalitativa intervjuer är att bortfallet minskar, då det blir svårare för en informant

att utebli från en intervju, medan det är lättare att låta bli att fylla i en enkät (Larsen 2007). Nackdelen med en kvalitativ metod är att det är mycket mer tidskrävande, då man efteråt måste transkribera hela intervjun som kan vara allt från 40 minuter till en timme. En annan nackdel vi kan se är att intervjupersonen har fått tala fritt det blir då viktigt att se om det finns en möjlighet att jämföra svar man fått från informanter inom samma organisation. Larsen skriver att människor är inte alltid sanningsenliga i kvalitativa intervjuer; det är svårare att vara ärlig när intervjuaren sitter framför dig än när du helt anonymt kryssar i ett

frågeformulär. Larsen skriver också att det är inte helt ovanligt att informanten svarar utefter vad den tror att intervjuaren är ute efter eller att personen saknar kunskap i området och försöker dölja detta genom att svara vad hon tror är det intervjuaren vill höra.

Med hjälp av utarbetade intervjuguider kommer vi att använda oss av en semistrukturerad intervju. Vi har medvetet valt att ställa övervägande öppna frågor i vår intervjuguide. Vi har sammanställt vår intervjuguide utifrån Dalen 2004, och det som nämns vara viktigt att tänka på när man utarbetar sin intervjuguide.

Är frågan klar och otvetydig?
Är frågan ledande?

Kräver frågan speciell kunskap och information som informanten kanske inte har?
Innehåller frågan alltför känsliga saker som informanten kommer att vägra att uttala sig

om?

Ger frågeställningen utrymme för att informanten kan ha egna och måhända otraditionella

uppfattningar.

När vi genomförde intervjuerna valde vi att använda oss av en digital diktafon som tekniskt hjälpmedel. Vi mötte inga hinder när vi föreslog användning av inspelningsapparatur för informanterna. Idag är människor vana vid olika tekniska hjälpmedel. ( Dalen 2004). Tidigare var bandspelare och mikrofoner relativt stora och ohanterliga, detta kunde bidra till att människor kunde känna sig både olustiga och otrygga. Nuförtiden är den tekniska utrustningen mycket bättre och långt mindre dominerande och av det skälet är den inte så störande för informanten. På så sätt kontrollerar man bättre intervjusituationen, då man avspänt kan framföra att intervjun ska spelas in ( Dalen 2004).

När vi utarbetade vårt intervjuunderlag utgick vi även från det Thuren 2007, skriver om validitet, där validitet innebär att man verkligen har undersökt det man ville undersöka och ingenting annat.

Vi kan se att validiteten i forskarrollen kan påverka tolkningen av resultatet, då vi som forskare har valt en problemställning som vi själva kommer att kunna beröras av. Här tänker vi att vi själv snart kommer att ha samma profession som två av informanterna och kommer möjligtvis att arbeta ute i organisationen där de valda informanterna ingår.

Enligt Dalen 2004, bör forskaren lämpligen klargöra sin speciella anknytning till det fenomen som studeras och på så vis får läsaren en möjlighet att kritiskt bedöma i vilken mån sådana omständigheter kan ha påverkat tolkningen av resultatet.

Under intervjuerna har vi tagit hänsyn till de etiska principer, så som krav på information och krav på konfidentialitet.

4.1 Urval av intervjupersoner

Vi har valt att intervjua sex personer i vår forskning. Vi har valt att intervjua två personer inom stadsdelsförvaltningen som har hand om utbildningsfrågor, två skolledare och två studie- och yrkesvägledare. Vidare har vi valt att göra intervjuerna inom två olika stadsdelar i Malmö. En intervjuperson från sdf, en skolledare och en studie och yrkesvägledare från vardera stadsdel. Vi har medvetet valt två olika stadsdelar för att få ett rättvist utslag. Intervjupersonerna valde vi då vi känner att dessa är de mest relevanta utifrån vår

frågeställning och syfte. Intervjupersonerna på Stadsdelarna är utvalda, utifrån vilka som hade möjlighet och tid att ställa upp på en intervju. Vi ringde runt till olika potentiella

intervjupersoner inom sdf, och utifrån de två stadsdelar som kunde ta emot oss ringde vi senare även skolledarna och studie och yrkesvägledarna inom dessa skolområden. Detta för att kunna följa gången inom stadsdelen. Vi hade lite problem i början med att få tag på personer på sdf, men efter många samtal så fick vi äntligen tag på informanter. Tid och plats för intervju bestämde vi med dem per telefon. När vi väl fått tag på informanterna fanns inga hinder för att få till en intervju med dem. Alla vi kontaktade ville gärna ställa upp på en intervju.

4.2 Den kvalitativa forskningsmetoden

För att få så mycket väsentlig empiri som möjligt till vår uppsats väljer vi att använda den kvalitativa metoden i undersökningen. Vi känner att vi genom den kvalitativa metoden får bäst resultat och bästa möjliga svar på vår frågeställning. Frågeställningen styr valet av metod ( Larsen 2009 ) Vi är ute efter attityder om hur den ekonomiska krisen inom skolorna ser ut, men även skolledares och studie- och yrkesvägledarnas attityder om b la hur kompetensen används. Vill man veta något om attityder kan den kvalitativa metoden passa bäst ( Larsen, 2009 ).Vi har gjort sex intervjuer delat på två stadsdelar. Intervjuerna har tagit mellan 40 minuter och en timme vardera. Intervjuerna gjordes på informanternas arbetsplatser och vi fick sitta ensamma i ett rum med varje informant. Utan några störningar utifrån. Som tekniskt hjälpmedel använde vi en digital diktafon och förde samtidigt anteckningar. Dessa intervjuer har vi sedan fört över på datorn och finns sparade där.

4.3 Utarbetandet av intervjuguiden

Eftersom vi använder intervju som metod, finns ett behov av en utarbetad intervjuguide. Detta för att vi ska kunna använda oss av en intervju som är semistrukturerad.

Vi har valt frågor i vår intervjuguide som ska täcka de viktigaste områdena i vår forskning, samt även vara relevanta till vår frågeställning.

Vi sammanställde tre olika intervjuunderlag. Ett för de informanter på stadsdelsförvaltningen ( SDF) där vi ställde tio frågor , ett för skolledarna där vi ställde 15 frågor och till sist ett för studie- och yrkesvägledarna där vi ställde 11 frågor.

De frågor vi använde i våra intervjuguider presenterade vi till viss del redan då vi kontaktade informanterna via telefon. Detta för att göra dem väl förberedda om vad vi är ute efter. Nu i efterhand anser vi att det var ett bra val vi gjort då många av de informanter vi intervjuade, på detta sätt var väl förberedda och hade hämtat material till oss som vi kunde ta del av när vi kom dit. Vidare valde vi medvetet att inte ta upp alla frågor redan vid den första

telefonkontakten, då vi även anser att vi också vill ha spontana svar.

De delar vi kommer att redovisa är de som är mest relevanta och dessa kommer vi att redovisa i vårt resultat och resultatanalys.

Intervjuguiden till alla 6 intervjuer börjades med bakgrundsfrågor som ligger i periferin, i förhållande till de senare centrala frågorna. De inledande frågorna bör vara av en sådan art att de får informanten att må bra och känna sig avslappnad ( Dalen 2004 ).

Frågor som ställdes till SDF handlade övervägande om det ekonomiska läget, skolbudgeten och rekrytering inom stadsdelen. Det intervjuunderlag vi använde till skolledarna handlade till största delen om ekonomin inom skolan, beslut, ledarskap och rekrytering. Vidare ställde vi frågor till studie- och yrkesvägledarna om t ex tjänsten, ofrivillighet, besparingar, flexibilitet och kompetens.

Ordningsföljden på frågorna följdes inte helt ut, då de senare frågorna som finns i intervjuunderlaget ( se bilagor) vid vissa tillfällen redan besvarats i samband med andra tidigare ställda frågor. Detta för att inte informanterna ska behöva upprepa något vi redan fått svar på.

Under våra intervjuer ställde vi medvetet frågorna på ett sätt där informanterna kunde öppna sig genom att vi uppmuntrade informanterna till att tala fritt.

Detta för att få ett så rikt och fylligt material som möjligt.

4.4 Etik

När vi under arbetets lopp läst litteratur om etik vid intervjusituationer, har vi tagit hänsyn till de etiska principer som ska finnas vid kvalitativa intervjuer. Etiken har vi tagit hänsyn till när vi ringt upp och frågat om medverkan till intervju, medan vi genomfört intervjuerna och när vi redovisar resultatdelen. De etiska principerna vi utgår från har vi läst i ( Dalen.. 2004 ). Vi har utgått från:

Krav på information ( Forskningspersonen ska informeras om)

• Den övergripande planen för forskningen • Syftet för forskningen

• Frivilligt deltagande i forskningen

• Forskningspersonen har rätt att närsomhelst avbryta sin medverkan • De metoder vi kommer att använda vid intervjun

Krav på konfidentialitet

• Uppgifter om alla i en undersökning ingående personer skall ges största möjliga konfidentialitet

• Uppgifterna ska bevaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem • Forskaren ska bemöda sig om att informanterna får vara anonyma när

resultaten ska presenteras

När vi ringde upp informanterna upplyste vi dem om vad undersökningen skulle handla om och syftet med undersökningen. Vidare upplyste vi dem via telefon, men även innan intervjun intervjutillfället.

Vid intervjutillfällena upplyste vi dem om deras rättigheter att avbryta intervjun samt om deras anonymitet i undersökningen. I resultatsdelen har vi därför valt att fingera samtliga namn och de stadsdelar intervjupersonerna representerar kommer vi inte att nämna i

resultatdelen. Ålder, kön och hur länge de varit i sin profession har vi valt att inte ta med i vårt resultat då vi anser att detta saknar relevans till vår frågeställning och syfte.

5 Tidigare forskning

När vi tittat på tidigare forskning har vi funnit en forskning om kompetens i arbetsplatsens relationer. Denna forskning heter ”Den kompetenta arbetsplatsen” av Marianne Döös och Pär Larsson, utg. Sept. 2008 där de forskat om kompetens.

De skriver att kompetens utvecklas i arbetets utförande och tillsammans med andra. Att främja förutsättningen för kompetens är avgörande för att uppnå effektiva och produktiva arbetsplatser och organisationer. Man bör förstå att kompetensen blir till och utvecklas i arbetsinteraktioner och relationer. De uppmärksammar verksamhetens kompetens, bärande relationer samt under vilka förutsättningar dessa främjas eller försvåras. De skriver att synsättet kompetens främst är individuell. Dels i samband med omorganisationer,

administrativa former och sammanslagningar. Liksom vid upphandling av tjänster och vid out- sourceing. De menar att kompetens, kunskap och lärande rör alltid något specifikt. Den process som genererar kunskap och kompetens är lärandet. Kompetens betraktas som buren både av individer och relationer och förstås om handlingsförmåga i ett specifikt sammanhang. Kompetens kan sägas vara förmågan att handskas med en arbetsuppgift eller ett problem,

vilket innebär att den är relaterad till hur uppgiften förstås och definieras. Det som uppfattas som kompetent handlande i en organisation är inte nödvändigtvis sett som kompetent i situationer som uppstår på alla arbetsplatser. Kompetens är förmågan till handling i ett visst sammanhang, som inkluderar att med bra resultat utföra och utveckla sina arbetsuppgifter, dvs vidga och använda sig av det tolknings- och handlingsutrymme som arbetet erbjuder ( Döös & Larsson. 2008).

6 Teoretisk bakgrund

Vi kommer att använda oss av de teorier vi anser är mest relevanta för vår studie och frågeställning. Teorierna vi använder finner vi inom nationalekonomin, organisationsteorier, ledarskap och kompetens.

6.1 Ekonomiska förklaringsmodellen

Kommunens utbud av tjänster domineras av arbetsintensiva insatser. Detta innebär att kommunens utgifter består i stor utsträckning av löneutbetalningar. Detta är i och för sig oundvikligt, lärare, vårdpersonal mm krävs för att uträtta dessa tjänster. Å andra sidan blir kommunens ekonomi mycket sårbar i en tid av ekonomiska nedskärningar. Dessa

nedskärningar kommer, huvudsakligen beröra personalnedskärningar. Därmed kommer den ekonomiska krisen på kommunnivån att handla om:

1. Hur ska dessa personalnedskärningar se ut – volym och personalnedskärningar 2. Hur kan kommunen skydda sina sårbara klienter

Slutsatsen blir att en djup ekonomisk nedgång kommer från ett kommunalt ekonomiskt perspektiv att handla om neddragningar av verksamheter och i synnerlighet då av personaltäthet ( Lindbeck.1998).

6.2 Styrning

Den professionella organisationen

Kunskapsföretag där verksamheten utföres av och förutsätter yrkesgrupper som utmärks av professionella kriterier kallas professionella organisationer ( Söderström 1992, Abrahamsson 1986, Berg 1990).

Skolan bär i stor utsträckning dem drag som kännetecknar en professionell organisation. Detta är en viktig aspekt när man reflekterar över skolans ledning och styrning.

En sådan yrkesgrupp av professionella medarbetare har ganska typiska särdrag som ställer krav på styrning och ledning t ex en specifik kompetens är själva basen för deras

yrkesutövning, dem behärskar under en lång tid, utvecklad teori för sin yrkesutövning, de har en del etiska normer som b la styr förhållandet till klienter eller allmänhet och de har ofta en markerad kåranda (SOU 2004:116).

Styrning

Styrning innebär att sätta resultatmål, ( mål och resultatstyrning), att tilldela verksamheten resurser för att nå dessa mål ( resultatstyrning) och uppföljning av att verksamheten når målen genom att arbeta på ett ändamålsenligt sett och att resurserna används effektivt

(processtyrning). Målen kan vara resultatmål i absoluta tal, kvalitetsmål eller mål med relevans till verksamhetens sett att arbeta ( SOU 2004: 116). Väljarna går till sina

förtroendevalda för att de ska göra något åt t ex miljöförstöringen, våldet och dålig disciplin i skolan mm. Myndigheterna svarar med att utforma en ”politik” ( miljöpolitik, skolpolitik mm) , men sådana åtgärder fungerar sällan när de lämnar riksdag och ämbetsverk för att tillämpas ” i verkligheten”. Det finns mängder med undersökningar som visar hur dåligt det kan gå när man ska genomföra det som politikerna bestämt ( Bolman & Deal. 2005). Styrningen kan även definieras på ett annat sätt: styrning innefattar alla de åtgärder ledningen i en

organisation vidtar för att påverka dess resultat och processer.

Styrningen av skolan är komplex, genom den nationella styrning som finns genom målen i läroplanen och en kommunal styrning genom att kommunen är huvudman för den enskilde skolan och bär ansvaret för att skolan är i sådant skick att den kan uppnå målen.

Staten och kommunen har olika ansvar för att formulera målen, utöva tillsyn och följa upp. Hur detta ansvar definieras och fördelas är en viktig aspekt mot bakgrund av att både den statliga och den kommunala styrningen påverkar förutsättningarna för den enskilde skolan.

6.3 Centralisering – Decentralisering

Ständig diskussion har funnits om verksamheter ska centraliseras eller decentraliseras i och till olika organisationer. Kompetensförändringar och nya uppgifter styr både debatten och reella organisationsförändringar. Styrande för grad och form av decentralisering och centralisering är politiska krafter eller huvudmännens politiska perspektiv i en organisation ( Rothstein. 2001).

Man kan inte finna någon allmän definition av begreppet decentralisering. Men i avsaknad av en allmän definition kan man säga att decentralisering generellt sett avser en förflyttning av politisk makt från centrala instutioner till instutioner på lägre nivåer. Decentralisering flyttar besluts- och handlingsbefogenhet från högre till lägre nivåer i en organisation ( Rothstein. 2001). I den statsvetenskapliga analysen handlar decentralisering om den politiska maktens rumsliga fördelning och om delegering av politiska och administrativa befogenheter från central till regional eller lokal institution ( Rothstein. 2001).

Dvs att de lokala och regionala organ får en ökad självständighet gentemot statsmakten. Viktiga fördelar och argument för centraliseringen är rättsäkerheten och likabehandlingen. En enhetlig lagtillämpning är också en hög prioritet. Andra viktiga skäl och argument för

centralisering kan vara andra ekonomiska fördelar som teknisk utrustning, men även specialisering och minskning av osäkerhet i systemet. Viktiga fördelar och argument för decentralisering är av effektivitetsskäl och ökat medborgerligt deltagande.

Effektivitetsargument är ett administrativt argument, och när man decentraliserar kan man få en väl anpassad förvaltningsapparat som är anpassad för samhället och medborgarna här. Människor har troligtvis lättare att förstå beslut som läggs närmre dem. Vidare har man genom decentralisering ökat en medvetenhet om att personalen i en organisation är en viktig resurs. För att skapa engagemang och trivsel för de anställda på arbetsplatsen, behöver man skapa större delaktighet i beslutsprocesserna. Decentraliseringen har integrerats med målstyrningen, bort från detaljstyrning, ramlagsstiftning och regelformerna.

6.4 Implementering

När de politiska besluten genomförs så som beslutsfattarna avser, kallas detta för

implementering ( verkställning, tillämpning). Demokrati innebär att medborgarna eller de valda företrädarna fattar de grundläggande besluten. Demokratin förutsätter att förvaltningen respekterar och följer dessa beslut . Men denna huvudregel utesluter inte att i vissa fall kan

besluten ges en mindre lyckad utformning eller ger oönskade konsekvenser, förvaltningens roll bör därför inte reduceras till att alltid blint verkställa dessa beslut. Vidare utgår man här från den klassiska styrningsmodellen som i korthet innebär att man skiljer mellan två roller, beslutsfattar rollen och verkställar rollen. Relationerna mellan beslutsfattare och verkställare kan beskrivas i termer av styrning och kontroll. Styrningen kan ske på olika sätt.

• Direkt styrning som innebär att beslutsfattaren direkt talar om för verkställanden vad han/hon ska göra.

• Indirekt styrning påverkar förutsättningarna för verkställandet. Detta kan ske genom beslut om hur verkställandet ska vara organiserat, genom tilldelning av resurser, regler för procedurer kring hur arbetet skall bedrivas och genom rekrytering av personer som ska ikläda sig verkställar rollerna.

• Informell styrning är en annan form av indirekt styrning och denna möter vi när beslutsfattaren i inte bindande former ger sin uppfattning om hur det politiska beslutet bör genomföras eller tolkas. Vidare kompletteras beslutsfattarens styrning av

verkställaren, med kontroll av hur de politiska besluten genomförs. Med denna kontroll menas att beslutsfattarna i efterhand informeras om hur tillämparen har följt styrningen. Om då kontrollen visar på att styrningen inte följts kan beslutsfattaren ändra styrningen, sk återstyrning ( Rothstein.2001).

Man möter i statsvetenskapliga framställningar tre tydliga åtskiljbara perspektiv: 1.Det traditionella perspektivet

Det traditionella perspektivet, med utgångspunkten att beslutsfattaren styr, och tillämparen förväntas följa styrningen. Annars tillämpas återstyrning. Styrningens realabilitet bör vara hög. Vi kan möta traditionella perspektivet i samband med komplicerade policybeslut. Om man t ex, som en del skoldebattörer försöker förklara bristerna i svenska skolan med att riksdagsbesluten innebär en Oprecis och otillräcklig styrning, utgår man från denna traditionella styrningsmodell.

2.Närbyråkrati

Michael Lipsky erbjuder en antites till detta traditionella synsätt, och lanserade 1980 teorin om street- level bureaucrats, närbyråkrater. Teorin här handlar om dem som professionellt arbetat med människor, dvs utför en daglig gärning i direkt kontakt med människor. Några

närbyråkrater har så stor handlingsförmåga och handlingsfrihet i den dagliga verksamheten att det i själva verket blir de och inte politikerna- som utformar politiken inom sitt område. Politiken här utformas alltså när professionella tjänstemän möter servicekonsumenterna. Eftersom närbyråkrater arbetar med människor förutsetts deras individuella hänsyn till hur t ex olika patienter och elever skall behandlas olika efter sina individuella förutsättningar och behov. Arbetet förutsätts också vara styrt av professionella normer som är sakkunskap inom medicin, pedagogik osv. Professionella normer föreskriver att verksamheten skall vara

individuellt anpassad. Närbyråkrater har ofta ett överskott av arbetsuppgifter och tvingas på så sätt rutinsera sitt arbetet och göra prioriteringar. Det är svårt för politiska beslutsfattare att styra och kontrollera en verksamhet med dessa egenskaper, då de saknar den professionella kompetensen och de kan inte hantera en situation som kräver ständiga prioriteringar och individuella hänsynstaganden. Men även avnämnarna, dvs klienterna, eleverna osv har svårt att ta initiativ då de av oflera skäl befinner sig i ett underläge. De saknar den professionella kompetensen och de befinner sig i en tvångsbetonad situation där t ex läkare, lärare osv, har makt över dem. Men även har de låg status eftersom de är barn, socialtjänstens klienter osv. I de fall närbyråkrater misslyckas med att tillgodose elevens behov, löper de inte några större risker. Det är inte något orimligt att närbyråkrater har denna höga grad av handlingsfrihet, då handlingsfriheten är en viktig källa till arbetstillfredsställelse, självrespekt, yrkesstolthet och kreativitet hos den professionelle. (Rothstein.2001). Det är ju den som besitter den

professionella sakkunskapen, som ska svara för innehållet i arbetet med människor. Den professionella handlingsfrihet beslutsfattaren har, representerar därför inte bara ett problem ( t ex om man som politiker vill reformera arbetssättet i skolan) utan är samtidigt en betydande tillgång. Det kan ju faktiskt innebära en förbättring med en tillämpning som avviker från de politiskt fastställda målen.

I Lipskys närbyråkrat perspektiv tas de för politikens utformning viktiga besluten på organisationens lägstanivå (Rothstein.2001).

Men i det traditionella rationalistiska perspektiv som tidigare nämnts tar man tvärtom de viktigaste besluten i organisationens topp.

3. Nätverksperspektivet

Det tredje perspektivet ( nätverksperspektivet) kan man uppfatta som ett mellanting som framhåller olika nätverk av aktörer som avgörande för politikutformningen ( Rothstein.2001). I nätverksperspektivet implementeras politiken i ett samspel mellan olika aktörer. De deltar i

position i en formell organisation. Aktörerna kan vara statliga, kommunala eller privata och dessa aktörer kan vara politiker, tjänstemän eller organisationsföreträdare

( Rothstein.2001).

6.5 Ledning

Ledningen ska lokalt säkra att de mål som återfinns i olika styrdokument uppnås och som har att redovisa hur verksamheten lyckas med det.

Ordet ledning används för att definiera den grupp människor som i olika funktioner anses ha gemensamt ansvar för att leda verksamheten mot målen. Det är t ex skolledningen, där man vanligen avser rektorn tillsammans med personer som har någon form av ledningsansvar och ledningsuppgift.Vidare beskrivs ledningsstruktur hur dessa personer med ledningsansvar och ledningsuppgifter i sina olika funktioner formellt avses samspela i sin gemensamma uppgift. Vidare finner vi en ledningsgrupp som vanligen är den grupp en chef samlar omkring sig för information och rådstöd.

Medlemmarna i ledningsgruppen är ofta chefen själv samt de personer i någon form av ledande ställning som i organisationen befinner sig på den hierarkiska nivån, närmast under chefen.

En rektor i en kommunal skola kan ingå i två ledningsgrupper, den ene är rektorns egne ledningsgrupp där ofta rektorn, tillsammans med biträdande rektorer och/eller andra personer med ansvar, ingår.

En ledningsgrupp fattar inga beslut. Det är formellt chefens beslut som fattas när ledningsgruppen träffas (SOU 2004:116 ).

6.6 Ledarskap

Amerikanen Douglas McGregor tar fram ett perspektiv i ”the human size of enterprise” (1960, svensk utg 1966), där han hävdar att ledarbeteende är starkt präglat av vilken

människosyn ledaren har. Detta innebär att ledningskulturen kan ledas utifrån ett negativt eller ett positivt sätt. McGregor hävdar också att det är de mänskliga resurserna, som representerar den kvalité i sidan på organisationen och det är ledarens uppgift att se till att dessa resurser kan komma till nytta och utvecklas ( Bakka, Fivelsdal & Lindkvist. 1994 ). Beroende på hur ledaren utövar sin roll och ledarskap så skapas olika former av ledarstil. Dessa är:

• Den auktokaritärska eller auktoritäre ledaren där maktbas är först och främst position och ställning, styr genom order och direktiv på avståndet mellan sig och personal på det privata planet.

• Den demokratiske ledaren där maktbasen kan vara både internt och externt, för en grupporienterad ledarskap - medverkar tillsammans med personalen för att uppnå gemensamma mål uppfattar sig själv som en i gruppen.

• Laissez– faire- ledaren utövar passivt ledarskap, deltar mycket lite i gruppens arbete och försöker inte stimulera eller organisera arbetet. Han varken kommenterar eller kritiserar sin personal. (Bakka, Fiveldal & Lindkvist. 1994 ).

Ledaren får saker och ting gjorda, men olika omständigheter kan också forma en ledare. Situationen påverkar både vad en ledare måste göra och vad han/hon kan göra ( Bolman & Deal. 2005 ).

De två mest omfattande påståenden om ledarskap är att alla goda ledare måste vara av ” det rätta virket” dvs måste vara visionärer, ha styrka och engagemang, och att det goda

ledarskapet är situationsbetingat. Ett ex på detta är att den vanliga uppfattningen är att det krävs en viss person som ledare när det går bra och en helt annan när man måste skära ner och säga upp människor ( Bolman & Deal. 2005 ).

Chefer söker hela tiden efter idéer för att arbetet ska gå lättare, men allt för ofta leder denna strävan till en förenkling som gör att man förbiser viktiga faktorer ( Bolman & Deal. 2005 ). Ledarskapets slaka lina är en realitet: vissa chefer gömmer sig bakom medinflytande och sensitivitet som ursäkter för att inte ge sig ut på den slaka linan. Det finns också många ledare som är inriktade på människors resurser vars förmåga och färdigheter skapar högstående resultat ( Bolman & Deal. 2005). Organisationer är i behov av visioner, men de har också fler behov och visionerna svarar inte alltid mot de viktigaste behoven ( Bolman & Deal. 2005 ). Struktur: inom organisationsteorin iakttar man Mintzbergs logo, som är uppdelad i fem sektorer. Tre av dessa sektorer är följande:

• Den operativa kärnan, som man finner längst ner i hierarkin och består av den vanliga arbetaren och professionell personal som producerar eller tillhandahåller produkter och tjänster åt kunder/klienter. Ex på dessa är lärare i skolor, studie- och

• Över denna operativa kärna ligger den administrativa komponenten, dvs chefer som övervakar, kontrollerar och fördelar resurserna till markpersonalen. Ex på dessa är rektorer på en skola, produktionsledare mm.

• Rakt ovanför den administrativa komponentet finner man den strategiska ” toppen” . Här sitter de högre cheferna och bestämmer mål och syfte, samt utformar den

övergripande strukturen. Ex på dessa är skolinspektörer, skolstyrelsen, SDF mm. ( Bolman & Deal 2005).

Ledningsuppgiften definieras av tre aspekter: Krav, restriktioner och handlingsmöjligheter. Krav avser arbetsuppgifter som måste utföras, detta innebär att restriktioner sätter gränser för vad som är möjligt att göra. Dessa parametrar formar ledningens handlingsmöjligheter, dvs områden där de personer som agerar i en ledningsposition har möjlighet att påverka arbetets innehåll och sättet det utförs på ( Lind. 2002 ).

Organisationsledaren formar sina agender både på ett medvetet och omedvetet plan. Detta i en process som huvudsakligen äger rum i deras egen föreställningsvärld. Även om ledarskap är om nöden, behöver detta inte komma från en enda person. En enstaka ledare riktar in sig på skyldigheter och klargör, vem som ansvarar för vad. Men en och samma individ behöver inte fungera lika effektivt i alla situationer. En bra ledare försäkrar sig om att gruppmedlemmarna kommunicerar och arbetar tillsammans på ett bra sätt. Ineffektiva ledare försöker å andra sidan att dominera och få acceptans för sina egna idéer ( Bolman & Deal. 2005 ).

6.7 Kompetens och resurs

Idag möts praktiskt taget alla brancher av omvärldens krav på snabba förändringar och krav. Det är därför inte bara personligheten och de nuvarande färdigheterna hos den anställde som är avgörande, utan också vilken potential personen har att utvecklas, lära sig nytt och växa in i nya roller. När man tittar på en Personsutvecklingspotential är man mer intresserad av de underliggande förutsättningarna- som förhållningssätt och färdigheter- än av den nuvarande kompetensen. En person med en god analytisk förmåga har goda förutsättningar att lära sig nya saker, och en hög förändringstakt ställer krav på medarbetarens flexibilitet och

anpassningsförmåga. Det är inte helt ovanligt att man anställs för ett visst arbete, men att arbetet förändras och blir till något annat. Utvecklingsförmågan hänger samman med förmågan att ta till sig förändringar, och ta till vara på det egna målen, trots en oförutsedd

framtid. Medarbetarens intresse är en annan viktig faktor. Det som väcker nyfikenhet och engagemang är det egna intresset. Inlärning av sådant vi själva söker oss till kan oftast upplevas som stimulerande och utvecklande, medan det påtvingade blir tröttsamt och krävande. Det som tilltalar oss och där vi känner att vi kan agera i samklang med oss själva, utförs med glädje och lätthet. Arbetssituationen får en bättre hållbarhet och långsiktighet. Det är lättare att få en person att utvecklas och att arbeta effektivt inom områden där han/hon har ett intresse eller känner ett engagemang, både på det kortsiktiga och det långsiktiga

perspektivet

( Lindelöw. 2008 ). En persons intresse samverkar ofta med andra aspekter i personens liv, som praktiska omständigheter, framtidsplaner och livsfas. Samtidigt kan en persons

personliga mål påverka åt vilket håll denne väljer att rikta sin energi. Om man är fast besluten att växa in i sin specialistroll och bli expert inom sitt område, fördjupes intresset för det egna området ( Lindelöw. 2008 ).

Kompetens som individuell resurs

De nya strategier för ledning av organisationer som man möter idag med stark betoning av decentralisering, marknadsorientering och ökat resultatansvar fodrar ett mer aktivt, och ofta även mer individuellt, ansvarstagande av många fler människor än tidigare. Kunskaper, och då som kärnan i ett vidare kompetensbegrepp, kan ses som den resurs många kan behöva för att få ökad egen kontroll över både väntade och oväntade förändringar. Allardt 1977,

Johansson 1979, Åberg 1984, Söderström 1981 belyser i sina åtskilliga undersökningar om välfärd och social utveckling att utbildning och kunskap oftast betecknas som en viktig välfärds eller levnadsfaktor. Men även inom arbetsmiljöforskningen betonar man ofta utbildning och kunskap som resurs.

I ”Det svårfångade kompetens begreppet” tar Söderström upp Lennerlöf ( 1981) där Lennerlöf menar att denna resurs är en viktig förutsättning för att kunna hantera

arbetsförhållanden konstruktivt. Resurs bör då fattas i vidsträckt betydelse. Söderström tar även upp att Lennerlöf (1981) skriver:

Ekonomiska och materiella tillgångar hör givetvis hit, men också annat: kunskaper, möjligheter för utveckling, stimulerande i motsats till passiviserande arbetsförhållanden, stödjande relationer från individer och grupper, att tillhöra ett kollektiv med gemensamma intressen, att ha tid till förfogande för tex diskussioner om arbetsmiljöproblem.

Lennerlöf menar också att resurstillgången är av stor betydelse för människors hälsa och välbefinnande i arbetslivet, och ger en handlingsfrihet och trygghet. Han menar också att resurserna ger möjligheter att realisera olika värden och får de olika behoven tillfredställda. Om det saknas viktiga resurser kan det bli omöjligt för individen att hantera sin situation och det kan på så sätt lättare uppstå problem för välbefinnande och hälsa ( Söderström 1990 ). I olika undersökningar om strukturförändringar i arbetslivet har även Gonäs & Mossfeldt ( 1981) använt ett resursperspektiv med följande innebörd att man måste tillvarata de

mänskliga resurser för att arbetet ska bli meningsfullt. En aktiv människosyn och en tilltro till mänsklig förmåga och utveckling är det som ligger i botten till detta perspektiv ( Söderström 1990 ).

7 Resultat

Vi vill nu presentera vårt resultat och analysdel. Resultatet presenteras i avsnitt 7-7.4. I resultatdelen utgår vi från delar av de svar vi fått när vi utfört intervjuerna på SDF, skolledarna och studie- och yrkesvägledarna.

Vi har valt att dela upp resultatet i tre delar där vi börjar med att presentera intervjuerna vi haft med Johan och Anna på SDF, för att sedan presentera resultatet vi fått från intervjuerna med skolledarna Bengt och Olof och till sist resultatet av intervjuerna med studie- och yrkesvägledarna Siv och Berit.

För att läsaren ska kunna få en bättre inblick i resultatet och hur informanterna tänker så väljer vi att ta med några citat. Senare i resultatanalysen utgår vi från det teoriavsnitt som skrivits, vi har även till viss del utgått från den tidigare forskningen.

7.1 Resultat av intervjuerna med Johan och Anna på SDF.

Beslutsgången är oförändrad i den ekonomiska kris vi har idag mot vad den var tidigare och den ser ut så här: Vad gäller besluten över skolbudgeten tillämpar man i Malmö stad ett tilldelningssystem som bygger på hur befolkningsunderlaget är strukturerat. Stadsdelarna får pengar fördelade till sig och det tillämpas en sk resursfördelningsmodell. Den sociala

strukturen styr hur mycket pengar stadsdelen får. Det finns olika kriterier för detta resursfördelningssystem. Dessa är:

• Antalet befolkning i de olika åldersgrupperna

• Antalet olika sociala kriterier ( t ex tilläggsresurser för barn med utomnordisk bakgrund, barn vars föräldrar har låg utbildning, barnfamiljer med låg inkomst osv )

Dessa kriterier avgör den slutliga påsen med pengar.

Systemet bygger på två steg, till stadsdelarna och i stadsdelen. Gången går från Malmö kommun till stadsdelarna och sedan vidare till skolledarna.

Våra stadsdelar får en summa pengar som våra politiker fördelar och påverkar t ex hur mycket som ska gå till vård och omsorg, förskola och barn och ungdom.

När det gäller ekonomin i skolan så finns det fördelningsprinciper där man räknar ut en elevpeng och varje rektorsområde får då en summa pengar baserad på antalet elever. Sedan bestämmer huvudsakligen rektorn vad denne vill lägga pengarna på, t ex personal och övrigt. I denna process har man också en samverkan med arbetsmiljö och MBL som en enhet i Malmö.

Detta är en samverkansorganisation där man samverkan kring hur man använder pengarna. När stadsdelen 2009 fick en minskad budget sammankallade man till sammanträde. Anna säger:

2009 har varit väldigt speciellt eftersom vi fick i januari en budgetram och sedan under pågående budgetår så var det i juni så ändrades förutsättningarna så att vi fick en minskad budgetram på 1,4% och då gjorde vi som så att vi på utbildningschefsnivå så kallade vi till en samverkan och då visar vi hur vi vill styra rektorerna i denna process

Så styr utbildningschefen rektorerna. Men eftersom var och en av rektorerna styr över sin egen budget, så är det den som måste anpassa sin budgetram också och de åtgärder man har som avsikt att göra.

Nästa steg i processen är att rektorerna skriver ett samverkansprotokoll över vilka åtgärder som ska göras och skickar in dem till SDF. Dessa ska sedan redovisas för politikerna, här medföljer även en riskbedömning och en konsekvensbeskrivning på de åtgärder skolledaren gör.

Senaste Konsekvensbeskrivningen vi fick ta del av vid intervjun med Anna ( från bilaga SDF ” ändrade budgetförutsättningar 2009, skolverksamhet och bibliotek” Malmö Stad)

• Minskad personaltäthet • Större elev- /barngrupper

Riskbedömning vi fick ta del av vid intervjun med Anna: (”Ändrade budgetförutsättningar 2009, skolverksamhet och bibliotek” Malmö Stad)

• Ökad stress för barn/ elever och personal

• Ökad risk för kränkningar och trakasserier bland barn och elever • Stress medför ökad sjukfrånvaro bland personal

• Lägre måluppfyllelse vad avser elevernas resultat

• Sämre ljudmiljö, mer buller medför ökad sjukfrånvaro hos personal

Den ekonomiska krisen känns

Båda informanterna kände av den ekonomiska krisen tydligt.

Johan anger att den stadsdel han arbetar i har fått ett sparbeting som inneburit att de dragit ner 2009 och får fortsatt minskade resurser 2010. När vi frågade Anna om hon känner av den ekonomiska krisen säger hon:

”Jaaaa, (skratt) absolut, vi jobbar med det ständigt”

Under 2009 var det fem miljoner som vi skulle dra in och det är kämpigt, så vi håller fortfarande på och kämpar med det

Besparingar i skolan

När man gör besparingar så har man på varje rektorsområde i ledningsgruppen samverkat till olika förslag om vilka åtgärder som ska göras, var ska vi dra in?. Då gör rektorn ett

åtgärdspaket och en konsekvensbeskrivning. Besparingarna medför låg lärartäthet, så med sparbetinget och minskade resurser slår det direkt ute på skolorna i form av att det te x blir större klasser och färre lärare, mindre kringresurser dvs att man ser över läromedel och förbrukningsmaterial. Vidare har rektor beslutat om att besparingar ska göras på vaktmästar- resurser, mindre specialpedagogik. Man har även valt att inte öppna fler förberedelseklasser.

Johan säger:

”diskussioner finns att skära på t ex syvresursen”

Rekrytering, tjänster och fördelning heltid- deltidstjänster

All rekrytering ansvarar ansvarig chef ( skolledare) för. Personalavdelningen hjälper till i processen, men mer då i form av stöd. När man bestämmer sig för att dra ner på antal lärartjänster och övriga skolpersonaltjänster måste detta ske i samverkan med personal och facket. Skolledaren måste då göra en konsekvensanalys.

Johan säger att i den stadsdel han verkar har dem dragit in tjänster.

I stadsdelen där Anna verkar har man haft mycket indragning på personal och detta har medfört större klasser. Hon säger också att 22-23 tjänster drar man in under andra halvåret 2009.

De är restriktiva med att sätta in vikarier. Man vikarierar för varann och slår ihop grupper som en tillfällig lösning.

Både Johan och Anna uttalar sig om heltids och deltidstjänst på samma sätt. I Malmö stad finns en tydligt uttalad politisk vilja, alla som vill jobba heltid, ska få jobba heltid, annars kommer man i konflikt med Malmö stads policy.

Vidare säger Johan att det är svårt att förverkliga den målsättningen, det är svårt att leva upp till denna politiska vilja. Framför allt är det de ofrivilliga deltidstjänsterna man vill komma åt. Den lösning man har för studie- och yrkesvägledaren i stadsdelen där Johan verkar är att hon är anställd på 50% i två olika skolor, för att komma upp till en heltidstjänst. Den andra studie- och yrkesvägledaren i samma stadsdel, kombinerar sin vägledartjänst med att även vara lärare.

Vidare använder man hennes kompetens till att gå ut i klasserna och ha hand om frågor kring arbetsmarknadsläget.

Anna säger att i den nya skollagen kommer syon att lyftas fram, där man ska ha tillgång till syo.

Problemet med denna tjänst är att de är solitärer ute. De stora grupperna är lärare. Det blir på så sätt lätt att skära på de tjänsterna. Anna säger:

” men är det inte så att syo fortfarande kan ha undervisning i tjänsten?”

7.2 Resultat av intervjuerna med skolledarna Bertil och Olof

Skolbudgeten skolledarna har fått detta skolår ligger på ca 60 miljoner, i detta ingår personallöner som den största biten med 80%. Båda skolledarna säger att det största

övergripliga ansvaret ligger hos skolledarna. Men de samarbetar med ledningsgruppen där de biträdande rektorerna ingår. Tillsammans bestämmer man hur pengarna ska fördelas, men har även ett samarbete med utbildningschefen om hur man kan tänka.

Bertil säger att man även bör involvera personalen genom att man informerar om kring hur läget ser ut.

Ser skolledarna skolan som en instition i ekonomisk kris?, känner dem av krisen? Och hur kan de i sitt ledarskap hantera detta?

Bertil säger att ekonomin inte är bra, den kan man säga är i kris. Detta kan man se utifrån att man behöver göra anpassningar. När vi frågade Bertil om han känner av den ekonomiska krisen fick vi som svar:

”ja, det gör jag. Vi måste slimma organisationen, vi har fått ett sparbeting på ca 2 %”

Detta medför att det blir en minskning på en miljon, vilket motsvarar 2,5 tjänster.

Olof säger att vi får rätta oss efter den summa pengar man får från politikerna, sen hade vi väl önskat mer pengar. Olof säger:

”det är klart att skolan hade mått bra av att få mer pengar, det är ju Sveriges största arbetsplats”

Olof känner absolut av besparingarna men menar att det är mer anpassningar än besparingar. Bertil om ledarskapet: Det handlar mycket om att informera och att bolla det med sig själv, så att man är klar över konsekvenserna och hur man kommunicerar om dessa konsekvenser. Att skapa en ny organisation eller andra organiseringar. Kommunikation med personal är viktig och som ledare anser han att kommunikationen är det absolut viktigaste för att skapa en medvetenhet. Man måste då vara tydlig för att det är inte alla som köper det.

Olof säger att hans uppdrag som ledare är att göra det bästa av den pengapåsen dem har och naturligtvis titta på den resursfördelningen dem har. Man måste tänka att: kan man gå in och ha tre lärare på två klasser tex, kan man gå in och ha en 20 grupp istället för en 30 grupp. Sådana prioriteringar får man göra och efterhand som pengarna minskar så får man ju dra in på detta naturligtvis.

Besparingar som görs i skolorna, tillsätts eller tas det bort tjänster? och har dagens ekonomiska kris medfört att heltidstjänster har blivit deltidstjänster?

Om besparingar säger Olof att det enda indragningar som de kan göra idag är på lärartjänster. Av de ca ca 60 miljoner de har idag går nästan 50 miljoner till personallöner. Men risker som kommer av detta är att man får större grupper och klasser.

I Bertils rektorsområde ligger besparingarna i att de inte vikariebesätter, utan har lärarlösa lektioner, man gör inga inköp och man vakanshåller. Vidare måste man bestämma sig för vilka kring resurser man vill ha och vilka man inte vill ha, som t ex elevassistenter, skolbibliotek, fritidsledare, specialpedagoger, studie- och yrkesvägledare, kuratorer och skolsköterska. Vilka som behövs, inte behövs eller till hur stor del de behövs bestämmer man i ledningsgruppen.

Bertil säger också att inga tjänster tillsätts men man har inte heller tagit bort några än. Detta kan komma på tal nästa läsår.

Båda skolledarna uppger att idag har man heller inga ofrivilliga deltidstjänster. Studie- och yrkesvägledarens tjänst och hur den används i dagsläget

Studie- och yrkesvägledarnas tjänster på dessa rektorsområden ser likadana ut. Båda har en delad tjänst och verkar på två skolor i dagsläget. Idag finns inga planer på förändring av deras tjänster. Bertil har inte för avsikt att minska utan behåller samma nivå än sålänge. studie- och yrkesvägledartjänster är dock under loopen på Olofs rektorsområde och han tror att det kommer att komma förändringar, om de ska göra fler neddragningar så är det de tjänsterna dem tittar på. Han kan inte se några förändringar för år 2010 i alla fall. Han säger också att ett alternativ mot hur det ser ut idag, som skulle kunna vara bra är att studie- och yrkesvägledaren sitter på ett centra eller att en annan bra lösning skulle kunna vara om man kunde hyra in dem vid behov. Så här säger Olof om en lösning:

man måste ju ha funktionen på ett eller annat sätt eller att jag hyr in den under några månader här nu t ex, och sen hyr in den när jag ska ha prao

Eftersom studie- och yrkesvägledaren i Olofs rektorsområde, har två stora rektorsområden är hennes huvudsysselsättning information till eleverna inför gymnasievalet. Hon är även ute i klasserna och informerar och har även individuella samtal. Hon hjälper elever med att fylla i blanketter till gymnasievalen och så har hon hand om organiseringen av praoverksamheten.

Hon är med på vissa elevvårdskonferenser. Olof säger att det känns som att hon har fullt upp med detta.

Studie- och yrkesvägledarens kompetens och kan denne bli mer flexibel och t ex göra annat i en tid av ekonomisk kris

Bertil använder studie- och yrkesvägledarens kompetens till samtal om gymnasieval, elevvårdsärenden, praon i åttan och som coach i motiverande samtal. Bertil säger:

”det är en traditionell roll vi använder henne till”

Han säger också att hon är tillräcklig flexibel och måste hålla sig till kärnuppdraget. Men tycker att det är lysande om Studie- och yrkesvägledaren skulle kunna kombinera sin roll med en lärarroll. Vidare skulle vi kunna använda henne i andra delar så som att vara behjälplig kring det vardagliga arbetet som t ex hjälpa till i elevcafé och kan även tänka sig alla möjliga varianter, ser inga begränsningar. Han skulle kunna tänka sig att anställa sin Studie- och yrkesvägledare på heltid på samma skola om hon skulle kunna kombinera sin roll med en lärarroll. Bertil säger:

generellt sett tycker jag det är bra när man har en person inom samma område, istället för att man hoppar runt på en massa olika skolor

Olof tycker att man skulle kunna använda studie- och yrkesvägledaren till att som man gjorde förr i tiden: gå in och undervisa i SO eller med det man talade om för fyra, fem år sedan, där man skulle samla syokompetensen i olika centran. Kan inte se något negativt med att

kombinera med annat om man bara har rätt kompetens och behörighet. Lämpligheten är också viktig.

7.3 Resultat av intervjuerna med studie- och yrkesvägledarna Siv och Berit

Siv har en tjänst som är uppdelad på två skolor. Hon är två dagar på den ena skolan och tre på den andra, med viss flexibilitet. Berit har en delad tjänst på 80% delad på två skolor. Hon har självmant valt att gå ner från 100% till 80%. De tycker att det hade varit bättre, mer praktiskt och trevligare att vara på två skolor. Siv säger:

Hade varit mycket trevligare att vara på ett ställe hela tiden, att slippa ha två kontor och två kollegium

Berit har frivilligt gått ner 20% men sitter inte frivilligt på två skolor. Tidigare hade hon en heltidstjänst på endast 1 skola, men elevunderlaget krymper hela tiden och det är

besparingstider. Skolledarna ser att dom kan spara in arbetsgivaravgifter och annat genom att ha 1 studie- och yrkesvägledare på två skolor.

Hon säger också att det hade varit lättare att hålla sig uppdaterad när man är på 1 och samma skola. Det är viktigt med aktualiseringen, att finnas på skolan hela tiden. Vidare tycker hon att det är viktigt att sitta på 1 skola för att man blir så mycket mer engagerad och man kan

utvecklas på ett annat sätt. Hon har suttit med i skolutvecklingsgruppen tidigare, men detta finns det inte längre tid för. Detta tycker hon är jättetrist. Berit:

men det blir ju jättestressigt för jag ska ju hinna allt det som jag hann innan på en heltid på 1 skola, ska jag nu hinna på 40%

Känner studie- och yrkesvägledarna av besparingarna?

Båda känner av den . Siv märker det bla genom att specialpedagogen på skolan snart går i pension och man har inga planer på att tillsätta en ny. Det kommer hon märka av p ga att det drabbar ju de barn som har ett behov av hjälp och stöd. Det präglar hennes jobb när barnen har det tufft. Idag tittar man också över allting som kostar säger hon.

Berit känner av besparingarna jättemycket, speciellt då det är helt kört med

kompetensutveckling. Hon har en egen budget och denna har blivit rätt snäv, jämfört med tidigare år. Budgeten har sjunkit från 10 000 kr till ca 4 000 kr. I denna budget ska b la bussbiljetter ingå till elever som ska ut i prao men även till olika former av kurser som är nödvändiga för hennes yrkesutförande.

Om flexibilitet och kompetens

Berit om flexibilitet: Hon blir ofta tillfrågad om hon skulle kunna tänka sig att utföra andra uppgifter. Hon gör det dock bara när hon själv vill. Det handlar om tid. Det händer att hon går in och gör betygsanalyser och statistik för att hjälpa skolledarna, men det gör hon då bara för att hon tycker det är roligt. Om kompetensen säger hon att skolledarna använder den på rätt sätt., båda rektorerna sätter vägledningen främst. Men hon har mer kompetens än bara syv kompetensen och detta använder de inte. Hon tycker att det är synd att det inte finns någon som ser över vad man sitter på för kompetenser och resurser, som då kan användas istället.

Speciellt nu i dessa tider av besparingar. Då hade man kanske sluppit att flytta om eller röra om så mycket, på det sättet är Malmö stad sårbart. Berit tycker dock också att man skulle kunna använda hennes kompetens till annat. Om möjligheten funnits att arbeta på 1 skola så hade man kunnat använda hennes kompetens lägre ner i åldrarna. Om man hade kunnat börja med gruppvägledning redan i sexan, så hade man mycket tidigare kunnat få eleverna att öppna ögonen och bli mer förberedda inför framtiden. Än som man har det idag, man börjar med eleverna först i åttan och eleverna får en chock om vad som väntar dem.

Siv om flexibilitet

alltså jag...allas i skolan och så är ju jätterädda för att man ska säga alltså jaha, hur ska vi kunna spara här? Jag menar ju det är ju ingenting som är heligt och jag vill ju absolut inte sitta som någon sorts skolvärdinna...vi har ingen skolvärdinna, men alltså något sånt eller att dom ska ge mig nån undervisning eller något sånt

Det Siv vill göra med sin kompetens, är det hon är utbildad för. Hon känner sig nöjd med hur dom använder hennes kompetens, men visst finns det skolledare som inte i detalj vet vad hon gör, men de lägger sig inte i utan låter henne sköta sig själv. Skolledarna använder hennes kompetens till att ha hand om vägledningen och praktiken, men hon sitter även med på möten som handlar om särskolan då det ibland kan handla om tvist mellan skola och föräldrar. Då använder man henne till att vara med och prata med föräldrarna, där hon ska försöka få upp en förståelse för föräldrarna.

Det händer även att hon används till att sitta med på utvecklingssamtal tillsammans med lärare och då handlar det om att vara med och motivera och hjälpa elever att se framåt. Kombinera studie- och yrkesvägledning med annat

Alla studie- och yrkesvägledare har olika utbildningar, det är inte två som har likadana, säger Siv. När hon gick läste hon 40 poäng samhällskunskap, så hon har behörighet i att undervisa i detta ämnet. Tidigare har hon kombinerat sin tjänst med att undervisa, men hon tyckte inte alls det var bra. Dels så splittrades dagen, dels så hände det att undervisningen krockade med annat t ex gymnasieinformation. Ska man sedan ha vägledningssamtal med en elev som gärna vill in på en specifik utbildning, där risken är stor att eleven inte kommer in, då blir det svårt att sätta betyg på denna elev eftersom Sivs hjärta blöder för eleverna och hon vill ju så gärna sätta betyg så att eleven kommer in, men det kan hon ju inte.

Siv har en del gamla kursare till henne som har blivit biträdande rektorer och rektor. Detta är en karriärväg som studie- och yrkesvägledare kan gå, men hon skulle inte vilja vara chef för att detta hade hon inte trivts med. Siv säger:

men det är klart att hade jag haft en halvtidstjänst på 1 skola och jag ville jobba heltid och jag blev tillfrågad : kan du tänka dig göra det här och det här? Så kanske jag hade gjort det

Berit skulle kunna tänka sig att arbeta 50% som studie- och yrkesvägledare och 50% som biträdande rektor, men absolut inte som någon skolsekreterare. Hon skulle inte heller vilja undervisa. Hon kan tänka sig att gå in och ta några skolledaruppgifter.

Finns planer för förändring i studie- och yrkesvägledarnas tjänst?

Berit tror att det kommer att bli förändringar i hennes tjänst, men hur vet hon inte, det är bara något hon kan spekulera i. Just nu känns det som en berg- och dalbana, då elevunderlaget varierar. Just nu är elevunderlaget mindre än när hon började där. Antalet elever har minskat från 200 till det man beräknar till nästa år, 70 elever. Man håller dock på att bygga ut

stadsdelen och man beräknar att elevantalet kommer att öka efterhand. Det finns redan planer på att bygga ytterligare två skolor i stadsdelen, så det kan ju bli en positiv förändring.

Siv har ingen aning om det kommer att bli någon förändring, men med tanke på de

besparingar som görs så kan man inte var säker. Ingen har i alla fall pratat med henne om det, säger hon.

8 Resultat och analys

Beslut och styrning

I resultatet kan vi läsa att politikerna är de som fördelar och påverkar hur mycket pengar som ska gå till t ex skolan. Men sedan är det i huvudsakligen rektorn på skolan som bestämmer och styr över besluten inom den enskilde skolan och över vad man vill lägga pengarna på, t ex personal och övrigt.

Decentralisering avser generellt sett en förflyttning av politisk makt från centrala instutioner till instutioner på lägre nivåer. Decentralisering flyttar besluts- och handlingsbefogenhet, från högre till lägre nivåer i en organisation. Man talar här om en kommunalisering, i den

fördelning och om delegering av politiska och administrativa befogenheter från central till regional eller lokal instution ( Rothstein. 2001 ).

När stadsdelen 2009 fick en minskad budget sammankallade man till sammanträde. Anna säger:

2009 har varit väldigt speciellt eftersom vi fick i januari en budgetram och sedan under pågående budgetår så var det i juni så ändrades förutsättningarna så att vi fick en minskad budgetram på 1,4% och då gjorde vi som så att vi på utbildningschefsnivå så kallade vi till en samverkan och då visar vi hur vi vill styra rektorerna i denna process

Om vi utgår från Rothsteins klassiska styrningsmodell som i korthet innebär att man skiljer mellan två roller, beslutsfattar rollen och verkställar rollen , där relationerna mellan

beslutsfattare och verkställare kan beskrivas i termer av styrning och kontroll och där styrningen kan ske på olika sätt. I det här fallet kan vi koppla till den

Direkta styrning som innebär att beslutsfattaren direkt talar om för verkställanden vad han/hon ska göra.

Politisk vilja

Både Johan och Anna uttalar sig om heltids och deltidstjänst på samma sätt. I Malmö stad finns en tydligt uttalad politisk vilja, alla som vill jobba heltid, ska få jobba heltid, annars kommer man i konflikt med Malmö stads policy.

Vidare säger Johan att det är svårt att förverkliga den målsättningen, det är svårt att leva upp till denna politiska vilja.

Som vi kan läsa i ”Nya perspektiv”: så går väljarna till sina förtroendevalda för att de ska göra något åt t ex miljöförstöringen, våldet och dålig disciplin i skolan mm. Myndigheterna svarar med att utforma en ”politik” ( miljöpolitik, skolpolitik mm) , men sådana åtgärder fungerar sällan när de lämnar riksdag och ämbetsverk för att tillämpas ” i verkligheten”. Det finns mängder med undersökningar som visar hur dåligt det kan gå när man ska genomföra det som politikerna bestämt ( Bolman & Deal. 2005 ).

När de politiska besluten genomförs så som beslutsfattarna avser, kallas detta för