VAD ÄR HÄLSOFRÄMJANDE
LEDARSKAP?
EN EMPIRISK STUDIE AV LEDARSKAPET
SETT UR ETT HÄLSOPERSPEKTIV
KATJA JULIUSSON
Examensarbete Malmö högskola
Folkhälsovetenskap (61-80 p) Hälsa och samhälle
Maj 2005 205 06 Malmö
VAD ÄR HÄLSOFRÄMJANDE
LEDARSKAP?
En empirisk studie av ledarskapet sett ur ett
hälsoperspektiv
Katja Juliusson
Juliusson, K. Vad är hälsofrämjande ledarskap? – en empirisk studie om hur le-darskapet ses ur ett hälsoperspektiv. Examensarbete i folkhälsovetenskap 20
po-äng. Malmö Högskola: Hälsa och samhälle, Enheten för biomedicinsk
laborato-rievetenskap, folkhälsovetenskap och omvårdnad, 2005.
Ledaren spelar en betydande roll när det gäller medarbetarnas arbetsmiljö. Detta gäller särskilt i fråga om att skapa arbetsglädje, engagemang och arbetstrivsel. Ledarskapet skiftar från organisation till organisation och från verksamhet till verksamhet, beroende på vilka värderingar och inställningar som är policyskapan-de (företagskultur). Genom en kvalitativ intervjustudie med sex ledare och två anställda i olika stadsdelar i Malmö undersöks följande frågeställning:
- Vad är hälsofrämjande ledarskap?
Studiens resultat visar att samtliga informanter menar att en bra ledare bör vara kommunikativ, lyhörd, samt tydlig. Intervjumaterialet ger inte något entydigt samband mellan en viss ledarstil och hälsan på arbetsplatsen. En anledning kan vara att medarbetarnas behov och preferenser varierar. Olika ledarskapsstilar och betydelsen av begreppet hälsofrämjande diskuteras.
Nyckelord: Arbetsmiljölagen, fenomenologi, hälsa, hälsofrämjande,
hälsofräm-jande arbetsplats, hälsofrämhälsofräm-jande ledarskap, krav-kontrollmodell, ledarskap, le-darstilar, psykosocial arbetsmiljö, sjukfrånvaro.
HEALTH PROMOTIVE
LEADERSHIP
An empirical study on leadership from a health
perspective
Katja Juliusson
Juliusson, K. Health promotive leadership. An empirical study on leadership from a health perspective. Masters thesis in Public Health, 20 credits. Malmö univer-sity: Faculty of health and society, Department of biomedical technology, public health and nursing, 2005
Leadership and managementship are important factors considering collaborators´ work environment, especially considering aspects such as joy of work, engage-ment and comfort with work. Leadership varies between organisations and kind of activities and is related to dominating values and attitudes within different organi-sation cultures. By using qualitative interviews with six leaders and two em-ployees the following question is illuminated:
What is health promotive leadership?
The results show that a good leader is communicative with a sensitive ear and explicit. The interviews give no evidence that a special kind of leadership style is promoting health at work. It is therefore difficult to point out significant charac-teristics of health promotive leadership among other things due to variations of employees´ needs and preferences. In the thesis different leadership styles are scrutinized and the concept of health promotion at work is discussed.
Keywords: Absence due to illness, demand-control model, health, health
promo-tion, health promotive leadership, law of work environment, leadership styles, phenomenology, psycho-social work environment
FÖRORD
Att skriva en 20-poängsuppsats har varit en fantastisk möjlighet att fördjupa sig i ett intressant ämne. Struktureringen och genomförandet av det självständiga arbe-tet har varit en stor utmaning och en lärdom.
Jag vill först och främst rikta ett stort tack till min handledare Leif Hellström för engagemang, inspiration och givande handledning. Jag vill även tacka samtliga informanter som studien baseras på – utan er medverkan hade inte denna studie varit genomförbar! Slutligen vill jag tacka alla dem som gett mig feedback under arbetets gång.
Maj 2005 Katja Juliusson
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ... 7
BAKGRUND... 9
Varför ökar sjukskrivningarna? ... 9
Kort- och långtidssjukskrivning är skilda företeelser ... 10
Varför är kvinnor oftare sjukskrivna än män? ... 10
Från arbetarskydd till hälsofrämjande arbetsplatser ... 11
Arbetsplatsen som arena för hälsoarbete ... 11
Vad är psykosocial miljö? ... 12
Arbetsmiljölagen... 12
Ledarstilar ... 13
Tydligt ledarskap ... 14
Synligt ledarskap ... 14
Ständigt ledarskap... 14
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 15
METOD ... 15 Vetenskapsteoretisk ansats ... 15 Metodval ... 15 Fenomenologi ... 16 Kvalitativ metod ... 16 Analytisk induktion ... 16 Genomförande av intervjuerna ... 17
Urval och avgränsningar... 17
Etiska överväganden ... 18
Definitioner... 18
Teoretisk ram ... 18
RESULTAT ... 20
Den auktoritäre ledaren... 20
Den auktoritetsorienterade ledaren ... 21
Ledaren som ikon ... 21
Ledaren som personalvårdare ... 21
Curlingledaren ... 22
Den syntesorienterade ledaren ... 22
DISKUSSION... 23
Författarens förförståelse ... 23
Metoddiskussion ... 23
Slutreflektion ... 27 REFERENSER ... 28 BILAGOR ... 30 Bilaga 1... 31 Bilaga 2... 32 Bilaga 3 ... 33 Intervjuguide... 33
INLEDNING
Enligt Renborg & von Scheele (1991) betyder ledaren mycket för medarbetarnas prestationer och arbetstillfredsställelse. Den närmaste ledaren utgör den största enskilda arbetsmiljöfaktorn sett ur medarbetares synvinkel. En skiljelinje mellan Chefskap (att få folk med sig) och ledarskap/administration (att ha ansvar för att uppgifter löses och att resultat uppnås). I dag har förmågan att skapa motivation hos medarbetarna och att engagera sig i att målen uppnås en väsentlig betydelse. Ledaren har alltså en betydelsefull ställning när det gäller att inspirera medarbe-tarnas arbetsmiljö så att möjlighet till arbetsglädje, engagemang och trevnad ges. Ledarskapet kan stötta och sporra – men också fördärva arbetsglädjen. Ledarskap kan generera social trygghet och samhörighet – men också rädsla, oenighet och osäkerhet. Det är därför viktigt att våga vara ”naturlig” i förhållandena och ha en kommunikation som bygger på både att ge och ta information samt kunna sköta konflikter öppet och rakt med en mänskligt respekterande inställning.
Medvetenheten om att dagens arbetsmiljöproblem, till exempel belastningsskador och psykosociala svårigheter av olika slag, kräver breda åtgärdsprogram och ett ökat engagemang från inte minst ledare och medarbetarnas sida. Säkerligen har många företag/förvaltningar börjat inse att ett effektivt förebyggande arbetsmiljö-arbete, grundat på en helhetssyn, är en överlevnadsfråga
(Renborg von Scheele, a a).
Enligt Ernstsson (1990) är ledarskapet inget oföränderligt fenomen, som bedrivs på samma sätt och enligt samma idealbild i olika kulturer och olika tidsepoker. Ledarskapet skiftar från organisation till organisation och från verksamhet till verksamhet, beroende på vilka värderingar och inställningar som är policyskapan-de (företagskultur). Ernstsson tar i sin bok upp om fem olika ledarskapsstilar och dessa är den auktoritäre, auktoritetsinriktade, personalinriktade, serviceinriktade samt syntesinriktade. I korthet så innebär den första ledarskapsstilen att det for-mella ledarskapet sätts i centrum, den andra stilen förespråkar delegering och den tredje stilen är något av den auktoritäres motsats nämligen medinflytande och fullständig demokrati. Den serviceinriktade ledarskapsstilens huvuduppgift är att lämna fullgod service och den femte stilen fokuserar på helhetssynen.
För att vi som individer, organisation och företag ska kunna tillgodogöra oss de enorma tillgångar som finns hos individen, måste vi öppet, uppriktigt och målin-riktat kunna undersöka attityder och värderingar och se till andra kännetecken på psykisk och fysisk framåtskridande. Därmed kan även blockerande och ohälso-samma hinder hos oss själva upplösas och dörren öppnas till helhetsinriktade, hu-mana och mer balanserande synsätt (Ernstsson, a a).
När vi diskuterar attityder och värderingar bör vi ta hänsyn till att människor inte är lika och erfar samma sak på olika sätt beroende på tidigare lärdom, erfarenheter och personlighet. Kan då ledarskap beskrivas i olika kategorier och olika stilar? Ja, om de ledartyper som renodlas blott studeras som ett urval som företräder oli-ka dominerande stilar. Därför får utbildning i ledarsoli-kap aldrig syfta till att ”stöpa personer i färdiga formar”; den ska endast erbjuda redskap i form av begrepp, ord, bilder, teorier, modeller och strategier som kan nyttjas i ett fritt, personligt val av
ledarstil med mera. Var och en bör alltid ha möjlighet att väga in sin egen arbets-uppgift och sin egen enastående personlighet (Ernstsson, a a).
Enligt Lennéer-Axelsson & Thylefors (1991) finns det mycket skrivet om ledar-skap. Många forskare samt författare har lockats av utmaningen att finna de fakto-rer som garanterar ett effektivt ledarskap. Olika ledarteorier har avlöst varandra under årtiondena, alltifrån tron på att vissa människor är födda till ledare till teori-er om att vissa pteori-ersonlighetsdrag gör en del lämpade att vara ledare.
Det har gjorts en översikt av forskningen kring ledarskapskaraktäristika under perioden 1948-1970 som visar att effektiva ledare bland annat utmärks av en god allmän intelligens, prestationsbehov, ansvarskänsla, känslomässig balans och kon-troll, kreativitet, självförtroende, dominans, självständighet och inte minst social kompetens. Under 50-talet utvecklades tankar om ledarstilar. Det finns studier av ledares faktiska beteende och tre olika stilar kunde urskiljas - den demokratiska, låt-gå-stilen och den auktoritära (Lennéer-Axelsson & Thylefors a a)
Under samma tidsperiod identifierades den produktionsinriktade respektive
per-sonalinriktade ledaren. Resultatledare respektive empatiska ledare var andra
ut-tryck för ungefär samma ledarbeteende. Effektiva chefer samt arbetsledare borde beakta såväl de tekniska som de sociala komponenterna i organisationen. Andra fann i sin forskning under 60-talet att det var mer riktigt att tala om
situationsbe-tingat ledarskap. Ledarna skulle vara flexibla och handla olika i olika situationer.
Bäst fungerade de ledare som kunde variera sitt förhållningssätt och ta hänsyn till rådande omständigheter (Lennéer-Axelsson & Thylefors, a a).
Enligt Hane (2000) erfar åtskilliga arbetsplatser idag mycket dramatiska omställ-ningar. Nya krav på verksamheten – och tillgång till nya möjligheter – i arbetsli-vet och vid förvaltningar och myndigheter innebär att anställda får helt nya ar-betsvillkor. Gränser mellan befattningar suddas ut. Många uppgifter måste utföras effektivare med tidigare oprövade arbetssätt. Färre anställda ska göra samma arbe-te med samma kvaliarbe-tet som förut.
Tidigare inarbetade rutiner fungerar inte längre. Arbetsgrupper och arbetslag som varit väl samtränade delas upp. Kraven på kompetens och på teoretisk utbildning varierar drastiskt. Många arbetsmiljöinspektörer ser att det finns väsentliga risker för stark stress och ohälsa på många arbetsplatser i relation till dessa förändringar. Detta gäller inte minst inom den offentliga verksamheten där omställningarna de senaste åren varit väldigt omvälvande. Samtidigt har de finansiella ramarna avta-git kraftigt (Hane a a)
Samhällets utveckling kan därför komma påverka av hur arbetslivet kan komma att bidra till ohälsa och för hur sårbara enskilda individer blir för olika belast-ningsfaktorer. Det fordras inga särskilda mätningar för att se att även i Sverige blir allt fler allt fattigare, att permanent arbetslöshet blir en verklig risk för helt nya grupper, att kraven på produktivitet i arbetslivet blir allt större och att marginaler-na för rehabilitering blir allt mindre. I arbetsgruppen kan vi alltså konstatera att vi redan fått ett väsentligt ”hårdare” arbetsliv i ett väsentligt hårdare samhälle (Hane, a a).
BAKGRUND
Här kommer jag att ta upp om varför sjukskrivningar ökar, att kort- och långtids-sjukskrivning är skilda företeelser samt varför kvinnor oftare är sjukskrivna än män. Vidare går jag in på hur arbetarskydd resulterade i ett ökat intresse för hälso-främjade arbetsplatser, arbetsplatsen som arena för hälsoarbete och vad psykoso-cial miljö innebär. Sist tas arbetsmiljölagen och olika ledarstilar upp.
Varför ökar sjukskrivningarna?
Enligt Hemmingsson (i Hogstedt m.fl. 2004) tilltog sjuktalen oavbrutet från 1983 till början av 1990-talet. Om möjligheterna till förtidspension försvåras kan det leda till längre sjukskrivningsperioder. Endast små lägesändringar i en sådan rikt-ning kan medverka till att driva upp sjukskrivrikt-ningarna. Andra har framhållit att förtidspensioneringarna även har stigit de senaste åren och dragit slutsatsen att förklaringen måste sökas på annat håll. Det är dock långt ifrån endast de i åldrarna 55-64 år som bidragit till de senaste årens ökade sjuktal. Ökningen finns också i lägre åldersgrupper.
I debatten kring de ökade sjukskrivningstalen presenteras ibland en uppfattning att ökningen kan förklaras av ändrade inställningar till sjukskrivning. Det är framför allt attityder hos sjukskrivande läkare och hos enstaka personer som avses. Med det är även troligt att argumentera möjligheten till en förändrad inställning från arbetsgivarsidan. Den ekonomiska nedgången under 1990-talets mitt med en re-ducerad efterfrågan på arbetskraft, påverkade med största säkerhet styrkeförhål-landena på arbetsmarknaden till arbetstagarsidans nackdel.
Det är tänkbart att erfarenheten från lågkonjunkturen medför att det har blivit enk-lare och också mer accepterat, att göra sig av med personal som inte fungerar op-timalt. De ökade långtidssjukskrivningarna kan då ses som ett uttryck för en acce-lererande utsortering av individer med någon form av problem. Det skulle kunna vara så att de ökade sjukskrivningarna under de senaste åren är ett uttryckssätt för en ökad tendens till utstötning av personer som inte arbetar optimalt i sitt yrke. En ökande andel av personer med långa sjukskrivningar har också under året innan haft en lång sjukskrivning. Detta skulle kunna vara en förklaring på att arbetsplat-serna har svårare att få tillbaka människor med hälsoproblem
(Hemmingsson, a a).
Det är två faktorer som bedöms väga tyngst i förklaringen av de stigande sjukta-len. Den ena faktorn är den ändring av ålderssammansättningen av populationen som också vid oförändrade ohälsotal i olika åldersgrupper skulle ha orsakat en väldig ökning av antalet ohälsodagar. Administrativa tillkortakommanden och ändringarna i förtidspensioneringssystemet har lett till att denna ökning nästan uteslutande hamnat i sjukförsäkringssystemet (Hemmingsson, a a).
Den andra faktorn är mer komplicerad. Under 1990-talet har förvärvslivet blivit mer forcerat och det psykiska välbefinnande har avtagit. Det senare beror troligen både på förhållandena i förvärvslivet och på andra faktorer i samhället. En hypo-tes enligt Hogstedt m.fl. (2004) kan vara att något har skett i samspelet mellan människa, arbetsplats och läkare. Samspelen är invecklade och dubbelriktade samt tycks leda till en ändrad syn på vilka prövningar på kroppen eller själen som ska
tas i omtanke till – och tolereras – på arbetet. Sjukskrivning har blivit ett allt mer accepterat sätt att hantera stress och belastningar som drabbar människor i deras liv (Hemmingsson, a a).
Kort- och långtidssjukskrivning är skilda företeelser
Enligt Hertting (i Hogstedt m.fl. 2004) kan korttidsfrånvaro och ohälsa inte en-samt förklaras av en ökad arbetsbelastning. Erfarenheten av minskande stöd från både ledare och arbetskollegor borde höra samman med att personal både avsatts och omplacerats samt att olika enheter ömsom knoppats av och slagit ihop. Det har i sin tur medfört att fungerande arbetsgrupper har delats i samband med exi-sterande omstruktureringar och att det inte givits tillräckligt tid för att generera nya arbetslag och arbetsformer. För att undvika onda cirklar av organisatorisk otrygghet behövs säkerligen medvetna ansträngningar för att skapa ett gott socialt klimat.
Det är komplicerat att upptäcka samband mellan långtids- och kortidssjukfrånva-ro. Man kan tolka den som en signal på att kortidssjuka och långtidssjuka består av separata grupper individer. Det kan även tolkas som att korttidssjukfrånvaron respektive långtidssjukfrånvaron kan ha anknytning till olika slags svårigheter på arbetsplatsen. Arbetsmiljöforskning visar att graden av korttidssjukfrånvaron har starkare samband med ersättningsregler och ängslan för att mista jobbet än att ha en direkt verkan av arbetsbelastning (Hertting a a).
Varför är kvinnor oftare sjukskrivna än män?
Enligt Backhans (i Hogstedt m.fl. 2004) är det ett känt faktum att kvinnor har hög-re sjukfrånvaro än män. I Sverige har dessa olikheter även ökat under en lång rad år. Förhållanden på arbetsplatsen är förstås inte den enda faktorn bakom denna sjukskrivning.
Kvinnors ökade arbetskraftsdeltagande och minskande deltid bör ses i ljuset av att den traditionella arbetsdelningen inom hushållet i stort består. Kvinnor förvärvs-arbetar i genomsnitt lika många timmar nu som för tio år sedan, medan männens förvärvsarbete har reducerats något, i synnerhet för småbarnspapporna. Fortfaran-de är olikheterna mellan kvinnor och män stora, i synnerhet vad gäller samman-boende med småbarn, där kvinnor står för över fyrtio timmars obetalt arbete per vecka i jämförelse med mäns under trettio timmar. Ensamstående kvinnor i sam-ma situation lägger ner mindre tid på obetalt arbete men har längre arbetstid totalt Samtidigt som allt fler i det svenska samhället säger sig vara för jämställdhet så har män allmänt sett inte ändrat sitt beteende. Kvinnornas minskade hemarbete motsvaras inte av någon ökning av männens arbetsinsats i hemmet. Upplevelsen av en ojämlik arbetsbörda kan medföra att sambandet mellan obetalt arbete och ohälsa stärks. Alla ovanstående faktorer kan beskrivas som en könsegregering av arbetet. Denna arbetsdelning mellan könen återspeglar på samhällelig nivå den formella indelningen mellan maskulint/feminint och är en del av ett genussystem som kännetecknas av isärhållande där det maskulina är den mest framträdande (Backhans a a).
Könsegregeringen av arbete gäller fördelning av betalt och obetalt arbete, dels fördelning på arbetsmarknaden både vågrätt (olika yrken och sektorer är kvinno-
och mansdominerande), och lodrätt (med få kvinnor på ledande positioner). Ar-betsindelningen efter genus tenderar att öka ojämlikheten och att många kvinnor blir ekonomiskt beroende av sina partners. De förlorar ekonomiskt även på lång sikt (lägre bidrag, lägre pension). Kvinnor som arbetar heltid riskerar att drabbas av en ”dubbel arbetsbörda” medan deltidsarbetande har sämre utsikter till utveck-ling i yrket. Kvinnor är koncentrerade till ett fåtal traditionella kvinnoyrken, vilket kan medföra problem att hitta ersättningsarbete för den som p g a sänkt presta-tionsförmåga inte kan fullfölja i sitt ordinarie yrke liksom att finna en alternativ arbetsgivare när inkomster och arbetsförhållanden försämras
(Backhans, a a).
Från arbetarskydd till hälsofrämjande arbetsplatser
Enligt Källestål m.fl.(2004) omsorg för hälsan på Sveriges arbetsplatser har lång tradition. Redan för över hundra år sedan tillsattes den första yrkesinspektören. Den första arbetarskyddslagen tillkom 1912. Denna försiktiga början till reglering av förhållanden på svenska arbetsplatser var betingad dels av ett påfallande stort antal olyckor, ofta med dödlig utgång, och bedrövliga arbetsförhållanden i övrigt, dels av framväxandet av en allt starkare arbetarrörelse.
Begreppet hälsofrämjande arbetsplatser dök upp i Sverige först i mitten på 90-talet. Med visst stöd från EU startades 1996 the European Network for Workplace
Health Promotion, vilket så småningom kom att översättas till svenska som det
europeiska nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser. I nätverket möttes delvis andra kategorier än de som av hävd ingick i ”arbetsmiljösystemet” Källestål m.fl. a a).
Från svensk sida var till exempel Arbetslivsinstitutet och Riksförsäkringsverket de mest aktiva, medan Arbetsmiljöverket helt stod vid sidan. För närvarande pågår aktiviteter för att på bästa sätt utnyttja befintliga resurser oavsett om de tillhör det traditionella arbetsmiljösystemet eller hör till kretsen kring nätverket för hälso-främjande arbetsplatser. Arbetslivsinstitutet Syd i Malmö är en svensk samlings-punkt för det europeiska nätverket (Källestål m.fl. a a)
Under det senaste året har många velat lyfta fram begrepp som friskfaktorer, lång-tidsfrisk, hälsofrämjande etc. alltså en fokusering på främjandet av hälsa i stället för förebyggande av ohälsa. Perspektivförskjutningen är än så länge mer diskute-rad än realisediskute-rad i praktiken, men många hävdar att ett positivt, främjande fokus är viktigt för att nå framgång i kampen för hälsa
(Källestål m.fl. a a).
Arbetsplatsen som arena för hälsoarbete
Enligt Källestål m.fl. (2004) har förvärvslivet en väsentlig betydelse för folkhäl-san. Insikten om att hälsan aldrig kan ses frikopplad från människors totala livssi-tuation har blivit mer och mer klar mot bakgrund av den dramatiska stegringen av ohälsan i Sverige. Även om anledningarna till ohälsan bara till en del tycks bero på omständigheter på arbetet, måste man diskutera på vilket sätt man kan skapa hälsofrämjande processer som främjar goda och utvecklande livsmiljöer. Det är dessutom en av orsakerna till att ”arena arbetsplatsen” mer och mer kommit i centrum i folkhälsoarbetet.
Enligt Naidoo & Wills (2000) är det framför allt två begrepp som är intressanta att lyfta fram när vi talar om hälsa och ohälsa. Dessa två är promotion och prevention
– främjande och förebyggande. En viktig skillnad mellan dessa begrepp är att pre-vention oftast riktas mot en specifik riskgrupp och innebär att identifiera, utesluta och/eller minska risker för skador och ohälsa. Promotion fokuserar mer på att skapa stödjande miljöer med möjligheter och förutsättningar till bättre hälsa för
alla, till exempel på ett arbete. Det förebyggande och det främjande synsättet på
hälsa kompletterar varandra; det ena synsättet utesluter inte det andra.
Källestål m.fl. (2004) menar att, trots det ökade intresset för hälsofrämjande insat-ser på arbetet råder det oklarhet om vad detta innebär i praktiken. Det finns inte heller någon svensk strikt definition, vilket skapar förvirring och otydlighet. Ofta används begreppet friskvård eller psykosocialt arbetsmiljöarbete. Friskvård är dock alltför begränsat, eftersom det för tankarna till individbaserade livsstilsfrågor som rökning, motion och så vidare. Att tala om psykosocialt arbetsmiljöarbete är också begränsande, men åt andra hållet, eftersom det för tankarna bort från en-skilda individers livsstil och behov.
Det hälsofrämjande arbetet måste hamna någonstans mittemellan. I det hälsofräm-jande arbetet kan ingå allt som syftar till att understödja eller verka för att männi-skor mår bra. En stor mängd faktorer både inom och utanför arbetet kan därför ses som hälsofrämjande. I praktiken kan hälsofrämjande arbetsplatser innebära att ansvar läggs på enskilda individer. Men det kan också innebära att förändringar i miljön vidtas som inte kräver något alls från den enskilda individen. Nyckelorden f ör hälsofrämjande på arbetsplatsen är ledarskap, resurser och egen kraft. Det gäller även att se det hälsofrämjande arbetet som process, med andra ord något som startar, fortsätter och ständigt utvecklas (a a).
Vad är psykosocial miljö?
Enligt Renborg & von Scheele (1991) tillämpas arbetsmiljölagen (AML) ett holis-tiskt synsätt som framhåller interaktionen mellan psykiska, fysiska, organisatoris-ka samt sociala förhållanden i verksamheten. I dagligt tal nyttjas ofta uttrycket psykosociala faktorer eller psykosocial arbetsmiljö. Men begreppet psykosocial arbetsmiljö är något oklart och mångtydigt samt att belysa innebörden.
Ordet ”psykosocial” avser synen på hur människor utvecklas och formas i sam-spel med sin omgivning. Begreppet ”Psykosocial arbetsmiljö” används ofta för att beskriva samspelet mellan individ och arbetsmiljö. Arbetstagarnas upplevelse av arbetssituationen kan påverkas av såväl fysiska som organisatoriska och sociala miljöfaktorer. I begreppet ”psykosocial” ingår frågor som rör: arbetets innehåll, arbetsorganisation, sociala kontakter och människa – teknikförhållande.
En annan viktig typ av faktorer utgörs av de organisatoriska och sociala förhållan-dena på arbetsplatsen, till exempel arbetsuppgifternas innehåll och möjligheterna till kontakt, samarbete, inflytande och personlig utveckling. Mellan nämnda fakto-rer sker ett samspel. Den fysiska miljön ger ramen för den sociala och samtidigt påverkas den psykiska miljön av värderingar och anspråk hos dem som arbetar där. Gemensamt bidrar alla dessa typer av faktorer till det totala sammanhang i vilket arbetet bedrivs (Renborg & Scheele a a).
Arbetsmiljölagen
Enligt Angelöw (2002) är systematiskt arbetsmiljöarbete en viktig faktor som bi-drar till en friskare personalstyrka. Insatser för att främja förutsättningar för ett aktivt organiserat arbetsmiljöarbete är till exempel utbildning i
arbetsmiljökun-skap, att skapa medverkan och dialog i arbetet och att arbetsmiljöarbetet blir en integrerad och naturlig del av den dagliga verksamheten. Ledarna har huvudan-svaret för att arbetsorganisation och arbetsmiljö inte orsakar ohälsa. Olika författ-ningar och bestämmelser reglerar här plikter och ansvarstagande.
I arbetsmiljölagen (AML) framhålls att arbetet ska anpassas till individen och att chefen ska ha en holistisk synsätt på individen och verksamheten. AML reglerar arbetsmiljön och innefattar både fysiska, psykiska samt sociala faktorer. I andra kapitlet, första paragrafen står det:
”Arbetsförhållandena skall anpassas till människors olika förutsättningar i fysiskt, psykisk avseende…Teknik, arbetsorganisation och arbetsinnehåll skall utformas så att arbetstagaren inte utsätts för fysiska eller psykiska belastningar som kan medföra ohälsa eller olycksfall… Det skall eftersträvas att arbetet ger möjligheter till variation, social kontakt och samarbete samt sammanhang mellan enskilda arbetsuppgifter. Det skall vidare eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjlighe-ter till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar”. (Arbetslivsinstitutet, 2000)
Enligt Angelöw (2002) så skildras det i arbetsmiljölagen allmänna villkor för det ”goda arbetet”. Det visar dessutom att det krävs en holistisk syn på arbetsmiljön för att målen i AML ska genomföras.
Ledarstilar
Enligt Abrahamsson & Andersen-Aarum (2000) innefattar de mest kända ledar-skapsdefinitionerna ett eller flera av följande element: måluppfyllelse, mål, orga-nisation, grupper, struktur och mellanmänsklig interaktion (Abrahamsson, a a). Detta visar på den starka förbindelsen mellan ledarskap och organisation. Organi-sationer har alla en eller annan form av ledarskap. Att avgränsa ledarskap till rela-tionen mellan ledaren är för smalt. Ledarskapet innefattar även samspel med övri-ga medlemmar av orövri-ganisationen förutom ledarens egna grupp (orövri-ganisatorisk enhet) och dessutom samspel med individer i omgivande miljö.
Blake och Mouton (i Abrahamsson & Andersen-Aarum,1985) menar att ledarskap
har att göra med att uppnå resultat tillsammans med och genom andra personer. De har satt fingret på det som kan tolkas som ledarskapets dilemma, nämligen att ledaren har ansvar för att åstadkomma resultat i relation till organisationens mål, d v s vara produktiv men det är bara medarbetarnas arbetsinsats och målgruppens aktioner som kan ge sådan verkan. Ingen ledare kan nå sin organisations mål, d v s vara produktiv bara genom egen arbetsinsats. Om det vore möjligt, skulle det inte finnas krav på någon organisation, inte heller på någon ledare.
När vi använder begreppet ledarstil avser vi det huvudsakliga draget eller mönst-ret i ledarens handlande. Jag har valt David McClellands (i Abrahamsson & An-dersen-Aarum, 2000) ledarskapsteorier. Han är inte bara en betydande motiva-tionsforskare utan har även givit viktiga bidrag till ledarskapsforskningen.
McClelland påstår att varje människa har behov av prestationer, makt och samhö-righet.
Det första behovet, prestationer, avser en önskan om att göra något bättre eller mer effektivt än andra individer, att lösa svårigheter och att klara av komplicerade uppgifter. Det andra behovet, makt, innebär en önskan att styra andra människor, att influera deras handlingar eller att ansvara för andra individer och deras
arbe-ten. Det sista behovet, samhörigheten, skulle vara en önskan att kunna inrätta och upprätthålla välvilliga och nära relationer med andra personer. Det är den starka förbindelsen mellan behov och faktiskt beteende eller handlingsmönster som gör McClellands forskning tänkvärd i denna kontext (Abrahamsson & Andersen-Aarum a a).
Pettersson (1994) talar om tre olika ledarstilar bland annat om tydligt, synligt och ständigt ledarskap som kortfattat beskrivs nedan.
Tydligt ledarskap
Först och främst måste verksamheten, informationen och presentationen vara så-dan att inga anställda ska känna någon som helst tvekan om vem som är deras närmaste och verksamhetens ledare. För det andra bör ledaren vara tydlig och tala klartext. I verksamheter med ledare på flera nivåer krävs det dessutom att deras utlåtanden och budskap är enhetliga eller i alla fall överensstämmer med varandra. Detta gäller alla utlåtanden och all information men är speciellt betydelsefullt i fråga om de övergripande målen för organisationen.
Otydlig information, vaga uttalanden och dubbla budskap framkallar nämligen oro, förvirring och osäkerhet bland individerna i alla verksamheter och ger upp-hov till ryktesspridning. Det är även angeläget att ledaren tydligt visar att han/hon alltid tar det yttersta ansvaret för organisationen och inte överlåter det på mellan-chefer.
Synligt ledarskap
Några av de viktigaste skälen är bland annat att stärka personalens självtillit d v s stärka de anställdas självkänsla som individer genom att göra ett besök på arbets-platsen. Stärkt självkänsla frambringar tillsammans med stärkt självförtroende en stark självtillit vilket bland annat innefattar att personalen vågar säga och göra saker, vågar vara öppen, vågar vara sig själv, vågar ta egna initiativ e t c. Ett an-nat skäl för att stärka personalens självtillit är att ledaren blir vän med verklighe-ten d v s att ledarens egna betraktelser och upplevelser vid besök på arbetsplatser-na gör att han/hon får en bild av hur verkligheten ser ut.
Ytterligare ett sätt att stärka personalens självtillit är att lyssna och känna in om stämningsläget eller vad individerna i verksamheten känner, tänker och hur de mår – är kanske den väsentligaste faktorn av alla när det gäller att bedriva ett framgångsrikt ledarskap och frambringa en positiv utveckling. Det är även bety-delsefullt var ledarna lokalmässigt sitter i en organisation. Ledarskap är den
direk-ta kondirek-takten mellan ledaren och de anställda. Ett av de allra väsentligaste skälen
är ändå kanske att ledaren bör vara ett gott föredöme för sin personal.
Ständigt ledarskap
Den direkta kontakten mellan ledaren och personalen måste oavbrutet odlas, rela-tionerna bör ständigt förbättras samt den ömsesidiga förståelsen stärkas. En ledare som på ett naturligt sätt alltid går ut i produktionens vardag, vinner så småningom de anställdas förtroende och respekt. Personalens förtroende utgör den väsentli-gaste förutsättningen för ledarskapets utförande.
Ett annat skäl för att ledarskapet måste bedrivas ständigt, är att stämningsläget i verksamheten kan ändras snabbt och överraskande, speciellt när verksamheten befinner sig i snabb utveckling. I och med detta kan begynnande svårigheter lösas
konstruktivt i tid och nedbrytande spel mellan personer och grupper avstyras eller upplösas. Ett tredje skäl för ständigt ledarskap är att se till ledarens behov av åter-koppling. Genom att ständigt odla den direkta kontakten med övrig personal, kan ledaren få en uppfattning om hur de anställda känner samt deras beteende och handlingar.
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING
Syftet med denna studie är att skildra, tolka och diskutera uppfattningar om vad
som är hälsofrämjande ledarskap. Vidare syftar studien till att undersöka vilka
typer av ledarstilar som finns på arbetsplatserna och vilken av dem som mest är gynnsam för hälsan. Trots det kraftigt ökade intresset för forskning kring sjuk-frånvaro och ett relativt stort antal publikationer inom området finns flera viktiga aspekter som inte belysts tillräckligt. Det gäller bland annat frågan om hur sam-banden mellan olika aspekter på hälsa, sjuklighet och sjukfrånvaro ser ut. Arbets-miljöstudier har ibland visat att ledarskapsfrågor spelar en viktig roll för arbets-miljön och kan därför komma att påverka hälsan. Mot bakgrund av detta kan det vara intressant se om det framkommer någon koppling mellan sjukfrånvaro och ledarskapsstil ur mitt intervjumaterial men mitt huvudsakliga syfte i min studie ligger på att belysa min frågeställning, vad är hälsobefrämjande ledarskap?
METOD
Den litteratur som använts är funnen via manuell sökning i Malmö Högskolas bibliotekskatalog Vega samt Stadsbiblioteket i Malmö. Detsamma gäller val av artiklar. När det gäller sökmetoden så har först och främst Elin använts därför att där finns det många fulltextdokument. Utöver Elin har PubMed använts. Beträf-fande sökorden som använts, vilka bland annat var management styles AND Work environment, erhölls många träffar. Det tycks finnas en hel del skrivet om ledarskap och ledarskapsstilar.
I de kommande avsnitten presenteras och motiveras valet av vetenskapsteoretisk ansats och urval av intervjudeltagare. Därpå behandlas datainsamling, databear-betning samt analys och något om de etiska överväganden som gjorts i samband med undersökningen.
Vetenskapsteoretisk ansats
Studien har i huvudsak en fenomenologisk ansats där kvalitativa data som samlats in med hjälp av intervjuer analyserats. Analysen bygger på de metoder som be-nämns analytisk induktion. Nedan ges en närmare presentation av dessa veten-skapsteoretiska utgångspunkter.
Metodval
Jag valde fenomenologisk ansats därför att de kvalitativa intervjuerna är unika och personliga. Fenomenologin är en mycket kraftfull metod för att fånga erfarenheter och kunskaper ur intervjudeltagarnas vardag. Genom intervjun kan informanterna
förmedla sin situation till andra ur ett eget perspektiv och med egna ord. Valet av ansats föll sig naturligt genom att mitt huvudintresse är riktat mot att förstå inne-börden(r) av hälsobefrämjande ledarskap.
Fenomenologi
Hartman (1998) menar att ur våra direkta upplevelser av sinneserfarenheter gör människan en tolkning av det hon ser. Fenomenologin inriktar sig på hur denna tolkningsprocess skapar en förståelse för världen, d v s vårt sätt att se på oss själ-va, världen och våra upplevelser. Vad vi söker kunskap om i en fenomenologisk undersökning är strukturen och essensen i erfarenheten hos en grupp människor. Fenomen som betraktas kan exempelvis vara en förnimmelse eller en erfarenhet. Det är erfarenheterna och den tolkning som görs av fenomenen som ligger till grund för hur individen agerar och ser på sin omvärld.
Det betydelsefulla i en fenomenologisk undersökning är att förstå tolkningspro-cessen. Som metod är därför deltagande observation och djupintervjuer viktiga för att förstå de erfarenheter människor har och för att förstå individens tolkning av sin erfarenhet. Analysen av data som samlas in går ut på att tolka något redan tol-kat. Man måste förstå det upplevda från individens synvinkel. Det finns också ett grundantagande av liknande erfarenheter hos de skilda individerna.
Enligt Kvale (1997) intresserar sig fenomenologin för att klargöra både det som framträder och det sätt på vilket det framträder. Enligt Hartman (1998) är det även ett försök till direktbeskrivning av upplevelsen, utan hänsyn tagen till upplevel-sens ursprung eller orsak. Den fenomenologiska teorin bygger på att den försöker förstå de sociala fenomenen utifrån aktörernas egna perspektiv, den beskriver världen på det sätt som upplevs av subjekten och förutsätter att den relevanta verkligheten är vad människor uppfattar att den är.
Enligt Kvale (1997) studerar fenomenologin individernas synsätt på sin värld. Den försöker i detalj att ta upp innehåll och struktur hos deras medvetande, för att förstå den kvalitativa mångfalden hos individernas upplevelser och göra deras betydelsefulla mening tydligt. Teorin försöker även att göra det osynliga synligt
Kvalitativ metod
Enligt Andersen (1994) är den fenomenologiska ansatsen kvalitativ och dess syfte är att skildra meningsinnehåll. Över tid har det inom den fenomenlogiska traditio-nen utvecklats en specifik metodik för datainsamling, där intervjuer är ett domine-rande förfaringssätt. En kvalitativ metod bygger ofta på ett litet material där dju-pet är viktigare än relationer mellan olika fenomen.
Analytisk induktion
Hartman (1998) menar att i undersökningar där induktiv logik används är inten-tionen att objektivt insamla och analysera data för att utifrån de empiriska fynden dra allmänna slutsatser. Den analytiska induktionens tre faser (planeringsfasen, insamlingsfasen och analysfasen) består av olika delar som följer på varandra. Varje del är lika betydelsefull för att kunna gå vidare.
Metoden innebär i stort att man först samlar in data som sen därefter analyseras för att kunna skapa och styrka en teori. Jag har i min studie inte emellertid medve-tet utgått från några speciella teorier vid formuleringen av syfte och frågeställning eller vid utformandet av den intervjuguide som nyttjades.
Mitt tillvägagångssätt att analysera materialet har varit att bekantat mig med in-tervjumaterialet och försökt att etablera ett helhetsintryck. Efter detta uppmärk-sammade jag likheter och skillnader i materialet. Vidare försökte jag finna upp-fattningar om vad hälsobefrämjande ledarskap innebar för informanterna eftersom det är mitt syfte med uppsatsen. Utifrån informanternas tankar kring hur en bra ledare bör vara uppstod olika ledarstilar och därav framkom de sex ledarskapssti-lar som jag analyserar i resultatet.
Genomförande av intervjuerna
Det första momentet består av att formulera en fråga och det andra av att genom-föra studien. I denna undersökning är frågan ”Vad är hälsofrämjande ledarskap?” För att kunna genomföra studien måste kunskapskälla väljas först. Valet i detta fall blev chefer och mellanchefer inom äldreomsorgen. Syftet var att undersöka och beskriva respondenternas uppfattning om vad hälsofrämjande ledarskap inne-bar för dem. En intervjuguide (bilaga 3) upprättades, i syftet att behålla fokus och för att inte ställa ledande frågor. Fem öppna frågor konstruerades för att ge re-spondenterna utrymme att ge sina svar och sina argument.
Målsättningen var att samtliga intervjuer skulle ske på intervjudeltagarnas arbets-plats. Detta för att det skulle ske i en trygg och välbekant miljö. Alla intervjuerna varade ca 30 minuter.
Intervjuerna spelades in på band och transkriberades sedan ord för ord. Åtta inter-vjuer genomfördes. Transkribering har skett i anslutning till intervjutillfällena för att ha nyanser och stämningar färskt i minne. Kodning genomfördes av författa-ren. Varje respondent fick fingerade namn. Tolkning och analysering av materia-let har gjorts utan respondenternas inflytande. Efter transkriberingen förstördes banden med hänsyn till informanternas identitet.
Urval och avgränsningar
Intervjudeltagarna som ingick i studien är åtta stycken totalt. Med tanke på sekre-tess så har jag gett respondenterna fingerade namn och dessa är Hans, Nilla, Kris-tian, Niklas, Anna, Rune, Nina samt Annika. De tre förstnämnda är chefer i de stadsdelar som har låg sjukfrånvaro medan de nästkommande tre är chefer i de stadsdelarna med hög sjukfrånvaro. Den sjunde är anställd i en stadsdel med hög sjukfrånvaro och den åttonde anställd i en stadsdel med låg sjukfrånvaro. Något som intervjudeltagarna har gemensamt är att de arbetar inom vård- och omsorgs-förvaltningen.
Syftet med detta urval var att få kvalitativa variationer i intervjumaterialet. Avsik-ten från början var att försöka få en jämn könsfördelning bland cheferna hos in-tervjudeltagarna samt att försöka att få tre av respondenterna att representera tre stadsdelar med hög sjukfrånvaro och tre respondenterna från stadsdelar med låg sjukfrånvaro.
Den första målsättningen – jämn könsfördelning – visade sig inte vara lätt att upp-fylla. Det blev fyra manliga ledare och två kvinnliga. Av tidsmässiga och praktis-ka skäl fick jag därför acceptera denna skevhet. Den andra målsättningen lycpraktis-kades jag att fullfölja och likaså den tredje målsättningen. Jag valde denna metod därför att min tanke gick ut på att se om ledarstilen kan påverka sjukfrånvaron. Det
rela-tivt lilla antalet respondenter motiveras av tidmässiga och praktiska skäl som gäll-de vid studiens genomförangäll-de.
Etiska överväganden
Ansträngningar har gjorts för att ett etiskt förhållningssätt ska genomsyra hela undersökningen och inte ses som ett enskilt moment. Kvales (1997) etiska riktlin-jer vid intervjuundersökningar har tagits i beaktning. Studien har godkänts av det lokala etikprövningsrådet vid Hälsa och Samhälle, Malmö Högskola. (se bilaga 1 och 2).
Samtliga intervjudeltagare har informerats både skriftligt och muntligt. Informan-terna har även fått upplysts om att deltagandet sker frivilligt och att de kan avbryta undersökningen när de vill utan någon förklaring. De har vid intervjutillfället lämnat ett skriftligt samtycke (bilaga 2) till att delta i undersökningen. För att skydda intervjudeltagarnas identitet valdes att inte nämna dem vid namn under intervjutillfället och transkriberingen. De har i stället, under analysfasen benämnts med ”fingerade namn”. Rapporteringen har skett på ett sådant sätt att responden-ternas identitet inte avslöjats. Banden med intervjuerna förstördes efter transkribe-ringen.
Definitioner
Hälsa. Här har jag använt mig av Världshälsoorganisationens (WHO:s)
hälsode-finition från 1946. Den lyder:
”Hälsa är ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefin-nande och inte enbart frånvaro av sjukdom.” ( i Ågren, 2004)
Ledarskap. I detta fall har jag använt en definition från Abrahamsson &
Ander-sen-Aarum (2000)
”Ledarskap är ett beteende som en eller annan individ i en grupp, organisa-torisk enhet eller organisation uppvisar som gäller systematisk påverkan på de andra med avsikt att gruppen eller organisationen skall lösa bestämda uppgifter och nå bestämda mål”
Hälsofrämjande arbetsplatser. Här använder jag mig av WHO:s definition
”Hälsofrämjande verksamhet är en process som syftar till att göra människor kapabla att öka sin kontroll över och förbättra sin egen hälsa.” (i Renborg & von Scheele 1991)
Enligt Renborg & von Scheele (a a) är begreppet hälsofrämjande arbete (eller in-satser) en strategi inom folkhälsoarbete som avser att främja gynnsamma premis-ser för hälsa. Hälsofrämjande insatpremis-ser utgår från en bred tvärsektoriellt samverkan mellan myndigheter och organisationer. Insatserna genomförs på de arenor i sam-hället där individer lever och arbetar
Teoretisk ram
Enligt Theorell (i Hogstedt m.fl. 2004) lade den amerikanske sociologen Robert Karasek i slutet av 1970-talet fram sin krav-kontrollmodell som utgör ett system
för beskrivning av den omgivande situationen. Den har två dimensioner. Den för-sta av dessa är de psykologiska krav som omvärlden ställer på de förvärvsarbetan-de. Det innebär till exempel vilka mängdkrav man har (kvantitet arbetsuppgifter per tidsenhet), känslomässiga krav, krav att inte visa känslor och kognitiva krav. Många forskare har dock framför allt under senare år pekat på problemen att mäta psykiska krav bland annat därför att kraven är principiellt så olika i olika verk-samhetsområden.
Den andra dimensionen är beslutsutrymme eller handlingsutrymme.
Beslutsut-rymmet har i sin tur två komponenter nämligen påverkansmöjligheter eller den
anställdes uppgiftskontroll, som handlar om hur mycket möjlighet organisationen ger den enskilde rätt att besluta hur arbetet ska genomföras och dessutom ha kon-troll över kunskaperna (kompetensutveckling, egen färdighetskonkon-troll). Båda av-görs till stor del av arbetsorganisationen. Den första komponenten berörs av hur informationen sprids och hur beslut fattas, och den andra har betydelse genom att den anställde som utvecklar kunskap om arbetsprocessen allt lättare kan ta beslut när oväntade situationer uppstår. Oftast nyttjas dessa komponenter tillsammans men under senare år har man ofta engagerat sig speciellt för den första, påver-kansmöjligheterna.
Huvudtanken i Karaseks krav-kontrollmodell är att höga psykiska krav är sjuk-domsalstrande endast om det samtidigt förekommer få möjligheter att inverka på situationen. Kombinationen av höga psykiska krav och, lågt beslutsutrymme kal-las för spänt arbete, medan hög mental påfrestning vid högt beslutsutrymme kalkal-las aktivt, låg mental påfrestning vid litet beslutsutrymme passivt och låg mental på-frestning vid högt beslutsutrymme, avspänt (Theorell i Hogstedt m.fl. a a). Se fi-gur nedan.
RESULTAT
Resultaten består av respondenternas olika beskrivningar av hur de har uppfattat vad hälsofrämjande ledarskap innebär för dem. Hartman (1998) beskriver det med följande ord:
”Det finns också ett grundantagande i en fenomenologisk undersökning i att det finns något gemensamt i liknade erfarenheter även om det görs av skilda individer” (a a, s 194).
Med denna utgångspunkt har likheter och olikheter i intervjudeltagarnas uppfatt-ningar sökts. Nedan presenteras resultaten av intervjumaterialet. Sex övergripande ledarstilar kommer att presenteras och dessa illustreras med citat ur intervjuerna. • Den auktoritära stilen (den auktoritäre ledaren)
• Auktoritetsinriktade stilen (den auktoritetsinriktade ledaren) • Förebildsinriktade stilen (ledaren som ikon)
• Personalinriktade stilen (ledaren som personalvårdare) • Serviceinriktade stilen (curlingledaren)
• Syntesinriktade stilen (den syntesorienterade ledaren)
Underlaget för resultatredovisning är den bokstavliga transkriberingen från det inspelade intervjumaterialet. I resultatredovisningen används följande markering-ar:
… betecknar kortare pauser någon eller några sekunder /…/ anger citat där del av texten har utelämnats
Den auktoritäre ledaren
Den auktoritäre ledaren styr, bestämmer, ger order och har pretentioner på att veta bäst om det mesta oavsett personalens resurser, erfarenhet och värderingar. Han tenderar att lägga sig i smått som stort i sin brist på tilltro till personalen. Persona-lens uppgift är att lyda ledaren. Ordning och reda värderas mer än kreativitet. Det är inte många som idag vågar vara öppet auktoritära, istället kan man se en ”smygauktoritär” ledarstil, till exempel då ledaren ser ut att lyssna och inhämta synpunkter men vet redan på förhand hur han vill ha det.
”…Tydlig målsättning tycker jag är viktigt /…/ Tydlig organisation å /…/ å den måste vara hårt draget, för det är så många människor som är inblandade så den måste vara hårt åtdragen å tydlig…man ska veta vem man ska vända sig till…organisationen ska va lite auktoritär tycker jag /…/ det är viktigt att cheferna håller nivåerna. De tappar sin status annars liksom”…(Nina, an-ställd)
”…Tydlighet, jätteviktigt. Alltså det ska vara klara papper på allting å inte en massa luddigt som till exempel, kanske eller om…utan klara
be-sked…och sen måste dom ha mycket kunskaper tycker jag vad deras profes-sion gör å sen kunskaper om det vi sysslar med /…/ man ska ha koll
på allt /…/ Jo jag tycker att det är viktigt att skolledningen har…en auktori-tet…att dom inte är några velpottor utan att dom kan säga ifrån när det
verk-ligen behövs. Man kan inte bara köra på det här med demokrati å alla ska va med å alla ska mjäka med hela tiden utan det får blir så här…så här är det, punkt slut…det tror jag är viktigt /…/ Att dom också är lugna…vi har en lugn ledning”…(Annika, anställd)
Den auktoritetsorienterade ledaren
Auktoriteten kommer med kompetens, självförtroende och skicklighet i själva ledarrollen. Auktoritet innebär att andra accepterar ledarens inflytande. Att inse att man som ledare är en betydelsefull person för sin personal innebär inte att man förringar andra. Här är delegering något av en universalmetod. Arbetet ska präglas av öppenhet. Diskussioner som ofta är inriktade på förändring, blir vanliga.
”…som chef, att jag har hela ansvaret, det är jätteviktigt vad medarbetare tycker för, jag vill höra allt även om det är motstånd…och om de liksom sät-ter hälarna i gruset så vill jag höra det ändå men sen är det inte säkert att be-slutet blir precis så i alla fall”…(Rune, ledare)
”…organisationen måste vara tydlig med målen. Man ska ställa sig frågorna vad ska vi åstadkomma, varför finns vi till å i nästa steg, varför finns du, Katja exempelvis som är anställd hos oss..och vad förväntar vi oss av dig. Så mycket av det här med förväntningar…att man är klara på det vad man ska åstadkomma å det måste komma ända uppifrån, veta vem som ska åstad-komma…å det måste hela organisationen stå för”…(Kristian, ledare)
Ledaren som ikon
Ledaren är en god förebild för medarbetarna och det är en av faktorerna till att de mår bra och trivs på sin arbetsplats. Här gäller det att ledaren kan fungera som ett gott exempel och vara medveten om att handlingar är kraftfullare än ord. Om samstämmigheten mellan handling och ord är för stor finns risk för att ledarens trovärdighet försvinner.
”…Att man ska ju vara ett föredöme…Talar man då om hälsofrämjande le-darskap så kanske inte man ska sitta och ha en stor kroppsvolym, å gärna ta trappen i stället för hissen för att vara ett föredöme då…för det är lite som man lever som man lär”…(Niklas, ledare)
”…å att man föregår som ett gott exempel som ledare…å det känner jag som ledare är jätteviktigt”…(Kristian, ledare)
”…Mycket är tror jag att man själv måste vara ett föredöme /…/ å det har ju kommit mer å mer då att man lyfter upp dom här bitarna som
vikti-ga”…(Anna, ledare)
Ledaren som personalvårdare
Här fokuseras det på medbestämmanderätt och total demokrati. Medarbetarnas välbefinnande och hälsa blir mycket grundläggande mål. Ledaren uppträder med fasthet, trygghet, konsekvens och tilltro. Han tror sina medarbetare om att kunna vara ansvarskännande personer. Ledaren planerar långsiktigt och ändrar vanligen inte regler och beslut utan ordentliga diskussioner och motiveringar i arbetsgrup-pen. Han genererar en trygghet som underlättar förändring. Ledaren erkänner sina misstag och fel utan att förlora alltför mycket självkänsla.
”…att se sina medarbetare, att man lyssnar på sina medarbetare /…/ alltså att alla medarbetare har de arbetsuppgifter som passar..å…att de känner sig re-spekterade”…(Rune, ledare)
”…se, höra å känna av signalerna hos sina medarbetare om det börjar fungera dåligt /…/ se till så att medarbetarna är så delaktiga som möjligt, så att dom känner sig delaktiga, att få vara med å påverka besluten i arbetsgrupperna /…/ att man är mottaglig för…för kritik från medarbetarna och då har man ju sina medarbetarsamtal till sånt”…(Hans, ledare)
Curlingledaren
Att backa upp gruppen, så att tillfredsställande service kan lämnas till personalen är en central uppgift. Det är av väsentlig betydelse att lyssna och intressera sig för personalen. Ledaren ska se till att positiva händelser skapas internt och externt. Synsättet ska vara stolt (över det egna företaget) men ödmjuk. Ledaren ligger hela tiden steget före när det gäller sin personal för att deras behov ska tillgodoses på arbetsplatsen.
”… Jaa…se till att allting funkar /…/ Att medarbetarna har dom verktyg som man behöver för att kunna utföra de arbetsuppgifter som man som chef eller arbetsgivare kräver…å det handlar ju då om att…rent fysiskt …den fy-siska arbetsmiljön måste vara bra…att man förebygger skador, i den vä-gen…den psykosociala arbetsmiljön…man måste göra vad man kan för att skapa trivsel, å den mentala å fysiska trivseln också. Det är väldigt vik-tigt”…(Hans, ledare)
”…Att inte lägga ut orimligt ansvar…att…att känna medarbetarna så att dom..får arbetsuppgifter som passar dom…de som dom är bra på…å..inte ställa orimliga krav utan rimliga krav”…(Rune, ledare)
”…Jag tycker att ledningen…att dom har en skyldighet att se till att alla mår bra och trivs /…/dom ska kunna se å ha vetskap om hur personalen mår och dom ska agera och handla om det är så att det är till exempel nånting /…/ verkligen reagera om det är nåt…reagera och agera”…(Annika, anställd) ”…Jag tror mycket att det är viktigt att se individen…också att kunna läsa av hur individer mår…för det skiftar ju…å det är ju inte alltid att dom sän-der ut tydliga signaler eller säger det direkt /…/ att man sätter sig ner å pra-tar lite /…/ å försöka ta tag i det direkt för det är kanske nån som tycker att det känns stressigt eller nåt annat…å då får man fundera på om det är rätt arbetsfördelning eller kan vi arbeta på nåt annat sätt”…(Nilla, ledare)
Den syntesorienterade ledaren
Här ser man till hela människan, genom att tillfredställa den psykiska, fysiska och sociala hälsan. Att omedelbart förstå både helheter och delar samt att vidta åtgär-der strategiskt i arbetet blir viktigt. Lösningen finns sällan i ”antingen eller” oftast i ”både och” utan konklusioner eftersträvas. Ledaren är motiverande och pedagog, tar vara på både känslor och kunskap. Tillvägagångssättet att tjänstgöra är både ”hårt och mjukt”. Företagets kultur ska bygga på gemensamma värderingar. Ut-veckling mot framtida mål blir betydelsefullt.
”…Sen ska ledarna kunna se de olika situationerna, helheten måste finnas där, och det är viktigt att en chef se när nån mår dåligt å kunna våga ta upp det…jaa..fånga upp det helt enkelt. Man mår ju dåligt ibland av olika anled-ningar, kanske har man det jobbigt privat å då ska inte chefen gå å grubbla, vad är det med henne..utan ha den kommunikationen å sen att det stannar mellan dom”…(Nina, anställd)
”…om man tittar på hela organisationen så är det viktigt att arbetsgivare förmedlar en bild eller lever upp till att vi måste ha balans i tillvaron att medarbetare måste få utrymme, att få utvecklas på jobbet å få utvecklas i privatlivet å i sitt familjeliv”… (Kristian, ledare)
”…å sen så tycker jag ju då att det för min del att veta mer om mina medar-betare än, vad dom gör på jobbet, hur dom har det hemma, vilken livssitua-tion å jaa…att man får in hela människan. Jag tror mycket på det. Vi är ju hela människor, vi har ju med oss våra bekymmer å vårat sätt å då är det mycket lättare att hantera”…(Anna, ledare)
”…Jag tror ju att man måste ha balans mellan arbete och fritid...att ha en ba-lans i livet om man nu ska det optimala...alltså ha baba-lans på jobb å ha baba-lans på fritid å då mår man bättre”…(Nilla, ledare)
DISKUSSION
Diskussionen är uppdelad i två avsnitt; metoddiskussion och resultatdiskussion. I metoddiskussionen presenteras reflektioner kring konsekvenserna av de metodo-logiska överväganden som gjorts under arbetet med studien. Diskussionsavsnittet inleds med en diskussion om resultatet i förhållande till den teori som tidigare redovisats samt egna tankar. Vidare diskuteras möjliga följder av undersökningens resultat om vad som kan vara hälsofrämjande ledarskap.
Författarens förförståelse
När jag formulerade min frågeställning om ”Vad är hälsofrämjande ledarskap?” så var min förförståelse att detta begrepp innebar att det var en ledare som hade ett holistisk synsätt det vill säga att ledarstilen såg till människans helhet, den fysiska, psykiska samt den sociala aspekten. Jag tror att vi människor är alldeles för kom-plicerade för att bara kunna förklaras utifrån ett synsätt. När jag sen började med mina intervjuer med ledarna fick jag en bekräftelse att dessa alla ledare i olika grad representerade denna ledarstil.
En annan förförståelse jag hade med mig när jag mötte samtliga intervjudeltagare var att alla borde vara medvetna om dagens folkhälsoproblematik vilket också delvis bekräftas i intervjusvaren.
Metoddiskussion
När det strategiska urvalet gjordes så kunde samtliga respondenter ställa upp di-rekt. Min tanke var från början att intervjua tre manliga och tre kvinnliga ledare men eftersom det finns övervägande manliga ledare i stadsdelarna hittade jag fyra manliga och två kvinnliga ledare som ville delta i studien. En annan tanke var att
söka om det finns ett samband mellan sjukfrånvaro och ledarskapsstil i de stadsde-lar ledarna kommer från. Därför valde jag att intervjua en anställd från en stadsdel med hög respektive låg sjukfrånvaro. I och med att informanterna kommer från olika stadsdelar ges ett bredare perspektiv.
I det här lilla materialet kan jag inte utläsa något tydligt samband mellan sjukfrån-varo och ledarskapsstil. En orsak till detta kan bland annat vara en förändrad atti-tyd hos arbetsgivarna. De informanter, vilka var ledare, var väl insatta i sjukfrån-varoproblematiken och arbetade en hel del med olika åtgärdsförslag för att redu-cera sjukfrånvaron samt skapa en hälsofrämjande arbetsplats. Det skulle däremot vara intressant att studera om det finns ett samband, men då i en större grupp och kanske också med andra metodologiska utgångspunkter (t ex via en enkätstudie). Det var svårt att komma fram till de rätta frågorna i början för att få svar på min frågeställning ”Vad är hälsofrämjande ledarskap?”. När jag väl hade formulerat de fem frågorna och bearbetat intervjumaterialet ordentligt framkom det många vä-sentliga citat från informanterna om vad hälsofrämjande ledarskap innebar för dem. Under intervjun uppmärksammade jag att de flesta av informanterna hade ett stort intresse för folkhälsa och folkhälsofrågor. Det underlättade för mig och på samma gång blev mitt intervjumaterial omfattande.
Användandet av kvalitativ metod i studien bedömde jag som lämpligt för under-sökningens syfte. En kvantitativ studie hade troligen inte kunnat fånga upp de kvalitativa dimensionerna som framkom under intervjuerna. Fler informanter hade naturligtvis bättre kunnat belysa eventuella variationer i ledarstil. En nackdel med kvalitativ metod kan vara att som författare förhålla sig objektiv.
När man använder sig av fenomenologin får man höra om människors erfarenhe-ter samt deras tolkningar av dem och det kan vara en fördel anser jag. Om man då ska uppmärksamma en nackdel, kan det vara svårt med ord få fram vad individer-na verkligen meindivider-nar. Då vi kommer in på det induktiva angreppssättet är det inte alla gånger lätt att dra generella slutsatser av materialet men det positiva kan vara att man ser det som en intressant erfarenhet att inför intervjuerna vara som ett osk-rivet blad.
Resultatdiskussion
Jag inleder med den auktoritäre ledaren. Denna ledarstil tilltalade två av respon-denterna, båda var anställda. De ansåg inte det som negativt att ha en chef som bestämde och styrde. Det är inte givet för alla att gilla medinflytande och ansvar. En tydlig styrning och uppgiftsfördelning är av betydelse för många. Jag tolkar detta som att vissa människor kanske har svårt för egenansvar och aldrig fått erfa-ra det tidigare.
Den auktoritetsorienterade ledaren lyssnar på medarbetarna men kan samtidigt i kraft av kompetens och kunskap visa vem som har befälet. Citat som styrker detta är de två informanter ur intervjumaterialet, båda ledare, som säger att de gärna lyssnar på sin personal men i slutändan är det de som fattar besluten. De tar hän-syn till personalens hän-synpunkter och diskuterar gärna med dem men visar att leda-ren har det totala ansvaret oavsett vilket beslutet blir.
En tredje ledarstil, ledaren som ikon, förespråkar handling före ord. Hans motto är att ”leva som man lär” och vill då visa personalen att han också är mänsklig. Tre
av respondenterna, alla tre var ledare, tyckte först och främst att trovärdighet var viktigt hos en ledare. En fjärde respondent som jag inte belyst i resultatdelen men som jag vill framföra här som styrker det ovan sagda säger så här:
”…Som chef tycker jag…det tror jag är bra tips för chefen…inte att ta sig själv för på ett stort allvar…man ska kunna visa sina brister å fel som chef å kunna stå för dom också…man kan ju inte vara någon supermänniska…då funkar det inte …utan då blir man genomskådad…så det går inte…det fun-kar inte…” (Hans, chef)
Skillnaden mellan personalvårdaren och curlingledaren kan vara hårfin. Om man ska hårddra det riktigt så kan man likna curlingledaren mer som en förälder. En ledare som hela tiden finns nära till hands och ser till att hinder röjs för att under-lätta så mycket det går det för personalen. Ledaren som personalvårdare däremot låter personalen ta mer egenansvar och ger feedback när personalen väl behöver det
Den syntesorienterade ledaren, den sjätte och sista tolkar jag vara den ledarstil som kan vara svårast att förespråka, därför att ledaren bör kunna informera och skapa situationer där personalen både ”kan, vill och vågar”. Detta kräver att leda-ren har förmåga att kunna kommunicera på rätt sätt. Det kan inte vara lätt att ta tillvara alla människors utvecklingsmöjligheter. Denna ledarstil ska helst se till att människor får den frihet, den styrning, den mening, det ansvar och det tillväxtut-rymme som de allra flesta människor önskar för att trivas, utvecklas och nå bra resultat. Fyra citat nedan exemplifierar detta.
Den första respondenten som är en anställd menar att ledaren till stor del har an-svar för personalens välmående, både privat och på arbetet. De tre sista respon-denterna, där alla är ledare, säger att det är viktigt med balans i tillvaron. Balansen ska gälla både när det gäller arbetslivet och privatlivet för om man inte mår bra på jobbet så mår man heller inte bra privat och vice versa.
Min tolkning av resultatet i sin helhet är att intervjudeltagarna vill säga att en spe-cifik ledarstil inte passar in i alla situationer och inte heller gentemot alla medar-betare. Honnörsorden tydlighet, lyhördhet och att vara kommunikativ har emeller-tid funnits med i samtliga intervjuer. Alla informanter var rörande överens om att dessa tre egenskaper var betydelsefulla hos en bra ledare. Detta har inte belysts i resultatdelen men är dock värt att uppmärksammas här. Honnörsorden tycker jag stämmer in på alla ledarstilar utom för den auktoritäre ledaren. Även flexibilitet har nämnts i intervjumaterialet och tycks vara en återkommande egenskap i alla ledarskapstilarna förutom hos den auktoritärinriktade ledaren.
Karaseks krav-kontrollmodell presenterar fyra kombinationer mellan psykiska krav och beslutsutrymme. Höga krav och små beslutsutrymmen är en kombination som benämns spänd arbetssituation utifrån Karaseks modell. De övriga tre kom-ponenterna är aktiva arbeten, avspända arbeten och passiva arbeten. Spända ar-betssituationer kan i många fall stämma in på de arar-betssituationer som finns repre-senterade inom vård- och omsorgssektorn. Jag fann tre av fyra komponenter ur intervjumaterialet som belyser Karaseks modell.
Nedanstående citat från två av informanterna styrker att avspänt arbete finns på deras arbetsplatser.
”…att känna medarbetarna så att dom...får arbetsuppgifter som passar dom…de som dom är bra på…å…inte ställa orimliga krav utan rimliga krav”…(Rune, chef)
”…möjligheter att kunna påverka sin arbetssituation…det är det viktigaste /…/ möjligheten att påverka sin arbetssituation, det är väldigt viktigt /…/ kan man det så bidrar det till ett gott arbetsklimat och också till en god häl-sa…det tror jag”…(Hans, chef)
Ett exempel på passiv situation, det vill säga, saknar möjligheten att kontrollera sitt arbete kan exemplifieras med detta citat från en av informanterna:
”…vård och omsorg, det är tungt. Det är tunga lyft, det är ensamarbete ibland där man saknar arbetskamrater ibland. och det är rätt slitsamt kan jag säga…Det är väldigt slitsamt för personalen /…/ och jag tror att det är mycket…som kan förklara att det är tungt att jobba”…(Niklas, chef)
Ett ytterligare exempel på en passiv situation som en av respondenterna redovisar är:
”…å så delegerar dom ett snäpp neråt å sen så delegerar dom i sin tur ett snäpp neråt å sen så delegerar dom det till oss å vi får inte delegera vidare utan…det är väldigt mycket papper å det ska skrivas å det är möten å det är konferenser å det känns jobbigt….det är för lite tid till det där som vi känner att det vi verkligen här för /…/ å det tror jag att många som känner att det blir för tufft, man orkar inte… å man känner sig otillräcklig /…/ man hinner inte med”…(Annika, anställd)
Jag vill även ge ett exempel på en spänd arbetssituation från en av respondenterna som säger så här:
”…det ska vara kompetensutveckling hela tiden, det här med att vara bättre å bättre, att man ska gå den och den kursen, man kan aldrig riktigt landa i en roll å det tror jag har stressat många…samtidigt som det är en härlig utveck-ling i att man får lov att utbilda sig å komma vidare men det är kanske finns en grupp som vill landa nånstans. Man kanske inte vill hela tiden jagas på …” (Nina, anställd)
Den fjärde komponenten, aktiva arbeten är kanske ovanliga att finna i yrkeslivet. Aktiva arbeten är en av de mest utmanande situationerna, typiska för professionel-la arbeten är de som kräver stora prestationer utan att ha negativ psykisk stress. Ett exempel på ett sådant yrke kan vara en kirurg som utför en svår operation. Situationen innebär stora krav men också en känsla av kontroll och frihet att an-vända alla kunskaper och erfarenheter.
Jag kan se en koppling mellan mitt intervjumaterial och litteraturen. I Ernstsson (1991) tas fem olika ledarstilar upp och dessa fem överensstämmer i stort med de ledarstilar som jag funnit i intervjumaterialet. Den sjätte ledarstilen, förebildsin-riktade nämns inte i Ernstsson (1991) utan det var mitt eget unika fynd.
Det tycks som om att de tre komponenterna, passiva arbeten, spända arbeten och avspända arbeten är de situationer som är mest förekommande i yrkeslivet. Situa-tioner där aktiva arbeten finns kan vara svåra att få eller uppnå. Jag har även sett en koppling mellan litteraturen och mitt intervjumaterial då jag noterat att de fem ledarstilarna enligt Ernstsson (1991) stämmer in delvis på samtliga informanter.
Slutreflektion
Hälsofrämjande ledarskap är ett svårt och ett omfattande begrepp som kan vara svårt att beskriva på grund av att vi människor är olika samt att vi uppfattar ledare annorlunda utifrån vår personlighet och erfarenhet. Slutsatsen av denna undersök-ning är alltså att det inte behöver finnas någon renodlad ledarstil som är hälsobe-främjande. Det framkom även i det här lilla materialet att det inte går att utläsa om det finns något tydligt samband mellan sjukfrånvaro och ledarskapsstil. En av orsakerna kan bero på att det skett en attitydförändring från arbetsgivarsidan. Sammanhang och omgivning kommer förmodligen att ställa krav på att olika le-darstilar utvecklas. Enligt samtliga intervjudeltagare bör emellertid en bra ledare vara kommunikativ, lyhörd, samt tydlig. Sådana egenskaper hos ledaren spelar troligen generellt en viktig roll i det hälsobefrämjande ledarskapet. Att vara ledare är säkert ingen lätt uppgift utan jag tror att det är många olika faktorer som ligger bakom.
REFERENSER
Abrahamsson, B, Andersen - Aarum, J (2000) Organisation – Att beskriva och
förstå organisationer. Malmö: Liber ekonomi.
Andersen, H (1994) Vetenskapsteori och metodlära. En introduktion. Lund: Stu-dentlitteratur.
Andersson, A (2000) Ohälsa driver många från jobbet. Välfärdsbulletinen, nr 4. SCB.
Angelöw, B (2002) Friskare arbetsplatser. Lund: Studentlitteratur.
Ernstsson, B (1990) Chefer i samverkan: syntesinriktat ledarskap. Stockholm: Försvarsmedia (ISSN 1100-7338;2).
Hane, M (2000) Fokusinspektion – En arbetsmetod för tillsyn av organisatoriska
och sociala arbetsmiljöfrågor i ett arbetsliv i förändring. Örebro:
Yrkesin-spektionen
Hane, M (2000) Ohälsa och negativ stress – i ett arbetsliv i förändring. Örebro: Yrkesinspektionen
Hogstedt, C, m fl (red) (2004) Den höga sjukfrånvaron – sanning och konsekvens. Statens Folkhälsoinstitut R 2004:15.
Hartman, J (1998) Vetenskapligt tänkande – från kunskapsteori till metodteori. Lund: Studentlitteratur.
Kindenberg, U, Wallin, G & Reimers, E (red) (2000) Den lönsamma balansen –
Om alternativ till arbetets förtärande stress. Stockholm: Arbetslivsinstitutet
Kvale, S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Källestål, C m.fl. (2004) Hälsofrämjande arbete på arbetsplatser – Effekter av
interventioner refererade i systematiska kunskapsöversikter och i svenska rapporter. Statens Folkhälsoinstitut R 2004:32.
Lennéer-Axelsson, B & Thylefors, I (1991) Arbetsgruppens psykologi, Om den
psykosociala arbetsmiljön – gruppdynamik, relationer, arbetsroller, ledar-skap, konflikter, förändring och personliga olikheter. Stockholm: Natur &
Kultur.
Naidoo, J & Wills, J (2000) Health Promotion – Foundations for Practice. Univer-sity of the West of England, Bristol
Pettersson, R (1994) Förnyelsens förutsättningar. Det goda ledarskapet. Lands-tinget Gävleborg.
Renborg, O & von Scheele, A (1991) Mänskligare arbetsmiljö. Borås: Arbetar-skyddsnämnden
Ågren, G (2004) På väg mot en mer hälsofrämjande hälso- och sjukvård – Sam-manfattning av utredningsunderlag. Proposition, riksdagsbeslut, indikator-förslag och exempel på tillämpning, Rapport R 2004:33, Statens Folkhälso-institut
