1 Fakulteten för kultur och samhälle
Transport Management Malmö Universitet
Företagsekonomi: Examensarbete i Transport Management 15 HP (TR128C) Handledare: Carl-Magnus Carlsson
Datum: 2020-08-31
Arbetskraft som konkurrenskraft
- Ett lärandeorganisatoriskt och medarbetarcentrerat perspektiv
Manpower as a competitiveness
- A learning organizational and employee empowered perspective
Kenny Eidebakken (880609) Malin Eidebakken (f.d. Helmker) (910810)
2
Abstract
As the global market continues to grow companies are affected with an increase in the competitive environment. Within the transport industry the profit margin is low and the competition increases rapidly, both on a national and international level. Today it is not enough for native haulage companies to simply offer customers free room on their vehicles, since earnings cannot be compared to the competitors whose total price often is lower. Instead haulage companies must find other ways to stay competitive on the market. One of these ways could be to focus on the internal functions of the company, to strengthen the stability within the organization and face the market more steadily.
This study intends to examine in which way a strategy focused on increased internal
communication and a permissive environment can affect the organisations competitiveness. More precisely, the strategy is compared to a theoretical basis for learning organizations and an employee empowered perspective, which with the right support and implementation appears being able to create competitive advantages. This study is located on Schenker Åkeri AB, in Önnestad, that by implementing a new strategy tries to conduct their haulage activity more efficiently.
In the analysis the implemented strategy shows to result in increased social effects within the organisation, as well as reducing costs for the company. As a conclusion it is confirmed that investment in the organizations workforce can result in increased competitive advantages for the company.
Keywords: Learning organization, employee empowerment, competitive advantages, strategic management, resiliens.
3
Sammanfattning
I takt med att konkurrensen ökar inom olika branscher, med fler aktörer både lokalt och globalt, behöver företag ta fram strategier för att anpassa sig till marknaden. Inom
transportindustrin är vinstmarginalerna låga och konkurrensen ökar i hög takt, både nationellt och internationellt. I dag räcker det inte för inhemska åkerier att enbart erbjuda kunder plats på ett lastbilsflak, då ersättningen i många fall inte kan matchas med konkurrenter vars pris ofta är lägre. Istället måste åkeriföretag arbeta fram andra sätt för att behålla
konkurrenskraften på marknaden. Ett sätt kan vara att kartlägga de interna funktionerna inom organisationen och försöka stärka stabiliteten i företaget, för att möta marknaden på ett stadigare sätt.
Avsikten med denna studie var att undersöka på vilket sätt en strategi, för en ökad intern kommunikation samt tillåtande miljöer, kan påverka konkurrenskraften för en organisation. Mer precist jämförs strategin med teoretisk grund för lärandeorganisationer och ett
medarbetarcentrerat perspektiv, som med rätt stöd och implementering visar sig kunna medföra konkurrensfördelar. Studien är förlagd på Schenker Åkeri AB, i Önnestad, som genom införandet av en ny strategi försöker att bedriva sin åkeriverksamhet på ett effektivare sätt.
Analysen visar att effekterna av den införda strategin resulterar i bättre sociala förhållanden inom organisationen, samtidigt som företaget gör kostnadsbesparingar. Som slutsats
konstateras att satsning på organisationens arbetskraft kan leda till ökade konkurrenskraft för verksamheten.
Nyckelord: Lärande organisationer, medarbetarcentrering, konkurrensfördelar, strategiskt ledarskap, resiliens.
4
Förord
Vi vill särskilt rikta ett stort tack till DB Schenker AB och Schenker Åkeri AB, i Önnestad, för en gedigen insats i vårt arbete, tack vare positivt tillmötesgående och starkt engagemang. Vi vill tacka samtliga deltagande personer som ställt upp för mycket gott samarbete.
Vi vill även tacka berörda familjemedlemmar och vänner för fint stöd och inspiration.
Avslutningsvis vill vi tacka vår handledare Carl-Magnus Carlsson som bidragit med värdefull hjälp och vägledning under arbetets gång.
5
Innehållsförteckning
1. Inledning 7
1.1 Bakgrund och problemdiskussion 8
1.2 Problemformulering 10
1.3 Syfte och frågeställning 11
1.4 Avgränsningar 11
1.5 Disposition 12
2. Metod 13
2.1 Kvalitativ forskningsansats 13
2.2 Teoretisk datainsamling och urval 14
2.3 Empirisk datainsamling och urval 14
2.3.1 Intervjuarbete 16 2.3.2 Observationer 17 2.3.3 Dataanalys 17 2.4 Studiekvalitet 18 2.5 Etiska överväganden 19 3. Teori 20 3.1 Strategi för konkurrenskraft 20 3.1.1 Konkurrenskraft 20
3.1.2 Resiliens och förändring 21
3.2 Humankapital 22
3.3 Lärande organisationer 23
3.3.1 Fem discipliner 23
3.3.2 Medarbetarcentrerat perspektiv 26
3.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk 27
4. Empiri 29
4.1 Organisationen 29
4.2 Internt arbete 30
4.2.1 Vision 30
4.2.2 Arbete i lag 32
4.2.3 Kund- och medarbetar index 34
4.3 Beslut och rutiner i vardagen 34
4.3.1 Väntetider 34
4.3.2 Utbildning mot kostnadsbesparingar 35
6
5. Analys 38
5.1 Införande av strategi 38
5.2 Det dagliga arbetet 40
5.3 Effektiviserande av verksamheten 42 5.4 Konkurrenskraft 43 6. Slutsatser 46 7. Avslutande diskussion 48 Källförteckning 50 Bilagor 53
Figurförteckning
Figur 1: Strukturen för Schenker Åkeri 30 Figur 2: Illustration av Schenker Åkeris affärsidé 30
Figur 3: Schenker Åkeris organisationsstruktur 32
Tabellförteckning
7
1. Inledning
Med ökad konkurrens, på både lokal såväl som global nivå, har det blivit allt viktigare för företag och organisationer att utforma strategier för att stärka konkurrenskraften (Upson och Ketchen, 2007). Då fler möjliga aktörer på marknaden kan göra samma sak, det vill säga imitera samma produkt eller tjänst, är det är inte produkten eller tjänsten i sig som längre skapar konkurrenskraft. Det är utvecklingen av produkten eller tjänsten i fråga och dess anpassning till marknaden som är betydelsefull. För att skapa konkurrensfördelar menar Farrukh och Waheed (2015) att organisationens medlemmar är en viktig resurs, som bör nyttjas så effektivt som möjligt. Senge (2006) beskriver lärande organisationen och anser att öppna miljöer samt en delad vision kan stimulera de interna funktionerna inom
organisationen, vilket bidrar till ökad konkurrenskraft. Det är därför viktigt att se till
personalutvecklingen som avger den samlade kunskapen om marknadsförändringar, vilket i sin tur genererar konkurrensfördelar (Pfeffer, 1994).
Hur kan då ett företag möta en global marknad med starka konkurrenter och ibland ojämna externa förhållanden? Ett sätt kan vara att se och identifiera sin egen organisation, att utveckla och effektivisera olika interna faktorer, för att stå stadigare på sina egna ben i stormen från den konkurrensutsatta marknaden. Företag i konkurrensutsatta branscher kämpar ständigt för sin överlevnad. Inte minst åkerinäringen anses vara en sådan bransch som är utsatt för hård konkurrens i takt med en växande global marknad.
Schenker Åkeri AB, i Önnestad, är ett åkeriföretag som, enligt de själva, befunnit sig i behov av effektivisering och bättre anpassning mot marknaden. De har infört en ny strategi och delat upp sin personalstyrka i olika lag, med målet att öppna upp för mer kommunikation, i
förhoppning om att effektivisera verksamheten. Denna studie är således förlagd på Schenker Åkeri AB, i Önnestad, för att studera hur den införda strategin påverkar verksamhetens konkurrenskraft.
8
1.1 Bakgrund och problemdiskussion
Van den Brink (2014, 13 augusti) skriver i en artikel publicerad av Dagens Industri om problematiken som svenska åkerier står inför i takt med att hela branschen har genomgått en strukturomvandling, som ledde fram till dagens marknadssituation. Det utländska ägarskapet har ökat markant under de senaste decennierna. Exempel på det är uppköp från tyska företag av de svenska speditionerna ASG och Bilspedition, vilka idag är dagens DHL respektive DB Schenker. Van den Brink citerar Ulric Långberg, från svenska åkerinäringens
branschorganisation ”Svenska Åkeriföretag”, följande:
”De svenska åkerierna kör med 24 meters lastbilar och är skickliga på logistik. Men de har inte en chans mot de utländska åkarna som kör med 18 meters fordon och har så låga
lönekostnader att det ändå blir billigare. Affärerna går oss ur händerna” (Van den Brink, 2014, 13 augusti)
Vidare i artikeln nämns att branschorganisationen har drivit en rättvisekampanj under namnet ”Fair transport” i syfte att hjälpa de svenska åkeriföretagen med att jämna ut konkurrens på marknaden. Detta genom att väcka intresset hos kunderna att välja trafiksäkra, klimatsäkra transporter med bra arbetsförhållanden.
Med tanke på de låga utländska transportpriserna nämner Långberg även att det inte längre är gångbart att enbart erbjuda kunden plats på ett lastbilsflak, utan företagen måste även jobba med att sälja kringgående tjänster. Lösningen till att nå framgång och ökad lönsamhet ligger främst i åkeriernas egna händer att själva utveckla sin verksamhet.
Det som framgår i denna artikel är att åkerier måste anpassa sig till marknaden i högre takt och vara mer observanta över de förändringar som dyker upp. Nerdal (2012) liknar
anpassning mot förändring vid begreppet resiliens, vilket syftar till anpassnings- och
återhämtningsförmågan i organisationen. Det handlar i synnerhet om att stärka verksamheten till den grad att den kan absorbera eventuella störningar, samt återhämta sig snabbt efter en störning, utan att kritiska funktioner påverkas. Viktiga aspekter för att upprätthålla
motståndskraft, är lärande och innovation, för att inte samma avvikelse ska vara ett hinder på samma sätt igen. Farrukh och Waheed (2015) lyfter fram de så kallade lärande
organisationerna som ett föredöme till att uppnå resultat och konkurrenskraft. Forskarna anser att en lärarande organisation kan, i syfte att skapa konkurrensfördelar, beskrivas som en organisation som utvecklas internt både på individnivå och kollektivt inom grupper. Detta kan exempelvis ske genom att möjliggöra för utveckling och skapa utrymme för
9 informationsutbyte inom organisationen. Det kan även vara satsning på personal genom kontinuerlig utbildning, samt att ge personalen mer beslutsutrymme och befogenheter i sin arbetsroll.
I likhet med Pfeffer (1994) samt Farrukh och Waheed (2015) menar Josan (2016) att satsningar och fokus på personal och dess utveckling har blivit allt viktigare i takt med ökande konkurrenspåtryckningar. Fokus på personalen handlar om individens kompetens och kunskapen hos arbetskraften överlag, samt den samlade kunskapen som genereras till
organisationen. Vidare hävdar även Boley och Uysal (2013) att förutsättningen för att möta dagens konkurrenskraftiga marknad är genom att stärka sin motståndskraft, vilket i sin tur kan generera långsiktiga konkurrensfördelar. Detta genom att arbeta för effektiviseringar, i form av exempelvis kostnadsbesparingar eller sänkta ledtider.
Nascimento, Melo och Wanderley (2014) nämner fem viktiga faktorer för att skapa en konkurrenskraftig verksamhet, vilka är differentiering, kunskapshantering, intellektuellt kapital, hållbarhetshantering samt företagsledning. Samtidigt finns sedan tidigare forskning från Senge (2006) som myntar fem discipliner för lärandeorganisationer, vilka är systems thinking, personal mastery, mental models, building shared vision och team learning. Flera av dessa faktorer och discipliner fokuseras internt inom organisationens struktur och rutiner, samt omfattar samma resurser och arbetssätt inom företaget. Fillion, Koffi och Ekionea (2015) ser till organisationens förmåga att både intern och externt koordinera och hantera sina resurser, för att hålla sig konkurrenskraftig på marknaden. Organisationens förmåga att
identifiera hur de på bästa sätt hanterar och utnyttjar sina resurser blir således ett mått på deras resiliens och konkurrenskraft.
Pfeffer (1994), Barney och Wright (1998), Rodrigues Perez och Ordonez de Pablos (2003), Omerzel och Gulev (2011), Ghosh (2013) samt Josan (2016), är alla överens om att fokus på humankapitalet och den individuella medarbetaren skapar förutsättning för konkurrenskraft på marknaden. För att hålla sig uppdaterad om marknaden och de förutsättningar som finns, samt de svårigheter som dyker upp och anpassa sig till dem, är det viktigt att låta beslutsfattandet vandra nedåt i organisationen. Att satsa på personalen visar sig vara ett genomgående
gemensamt tema och även förankra sig i effektivitet och motståndskraft inom verksamheten. Det blir då tydligt att det är viktigt för företag att införa strategier för att utveckla
verksamheten i en riktning mot effektivitet och resiliens. Begreppet strategi har funnits omkring 200 år tillbaka och har således också definierats och använts på olika sätt
10 (Mintzberg, Ahlstrand och Lampel, 2009). För att lyckas med införandet av en strategi måste den formas för att möta eventuella förändringar i verksamheten. Herbert (1993) styrker sambandet mellan strategi och anpassning till marknaden, då det är viktigt att smidigt och effektivt kunna anpassa sig till marknadsförändringar.
1.2 Problemformulering
Ett företag som har funnit ett behov av att förändra sin verksamhet och införa en strategi för att öka sin effektivitet är Schenker Åkeri AB, i Önnestad. De har under en längre tid upplevt problem med kvarlämnat gods på terminalen, lågt engagemang vid utbildningsdagar samt långa arbetspass för företagets chaufförer. De har efter detta uppmärksammande infört en strategi där de har gjort en arbetslagsindelning bland företagets chaufförer. Målet med strategin är att öka kommunikationen och samarbetet mellan chaufförerna, i syfte att effektivisera verksamheten. Vi har därför valt att lägga en studie vid Schenker Åkeri AB, i Önnestad, för att se på vilket sätt deras strategi påverkar verksamheten.
För att studera den interna miljön på företaget har vi valt att utgå från ett
lärandeorganisatoriskt och medarbetarcentrerat perspektiv. I det insamlade vetenskapliga materialet finns det en entydighet om att organisationsstrukturer som tillämpar en
medarbetarsyn på arbetsplatsen kan utvinna fördelar av detta. Öppna interna miljöer och kommunikation anses vara viktigt för att främja en lojal, utbildad, delaktig och bidragande arbetsstyrka. Detta är grundläggande faktorer för både lärande organisationer och ett medarbetarcentrerat synsätt, samt även aspekter som påverkar organisationens resiliens och konkurrenskraft.
Fokus i den vetenskapliga grunden bygger på utveckling av arbetskraften, det blir således intressant att studera hur Schenker Åkeri AB, i Önnestad, använder sin arbetskraft för att stärka konkurrenskraften.
11
1.3 Syfte och frågeställning
Syfte
Syftet med denna uppsats är att analysera hur Schenker Åkeri AB, i Önnestad, med en medarbetarcentrerad strategi och arbetslagsindelning kan stärka sin konkurrenskraft.
Frågeställning
• Hur har införandet av arbetslag och en medarbetarcentrerad strategi förändrat den dagliga verksamheten för organisationen?
• På vilket sätt har införandet av arbetslag påverkat organisationens effektivitet? • På vilket sätt har satsningen på ett medarbetarfokus bidragit till organisationens
konkurrenskraft?
1.4 Avgränsningar
I denna uppsats är det endast Schenker Åkeri AB i Önnestad som har studerats och inte Schenker Åkeri AB i sin helhet. Hädanefter kommer Schenker Åkeri AB i Önnestad, att nämnas som ”Schenker Åkeri”, om inget annat anges.
12
1.5 Disposition
Detta arbete består av sju kapitel. I det första kapitlet presenteras inledningen med bakgrund och problemdiskussion, problemformulering och syfte med tillhörande frågeställningar. I kapitel två som följer presenteras vårt metodiska tillvägagångssätt där vi beskriver mer ingående om den kvalitativa forskningsansatsen som avser detta arbete. Detta tillsammans med avsnitt om den teoretiska och empiriska insamlingen, studie kvalitet samt de etiska överväganden som tillämpas. Vidare presenteras även för och nackdelar med den valda metoden.
I uppsatsens tredje kapitel presenteras det teoretiska ramverket som vi valt att använda oss av, följt av sammanställningen av det empiriska materialet i kapitel fyra. Efter detta analyseras det empiriska materialet med det vetenskapliga ramverket. Utifrån analysen i kapitel fem drar vi i kapitel sex slutsatser kring de resultat som framkommit. I slutet på kapitlet konstaterar vi om Schenker Åkeri har anskaffat sig konkurrensfördelar och stärkt sin konkurrenskraft, utifrån ett medarbetarcentrerat och lärandeorganisatoriskt perspektiv.
I det sista kapitlet summerar vi arbetet och delar med oss av några tankar som uppkommit längs vägen i denna studie i en avslutande diskussion. Vi delger även några synpunkter i kritisk mening till denna studie samt ger förslag på ytterligare områden att utforska, som denna studie inte har kunnat täcka.
13
2. Metod
Nedan följer beskrivning av vårt metodologiska arbete och tillvägagångssätt i denna studie, som är anpassat efter vårt syfte och frågeställningar. Inledningsvis redogörs vilken
forskningsansats vi valt att tillämpa vilket följs åt av avsnitt som berör tillvägagångssätt, dataanalys och studiekvalitet. Därmed säkerställs en hög grad av vetenskaplighet för denna studie, vilket kan styrkas av faktorer som medvetenhet av metodval samt tekniker för att utföra dem (Ejvegård, 2008).
2.1 Kvalitativ forskningsansats
I syfte att få fördjupad kunskap och förståelse för hur Schenker Åkeri arbetar med strategi valde vi att tillämpa en kvalitativ forskningsansats (Patel och Davidsson, 2003). Vi utgick från en kunskapsteoretisk ståndpunkt vilket gör att studien är av en tolkningsinriktad karaktär, det vill säga att vi huvudsakligen fokuserade på att tolka den verklighet som beskrivs av de deltagare som inkluderats (Bryman, 2008).
Arbetet med vårt teoretiska och empiriska ramverk blev således utifrån en abduktiv ansats, som i linje med Patel och Davidson (2003) anses vara en blandad form av induktivt respektive deduktivt angreppssätt i förhållandet mellan bedömningen av teori och empiri.
Att särskilja ansatserna kan i enkelhet förklaras vid deras olika utgångspunkter. Vid ett deduktivt arbetssätt tillämpas befintliga teorier som bas för granskningen av det empiriska materialet. Detta beskrivs som det motsatta vid en induktiv ansats (Bryman, 2008)
Bryman (2008) menar att induktion oftast kopplas samman med kvalitativa studier medan deduktion vanligen tillämpas vid kvantitativa studier, men anser också att de båda
angreppsätten påvisar inslag av varandra. Fördelen med att arbeta utifrån en tolkande
analytisk ansats är att åstadkomma viss flexibilitet under arbetsprocessen, då vi som författare inte behöver förhålla oss strikt till något av arbetssätten (Patel och Davidson, 2003)
14
2.2 Teoretisk datainsamling och urval
Vårt teoretiska ramverk är litteraturbaserat med material från tidigare forskning i form av vetenskaplig litteratur samt vetenskapliga artiklar. Detta skedde i syfte att få tillgång till ett brett teoretiskt underlag som ska stödja processen i det såväl empiriska som analytiska arbetet i syfte att besvara vår frågeställning (Patel och Davidsson, 2003).
För att säkerställa ramverkets kvalitet hämtades materialet till denna studie från diverse sökningsdatabaser kopplade till Malmö universitetsbibliotek. I sökprocessen använde vi oss av sökord kopplande till vår problematisering så som ”strategic management”, ”competitive advantage”, ”learning organization”. Sökningarna gjordes med engelska sökord i syfte att få tillgång till så stort materielutbud som möjligt (Patel och Davidsson, 2003).
2.3 Empirisk datainsamling och urval
Vi genomförde vår empiriska datainsamling huvudsakligen i form av intervjuer samt observationer vilka är vedertagna metoder i genomförande av kvalitativa studier (Greener, 2008). Intervjuerna i sammanhanget kan anses vara vår huvudsakliga empiriska datainsamling som vidare har kompletterats av två observationer på fältet. Den huvudsakliga fördelen med intervjuer är att det insamlade materialet blir av djupare karaktär, vilket är syftet med valet av kvalitativt metodologiskt arbetssätt (Denscombe, 2016). Fördelen med observationer är framförallt att bidra till ökad förståelse av ett socialt samspel eller en viss kultur hos en organisation genom att tolka in intryck under fysisk närvaro. Styrkan i att observera är att det låter oss som författare uppleva den verkliga naturliga miljön i jämförelse med andra
forskningsmetoder (Greener, 2008).
Då denna studie är av en samhällsvetenskaplig inriktning består den empiriska
datainsamlingen även av dokument i form av tidskriftsartiklar och företagsdokument. Med anledning av att vi studerat en organisation har vi tagit del av diverse interna
företagsdokument. Detta gav oss information som kan anses vara relevant vid genomförande av kvalitativa studier, där tekniker så som observationer och genomförande av intervjuer tillämpas (Bryman, 2008).
Vi genomförde intervjuer med sex personer som vi ansåg var relevanta i sammanhanget för denna studie. Urvalet bestod av personer med olika befattningar inom åkeriföretaget Schenker
15 Åkeri samt personer från moderbolaget DB Schenker AB på lokalkontoret i Önnestad.
Motivet bakom detta urval grundade sig i att utvinna en bred synvinkel över det valda granskningsområdet, då undersökningen av den förändringsprocess vi valt att se över berör båda företagen. Tidsutrymmet för intervjuerna varade mellan 15 och 60 minuter.
Observationerna valde vi att genomföra i form att fysiskt närvara under en normal arbetsdag med utvalda chaufförer i samråd med arbetsledare. Observationerna blev till antalet två, då vi bestämde oss för att följas åt med varsin chaufför under deras dagliga rutter. Tidsintervallet för respektive observation varade i tio timmar.
Intervju- och observationstillfällena sammanställs nedan i tabell 1 tillsammans med datumet för respektive tillfälle. De intervjuade personerna presenteras i samma tabell tillsammans med uppgifter om deras position och kommer att i det följande empiriska avsnittet nämnas med beteckningen som förklaras inom parantes i kolumnen ”intervjuperson/observation”.
Tabell 1: Intervju och observationsschema som avser denna studie
Intervjuperson/Obser vation
Position/Beskrivning Företag Datum
Intervjuperson 1 (IP1) Trafikchef DB Schenker AB Önnestad
2016-05-02
Intervjuperson 2 (IP2) Produktionschef DB Schenker AB Önnestad
2016-05-02
Intervjuperson 3 (IP3) Platschef Schenker Åkeri 2016-05-02 Intervjuperson 4 (IP4) Chaufför (1) Schenker Åkeri 2016-05-02 Intervjuperson 5 (IP5) Chaufför (2) Schenker Åkeri 2016-05-02 Intervjuperson 6 (IP6) Transportledare Schenker Åkeri 2016-05-09 Observation 1 (O1) Närvaro under arbetsdag
med chaufför 1
Schenker Åkeri 2016-04-18
Observation 2 (O2) Närvaro under arbetsdag med chaufför 2
16
2.3.1 Intervjuarbete
I linje med vår avsikt att genomföra en kvalitativ analys fann vi att det var av stor vikt att intervjuerna skulle vara öppna för flexibilitet, i syfte att lämna fritt svarsutrymme för intervjupersonerna. Vi valde därför att tillämpa en låg grad av standardisering och
strukturering i våra intervjuer. Detta anses även att vara en lämplig teknik för i genomförande av kvalitativa analyser (Patel och Davidson, 2003).
Med anledning av valet av intervjuteknik genomfördes samtliga intervjuer av
semistrukturerad karaktär, vilket inbjuder till delaktighet i utformningen från deltagande parter i en intervjusituation. Det innebär att vi som intervjuare utgick ifrån förberedda frågor (Bilaga 1), men lät oss själva samtidigt vara öppna för att låta intervjupersonerna ha möjlighet att utveckla sina svar och tankar utifrån dessa (Greener, 2008). Intervjufrågorna förbereddes efter ett fysiskt planeringsmöte med några av de utvalda intervjupersonerna där det
presenterades olika teman för oss som kunde vara av intresse för oss att granska, i linje med vårt syfte för denna uppsats.
Under respektive intervjusituation valde vi att inte lägga för stort fokus av ordningsföljden i hur frågorna som ställdes i syfte att generera högre flexibilitet i kommunikationen mellan oss och personen i fråga. Samtliga intervjuer blev personliga, då sådan intervjuform underlättar tolkningen av det empiriska materialet om endast en person i taget intervjuas. Eventuell påverkan på intervjupersonens svar från en annan eller flera personer exkluderas i sammanhanget (Denscombe, 2016).
Intervjutillfällena planerades väl genom att vi förberedde relevanta och kunskapsbaserade intervjufrågor, vilket är en viktig faktor för att få tillgång till intervjumaterial av hög kvalitet (Greener, 2008). Med intervjupersonens godkännande spelades samtliga intervjuer in, vilket genererade autentiska dokumentationer som i sin tur underlättade bearbetningsprocessen av materialet. Vid varje intervjutillfälle förde vi avsiktligen anteckningar i mindre omfattning då ljudupptagning skedde under tiden. Detta gjordes med avsikt för att vi själva skulle lägga större fokus på vårt eget engagemang under intervjusituationen, vilket anses vara betydande vid genomförandet av kvalitativa intervjuer (Patel och Davidsson, 2003).
Efterarbetet inleddes i kort anslutning till intervjutillfällena i form av sammanställning av minnesanteckningar samt transkriptioner av ljudinspelningarna. Detta för att undvika att viktiga detaljer från det insamlade materialet skulle riskeras att bli bortglömda om efterarbetet av materialet möjligen skulle bli fördröjt (Greener, 2008).
17
2.3.2 Observationer
Valet att genomföra observationer grundade sig främst i syfte att bredda vår kunskapsbas och förståelse för den förändringsprocess vi ville granska hos åkeriföretaget. Genom att vistas i miljön på fältet kan aspekter som livsstilar, kulturer och övertygelser tolkas in, vilket kan hämmas vid exempelvis en planerad intervjusituation. Vi var intresserade av att till största del få en naturlig och verklighetsförankrad bild av miljön och genomförde därför deltagande observationer, som anses bidra till en mer djupgående förståelse av specifika detaljer och en miljös komplexitet. Fördelaktigt sker deltagande observationer i människors normala vardagssituation i syfte att bevara den naturliga miljö som forskaren vill uppleva. Under observationerna fördes fältanteckningar vid lämpliga tillfällen i syfte att undvika risken av att relevanta detaljer skulle glömmas bort (Denscombe, 2016).
2.3.3 Dataanalys
Det empiriska materialet sammanställdes inför analys utifrån ett kvalitativt arbetssätt. Intervjuerna transkriberades, vilket även har gett oss fördelar så som möjligheten att kunna modifiera tolkningar av de genomförda intervjuerna ytterligare. Detta bidrog till att materialet bearbetades allt djupare, vilket anses vara en fördel vid analys av kvalitativa data. Eftersom ljudinspelningarna sparades elektroniskt i mobiltelefoner, säkerhetskopierades samtliga filer (Denscombe, 2016).
Materialet som består av utskrifter från intervjuerna och fältanteckningar från observationerna kodades, vilket är en grundläggande teknik vid kvalitativa analyser. Vi gjorde en grundlig tolkning av materialet för att sedan kunna sortera ut viktiga nyckelord och intressanta teman. Vi gjorde en egen bedömning av relevansen för de dokument vi tog del av genom att granska dess innehåll och huvudsakliga teman (Bryman, 2008).
Fördelen med att vi genomförde en kvalitativ analys resulterade således i att materialet blev av en mer djupgående och detaljerad karaktär då studien avgränsades inom ett specifikt område. Det empiriska insamlandet bidrog till att materialet kan anses vara
verklighetsförankrat. Analysen kan i sin tur öppna upp för flera tolkningsaspekter och resultat beroende på forskarens arbetsupplägg och skicklighet (Denscombe, 2016).
18 Nackdelen med genomförandet av en kvalitativ analys är främst att processen är mycket tidskrävande och att materialet i synnerhet består av en ostrukturerad form, som exempelvis anteckningar och intervjuer (Denscombe, 2016).
2.4 Studiekvalitet
För säkerställandet av en god kvalitet lade vi stort fokus på denna studies trovärdighet och tillförlitlighet i så väl det teoretiska arbetet som det empiriska materialet. Vi valde därför vid insamlandet av det teoretiska materialet, vilket i synnerhet avser de vetenskapliga artiklarna, att endast använda referensgranskade artiklar vilket leder till att ett arbetes trovärdighet stärks (Greener, 2008).
Under det empiriska insamlandet valde vi att säkerställa dess trovärdighet genom att förvissa oss att de deltagande respondenterna hade tolkat och uppfattat våra frågor korrekt i samband med intervjusituationen. Detta gjordes i förebyggande syfte för att undvika eventuella
missuppfattningar vilket kan förledas till missvisande resultat. För att kunna säkerställa detta i praktiken var vi beredda på att återupprepa såväl som omformulera våra förberedda
intervjufrågor, och om nödvändigt även kontakta den berörda intervjupersonen igen för att gardera oss med den korrekta tolkningen av det insamlande intervjumaterialet (Bryman, 2008).
I den påföljande transkriptionsprocessen arbetade vi varsamt med intervjumaterialet då en sådan process anses vara komplicerad i många avseenden, framförallt då tal och skrift inte är överensstämmande. Eftersom processen är tidskrävande, arbetade vi med det insamlade materialet på ett beaktansfullt sätt för att säkerställa dess tillförlitlighet (Patel och Davidsson, 2003).
Dokumenten, som vi tog del av i det empiriska insamlandet, tolkade vi utifrån ett kritiskt förhållningssätt för att stärka dess trovärdighet genom en noggrann analys av dess disposition och autenticitet (Bryman, 2008).
19
2.5 Etiska överväganden
I linje med Bryman (2008) om etiska överväganden, som syftar till att rätt information framgår, har vi valt att anonymisera deltagare, nyttjande av material sker på korrekt sätt samt undvika falska förespeglingar. För att respektera och skydda deltagande respondenterna valde vi därför att avidentifiera deras identiteter och använda oss av andra benämningar i följande kapitel. Samtliga intervjuer som genomfördes har skett med samtycke från deltagarna.
20
3. Teori
I detta kapitel presenteras det teoretiska ramverket som kommer att användas för att analysera det insamlade materialet från Schenker Åkeri. Inledningsvis förklaras strategi och varför det är viktigt att använda strategier inom organisationer, samt begreppets koppling till stärkt konkurrenskraft. Vidare förklaras resiliens som begrepp samt dess vikt för anpassning till förändringar och utveckling. Vidare presenteras teorier kring humankapitalet och den individuelle medarbetaren samt dess koppling till lärande organisationer, som en strategi för intern fokusering och konkurrenskraft. De gemensamma nämnarna genom hela teorikapitlet är öppen kommunikation, identifiering av befintliga resurser samt utnyttjandet av dem, för att skapa eller bibehålla konkurrenskraft.
3.1 Strategi för konkurrenskraft
3.1.1 Konkurrenskraft
Upson och Ketchen (2007) ser att den nuvarande konkurrenssituationen på marknaden har bidragit till att det blir alltmer viktigt för företag och organisationer att utforma strategier för att stärka konkurrenskraften. För att uppnå framgång krävs det att organisationer arbetar och strävar efter en större samverkan mellan dess olika interna och externa avdelningar. Herbert (1993) menar att nyckeln till att stå sig konkurrenskraftig är att låta organisationen
kontinuerligt bli influerat av nya idéer och tankar. Detta för att möta marknaden och anpassa sig till den på ett smidigt och effektivt sätt. Samtidigt menar Mintzberg et al. (2009) att en tillåtande och öppen intern miljö krävs för att stimulera innovativa tankesätt, som hjälper anpassningen till marknaden.
Pfeffer (1994) presenterar Porters fem krafter för konkurrenskraft, vilka är kundernas förhandlingsstyrka, leverantörernas förhandlingsstyrka, substitut för vara eller tjänst, konkurrens från nya aktörer samt konkurrens mellan befintliga aktörer. Samtidigt menar han att produkten eller tjänsten i sig har blivit mindre benägen att påverka konkurrenskraften, då marknaden kontinuerligt influeras av flera aktörer och således ökad konkurrens. Omerzel och Gulev (2011) uttrycker ett behov av utökning av Porters fem krafter, då de inte längre räcker till för att se hur företaget står sig konkurrensmässigt på marknaden. För att kunna konkurrera på en modern och global marknad krävs det en insikt om vilka kompetenser och kunskaper som finns inom företaget, samt hur man ska utnyttja dem. Konkurrenskraft är enligt Omerzel
21 och Gulev (2011) förmågan att tillhandahålla produkter och tjänster lika eller mer effektivt som relevanta konkurrenter. Det är då viktigt att se över de interna och externa funktionerna och kapaciteterna, för att kunna utvärdera den egna konkurrenskraften på marknaden.
Kunskap inom företaget blir då en viktig aspekt som kan addera värde till produktionen eller tjänsten och blir även är en svårare komponent för konkurrenter att kopiera.
3.1.2 Resiliens och förändring
Begreppet resiliens har enligt Nerdal (2012) olika tolkning inom olika användningsområden, dock med anpassningsförmåga och transformabilitet i centrum. Anpassningsförmåga gäller verksamhetens förmåga att se och möta förändring innan den sker, transformabilitet i sin tur gäller återhämtningsförmågan efter en störning. Resiliens handlar i synnerhet om att kunna omorganisera sig och absorbera störningar under förändring, utan att verksamheten mister sin funktion, identitet eller struktur. Tengblad och Oudhus (2014) nämner begreppet i liknande tolkning, som systemets möjlighet att upprätthålla verksamhetens funktioner trots plötsligt uppkommande extern påverkan. Hassel (2016) menar att resiliens handlar om systemets motståndsförmåga, det vill säga hur snabbt kritiska funktioner tappas, hur snabbt systemet återhämtar sig samt hur systemet anpassar sig för att samma problem inte ska hända igen. Enligt Nerdal (2012) är anpassningsförmåga, transformation samt lärande och innovation viktiga ingredienser när det gäller resiliens. En stark form av resiliens kännetecknas i acceptans av förändringar, för att öka systemets kapacitet, inlärning, återrapportering samt anpassning.
Nascimento et al (2014) menar att organisationens strategi måste vara formad för att möta marknadens efterfrågan, för att upprätthålla motstånds- och konkurrenskraften mot
marknaden. De föreslår fem faktorer för att nå konkurrenskraft, vilka är differentiering, kunskapshantering, intellektuellt kapital, hållbarhetshantering samt företagsledning. Differentiering handlar om att särskilja sig på marknaden genom att exempelvis erbjuda speciella tjänster eller skapa goda relationer med kunder. Kunskapshanteringen anses vara av yttersta vikt och måste ingå i den strategiska planeringen, eftersom den också är en
förutsättning för att möjliggöra en resilient verksamhet. Det intellektuella kapitalet, vilket är den samlade kunskapen som organisationen äger, kräver en god kunskapshantering. För att stärka det intellektuella kapitalet måste individer likväl som organisationen i sin helhet ta ansvar och dela med sig av sin kunskap. Hållbarhetshantering handlar om de strategiska
22 förutsättningarna för ledare inom organisationen, samt de förutsättningar som skapas av dem. Genom att effektivisera användandet av personal och resurser är de en stor del av det
strategiska arbetet.
3.2 Humankapital
Pfeffer (1994) undersökte fem verkliga företag som trots hög konkurrens klarat sig på marknaden under en längre tid utan att förlora marknadsandelar. Trots att alla företagen agerade på olika marknader hade alla en gemensam faktor, vilken var ett fokus på deras humankapital. Genom att satsa på personalen, utbilda dem och ge dem rätt förutsättningar, samt ha en möjliggörande kultur i organisationen skapar man en tryggare och lojalare arbetsstyrka. En tillfredsställd medarbetare som delar företagets vision och är lojal mot företaget har större möjlighet att öka kvalitén på produkt eller utförande av tjänst. Detta leder i nästa steg till en bättre service mot kund och en ökad konkurrenskraft. Johnson, Melin och Whittington (2003) ser också fördelar med att främst lägga fokus på de processer och aktiviteter som utförs på daglig basis inom företag och organisationer. Nyckeln till
framgångsrika resultat baseras utifrån de interna nätverkens prestationer på samtliga nivåer inuti organisationer. Vidare menar Herbert (1993) att optimala och effektiva beslut grundar sig i en anpassning till de befintliga resurserna som finns i en organisation, det vill säga de mänskliga, organisatoriska och fysiska resurserna. Det blir då lättare för organisationen att identifiera problem, besluta om åtgärder och effektivt implementera valda åtgärder. Således ska varje medarbetare engagera sig och på så sätt få en mental bild av företagets vision och mål. Då kan beslut fattas direkt när ett problem eller möjligheter uppstår (Herbert, 1993). Josan (2016) lyfter rollen och vikten med humankapitalet inom organisationen som genom rätt förvaltning och ledarskap lägger fokus på innovation, konkurrenskraft samt utveckling. Humankapitalet definieras här som kvalifikationer, färdigheter, kompetenser och kunskap som individer har i syfte att höja produktens eller tjänstens värde. Vidare menar Omerzel och Gulev (2011) att humankapitalet är en mer generell term som inte endast innefattar det som individer bidrar med till produkten eller tjänsten i sig, utan allt som de tillför organisationen. Påverkan kan vara mer än endast fysisk eller ekonomisk, den kan även vara socialt positiv eller bidragande till en förbättrad bild av organisationens varumärke. Rodrigues Perez och Ordonez de Pablos (2003) kommer i sin forskning fram till att den strategiska hanteringen av humankapitalet har blivit allt viktigare, då det i modern tid har blivit nästintill nödvändigt att
23 fokusera på för att behålla sin konkurrenskraft på marknaden. Vidare menar Barney och Wright (1998) att det är viktigt att se hur personalen inom företaget kan nyttjas på bästa sätt, för att skapa konkurrensfördelar. Ett sätt kan vara att dela upp arbetsstyrkan i lag, då lag samlar kunskap tillsammans vilket gör det enklare att dela den med varandra och inom organisationen. Lagstrukturerna inom organisationen är också svårare för konkurrenter att imitera, då de enskilda lagens sociala funktioner är beroende av de individer som utgör gruppen. Lagbildning är också säkrare då kunskap i sin helhet inte går förlorad om personer lämnar gruppen, även om dynamiken i den förändras. Därför kan lagindelning i
personalstyrkan ses som en konkurrenskraft för organisationen, då de komplexa relationer som skapas i gruppen inte är lätt för konkurrenter att imitera (Barney och Wright., 1998). Fillion et al. (2015) hävdar att ett fokus på lärandeprocesser för att utveckla den interna kapaciteten anses vara det enda sättet att uppnå konkurrensfördelar. Det är således viktigt att utveckla organisationens interna miljö i syfte att med hög prestanda möta omvärlden. Enligt Whittington (2001) är anpassning och lärande viktiga delar i en organisation, således blir det allt viktigare för organisationer att införa strategier för internt och externt lärande. Då det krävs en hög anpassningsmöjlighet idag, riskerar stabiliteten i planeringen för verksamheten att sänkas. Ledningens roll har ändrats i modern fattning och har skiftats ifrån att arbeta med innovation till att skapa förutsättningar för öppen kommunikation i organisationen. Det är viktigt att åstadkomma en internt öppen miljö som stimulerar inlärningen för medarbetare. Alla ledare inom organisationen bör fråga sig hur de kan nyttja personalen bäst för bästa resultat (Barney och Wright, 1998).
3.3 Lärande organisationer
3.3.1 Fem discipliner
Senge (2006) myntar fem discipliner vilka han menar är individuellt vitala för en lärande organisation. För att uppnå organisationens vision och mål är lärande en strategiskt viktig aspekt att integrera i verksamheten. De fem disciplinerna är systems thinking, personal mastery, mental models, building shared vision och team learning, som presenteras mer detaljerat nedan.
• Systems thinking (systemförståelse) grundar sig i tanken på sambandet mellan olika rutiner, situationer, beslut, med mera som även påverkar varandra. Individer inom
24 organisationens olika funktioner får ofta endast en ytlig inblick i deras egen prestation och miljö. Det kan vara svårt för individen att förstå varför vissa problem uppstår och varför de inte kan hanteras på sitt önskvärda sätt. För att förbättra organisationens helhet är det således viktigt att inte bara få en fördjupad insyn i orsakssambandet inom hela organisationen, utan även se till den externa påverkan (Senge, 2006)
• Personal mastery (personlig utveckling) handlar om individens energi och intresse för att förbättra sin situation. Inom, så som utanför, yrket har de flesta individer en vision eller dröm om vad de vill uppnå. Enligt Senge (2006) slutar många av dem att
fördjupa sitt intresse inom yrket och försöker istället uppnå sina mål till mestadels på ledig tid. Genom att se samband mellan det personliga intresset för utveckling och förbättring samt organisationens vision kan en bättre förståelse mellan alla parter uppstå (Senge, 2006).
• Mental models (mental bild) baseras på den förutfattade uppfattningen om det som individen, arbetslaget eller organisationen ställs inför. Här gäller det att skapa en intern förståelse för förändring, genom att blicka inåt i organisationen och öppna upp för att dela den mentala bilden mellan alla involverade. När individens mentala bild dras upp till ytan av organisationen och öppnas upp för att påverkas av andra skapas lärande i den interna kommunikationen, vilket gynnar organisationens övergripande uppfattning (Senge, 2006).
• Building shared vision (skapa gemensam vision) är betydelsefull för företagets slutgiltiga mål om framtiden. Senge (2006) menar att företag lyckas bäst när målet tydliggörs och delas genom hela organisationen. I ett delat mål skapas en strävan hos medarbetare att både utveckla sig själva och organisationen, vilket främjar inlärning. Det är viktigt att visionen inte påverkas negativt av ledares individuella strävan efter personliga mål, utan istället arbetar för att inspirera alla intressenter mot samma vision (Senge, 2006).
• Team learning (grupplärande) som begrepp innefattar arbetslagets sammanlagda potential till inlärning. Som medlem i arbetslaget kan varje individ prestera bättre i en tillåtande miljö, samt skapa en snabbare inlärningskurva än vad de kan individuellt. Dock kan arbetslaget även vara hämmande och påverka inlärningskurvan negativt. Det är viktigt att skapa förståelse i arbetslagen och få dem att verka för en positiv och tillåtande inlärningsmiljö (Senge, 2006).
25 Hong och Yehuda (2010) fördjupar sig i Senge (2006) ursprungliga fem discipliner, personal mastery, mental models, team learning, shared vision och system thinking. Det som
framkommer är att efter arbete mot varje disciplin blir det enklare att bemästra
nästkommande, då alla discipliner är beroende av varandra. För att uppnå en delad vision måste det exempelvis finnas en stark ”team learning”. För utveckling av organisationens processer måste det finnas viss individuell kompetens hos organisationens medlemmar samt vilja från dessa att samarbeta och dela visionen med övriga medlemmar.
Fillion et al. (2015) gör en kritisk granskning av Senge (2006) och menar att det finns en klar brist av autentiska och verkliga exempel på organisationer som bemästrar alla aspekterna av en sann ”lärande organisation”. I de exempel som deras forskning studerar ses organisationer endast införa en eller ett fåtal av de fem disciplinerna, som Senge (2006) myntar. Deras kritik grundar sig i komplexiteten för konventionella företag att implementera alla fem
disciplinerna. De menar att det endast är organisationer som från början specialiserar sig och skapar förutsättning för lärande som har möjlighet att bli sanna lärande organisationer. Vidare hävdar Fillion et al. (2015) att nya koncept behöver läggas till de redan fem existerande disciplinerna, för att ha möjlighet att praktiskt mäta och utveckla en sann organisatorisk lärandeprocess. Enligt forskarna sammanfattas dessa koncept under begreppet ”Knowledge Generation and Sharing” som handlar om organisationens förmåga och kunskapshantering. Organisationsförmåga förklaras som förmågan att genom olika flöden koordinera och planera företagets resurser och kompetenser, med syftet att konstruera strategiska objektiv.
Organisationsförmågan blir alltså en strategisk applikation av organisationens kompetenser, dess användning samt hantering för att uppnå företagets mål. Det handlar också om att samla, integrera och använda värdefulla resurser tillsammans med organisationsresurser för att uppnå en högre företagsprestanda (Fillion et al., 2015).
Senge (2006) lägger även fram strategiska steg för organisationer att skapa en lärande miljö och därmed sträva mot att bli en lärande organisation. Övergripande behandlar stegen en förändring i den interna miljön för att underlätta öppenhet och förståelse. En delad vision samt differentiering utan att splittra individernas intresse för utveckling är en viktig del för
lyckosam inlärning. Senge (2006) menar att lärandeperspektivet kan komma att förhindra utveckling och måste därför bli en del av organisationens rutiner och inte enbart ett tillägg till det normala. Det gäller att möjliggöra individernas röst och få dem att arbeta för utveckling och förändring, utan involvering från toppen av organisationen. Vidare spelar kulturen i organisationen en stor roll, eftersom olika kulturer hanterar problem, utveckling och
26 förändring på olika sätt. Strategier och nya arbetssätt måste införas på rätt sätt. En för stor eller hastig förändring kan skapa splittring bland medarbetare, då en del av individerna föredrar de normer som redan finns etablerade. Det gäller här att införa ett nytt tankesätt gradvis och på ett subtilt sätt, exempelvis genom att arbeta med försöksområden för nya idéer. Detta för att utvärdera utfallet men även för att bevisa för medarbetare att den nya idén
fungerar i praktiken så väl som i teorin (Senge, 2006).
Farrukh och Waheed (2015) lyfter vidare vikten av att satsa på organisationens medlemmar både individuellt och kollektivt för att skapa konkurrensfördelar. De menar att kärnan i lärande organisationer utstrålar från Senges disciplin om ”personal mastery”, följt av informationsflödet i organisationen. För att nyttja arbetskraften på bästa sätt måste utrymme ges till individen, med innovativa lösningar för personalen, bra ledarskap, möjlighet till självutveckling, informationsutbyte samt ge befogenheter till de anställda.
3.3.2 Medarbetarcentrerat perspektiv
Ghosh (2013) studerar processen att förflytta auktoritet och befogenheter från toppen av verksamheten ner till den lägre instansen inom arbetsstyrkan. Med flerårig insamling av erfarenhet utvecklas arbetstagarnas kunskapsbank, färdigheter och förmåga i arbetet. Om beslutsfattande och ansvar flyttas ner till en erfaren arbetstagare som förfogar över närmare aktuell information, kan hen oftare ta effektivare beslut. Även Baker, McKay, Morden, Dunning, Shuster (1996) hävdar att konkurrensfördelar bäst kan uppnås genom en
medarbetarcentrerad ledning, vilken ska uppmuntra arbetstagarens deltagande och bidragande av problemlösning och beslutsfattning. Dock anser de att organisationen måste genomsyras av en gemensam syn och samma vision. Detta styrks även av Josan (2016) som hävdar att
organisationen måste vara uppbyggd på ett sådant sätt att ledarna mer blir kommunikatörer som låter information flöda upp och ner i organisationsstrukturen. Ledarna ska dessutom uppmuntra och skapa förutsättningar för medarbetare, mer än att leda och ta beslut i vardagen. Om organisationen lyckas införa ett medarbetarcentrarat arbetssätt genererar det en högre sannolikhet att lämna bättre kundservice och stärka konkurrenskraften (Ghosh, 2013). Om en arbetstagare får tillit och utrymme att ta beslut för företagets räkning resulterar detta oftast i högre lojalitet mot företaget. Även Pfeffer (1994) hävdar att en lojal arbetsstyrka, som har jobbat en längre tid och kan dra nytta av samlad erfarenhet samt har utrymme att fatta beslut, kan ses som en konkurrenskraft. När personalen blir effektivare på att nyttja fysiska resurser,
27 eller ökar kvalitén av erbjuden produkt eller tjänst på andra sätt, skapas det ett mervärde för företaget.
Investering i arbetskraften, genom att etablera en arbetsstyrka med erfarenhet, utbildning, lojalitet och engagemang, skapar en konkurrenskraft som är svår för konkurrenter att imitera (Hatch, Heffrey och Dyer, 2004). Företagsspecifik inlärning influeras av företagets kultur och vision, vilka är svårare att kopieras av konkurrenter på marknaden. Det betyder att även om en medarbetare flyttar till en konkurrent flyttas inte all kunskap och vardaglig hantering lika lätt. De sociala aspekterna på arbetsplatsen, kulturen och de inarbetade rutinerna behöver inte överensstämma med konkurrentens arbetssätt.
Vidare nämner Ghosh (2013) att ett arbetslag är en resurs som är svår att imitera, då laget är beroende av medlemmarnas personligheter och samspelet dem emellan. Delandet av kunskap mellan individer, samt lagets gemensamma inlärning bidrar till en ökad inlärningskurva. Tillsammans med en organisation som verkar för ett medarbetarcentrerat arbetssätt kan kunskapskapitalet inom organisationen öka i en högre takt, vilket även leder till en lättare anpassning till marknaden.
För att ett medarbetarcentrerat arbetssätt och investering i arbetskraften ska fungera måste även medarbetarna vara villiga och öppna för att få ansvar samt att ta beslut. Arbetssättet måste arbetas in på alla nivåer i organisationen, i rätt takt samt med rätt vision. Det som kan motverka positiva effekter av att flytta ner en del ansvar och beslut i organisationen kan exempelvis vara oengagerade medarbetare, egocentriska ledare, för hög kontroll från toppen av organisationen eller för mycket förändring på för kort tid (Ghosh, 2013).
3.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
Upson och Ketchen (2007) samt Herbert (1993) menar att strategier behövs för att stärka organisationers konkurrenskraft. Genom att på rätt sätt anpassa verksamheten till förändringar på marknaden kan konkurrenskraften bibehållas eller stärkas. Nerdal (2012) samt Tengblad och Oudhus (2014) menar här att resiliens är viktigt för att stå motståndskraftig och anpassa sig mot förändring. Whittington (2001) hävdar att anpassning och lärande är viktigt vid införande av strategier, för att stabilisera verksamheten. Vidare menar Omerzel och Gulev (2011) att kunskap inom organisationen är en viktig faktor för att kunna identifiera marknaden och den egna konkurrenskraften.
28 Johnson et al (2003) ser de interna processerna och funktionerna som en nyckel till
konkurrensfördelar samtidigt som Pfeffer (1994) ser investering i den enskilde medarbetaren som en grund till konkurrenskraft. Senge (2006) myntar sina discipliner för lärande
organisationer och har ett tydligt fokus på interna miljöer, öppen kommunikation och
gemensam insamling av kunskap. Samtidigt kan det tolkas att Nascimento et al. (2014) delar innebörden av disciplinerna i flertalet av sina fem faktorer för konkurrenskraft. Fokuseringen ligger på insamlande av information och nyttjande samt utveckling av de resurser som finns tillgängliga inom organisationen, för att skapa en organisation som är stabil och kan hantera anpassning till förändring. Fillion et al. (2015) talar om organisationens förmåga att
identifiera samt hantera sina resurser och kompetenser för att uppnå sina mål.
Josan (2016) lägger vikt på humankapitalet och dess potential till ökande av värde i produkt eller tjänst, samtidigt som Rodrigues Perez och Ordonez de Pablos (2003) menar att
organisationens hantering av humankapitalet är kritiskt för konkurrenskraften. Barney och Wright (1998) ser personalen i organisationen som en viktig komponent, samt nyttjandet av den som en resurs för att skapa konkurrensfördelar. Skapandet av arbetslag genererar konkurrenskraft då kunskap bibehålls i högre grad samt är svårare att imitera. Ghosh (2013) hävdar, från ett medarbetarcentrerat perspektiv, att befogenhet till högre beslutsfattande hos den enskilde medarbetaren ökar effektiviteten i verksamheten samt stärker konkurrenskraften. Detta styrks även av Baker et al. (1996) som hävdar att en medarbetarcentrerad ledning bör leda till ett högre deltagande från medarbetare och ett aktivt bidragande till organisationen. Det som framkommer i ovanstående sammanfattning är att teorierna hänger samman och bygger uppsatsens teoretiska ramverk. Genom att införa en strategi som fokuserar på öppna och tillåtande miljöer, samt investerar i humankapitalet, kan effektivisering göras som
påverkar konkurrenskraften positivt. Att stärka organisationens interna delar gör den även mer resilient, vilket kan tolkas medföra en stärkt konkurrenskraft då verksamheten blir mer stabil mot marknaden.
29
4. Empiri
I detta kapitel presenterar vi sammanställningen av det empiriska materialet som samlats in. Inledningsvis presenteras organisationen, den övergripande strukturen samt dess relation med moderbolaget. Sedan förklaras företagets arbetssätt, vision och personalsyn i syfte att studera den interna miljön. Detta följs av ett avsnitt om Schenker Åkeris miljöarbete, med fokusering på dieselförbrukning och kostnadsbesparingar. Empirikapitlet rundas av med en beskrivning av en förändring som gjorts i den dagliga verksamheten, gällande utbyte av ett lastbilsekipage till en paketbil i Schenker Åkeris Osbylinje.
4.1 Organisationen
Schenker Åkeri AB är ett helägt dotterbolag till DB Schenker AB som finns på 14 orter, i Sverige. En av dessa orter som Schenker Åkeri AB bedriver verksamhet är Önnestad beläget strax utanför Kristianstad i nordöstra Skåne. De är ett av åkerierna som tillhandahåller
distribution och hämtningstrafik för DB Schenker AB:s distrikt med lokalkontor och terminal i Önnestad. Huvuduppdraget är att omsorgsfullt leverera gods i rätt tid med rätt information. Företaget omfattas av DB Schenker AB:s miljöpolicy vars innehåll handlar om att bidra till en långsiktig hållbar utveckling genom att erbjuda och utveckla effektiva transporter med
ständigt minskade miljöpåverkan (Schenker Åkeri AB, 2016).
Schenker Åkeris organisation består av totalt 75 anställda, varav fem är tjänstemän och 70 kollektivanställda. Åkeriet har en platschef, två administratörer för löne- och
åkeriadministration, en fordonsansvarig, tre transportledare samt 68 chaufförer (IP3, personlig kommunikation, 16 maj 2016). Enligt IP6 har trafikledarna ansvar för såväl personal som ruttplanering och sköter kommunikationen med chaufförerna under deras dagliga arbete. IP1 beskriver trafikledarna som den främsta länken till DB Schenker AB:s lokalkontor i Önnestad vad gäller det dagliga arbetet av distribution och hämtningstrafik.
Omsättningen bland medarbetarna är enligt IP2 mycket låg. Vidare beskriver IP2 sin tolkning att personalen troligen trivs mycket bra på jobbet trots de obekväma arbetstiderna som många av de anställda är berörda av.
30 Strukturen för företaget liknas utifrån följande figur:
Figur 1: Strukturen för Schenker Åkeri. Figurkälla: IP3, personlig kommunikation, 11 maj 2016
4.2 Internt arbete
4.2.1 Vision
I intervju med IP3 nämns att målet för Schenker Åkeri är att föra en ”effektiv och lönsam transportproduktion med kvalitet som ledstjärna”. Detta står även dokumenterat som företagets affärsidé på företagets hemsida (Schenker Åkeri AB, 2016). Vidare hänvisar IP3 till figur 2 nedan, som även finns uppsatt i tryckt form på väggen i dennes arbetsrum:
Figur 2: Illustration av Schenker Åkeris affärsidé. Figurkälla: IP3, personlig kommunikation, 11 maj 2016
31 Figur 2 symboliserar en lastbil med fyra hjul där varje hjul står för ett viktigt begrepp,
framtagna av chaufförer inom företaget. Detta gjordes under en personaldag då chaufförerna roterade mellan olika arbetsstationer. Uppgiften på en av dem var utveckla vad de tyckte var viktigt, vilket sedan resulterade i begreppen engagemang, respekt, tydlighet och ansvar. IP3 säger i intervjun att han tror att chaufförerna, efter att själva fått sätta prägel på vad begreppen ska betyda på arbetsplatsen, har fått mer förståelse i hur visionen i företaget ser ut. Vidare i intervjun sammanfattar IP3 symboliken av de fyra hjulen. Engagemang är att visa intresse på arbetet och att varje medarbetare ska ta hand om sina kollegor. Respekt är det som skall visas för andra, för arbetet, för medtrafikanter på vägarna och mot kunderna. Ansvar och tydlighet menar IP3, talar lite för sig självt, men poängterar att tydlighet är en viktig del för alla i organisationen. Alla ska veta vad som förväntas av dem och vad som är målet med varje uppgift. Detta stärks även av chaufförerna som känner att det finns ett fokus att arbeta enligt den visionen och de begrepp och dess innebörd som är framtagna.
Enligt IP4 och IP5 är de fyra hjulen viktiga aspekter i det dagliga arbetet, även om de inte alltid efterföljs av alla individer. Enligt IP5 kan vissa medarbetare visa tendenser på bristande respekt mot andra inom yrket och även mot andra medtrafikanter på vägarna. Dock påpekar IP5 att det fungerar på ett tillfredställande sätt i den grupp han arbetar i.
Vidare nämner IP6 att tydlighet är viktigt för vara effektiv i vardagen, då feltolkningar kan drabba företagets ekonomi negativt. Ifall ett fel uppstår måste detta kompenseras med extra tid och merkostnader. Som i alla andra branscher är tid även här jämställt med kostnader menar IP6. Chaufförerna ska vara trygga med att veta vad de ska göra när de kommer på morgonen. Detta leder till att de kommer iväg snabbare och således sparar tid. Vid ett tydligt upplägg av arbetet blir chaufförerna på ett enkelt sätt uppmärksamma på fel eller avvikande omständigheter och kan flagga för detta omgående. IP4 och IP5 är överens om att tydligheten finns på företaget och även att det fungerar bättre i dagsläget än vad det gjort tidigare. De har båda arbetat en längre tid på Schenker Åkeri och är insatta i de rutiner och rutter som körs och har god kännedom om kunderna.
Under de observationerna som gjordes (O1 och O2) upplevde vi att chaufförerna hade god kontakt med kunderna, och i vissa fall även bemöttes som en kollega på ett vänskapligt sätt. Detta, menar alla intervjupersonerna, är en fördel i samspelet med kunderna. Chauffören kan liknas vid en extra länk för tydlighet och kommunikation mellan företaget och dess kunder.
32
4.2.2 Arbete i lag
Chaufförerna är uppdelade i olika arbetslag vilka hanterar olika trafiklinjer som ligger geografiskt nära varandra. Detta för att arbetslagen ska kunna hjälpa varandra att dela upp vissa leveranser internt. I varje arbetslag ingår mellan fem och tio chaufförer, som delar på samma hämtnings- och distributionsområde. Dock kör varje enskild chaufför samma runda varje dag, även om de har provat på andra rundor också. En illustration av hur strukturen ser ut kan läsas i figur 3 nedan:
Figur 3: Schenker Åkeris organisationsstruktur. Figurkälla: Egen illustration
Denna indelning gjordes av den nuvarande platschefen som ansåg att en förändring behövde göras från tidigare arbetssätt. IP3 säger i intervjun att branschen tidigare har varit känd för mycket ensamarbete. Han förklarar att chaufförerna kommit in på morgonen och tagit det gods som tillhör den runda som hen ska köra, för att sedan ta fraktsedlarna och köra iväg. Enligt det arbetssättet har IP3 upplevt att gods har blivit kvarlämnat på terminalen, då ingen av chaufförerna varken kommunicerat om outnyttjade lastytor eller fullbeläggning av fordonen. Det fanns då inte någon utbredd laganda och få chaufförer gav en hjälpande hand till sina kollegor. Detta påverkade företaget negativt då det kvarlämnade godset resulterade i ökade kostnader, samtidigt som arbetsbördan kunde bli orättvist fördelad mellan chaufförerna. IP3 förklarar även att det tidigare arbetssättet även påverkade utvecklingsaktiviteter som utförs ett antal gånger om året. Istället för att diskutera problem och förslag till förbättring,
33 vilket var fokus för aktiviteterna, var chaufförerna inte intresserade av att tala inför gruppen eller dela med sig av eventuella förslag. Genom skapandet av mindre grupper öppnades kommunikationen upp vilket skapade dialoger mellan medarbetare som resulterade i förslag till förbättringar.
IP3 upplever att skapandet av arbetslagen även öppnar upp en dialog i den vardagliga
verksamheten. IP4 och IP5 tycker båda att kommunikationen fungerar bättre, även om det kan variera i perioder. IP5 säger att det finns en tendens att kommunikationen glöms bort efter en tid, för att sedan återuppstå när en ny idé tas fram. IP4 tycker att kommunikationen är en grundsten för att tydlighet ska finnas i arbetet, samt att respekt för varandra gällande arbetsbördan är viktigt. Både IP4 och IP5 tillhör samma arbetslag och är överens om att kommunikationen vid lastning på morgonen fungerar bra. Samtidigt säger de att det inte råder någon direkt kommunikation mellan arbetslagen, utan samarbetet sker endast med dem i samma arbetslag. IP3 betraktar genomförandet av lagindelningen som lyckad och att idén har fört med sig de effekter som var tänkt från början, det vill säga fler dialoger och mer
kommunikation. Dock säger IP3 även att samarbete i arbetslagen fungerar olika, bättre i en del av lagen, medan andra fortfarande behöver en del stöd för att vara mer effektiva.
I intervjun med IP6 beskrivs transportledarnas jobb, vilket innebär kundkontakt, ruttplanering samt ledning av chaufförerna. De tre transportledarna delar på ansvaret för alla linjerna och fungerar även som ersättare för varandra. För IP6 är prioriteringen i hans arbete att planera dagen för chaufförerna och se till att deras rutter får plats inom ordinarie tidschema. Detta för att reducera övertidskostnaderna för företaget, samtidigt som att vara mån om chaufförernas hälsa och välbefinnande. Arbetsdagarna för chaufförerna är långa och det är inte onormalt att de kan arbeta upp till elva timmar per dag under flertalet dagar på en månad. IP3 är överens med IP6 i tron om att välmående chaufförer håller kostnader nere, genom att de kan vara effektiva, engagerade och ha en lägre sjukskrivningsfrekvens.
IP3 känner även att han tidigare fått stödja chaufförerna i större omfattning, för att optimera den dagliga utlastningen av gods. Efter lagindelningen behöver han inte längre dirigera arbetslagen i samma utsträckning. De flesta arbetslagen är självgående och behöver endast en ringare form av stöd från transportledaren, för att sköta sina arbetsuppgifter. Dock finns det några arbetslag som fortfarande behöver dirigeras i högre omfattning, men IP3 säger att hans personliga vision är att alla arbetslag ska bli självgående.
34
4.2.3 Kund- och medarbetar index
Under intervjun med IP1 uppmärksammades även att företaget årligen utför mätningar i form av ”Nöjd Kund Index” (NKI) samt ”Nöjd Medarbetar Index” NMI. I dessa mätningar får kunder och personal via intervju eller enkätform möjlighet att svara på utvalda frågor. I NKI fokuseras det på kvalitéten av både tjänst och kontakt mellan DB Schenker AB och kunden, vilket inkluderar chaufförskontakt, bokningskontakt och support. I NMI ställs frågorna till medarbetarna hur de upplever DB Schenker AB:s och Schenker Åkeris styrkor samt hur de kan utveckla det som fungerar mindre bra. Mätningarna sammanställs sedan och de mest prioriterade frågorna i sammanställningen väljs ut och följs upp i ett senare skede.
4.3 Beslut och rutiner i vardagen
4.3.1 Väntetider
Vid observationerna O1 och O2 fördes samtal med chaufförerna om huruvida de är påverkade av utomstående faktorer. Vi frågade bland annat om de kände till olika metoder för att utföra ett effektivt arbete i sin vardag och hur de i så fall använder sig av dessa. Tidsaspekten
framstod som en viktig faktor, då vissa kunder håller stängt under både frukost och lunchtider. I O1 uppstod det en tidspress att hinna fram till en viss kund innan deras frukoststängning, då väntetiden annars riskerades att dröja mellan 20 och 30 minuter. Chauffören tvingas således att planera rundan kontinuerligt beroende på vart hen befinner sig vid en viss tid, för att undvika en sådan väntetid. Enligt IP3 är detta en service som erbjudits tidigare, vilket syftar till att chaufförerna står och väntar då under frukost och lunchstängning hos kunderna. Vidare nämner han dock att marginalerna i nuläget egentligen är för små för att kunna fortsätta med den typ av service och att transportledarna istället försöker uppmana chaufförerna till att själva trycka på hos kunderna, för att både lasta och lossa gods eller erbjuda att återkomma dagen efter.
Väntetiden leder inte bara till direkta stilleståndskostnader för bilen utan även till eventuell övertid för chauffören, vars runda får en tidsmässig dominoeffekt av förseningar. De
intervjuade chaufförerna IP4 och IP5 är båda överens om att arbetsdagarna ibland kan kännas för långa och att de inte har kraft att göra mycket på fritiden när de kommer hem om
kvällarna. Utöver detta menar IP2, som ansvarar för terminalen, att chaufförerna efter långa dagar kan utgöra en risk när de lossar lastbilen efter rundans slut. Strävan efter att avsluta
35 arbetsdagen så snabbt som möjligt kan lätt leda till okoncentration och att säkerhetsrutiner åsidosätts, vilket skapar en säkerhetsrisk för chauffören och hens medarbetare.
4.3.2 Utbildning mot kostnadsbesparingar
På hemsidan, för hela Schenker Åkeri i Sverige, kan det tolkas att koncernen bedriver ett aktivt miljöarbete för att minska utsläpp, bränsleförbrukning och buller (Schenker Åkeri AB, 2016). Detta gäller således även Schenker Åkeri i Önnestad där de utbildar sina chaufförer i så kallad ”Heavy Eco Driving”, samt förnyar fordonsflottan regelbundet. Detta bekräftas av IP4 och IP5 som båda fått utbildning i Heavy Eco Driving i syfte att använda sig av
kunskapen på daglig basis, vilket även påvisades under O1 och O2. IP6 berättar att alla chaufförerna även har gjort ett test där de körde en sträcka med varsin lastbil. Efteråt
jämfördes tiderna och utsläppsvärden och utifrån resultaten fick chaufförerna tips hur de kan köra mer skonsamt och samtidigt hålla tiderna. Enligt IP3 sker fokusering på utbildning mot sänkt bränsleförbrukning främst av ekonomiska skäl, då han menar att marginalerna i branschen är mycket små och att kostnadsreduceringar är en prioritet.
4.4 Förändring i Osbylinjen
Som ett försök att effektivisera verksamheten kostnadsmässigt har en förändring gjorts under perioden april och maj 2016 som berör en av trafikrutterna. I detta fall berör det hämtning och distribution av gods i Osby, Lönsboda, Knislinge, och Broby med omnejd. Schenker Åkeri benämner själva denna trafikrutt som Osbylinjen. IP3 berättar att trafikrutten tidigare har trafikerats med fyra lastbilar med tillhörande släp, för att täcka rundan med alla leveranser och hämtningar. I samband med förändringen har en paketbil införts på prov för att ersätta en av lastbilarna.
Förslaget kom från två av chaufförerna som tyckte att paketleveranser tog upp mycket av deras tid för just denna rutt. De samtalade då med IP3 och föreslog att man kunde införa en paketbil, som skulle ta enskilda paketleveranser istället för lastbilarna. Fördelarna med paketbilen är även att ekipaget är både mindre och smidigare att manövrera och på så sätt kan ta sig fram både enklare och snabbare till vissa av kunderna. IP3 berättar att han direkt tog tag i idén och insåg att det fanns en möjlighet att spara in på kostnader, i och med att en paketbil dras med mindre totalkostnad än en lastbil med släp. För att på ett snabbt sätt införskaffa
